Читать онлайн Моя твоя труба шатать, или Как вести сложные переговоры

Введение

Семейные конфликты – это не редкость, а обыденность. Думаю, что в любой, даже самой счастливой семье, бывают конфликты. Да и не только в семье: на работе, на улице, в магазине, во время автомобильной аварии…

Конфликты сопровождают нас везде. И это хорошо: в споре познаётся истина, а сам конфликт позволяет обозначить те точки соприкосновения, по которым мы можем, хотя бы в теории, договориться.

Если происходит конфликт, это значит, что обсуждаемый вопрос важен для обоих сторон – а это предполагает, что хотя бы в теории мы можем найти и его решение. Но часто этого, увы, не происходит. Конфликт перерастает в драму, драма – в дебош, а отношения самотрансформируются в кучу эмоциональный руин или чего похуже.

Так что же мешает нам найти решение конфликта более или менее мирным путём? Почему часто пустяковые проблемы становятся источником больших неприятностей? Почему конфликты, которые должны были помочь нам стать более близкими и понятным друг другу, в итоге разрушают отношения и нас самих?

А самое главное – что со всем этим делать?

Это и есть вопросы, на которые вы получите ответ в этой книге.

Хочу вас предупредить: советы в этой книге следует использовать, только предварительно включив голову. Помните, что даже самый лучший инструмент, применяемый не по назначению, может создать больше проблем, чем решить. Не следует забивать отвёрткой гвозди.

Так же и в переговорах: прежде чем что-то «ляпнуть», «сболтнуть» или начать «качать права» – убедитесь, что осознаёте смысл своих действий.

Важная ремарка.

В книге будет много примеров из моей реальной практики. Для сохранения анонимности все имена изменены или не указаны вовсе. Тем не менее, уже само появление целой книги просто на основе этих примеров может служить хорошим доказательством того, кто какой-нибудь рандомный тролль возьмёт, да и попустит вас в публицистике, если сильно негативно себя зарекомендуете. Аккуратнее с базаром, короче.

Важная ремарка номер два.

В книге будет нецензурная брань, слова, унижающие человеческое достоинство и слова, которые в среде «приличных людей» говорить не принято. Для их наличия в данной (и именно в данной!) книге есть несколько причин.

1. Вам следует понимать, что даже опытные профессионалы могут использовать подобные слова. Причём не только в публицистике, но и в реальных переговорах. Да, увы, такое встречается часто – и вам стоит быть к этому готовым1.

2. Мне хочется повыёбываться и написать книгу с матом, причём книгу не о шахматах. И я её пишу просто потому, что так хочу.

3. Мне интересно, как на это отреагирует аудитория. Я читал ваши отзывы и заметил, что читателям интересно, какие в жизни автора были истории, в том числе те, где он сам допускал ошибки. Ну, как говорится, кто платит – тот и музыку… то есть, полиграфию, заказывает.

Если для вас нецензурная брань неприемлема – то можете книгу не читать. Автор с собой ничего делать… не хочет. И не будет.

Глава 1. Как не надо вести переговоры

Конфликт – это, в общем-то, просто столкновение разных позиций по одному и тому же вопросу. И, по идее, это хорошо: как минимум это значит, что обсуждаемый вопрос важен для обоих сторон, и обе стороны заинтересованы в том, чтобы найти решение.

Но на деле часто конфликт по пустяковому вопросу превращается в настоящую войну, и при этом, казалось бы, буквально из ничего. Как так получается?

Замечали ли вы, после чего человек, до этого просто с вами спорящий, вдруг становился неадекватным и словно «срывался с цепи»? Или, быть может, бывали случаи, когда вы сами на, казалось бы, пустяковую проблему реагировали крайне агрессивно? Что в тот момент случилось? Что такого сказали вы или ваш собеседник, что переговоры пошли явно не по плану?

Не далее, как позавчера (в общем-то, эта история и надоумила меня написать новую книгу2) была у меня примечательная история. Извините уж за подробности, но сижу я, значит, в туалете. В торговом центре. И тут раздаётся стук в дверь: «Что вы там делаете?! Быстро выходите, а то охрану вызову!»

Как вы понимаете, я, мягко говоря, был чутка озадачен происходящим. Я не особо привык, чтобы мою аудиенцию на троне прерывали столь бесцеремонно. Закончив свои дела, я открыл дверь и поинтересовался у технички (да-да), что именно произошло и в связи с чем такой шум и гам.

В ответ я услышал что-то невразумительное, на уровне «Вы тут ваще-то уже час3 сидите, и вообще, понаприходят тут всякие4» и прочий бред в таком же духе. Я извинился, в своём фирменном стиле сообщив, что расстройство желудка не торопится подчиняться моим бесценным указаниям и приходит, когда ему угодно, без моего ведома и, к моему величайшему сожалению, не отступает по первому моему приказу.

В ответ на это техничка решила, что я над ней издеваюсь (я был поражён, что ей хватило мозгов это понять), и сообщила мне, что сейчас вообще позовёт охрану, чтобы меня отсюда (видимо, из торгового центра) выставили. Я сообщил ей, что это отличная идея, потому что, учитывая её хамовитость и бесцеремонность, выставят в итоге как раз именно её.

Она, сжав от ярости кулаки, зарычала мне в лицо: «Ах так! Да я ща тебе покажу!» – и пулей ринулась в будку… э… то есть, в кабинет администрации. Да простит меня уважаемый читатель, но не привык я, чтобы на меня люди рычали.

Я, смекнув, что это отличный момент, дабы действительно поговорить с администрацией или охраной и призвать данную женщину к порядку (так как меня она слушать, по-видимому, не собиралась), проследовал за ней. И оказался прав: прямо по курсу был кабинет администрации торгового центра.

К счастью, управляющая оказалась человеком явно более благоразумным, и по итогу все разошлись более-менее мирно. Однако привёл я эту ситуацию, уважаемый читатель, не только для того, чтобы поржать с этого примечательного случая и вписать в историю кретинов рода человеческого ещё одну обезьяну со шваброй, но и для того, чтобы привести вам пример тупого, возникшего на пустом месте конфликта.

Как мне сообщила заведующая, причина вопросов ко мне в том, что, согласно требованиям безопасности, они должны проверять, не случилось ли чего в кабинке туалета, если человек долго не выходит. Тогда я разумно заметил, что именно с этого и вопроса стоило начать: «Молодой человек, у вас всё хорошо?»

В общем-то первая, самая частая и по совместительству – самая тупая переговорная ошибка буквально во всех конфликтных ситуациях – начинать спор не с того вопроса, который хочешь задать!

Да, это база.

Дефолтнейшая5 дичь, которую вытворяют буквально везде: и на работе, и дома, и даже, как видите, в туалете. Хотя, признаюсь честно, даже я не ожидал, что мне придётся демонстрировать свои переговорные навыки в столь экзотическом месте. Что ж, ассоциация с троном и залом заседаний становится всё более релевантной.

Однако к делу.

Если вы хотите обсудить какой-то вопрос – то самый простой способ это сделать без нервов и лишних заморочек – это спокойно задать прямой вопрос или обозначить проблему. Сразу. Без намёков. Без подтекста. Без хождений вокруг да около.

Чаще всего, чтобы вас правильно поняли, нужно озвучить вопрос сразу. Те же, кто этого не делает, и начинает с «подводящих к проблеме элементов» (читай – с пиздежа), сталкивается с некоторыми неприятностями.

Во-первых, человек может услышать то, с чего вы начали разговор, и сразу же «завестись». В итоге саму проблему, ради которой вы решили поговорить, он даже не услышит.

Во-вторых, первая озвученная вами проблема может быть воспринята им как основная. В итоге разговор уйдёт не туда, и вы будете дискутировать и обсуждать вопрос, который ни вам, ни вашему собеседнику нафиг не сдался.

В-третьих, вы можете и сами не дойти до основной проблемы: ваш собеседник «завёлся», вы ответили, и пошло-поехало. О проблеме, ради которой вы решили пообщаться, вы вспомните уже на другой день. И то не факт, что человек вообще захочет с вами разговаривать.

В-четвёртых, собеседник может устать от обсуждения первого «бестолкового» вопроса, и не сможет дать вам внятный, вразумительный ответ по основной проблеме. Да и вы сами (и это уже, в-пятых) можете устать, и желания говорить хоть что-то у вас тоже не будет.

Короче говоря: начинайте сразу с сути. Дольше тяните резину – больше будет проблем.

Второе, что не следует делать при переговорах (и это снова возвращает нас к «туалетному примеру») – это начинать разговор с угрозы. Причём угроза может быть не только явная, но и скрытая. Важен сам факт: вы собеседнику угрожаете.

Даже если вы это делаете каким-то «невинным» способом, чтобы легализовать эту угрозу (например, гендиректор просит вас зайти к ней в кабинет с ядовитой ухмылкой) – то эта угроза всё равно прекрасно человеком ощущается. И да, есть много людей, которые ведут свою коммуникацию через угрозы. Это и вахтёрша из серии «Или сменка, или вали домой»6, и гендиректор с просьбой «заглянуть на минутку», и родители, с улыбкой ждущие ребёнка и вывесившие на ручку двери ремень.

Таких любителей, да и профессионалов, вокруг навалом.

А теперь я объясню, почему так делать не стоит.

Когда вы угрожаете, человек чувствует (внезапно!) угрозу. Следовательно, его первая задача – это обеспечить свою безопасность. А вот какую именно безопасность? Этого вы не можете знать наверняка. И тут возможны варианты.

Например, гендиректор угрожает мне (случай, опять же, из личного опыта, я тут вам такой кринжатины расскажу… запасайтесь попкорном) увольнением. Суть в том, что ей нужно получить от меня тест7. Точнее, нужно, чтобы я этот тест сдал.

Я, программист с опытом работы 8 лет, не считаю нужным париться из-за этих тестов. Моя переговорная позиция такова:

1. Я делаю все задачи вовремя и в срок.

2. Заказчики мной довольны.

3. Коллеги мной довольны.

4. Мой непосредственный руководитель – тоже доволен.

Также есть факты, которые я не заявил, но которые очевидны и не оспариваются:

1. Я умею делать то, что никто в компании не умеет (причём таких уникальных навыков сразу несколько).

2. Я достаточно молод, следовательно, могу в фирме работать долго, и мне не нужен ни декрет, ни пенсия. А так как я не болею8 – то и на больничные фирма не разорится.

3. Тот проект, на котором работал я – единственный в организации, который был сделан в срок.

Следовательно, моя позиция сводится к тому, что я приношу компании пользу практической работой. Вопрос: зачем делать из теста камень преткновения, если все и всем довольны?

Гендиректор считает, однако, что тест – это очень важно. Важно настолько, что заявляет мне буквально следующее: «Мне без разницы, когда ты будешь к тесту готовиться, ты сделаешь так, как я хочу!»

О да, а теперь поехали.

«Мне без разницы…» – в переводе на русский: «Мне похер. Ты, твоё мнение и твоя личность – мусор. Пиздуй нахуй, уёбок». Окей, я вас услышал9.

«…когда ты будешь к тесту готовиться…» – во-первых: «Мне плевать на твоё время, хоть ночью и в выходные работай, говнюк мелкий!», а во-вторых: «Ты будешь готовится, ебло тупое. Будешь, я же заставлю». Нет, Жаба Аркадьевна10, не заставите. Как ответил Константин11 на просьбу вынести мусор: «Кажется, вам пора…»

«…ты сделаешь, как я хочу» – иди нахер. Я делаю то, что я хочу, и сейчас я хочу плюнуть тебе в лицо. Но, так как я не могу косплеить верблюда, а плеваться слюной почему-то считается неприличным, то я плюну иным способом.

В ответ на данное заявление гендиректора я ответил…

А, впрочем, давайте отмотаем на сутки ранее. С чего всё вообще началось?

Днём ранее генеральная заявила, что поговорит со мной насчёт теста с утра. То есть, я рассчитывал на встречу в первой половине дня. Причём саму проблему теста поднял именно я: тест был указан как условие прохождения испытательного срока, и я хотел это условие из договора исключить, апеллируя к тому факту, что вся работа выполнена вовремя, и все, включая заказчика и непосредственного руководителя, моей работой довольны. Согласитесь, что при таком раскладе ставить прохождение испытательного срока в зависимость от теста было бы, как минимум, не очень логично?

Для контекста добавлю, что вопрос о тесте я поднял примерно за две недели до этого, но Жаба Аркадьевна изволила дать ответ только в тот день. Что ж, допустим. Допустим, опустим и попустим. Сделали ремарочку про эту двухнедельную задержку12 и поехали дальше.

Итак, встреча была назначена генеральной на утро. Фактически же она заявилась чуть ли не к концу рабочего дня. Говоря честно, примерно после обеда у меня уже возникло желание встать и поехать домой. Исходя из того соображения, что, раз генеральная считает допустимым пиздить у меня половину рабочего дня на ожидание Её Величества, то и я вполне могу поступить аналогично.

Однако, из некоторого уважение и понимания (мало ли, вдруг какой форс-мажор?), я всё же решил дождаться.

Добавлю контекста: в тот день Её Величество мы ждали всем офисом. Требовал решения вопрос согласования контракта с клиентом, вопрос найма нового сотрудника, и ещё мой вопрос.

И вот, когда генеральная пришла в офис – то решила начать переговоры со мной со следующего: «Я тебе не готова платить столько-то (сумма, на которую мы договаривались после испытательного срока), ты мне столько денег не приносишь»13.

Опа, здрасьте. А если я вам тут не нужен – то нахер я своё время тут трачу?14

Итого: первая же фраза создаёт желание уволиться. Вообще, это, разумеется, манипуляция, с целью занизить самооценку собеседника и поставить его в невыгодную переговорную позицию. Так сказать, одним ударом двух зайцев: и сотрудника унизить, и по зарплате просадить. Ага, как же.

Кроме того, если раньше у меня была хотя бы теоретическая причина пройти тест – хотя бы для повышения зарплаты – то сейчас и эта причина исчезла. Что ж, примерно так исход переговоров был предрешён первой же дурацкой фразой.

Далее она продолжает: «Ещё я тут посмотрела… по тому, что сказал системный архитектор, у тебя вот такие-то навыки не подтверждены. А раз не подтверждены – значит, их нет».

О. Тезис «Раз я этого не вижу, значит этого нет». Может, Жаба Аркадьевна, вы пальцы в розетку сунете? А что, электричество вы не видите, значит, его там нет. Логично же?

А вообще, делать столь претенциозные заявления могут либо боги, либо клинические идиоты. А я, признаюсь честно, ни с теми, ни с другими работать не хочу. До богов ещё не дорос, а что до идиотов… ну, я психолог, а не психиатр, товарищи. Это тоже не ко мне. Да и не буду я психиатром у гендиректора подрабатывать. Как минимум, мне за это не платят.

Далее перешёл разговор к тому, что делать с тестом.

Фразу в духе «Ты сделаешь то, что я скажу, и мне плевать, когда ты будешь делать этот тест!» вы уже читали.

Итак, я ответил на данное заявление следующее: «Уважаемая Жаба Аркадьевна. А я вот тут косплеем15 увлекаюсь, вы же не будете против, если я на работу принесу недоделанный доспех и в офисе его доделаю?» Вообще, лицо у жабки надо было видеть.

В ответ у неё только и вырвалось: «Не поняла?»

Ответ: «Я поясню. Вы считаете, что я должен тратить своё время отдыха на решение рабочих вопросов. Тогда почему я не могу поступить аналогично, и заняться отдыхом на работе?»

Надо сказать, что в это время присутствовал ещё и мой непосредственный руководитель, и он чувствовал себя крайне неуютно и озадаченно. Казалось, что данные переговоры он представлял несколько иначе, и не ожидал подобного конфликта.

Что ж, я потешил своё самолюбие тем, что я как раз ожидал именно такое развитие событий, и ответ про хобби на работе заготовил заранее. Да, я довольно часто предполагаю, что именно мне могут сказать по тому или иному поводу, и люблю заготовить заранее пару-тройку едких замечаний.

Итак, что же произошло?

Человек решил зайти «с ульты»16 – сразу начать переговоры с угрозы. Причём эта ошибка, как мы видим, встречается и среди техничек, и среди генеральных директоров. Первая, правда, в силу должности, может лишь чутка «постращать», а вот вторая, усилив самолюбие рангом, начинает активно «продавливать» свою позицию, по существу, угрожая увольнением.

Как вы думаете, какую в этом случае позицию займёт собеседник?

А вот чёрт его знает, на самом деле.

Эффект может быть разным.

Вспоминаем основной тезис: когда человеку угрожают, он чувствует опасность. А когда человек чувствует опасность – он будет пытаться в первую очередь её устранить. И тут два вопроса:

1. Каким способом человек будет устранять опасность?

2. Что или кого он воспримет как опасность?

Давайте для начала разберём довольно типичный случай переговоров на работе. Ситуация: «Или я начальник, а ты – дурак, или я начальник, а ты – уволен».

Начнём, как ни странно, со второго вопроса.

Первый вопрос начальник, как правило, и задаёт: «Если я буду угрожать увольнением – то что сделает сотрудник?» Это, по сути, вопрос из следующего тезиса: «Сотрудник воспримет как источник угрозы своё неподчинение, и, чтобы избавиться от угрозы, будет что-то делать. Вероятно, подчинится».

Внимание, вопрос: а будет ли сотрудник воспринимать как источник угрозы своё неподчинение? Что скажет читатель по этому поводу? Что или кого увидит в качестве угрозы в этой ситуации сотрудник?

Думаю, что большинство читателей согласятся с тем, что сотрудник увидит в качестве угрозы своего руководителя. И постарается эту угрозу устранить. А вот каким способом?

Для начала отметим самое важное: подчиниться требованию такого руководителя – никоим образом его, руководителя (то есть – угрозу), не устраняет. Поэтому такой вариант действий сотрудник даже рассматривать не будет. То есть, получается, что сотрудник будет делать всё, что угодно, кроме выполнения требований руководителя – то есть, кроме того, ради чего он, кретин, это всё и затеял.

А вот способы устранения руководителя могут быть разные.

Можно его «подсидеть», в прямом смысле избавившись от него.

Можно его публично попустить, уничтожив его морально17.

Можно заняться промышленным саботажем. Да, это противозаконно, но из чувства справедливости и мести люди готовы на многое.

Можно просто уволиться.

Как видите, вариантов – много. И нигде нет варианта «выполнить требования». Вот такой вот парадокс.

И эта схема работает везде.

Человек видит угрозу чаще всего вовсе не там, где предполагается. Хотя стоит просто встать на место собеседника – и его реакция станет понятна и самоочевидна.

Давайте разберём другой пример: родители требуют от ребёнка учиться лучше, угрожая тем, что он станет дворником и не поступит в институт. Пиздец, конечно, трагедия (мне вот отсутствие диплома не мешает ни книги писать, ни программы, ни видео, ни даже картины). Но тем не менее.

Давайте встанем на место ребёнка. Где угроза?

Правильно: угроза – это его родители. Они мешают ему заниматься своими делами (угроза автономии ребёнка), мешают отдыхать (угроза времени), мешают развлекаться (да, прикиньте, дети должны развлекаться, а не пахать и не жрать гранит науки!18). И задача – устранить родителей.

И тут опять же, варианты:

1. Убежать из дома. Да, опять внезапно, но дети из счастливых семей из дома не убегают. Обычно бегают те, чей дом напоминает концлагерь.

2. Просто ничего, буквально ничего не обсуждать с родителями, так как те будут вставлять свои пять копеек везде и в каждой теме будут затычкой. Знаете вот этот вот вопрос родителей: а почему дети замыкаются и ничего не хотят рассказывать? Блин, правда, с чего бы вдруг?

3. Если «дети» уже взрослые – то они попросту рвут все контакты и не общаются с идиотами вовсе. Вполне, кстати, логичное и правильное решение: зачем общаться с тем, кто портит тебе нервы?

4. «Уйти» в другие миры – от виртуальных (да-да, привет тем, кто жалуется на детей-игроманов) до зависимостей от запрещённых веществ.

Прикиньте, сколько видов неадекватного поведения подростка можно спровоцировать, просто «безобидной» пилёжкой мозгов19 ему изо дня в день по поводу учёбы?

Итак, вторая ошибка – это начинать переговоры с угрозы.

Третья, кстати, тоже фатальная и в ту же степь: это начать угрожать в процессе переговоров. Итог точно такой же.

Четвёртая ошибка понятна из последних двух примеров: опора на статус там, где это не нужно.

Да, родитель может настоять на своём решении с позиции силы: мол, я тебя кормлю, и ты у меня живёшь, а потому, холоп ебаный, делать будешь то, что я велю.

Но, во-первых, если ребёнок лет пяти-шести – то он, может, и «схавает» подобную наглость, а вот если «холопу» лет пятнадцать-шестнадцать – то может и в ответ послать – и будет, кстати, прав.

Обеспечивать детей едой и жильём – это обязанность родителей, и дети им за это ничего не должны. Сомневаетесь? Топайте читать семейный и гражданский кодекс, может, просветлитесь20.

Во-вторых, до «холопа» быстро дойдёт, что он здесь никто, и звать его никак. Как вы думаете, будет ли он уважать родителей, которые так к нему относятся? Ответ, полагаю, очевиден.

А будет ли уважать кто-то начальника, который управляет в стиле «Или так, как я сказал, или иди нахер»? Вопрос, разумеется, также риторический.

Вообще, разговор из позиции силы – это крайне плохой выбор. Если быть точнее, то вы можете иметь более сильную позицию, и, более того, в переговорах вам бы следовало позаботиться о том, чтобы ваша позиция была сильнее. НО! Ни в коем случае не следует этим бравировать или использовать свой потенциал и возможности как угрозу.

Да, позиция «или ты идёшь учиться, сучёныш, или мы тебя кормить не будем» – это тоже, по существу, угроза. А далее возвращаемся к предыдущему пункту.

Пятая ошибка: неумение слышать собеседника.

Умению слушать у нас научили почти каждую мартышку на телефоне и каждый утюг. «Мы вас услышали», «Ваш звонок очень важен для нас» и тому подобное. А вот умению слышать то, что хочет сказать собеседник, у нас пока что не учат.

Ещё раз, для тех, кто в бронепоезде: слушать и слышать – НЕ одно и то же!

Очень многие люди слушают собеседника, а слышат себя. То есть, они слушают речь собеседника и подгоняют её под себя, под свою картину мира и под своё мнение о том, что собеседник хочет сказать. Только вот вы ничерта не знаете, что он вам хочет сказать. А «подгоняя» его слова под своё восприятие мира, вы не слышите то, что вам говорят на самом деле.

Отсюда проистекают недопонимания, а на этой почве легко произрастают конфликты. Да, именно так пресловутая седушка унитаза, которую забыли опустить, стала ТОП-1 причиной развода у нас в стране.

Отдельно остановлюсь на седушке унитаза.

Думаю, любому идиоту понятно, что она не может быть причиной развода. Так же, как и немытая чашка, и так же, как и разбросанные по комнате носки.

Однако именно на почве этих очень важных предметов в доме часто разгораются нешуточные страсти. А что там происходит на самом деле?

Давайте разберём этот механизм. И, уж извините, но снова будет туалетный пример. Итак, приходит жена с работы, садится на мокрую седушку унитаза. Её это, разумеется, не вдохновляет. Точнее, вдохновляет, но вовсе не на то, на что вечером рассчитывал супруг.

– Я уже сколько раз говорила поднимать седушку?! – истерически вопит она.

– Сама и подними, тебе же нужно!

– Ты вообще меня не уважаешь!

– А ты, можно подумать, уважаешь? Орёшь каждый вечер!

– Сволочь! Вообще меня не любишь!

– Да-да, я вот тебе ужин приготовил, а ты вместо «спасибо» снова наехала, стерва!

И далее по тексту. Теперь разберём всё то же самое, но с комментариями.

Итак, камера, мотор, начали!

Жена, придя с работы, устала. Она, быть может, и подняла бы седушку сама – но в голове у неё отчёт, который надо было сдать ещё вчера, а на кухне – дети, у которых она хочет проверить уроки. Про ужин она, разумеется, не знает, так как до кухни просто не добралась, и уверена, что ей предстоит ещё и готовка. «Как меня всё это задолбало» – думает она, просто устав от работы и прочих дел.

И тут ОНА. Седушка. Последняя капля.

Жена взрывается: – Я сколько раз говорила поднимать седушку?!

Разумеется, ей совершенно не интересно ни то, сколько раз она это говорила, ни то, почему в этот раз седушка снова мокрая. Ей просто хочется, чтобы муж в следующий раз поднял уже, наконец, этот предмет преткновения, и чтобы конфликт не возник снова.

Благая идея, но вот реализация – полное, простите, дерьмо.

Муж тоже «молодец»: мог бы и сразу про ужин сказать, чтобы не смущать супругу отсутствием ужина и предстоящей готовкой. «Игра в молчанку» – такая себе стратегия, причём она одинаково фиговая и в контексте плохих новостей, и в контексте хороших.

Муж, в ответ на крики жены, считает, что ор – это неуважение, и тут он прав. И отвечает в ответ: мол, тебе надо – ты и делай. Вроде бы тоже вполне справедливое замечание.

Жена же приходит от такого ответа в ещё большую ярость. И злится она ещё больше в том числе и потому, что фраза «тебе надо – ты и делай» – это довольно резонный аргумент21. А резонные аргументы, сказанные в пылу спора, раздражают ещё больше22. Разумеется, она отвечает, что считает это оскорблением.

Отчасти и она права: в данном случае эта фраза уж очень сильно смахивает не на логический аргумент, а на претензию пополам с манипуляцией. И, для полноты картины замечу, что в этом диалоге это она, манипуляция, и есть.

Муж в ответ, опять же весьма справедливо, замечает, что крики каждый вечер – это неуважение. В этом он тоже, в общем-то, прав.

Неправ в другом. Я сильно сомневаюсь, что крики у них там буквально каждый вечер. Если же буквально – то это вам надо другую мою книгу читать, про разрыв абьюзивных отношений23. Тут уже переговоры ни при чём. Если же он действительно преувеличивает – то это тоже манипулятивный приём и, следовательно, муж так же некорректен в своих формулировках, как и его супруга.

Итог? Закономерен: из-за встречных претензий и манипуляций конфликт разгорается на ровном месте. Дальше уже идут аргументы, вообще не имеющие отношения к обсуждаемому вопросу: и обед, и ужин, и прошлый отпуск, и не прикрученная розетка, и далее, далее, далее. Оба дискутирующих «наваливают аргументов», и в итоге получается примерно то же, что обычно наваливают в белую фарфоровую… чашу в санузле. То есть – ничего хорошего.

Здесь же ошибки номер шесть и номер семь: неумение правильно формулировать свои мысли, и привычка сваливать все вопросы в кучу.

Если необходимо обсудить несколько вопросов, например, вас в тот вечер страсть как волновала причина пропуска экскурсии в Анапе тридцать лет назад, то обсудить её следует отдельным вопросом, после того как будет детально и досконально проработан вопрос: кто, когда и по какому графику должен поднимать и опускать седушку унитаза, а также кто будет оплачивать швейцара, который обеспечит данный сервис24.

Что касаемо ошибки номер шесть – то супруге следовало бы, во-первых, корректно сформулировать свои требования: например, прямо сказать: «Мне неприятно, когда седушка мокрая. Пожалуйста, поднимай её или вытирай».

Эта формулировка, на самом деле, обладает целым рядом преимуществ.

Во-первых, мы говорим «пожалуйста». Просьба всегда воспринимается более положительно, чем любое, даже самое правильное и мудрое указание.

Во-вторых, мы говорим о своих чувствах, а не «обсираем» чужие поступки. Это, в свою очередь, вдвойне полезно:

1. Люди редко в пылу спора прислушиваются к рациональным аргументам. А вот к тому, что вы чувствуете – наверняка хотя бы проявят сочувствие. К тому же, логический аргумент у нас не вызывает никакого эмоционального отклика. А вот рассказ о чувствах – вызывает, и мы склонны более входить в положение собеседника.

2. Мы не нападаем на человека. Это – ключевой тезис. Как только пошло нападение – сразу провоцируете защиту. Там, где война – переговоры невозможны. Всё, приехали. Сначала убираем ружья, потом достаём документы. Не наоборот.

В-третьих, мы говорим о том, что нам действительно неприятно. Согласитесь: жене абсолютно плевать, поднята седушка или нет. Ей важно, чтобы она была сухая. Так вот и заявлять нужно именно те требования, которые вы хотите в итоге удовлетворить. А не городить всякую чушь, не относящуюся к делу. Короче говоря – говорите прямо, чего хотите.

Кстати, это частая ошибка: просто не сформулировать конкретно, что вам всё-таки от собеседника нужно. Согласитесь, довольно странно что-то кому-то доказывать, если ты даже толком не обозначил, чего же в конце концов тебе надо.

Разумеется, ясному выражению мысли существенно мешает привычка всё скидать в кучу. Да, понимаю, часто у вас просто наболело, и хочется высказать уроду всё, что вы о нём думаете. НО. Высказать – это одно, а решить проблему – другое. И вот тут вопрос: вам всё-таки хочется высказаться, или решить проблему?

Вообще говоря, у людей в конфликте есть две базовые линии поведения: это спор через аргументы и спор через эмоции. Думаю, детализировать особо не нужно, тут и так всё, вроде бы, довольно понятно.

Однако проблемы начинаются, когда у вас и у вашего собеседника разные линии поведения. Вы идёте через аргументы, ваша цель – урегулировать конфликтный вопрос.

Ваш визави идёт через эмоции, его цель – выплеснуть всё, что накопилось, и эмоционально разрядиться. Ему не так уж и важно, будет ли решён спор. Для него важнее эмоции выплеснуть.

Думаю, вполне закономерно, что при таком подходе вы не сможете найти общее решение проблемы, не правда ли? Итак, ошибка восемь: начать переговоры, не будучи вполне уверенным, что ваш собеседник вообще хочет договориться.

Девятая ошибка – вести переговоры через эмоции.

Да, очень сложно спокойно и аргументированно вести диалог с контрагентом, который уже не в первый раз задерживает вам оплату. И человек вам стал уже неприятен, и действия его к позитивному отношению не располагают. Но начав диалог из эмоциональной позиции, вы или полностью заруините25 переговоры, или, как минимум, сделаете достижение положительного результата значительно сложнее.

Да, срыв на эмоции – это частая ошибка не только начала переговорного процесса, но и типичный сценарий прямо в процессе такового. Однако, товарищи, грубость, крик, претензии и переход на личности – это агрессия. Агрессия провоцирует защиту… ну и далее по тексту, пойду думать, как оппонента (угрозу) устранить. Причём даже вполне безобидные фразы, сказанные особо издевательским тоном, могут довольно сильно человека задеть и вызвать реакцию, вероятно, не пропорциональную нанесённой обиде26.

А дело в том, что люди – существа довольно эмоциональные, и решать проблемы из позиции эмоций им привычнее. Да, «привычнее» – не значит «эффективнее». Но всё же мы, как правило, действуем так, как нам привычно, и только потом уже начинаем включать мозг и подключать к спору логику.

Поэтому было бы неплохо выяснить, как из эмоциональной перепалки превратить конфликт в адекватный спор в поле фактов и рациональных аргументов. Этим и займёмся.

Глава 2. Задайте ваш вопрос, пожалуйста

Конфликт часто проходит на эмоциях. А, как мы уже выяснили, в таком состоянии найти решение – это нечто, близкое к невозможному. Вопрос: как вы будете действовать, если решение вам найти всё-таки хочется?

И тут первым делом напрашивается разговор о том, как снизить накал эмоций и перевести разговор в поле фактов и аргументов, но… нет. Ещё рано.

Первый вопрос таков: «А хочу ли я вообще проводить эти переговоры?»

Иногда обсуждаемый вопрос настолько незначительный, а сложность переговоров настолько высока, что проще «забить» и отказаться от диалога вовсе, оставив вопрос нерешённым. В некоторых случаях это самое рациональное решение. Помните, что на переговоры вы тратите своё время и силы. Надо ли оно вам?

Второй вопрос в том, какой именно вопрос вы хотите решить. Довольно часто то, что обсуждается во время спора и то, что на самом деле требуется решить – это совершенно разные вещи. И тут важно определить, желательно ещё до начала спора, что именно вы собираетесь обсуждать.

Если же получилось так, что вы это не обдумали заранее, а спор уже разгорелся – то притормозите чутка и подумайте, какой вопрос хотите решить вы, какой вопрос или проблему хочет решить ваш собеседник, и какой вопрос вы сейчас обсуждаете. Довольно часто оказывается, что это три совершенно разных вопроса или проблемы, которые ещё и могут быть вовсе никак не связаны. И тогда разговор идёт на уровне «моя твоя не понимать».

Убедитесь, что вы действительно обсуждаете один и тот же вопрос. Очень часто за похожими аргументами скрываются совершенно разные цели.

Вернёмся к примеру про разговор с гендиректором. Я, как вы помните, хотел обсудить такой вопрос: «Можно ли исключить тест из значимых показателей моей работы?» Гендиректор решала совершенно другой вопрос: «Как заставить сотрудника делать то, что мне нужно?» И заодно ещё один вопрос: «Как не повышать зарплату сотруднику до обговоренного уровня?»

Справедливости ради замечу, что можно было бы решить все три вопроса, если бы их обсуждение проходило отдельно. Компания мне нравилась, и коллектив тоже. Думаю, что при удовлетворении моих условий, я бы согласился с более низкой зарплатой. Так сказать, взаимные уступки. И все были бы довольны. Но у меня в процессе переговоров было постоянное ощущение, что меня в упор не слышат, и что мою проблему просто в лоб игнорируют.

Мои попытки прийти к первому вопросу обсуждения ни к чему не привели. По итогу разговор перешёл в конфликтное русло и всё закончилось тем, что я уволился в тот же день. Причём тот факт, что мне предложили «обдумать, стоит ли продолжать совместную работу» никакого эффекта не возымел: желание уволиться у меня появилось ещё до окончания переговоров.

А вот кстати… А когда у меня появилось желание уволиться? Как вы думаете, на каком этапе переговоров?

Правильно: ещё до их начала!

А если конкретно – то в тот момент, когда генеральная опоздала на переговоры. Отсюда, во-первых, простая мораль: не опаздывайте! А во-вторых, чуть более сложная: проявляйте к собеседнику уважение. Да, у всех бывают форс-мажоры. Но если вы просто элементарно предупредите, что опоздали – то высока вероятность того, что собеседник отнесётся к этому достаточно снисходительно. Или хотя бы извинитесь. Да, не всегда получается предупредить (например, просто телефон разрядился) – но сказать простое «прошу прощения, я задержалась» – и собеседник воспримет произошедшее намного более лояльно27. Здесь главное – не молчать, делая вид, будто это нормально. Опоздание – это неуважение. А демонстрируя, что ничего особенного не случилось, вы как бы подчёркиваете, что такое отношение к собеседнику для вас норма. Довольно логично, что и воспринимать вас будут несколько предвзято28.

Вообще, хотя это для многих и парадоксально, но довольно часто источником проблем и их решений является банальная вежливость. Даже если это просто формальность – то банальное вежливое общение способно изменить курс переговоров в сильно положительную сторону.

И из этого правила, как и всегда, есть исключение. Если вы говорите манерно-вежливо, чрезмерно акцентируя внимание на чрезмерную, слащавую вежливость – то она будет восприниматься как издевательство. В общем-то такая манера разговора бесит людей ещё и потому, что формально тут «не к чему прицепиться» – человек вроде как говорит вежливо и культурно, но сквозь строки посылает вас на хер. Да, вы можете использовать этот приём, чтобы вывести человека из себя – в том случае, когда у вас именно такая задача. Но если у вас такой задачи нет – то, пожалуйста, помните, что всего хорошо в меру, и вежливости тоже. Не перегибайте палку.

Однако, если вы не уверены – то лучше быть всё же чуть более вежливым, чем нужно, чем чуть менее. Опять же, подчеркну, мы говорим про тот случай, когда вы хотите договориться и действительно заинтересованы в положительном исходе переговоров. А ведь это не всегда так.

Бывают случаи, когда вы, наоборот, заинтересованы в том, чтобы переговоры сорвать. Мы отдельно обсудим этот момент в третьей главе.

Вежливость – это, как правило, достаточно простой и эффективный способ решения проблем. Даже если что-то пошло не так, переговоры зашли не в ту степь или и вовсе в тупик – то простое вежливое отношение поможет если и не решить проблему, то как минимум сохранить доброжелательные отношения. А это, согласитесь, уже немало, учитывая то, что сами переговоры, похоже, закончатся плачевно.

Да, ещё одно важное замечание.

Никогда не делайте вид, что всё в порядке, если что-то не в порядке. Множество дураков дают советы в духе «не показывай нужды» и «узнай позицию оппонента», и всё такое прочее. Советы в общем-то дельные, но есть одно «но». Часто люди понимают их превратно, и соглашаются или замалчивают какие-то условия, которые им заведомо не подходят. А когда всё обговорили и вроде как на всём сошлись – то уже и невежливо, да и странно, поднимать вопрос того, что вам на самом деле что-то не нравится. Поэтому если вы сталкиваетесь с чем-то принципиально вам не подходящим – то, будьте любезны, не тяните кота за сфинкса и сразу говорите, что к чему. Не играйте «в молчанку» – ничем хорошим эта игра ни для вас, ни для собеседника, ни для ваших отношений не закончится.

Глава 3. Как токсично и тактично сорвать переговоры

Не всегда для нас достижение соглашения в переговорах выгодно. Бывают случаи, когда вы понимаете, что цена ведения переговоров, то есть, затраты сил, ресурсов и времени на переговоры – слишком высока. И для вас выгоднее просто «заруинить» переговоры и побыстрее выйти из процесса.

А иногда ваша задача не просто в окончании переговорного процесса, а в эскалации конфликта, срыве переговоров, разрушении отношений и создании длительной и долгосрочной стабильной неприязни. Хотя нет, лучше не стабильной, а прогрессирующей. В этом случае вам помогут техники срыва переговоров, которые мы обсудим в этой главе.

Причём эти техники помогут и тем, кто искренне заинтересован в положительном исходе переговоров: зная, как вам могут помешать, вы сможете эффективно противодействовать подобным попыткам.

ВАЖНОЕ ЗАМЕЧАНИЕ!

Эти приёмы могут не просто заруинить переговоры, но и создать вам очень опасных, обиженных и злых врагов. Помните, что люди по природе своей злы и мстительны, а те обиды, ярость и самодовольство, что вы излили на оппонента, могут вернуться к вам с процентами, да ещё и в самый неподходящий момент. Поэтому трижды, даже нет, триста раз подумайте, стоит ли оно того. Лучше всего завершить неприятные для вас переговоры вежливо, даже если это вам не особо-то комфортно. Да, вы можете применить эти приёмы будучи уверены, что вам помощь собеседника точно никогда не пригодится… Но, как известно, никому не дано знать будущее. И очень может быть, что вы, лет так через 20, будете очень сожалеть о своём поступке, когда ваш злобный оппонент, младше вас на 15 лет, которого вы уволили и «облаяли» на должности стажёра, уволит вас с позиции топ-менеджера за профнепригодность по достаточно надуманной причине. Пример, как читатель, вероятно, догадался, взят из реальной практики.

Или, например, соискатель с уникальными навыками, чьё время вы нагло потратили на собеседовании два года назад, отправит вашу компанию лесом, а выполнить столь сложную работу у вас будет просто некому. А это уже случай из личной жизни автора. Привет, ребята, как там у вас, в отделе программирования? Всё хорошо, надеюсь?29

Так вот.

Как заруинить переговоры?

Для начала давайте рассмотрим случай, когда вам хочется просто побыстрее прекратить процесс переговоров. При этом у вас не стоит задачи портить отношения, вы просто хотите их закончить.

Здесь есть два разных сценария в зависимости от того, что такое для вас переговоры.

Переговоры бывают локальные – это когда ваш диалог и есть все переговоры целиком. Например, спор с родителями или детьми, конфликт с продавцом, обсуждение возможной скидки при покупке в розничном магазине.

А бывают глобальные – это когда переговорный процесс состоит из нескольких этапов (так называемых «сессий», или «туров» переговоров). Например, дипломатические переговоры, переговоры с поставщиком оборудования или сырья, переговоры с закупщиками и т.д.

Наиболее важной разницей между ними является и то, что локальные переговоры, как правило, влияют только на обсуждаемый вопрос, тогда как глобальные переговоры часто сказываются на всех дальнейших отношениях. Кстати, довольно частая ошибка в переговорах – это их неправильная классификация. То, что нам кажется локальными переговорами, далеко не всегда таковыми является. Например, переговоры о приёме на работу. Часто их считают локальными: мол, я же решаю только один вопрос, и делаю это прямо сейчас. Но на самом деле они глобальные: вы решаете и вопрос, где будете работать, и вопрос, по какому графику, и вопрос, кто будет вашим руководителем, и вопрос, за какую оплату вы будете работать и ещё множество других. И результат этих переговоров во многом будет влиять на все дальнейшие отношения с работодателем.

Кстати, довольно часто работодатели тоже воспринимают эти переговоры как локальные и любят использовать момент и «выжимать» максимальную выгоду: «просаживать» по зарплате, занижать заслуги работника. И иногда у работника может и не быть выхода: если у него бедственное положение, то ему придётся согласиться на невыгодные условия. Только вот проблемы в жизни у работника заканчиваются, а вот обида и злость на начальника-диктатора – нет. Последствия… Ну, немного предсказуемы.