Читать онлайн Саммари книги «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности»

Ким Скотт за время восхождения по карьерной лестнице сталкивалась с разными стилями управления. Когда она была рядовым сотрудником, ей пришлось работать с боссом, унижающим людей. Он предполагал, что таким образом мотивирует их. Однажды Ким по ошибке получила на свою почту его переписку с сотрудниками, где он смеялся над ней, подрывая ее авторитет. Когда Ким возмутилась, он сказал ей, что не стоит беспокоиться о ерунде.

Когда Ким основала собственную компанию Juice Software, она решила, что ее отношения с подчиненными будут совсем другими – она сумеет сделать так, чтобы люди ходили на работу с радостью, любили ее и с удовольствием проводили там время. Ким Скотт не повторяла ошибок своего босса, она всеми силами старалась не обидеть никого из своих подчиненных, устранить любой стресс, связанный с общением с начальством. Она настолько боялась кого-нибудь обидеть, что не могла найти в себе силы указать сотрудникам на плохую работу.

Примером этой политики стало ее общение с сотрудником по имени Боб, имевшим отличные рекомендации и впечатляющий послужной список. Это был милый парень, добрый и веселый. Но вскоре выяснилось, что Боб совершенно не справляется с работой. Он тянул время, не мог донести до потенциальных клиентов суть продукта, который производила компания, а его деловые письма были бессвязным набором слов. Чувствовалось, что он и сам это понимал.

Компания Juice Software была маленькой, сотрудники загружены до предела, Ким Скотт попала в ловушку собственной деликатности. Она не хотела давить на Боба и огорчать его, он и так чувствовал себя не в своей тарелке. Она подыскивала ему оправдания: возможно, он привык к другому режиму и графику работы или что-то случилось у него дома. Спустя время он, судя по рекомендациям, наконец-то с блеском покажет себя. Ким было легче самой исправить работу Боба, чем учить его, как она должна быть сделана. Она хвалила его, стремясь сделать более уверенным в себе. После похвал автора Боб окончательно был сбит с толку. Ведь он чувствовал, что не справляется с работой, и не знал, что и думать. В конце концов он решил, что если его хвалят, то все в порядке, и продолжал в том же духе, убаюканный незаслуженной похвалой.

Девять месяцев подряд он повторял свои ошибки снова и снова, и Ким постепенно начинала злиться. Ведь ей приходилось все за ним переделывать, и недовольство работой постепенно перешло в недовольство человеком. Роптали и сотрудники: ведь они работали лучше и при этом исправляли ошибки Боба, как и сама Ким. Они начали опаздывать со сдачей проектов, работать спустя рукава и не были уверены, что их собственную хорошую работу ценят по достоинству.

Видя, что ситуация плохо сказывается на работе всей команды, Ким пригласила Боба на разговор в кафе. Ни о чем не подозревая, он явно ждал хороших новостей, но вместо этого она сообщила Бобу, что он уволен. Потрясенный Боб спросил, почему же ни Ким, ни другие коллеги ничего ему не говорили о том, что он не справляется.

Ким понимала, что ответственность лежит на ней. И что с ее деликатностью, которая обернулась плохо и для команды, и для Боба, и для нее самой, нужно что-то делать. И тогда она вспомнила свой опыт работы в Google. Там на совещаниях люди спорили, не стесняясь в выражениях, и все же это не было стремлением оскорбить или унизить коллегу – все было предельно откровенно и в целом шло на пользу делу. Хотя новичку могло бы показаться, что вот-вот вспыхнет скандал. Вскоре команда начала открыто обсуждать проблемы, и это было намного лучше, чем деликатничать в ущерб качеству работы. Люди учились друг у друга, в компанию пришли новые люди, которым сразу же объясняли, чего от них ждут.

Постепенно автор пришла к мысли заняться консультированием менеджеров высшего звена. Ее опыт обогащался, и она сделала вывод, что наилучшей кадровой политикой любой компании является радикальная прямота. Она обеспечивает обратную связь и позволяет принимать быстрые решения. Это не значит, что руководитель непременно должен быть крикливым грубияном. Но если что-то идет не так, следует незамедлительно сказать об этом.

Есть множество нюансов, которые не дают руководителю быть полностью откровенным. Это смущение нужно преодолевать, тем самым сближая команду и выстраивая более близкие и доверительные отношения.

О том, как быть честным руководителем, не теряя при этом человечности, у автора есть несколько важных идей.

Идея № 1. Управление людьми – это абсолютная прямота, и нужно выстраивать его именно в таком ключе

Без доверия невозможно формирование хорошей команды. Именно отношения, а не власть, делают руководителя настоящим лидером.

Лидеру необходимо установить доверительные отношения с каждым подчиненным, который перед ним отчитывается. Если организация достаточно велика, построить личные отношения с каждым невозможно. Но с людьми, которые регулярно дают вам отчет о проделанной работе, это необходимо. И это не так-то просто: вами может овладеть боязнь конфликта или потери уважения, страх, что вы нарушаете границы субординации, встаете с подчиненным на одну доску. Кроме того, такое общение, как может показаться начинающему руководителю, отнимает слишком много времени.

Сама Ким Скотт рассказывала, что однажды ей надо было вникнуть в сложную и важную проблему, для чего требовалось уединение на несколько часов. Но один сотрудник пожаловался ей, что болеет ребенок, у другого обнаружились проблемы с почкой, третий, наоборот, хотел похвастаться достижениями ребенка в школе, и на каждое такое сообщение надо было реагировать эмоционально и тратить время на разговоры. Должна ли она быть нянькой для своих подчиненных? Ким позвонила своему бизнес-тренеру, и та ей ответила – да, она должна выслушать и понять каждого. Это и есть ее работа.

Без доверительных отношений в команде невозможно выполнить три главные обязанности топ-менеджера. Первая из них – создать культуру руководства (похвалы и критики), которая помогает двигаться нужным курсом. Вторая – знать своих людей и понимать, что ими движет и что их мотивирует. Так вы поможете им избежать выгорания и сохраните командный дух. Третья обязанность – научить людей совместно работать над результатами.

Вы должны сообщить им, что если они не исправят ее, то такие результаты не будут оправдывать инвестиций в них. Планка должна быть высока, халтура исключается. Довольно часто люди обижаются на такую прямоту, но потом они, как правило, принимают вызов (проявление прямоты часто воспринимается как вызов).

Радикальная прямота – это сочетание личной заботы и прямого вызова. Когда люди доверяют вам и верят в искренность вашей заботы, они отзываются и на вашу критику, и на вашу похвалу. Кроме того, они не боятся быть откровенными с вами, их руководителем, и говорить в лицо, что они считают правильным в ваших действиях, а что – неправильным. То же самое они делают по отношению друг к другу, и это принято во многих успешных крупных компаниях, в частности в Google и Apple. Помимо прочего, это помогает определить роль каждого члена команды и сосредоточиться на результате.

Прямота должна быть именно радикальной. Многие из нас не настроены говорить то, что думают. Многие не хотят выходить за рамки социально приемлемого поведения, но для руководителя такая нерешительность может стать фатальной.

Под прямотой Ким Скотт подразумевает, что каждый – и босс, и подчиненные – излагает свою позицию, свое мнение о том, что происходит. Если человек ошибся, он хочет об этом знать. Когда вы начнете практиковать радикальную прямоту, вы увидите, что ваши страхи быстро улетучатся. Многие боссы боятся, что на них затаят обиду или станут мстить. Но на самом деле сотрудники будут только благодарны за возможность высказать свое откровенное мнение.

Идея № 2. Радикальная прямота не означает жестокость, грубость или панибратство