Читать онлайн Тёмная психология как избавиться от токсичной коммуникации

Об авторах

Олег Афанасьев – психолог, эксперт в области отношений и личностного развития, автор популярных книг по психологии.

Специализируется на темах эмоциональной зависимости, самооценки и здоровых границ вотношениях.

Чем известен?

✓ Более 10 лет практического опыта работы с подростками и молодыми людьми

✓ Автор бестселлеров о психологии отношений

✓ Разрабатывает уникальные методики, которые помогают людям выходить из

деструктивных сценариев

Николай Иняхин – социальный психолог-педагог, магистр экономических наук.

Автор методики оценки текущего состояния компании в разрезе сотрудников.

Имеет 26-летний опыт практической работы с разновозрастными сотрудниками, включая молодых людей, устроившихся на свою первую работу.

Соавтор бизнес-книги «Хлеб с маслом для всех», которая является практическим руководством по построению саморазвивающейся компании благодаря созданию внутри неё равностороннего треугольника интересов собственников, топ-менеджеров и наёмных сотрудников.

На страницах книги вы найдете:

• Разбор типичных сценариев токсичной коммуникации.

• Практические методы по распознаванию и нейтрализации манипуляций.

• Стратегии личностного роста для формирования здоровых границ и конструктивного общения.

Эта книга поможет вам осознать скрытые сценарии, выйти из замкнутого круга токсичных взаимодействий и создать пространство для эффективной и честной коммуникации в компании.

Введение

Каждый из нас сталкивался с трудностями в общении на рабочем месте. Некоторые взаимодействия кажутся нормальными, но под поверхностью могут скрываться токсичные паттерны, которые подрывают эффективность и атмосферу в коллективе. От манипуляций и скрытых агрессий до эмоционального шантажа – эти практики оказывают разрушительное воздействие на здоровье сотрудников, создавая атмосферу напряженности и недовольства.

Токсичная коммуникация на рабочем месте не всегда бывает очевидной, но ее последствия могут быть катастрофическими. Когда компания утрачивает атмосферу доверия и уважения, когда сотрудник чувствует себя неуверенно и начинает действовать из страха, это уже не просто проблемы коммуникации, а реальная угроза корпоративной культуре. Но почему это происходит? Почему мы продолжаем терпеть манипуляции и разрушительные формы общения, даже осознавая их вред?

Тёмная психология как наука и искусство манипуляции людьми объясняет, как скрытые механизмы влияния могут подрывать отношения и нарушать здоровую атмосферу в коллективе. Часто эти методы настолько изощрены и завуалированы, что человек не всегда осознает, что подвергается манипуляциям. От «невинных» комментариев до скрытых угроз, от газлайтинга до молчаливого саботажа – манипуляторы пользуются психоэмоциональной уязвимостью, чтобы контролировать поведение других, создавая иллюзорную реальность.

Но что же можно с этим сделать?

Ключевое в решении проблемы токсичной коммуникации – это осознание и принятие первого шага: мы можем изменить ситуацию. Избавление от токсичных паттернов возможно, и это путь, на котором важна осознанность. Осознание того, что манипуляции и токсичные механизмы существуют не только на уровне индивидуальных действий, но и влияют на коллектив в целом. Осознание того, что из ситуации можно выйти, если научиться распознавать манипуляции, а также, что важно строить коммуникацию на принципах честности, уважения и открытости.

Цель этой книги – предоставить вам инструменты для распознавания токсичных коммуникаций и манипуляций в вашей компании и научить, как трансформировать токсичные отношения в здоровые и продуктивные взаимодействия. Мы предлагаем теоретические основы, подкрепленные практическими примерами, а также рекомендации по выстраиванию стратегий, которые помогут вам и вашему коллективу не только выжить в токсичной среде, но и построить успешную и гармоничную атмосферу для роста и развития.

Эта книга включает в себя не только методы диагностики токсичных паттернов в коммуникации, но и пошаговые стратегии де-токсикации. Как распознать манипуляторов? Как противостоять психологическим играм? Как наладить здоровую атмосферу на рабочем месте? Как поддерживать позитивную атмосферу и строить долгосрочные взаимоотношения, основанные на взаимном уважении и честности?

В этой книге вы найдете практические техники и реальные примеры, которые позволят вам не только справиться с токсичной атмосферой, но и трансформировать ее в пространство для открытого и конструктивного общения. Наша цель – вооружить вас знаниями и инструментами, которые помогут не только восстановить гармонию в коллективе, но и повысить личную уверенность и мотивацию каждого сотрудника.

Важно помнить: токсичные коммуникации не являются неизбежностью. Эта книга призвана показать, что каждый из нас имеет возможность не только распознать их, но и эффективно противостоять им, восстанавливая доверие, открытость и взаимоуважение.

Вместе мы сможем создать пространство, в котором конструктивное общение будет нормой, а не исключением.

Глава 1. Что такое токсичная коммуникация: невидимая угроза бизнесу

Токсичная коммуникация – это как скрытая трещина в фундаменте компании.

Снаружи всё может выглядеть блестяще: улыбки на совещаниях, рукопожатия на переговорах, вежливые письма в корпоративной почте. Но за этой оболочкой часто прячется то, что медленно, но верно подтачивает коллектив изнутри: недомолвки, манипуляции, подавленные эмоции, газлайтинг, пассивная агрессия. Это не громкие конфликты и не демонстративные разрывы. Это молчаливое, иногда почти неуловимое разрушение рабочих связей, доверия и мотивации.

Почему это так опасно?

Потому что токсичная коммуникация не всегда очевидна. Она прячется за корпоративными нормами, где “не принято обсуждать чувства”, где “важнее результат, чем отношение”, где “держать лицо” важнее, чем сказать правду. И в этом скрыта главная угроза: разрушаются не только отношения между людьми, но и сама суть совместной работы.

В токсичной среде никто не выигрывает.

Руководители теряют контроль над ситуацией, потому что настоящая информация до них не доходит. Сотрудники выгорают, замыкаются в себе или начинают играть по тем же правилам, распространяя токсичность дальше. Компания теряет не только кадры, но и репутацию, идеи, перспективы.

Это как радиоактивный фон – вроде бы ничего не происходит, но уровень заражения растёт.

Токсичная коммуникация проявляется в разных формах:

• Кто-то постоянно обесценивает идеи коллег.

• Кто-то затягивает сроки, но винит других.

• Кто-то улыбается в лицо, а за спиной распускает слухи.

• Кто-то ставит завышенные требования, чтобы потом “спасти” ситуацию и укрепить свой авторитет.

А бывает, что токсичность маскируется под заботу. Например, коллега, который берёт на себя всё, не давая другим возможности развиваться, – вроде бы добрый, но по сути контролирующий. Или руководитель, который требует отчётности по каждому шагу, объясняя это “поддержкой”.

Главная сложность – признать, что это проблема. Ведь многие считают это “частью бизнеса”, “так принято”, “все так делают”. Именно поэтому первый шаг к выходу – увидеть эту невидимую угрозу.

И, возможно, самая важная мысль: токсичная коммуникация – это не всегда чья-то злая воля. Часто это результат страха, неуверенности, усталости. Но последствия от этого не менее разрушительны.

В этой главе мы будем разбирать, как именно проявляется токсичная коммуникация, почему она возникает и как она влияет на людей и компанию в целом. А главное – как научиться её распознавать.

Глава 2. Механизмы тёмной психологии в корпоративной среде

Тёмная психология – это не всегда про крик, угрозы или открытые конфликты. В корпоративной среде её механизмы действуют гораздо тоньше. Это скрытые рычаги воздействия на людей, которые активируют страхи, сомнения, чувство вины, желание соответствовать ожиданиям. Эти рычаги часто замаскированы под дружелюбие, помощь или заботу. Но суть одна: контроль.

Механизмы тёмной психологии можно представить как марионеточные нити. Сотрудники вроде бы свободны в своих действиях, но на самом деле дергаются в такт чужим стратегиям. Руководитель может внушить страх потерять работу, коллега – заставить делать чужую работу из чувства вины, клиент – манипулировать обещаниями будущих выгод. И всё это без прямых указаний.

В чём уникальность корпоративной среды? В том, что здесь манипуляции часто оправданы “высшей целью” – результатом, KPI, прибылью. “Это ради дела”, “так надо”. И именно поэтому эти механизмы могут оставаться незаметными годами.

Основные приёмы тёмной психологии в компании:

• Газлайтинг: когда факты искажаются, а человек начинает сомневаться в своей адекватности. Например, руководитель может утверждать, что обсуждали сроки проекта, которых не было, вызывая чувство вины у подчинённого.

• Обесценивание: сотрудник предлагает идеи, а их постоянно “улучшают” или “корректируют”, оставляя ощущение, что всё не так уж и важно.

• Изоляция: создание микрогрупп, где одни люди “в своей команде”, а другие – за бортом. Это снижает уверенность, ослабляет позиции.

• Манипуляции страхом: намёки на увольнения, сокращения, понижения. Даже без фактов, просто на уровне слухов.

• Навязывание вины: “Если не доделаешь сегодня, вся команда пострадает” – классический способ контролировать чужие границы.

Самое коварное в этих механизмах – они часто считаются “рабочими инструментами”. “Так работает бизнес”, – говорят те, кто ими пользуется. А пострадавшие принимают это как норму.

Но правда в том, что такие методы разрушают доверие и инициативу. Они формируют атмосферу страха и зависимости, где никто не скажет правду. А бизнес на такой основе рано или поздно начнёт рушиться – сначала эмоционально, а потом и по цифрам.

В этой главе мы будем разбирать, как устроены эти механизмы, на каких чувствах и установках они строятся, и какие последствия оставляют.

Все эти скрытые механизмы тёмной психологии работают на тонком уровне эмоционального фона. Именно там, где чувства ещё не оформлены в слова, где сомнения, тревоги и внутренние конфликты бурлят, но пока молчат. Манипулятор играет на этих струнах, как опытный музыкант, заставляя сотрудников действовать в нужном ему русле.

1. Ожидания корпоративной лояльности.

Во многих компаниях от сотрудников ожидается не просто выполнение задач, а самоотдача, командный дух, преданность делу. Эти ожидания сами по себе могут становиться почвой для манипуляций. Манипулятор внушает, что отказ пойти на уступки – это предательство команды, проявление слабости или эгоизма.

2. Страх быть “не таким, как все”.

В компаниях с сильной корпоративной культурой отклонение от негласных правил (например, задерживаться на работе, не задавать “неудобных” вопросов) воспринимается как риск изоляции. Манипулятор усиливает этот страх, заставляя человека подчиняться давлению группы.

3. Использование неопределённости.

Там, где нет чётких границ – легко манипулировать. Неясные должностные обязанности, размытые цели, отсутствие прозрачных критериев оценки дают простор для тёмной игры. Манипулятор может “размывать” ответственность, подкидывая чужие задачи, обвиняя в ошибках, которых не было.

4. Эмоциональные качели.

Сначала – похвала и признание. Затем – обесценивание и критика. Такой контраст держит человека в постоянном напряжении: он старается заслужить одобрение, боится потерять “благосклонность”. Это классический механизм эмоциональной зависимости.

• “Ты же профи, ты справишься” – под этим лозунгом сотруднику подкидывают дополнительные задачи без согласования. Манипулятор апеллирует к самолюбию, чтобы человек не отказался, даже если это выходит за рамки его ответственности.

• “Все задерживаются, ты не командный игрок?” – давление через коллективные ожидания. Это играет на страхе быть изолированным или восприниматься слабым.

• “Ты неправильно понял” или “Этого не было” – классический газлайтинг. Человека заставляют сомневаться в собственном восприятии, снижая уверенность в себе.

• “Ну хорошо, я тогда сам всё сделаю” – пассивно-агрессивный приём, когда манипулятор играет на чувстве вины, чтобы вынудить другого согласиться.

Проблема в том, что такие приёмы постепенно разрушают доверие в коллективе. Люди начинают бояться открыто высказываться, перестают делиться идеями, ограничивают себя в инициативах. Страх ошибок, страх последствий, страх осуждения парализуют активность. А в токсичной атмосфере лучше промолчать, чем сказать лишнее.

Эмоциональное выгорание, уход сильных сотрудников, снижение продуктивности – это закономерный итог таких механизмов.

Глава 3. Почему мы терпим токсичность: роль страха и зависимости

Токсичная коммуникация – это не просто неприятные слова или действия, это скрытая угроза, пронизывающая все уровни взаимодействий в компании. Многие сотрудники, зная о токсичности, не решаются бороться с ней. Почему? Потому что они не осознают всех механизмов, которые удерживают их в этой токсичной среде. Причина кроется в глубоко укоренившихся страхах и зависимости, которые манипуляторы ловко используют, чтобы держать людей под контролем.

Один из самых мощных механизмов, поддерживающих токсичную атмосферу, – это страх увольнения. Часто этот страх возникает не от реальной угрозы, а от чувства неопределённости. Что если мы потеряем работу? Что если не сможем найти новую, более подходящую? В условиях рыночной нестабильности страх потерять стабильность становится главным мотиватором для многих сотрудников.

Неопределённость будущего – основная причина, почему люди остаются в токсичных ситуациях. Зачастую сотрудники боятся не только самого увольнения, но и того, что окажутся в ситуации поиска работы без гарантии успеха. Этот страх удерживает их в месте, которое разрушает их психоэмоциональное состояние.

Манипуляторы часто используют этот страх для того, чтобы манипулировать сотрудниками, заставляя их работать больше, чем они могут, или соглашаться на некомфортные условия, поддавшись давлению, что “иначе будет увольнение”.

Страх изоляции – это ещё один мощный инструмент, который используют манипуляторы. В коллективе часто царит незримая борьба за статус, и страх быть исключённым из группы становится сильной мотивацией для того, чтобы оставаться в токсичной коммуникации.

Каждый из нас испытывает потребность в принадлежности к коллективу. Это часть нашей социальной природы. В рабочем контексте эта потребность проявляется в том, чтобы быть принятым коллегами и руководством. Изоляция воспринимается как признак неудачи, и поэтому страх оказаться в одиночестве, быть исключённым из команды, становится настоящим кошмаром для большинства сотрудников.

Манипуляторы, осознавая этот страх, используют его для того, чтобы контролировать людей, направлять их действия и не позволять им выйти за рамки дозволенного. Страх быть отвергнутым заставляет сотрудников молчать, даже если их права нарушаются.

Страх осуждения тесно связан с предыдущим, но он более локализован внутри взаимодействий с конкретными людьми. Мы все боимся быть неправильно понятыми или осуждёнными за наши поступки. В условиях токсичной среды этот страх усиливается, так как сотрудники боятся, что их действия могут быть неправильно интерпретированы или что коллеги начнут их осуждать.

Страх осуждения в коллективе может привести к тому, что человек не будет высказывать своё мнение, даже если оно имеет ценность, или будет стараться угодить всем, даже если это вредит ему. Такое поведение ведёт к самоподавлению и снижению личной инициативы.

Манипуляторы часто используют этот страх, чтобы заставить человека оставаться в рамках их видения ситуации, избегая открытого противостояния. Это также снижает возможность критической оценки ситуации, и человек продолжает терпеть токсичное поведение.

Страх показаться слабым – это ещё одна важная причина, почему люди остаются в токсичной атмосфере. Сотрудники, переживающие за свою репутацию, боятся признать свои трудности, признать, что они не справляются, или что им нужна помощь. В культуре “сильных людей”, где успех часто ассоциируется с самостоятельностью и невозмутимостью, признание своей слабости воспринимается как уязвимость.

Этот страх особенно сильным становится в корпоративных культурах, где ценятся высокие результаты, а любые проявления сомнений или слабости могут восприниматься как признак ненадёжности. Страх показаться слабым может удерживать сотрудника в токсичной среде, где он боится открыто признаться в проблемах, например, с перегрузкой на работе или сложными отношениями в коллективе.

Страх неопределённости – это один из самых глубоких и скрытых страхов, который заставляет людей оставаться в токсичной среде. Люди боятся изменений, поскольку неизвестность всегда ассоциируется с риском. Даже если текущая ситуация несёт явную токсичность, привычка оставаться в ней кажется безопаснее, чем шаг в неизвестность.

Этот страх можно усилить манипуляциями, утверждая, что “другие места ещё хуже”, что “там будет только сложнее”. Работающие по этому сценарию манипуляторы заставляют сотрудников чувствовать себя застрявшими в ловушке, в которой каждый шаг на свободу может быть хуже.

Страх конфликта – это базовый человеческий страх, который в токсичных компаниях приводит к тому, что сотрудники избегают открытых противостояний, даже когда ситуация того требует. Это поведение связано с желанием избежать напряжённости, осуждения или даже открытых разногласий.

Токсичные коллективы – это именно те места, где “конфликты замалчиваются”. И сотрудники предпочитают игнорировать явные проблемы, чтобы не столкнуться с конфликтом. Однако именно этот страх приводит к накоплению скрытых агрессий и недовольства, которое в конечном итоге взрывается.

Страх потерять репутацию – это страх, который появляется, когда человек начинает бояться, что его коллеги или руководители будут смотреть на него как на человека, не справляющегося с задачами, или не умеющего адаптироваться. Мы живём в обществе, где репутация играет огромную роль, и её потеря может привести к серьёзным последствиям, как в карьерном плане, так и в личной жизни.

Этот страх подкрепляется тем, что часто в корпоративной среде люди оцениваются не только по профессиональным результатам, но и по тому, как они соответствуют ожиданиям группы. В токсичных компаниях этот страх используется для манипуляций: на сотрудников оказывают давление через угрозу “потери уважения” или “несоответствия” общим стандартам.

Из-за этого сотрудник начинает чувствовать, что его мнение или действия будут осуждены, и он начинает скрывать свою точку зрения, даже если она критична для ситуации.

Страх перемен – это одна из самых сильных причин, по которой люди остаются в токсичных отношениях и атмосфере на работе. Даже если текущая ситуация неудовлетворительна и очевидно разрушительна, люди часто предпочитают оставаться в привычной боли, чем шагать в неизведанное.

Перемены означают неопределённость, а неопределённость пугает. Зачастую страх перемен поддерживается идеей, что в новой ситуации может быть ещё хуже. Этот страх может быть усилен манипуляциями со стороны руководства или коллег, которые утверждают, что “так будет ещё сложнее”. Переход в новую рабочую среду или поиск другого места часто воспринимается как рискованное предприятие, и человек решает остаться в том, что уже знакомо, несмотря на его разрушительность.

Страх быть неправым связан с нашим стремлением быть уверенными в своём праве, а также с болезненным восприятием критики. В токсичных средах, где манипуляции и давление – нормальная практика, страх быть неправым часто приводит к тому, что сотрудники начинают сомневаться в своих действиях или решениях, даже когда они правильные.

Этот страх создаёт ощущение неполной самоценности и часто заставляет человека избегать любых разговоров, которые могут вызвать сомнения в его действиях. Он боится быть некомпетентным или ошибиться, и это препятствует его личному и профессиональному росту.

Страх одиночества – один из самых мощных страхов, который может удерживать человека в токсичной среде. Это страх быть оставленным без поддержки, без команды, без связей, которые могут восприниматься как опора.

Одиночество на работе – это не только физическая изоляция, но и эмоциональная. Страх остаться без единомышленников или без поддержки коллег заставляет человека терпеть токсичность, закрывая глаза на реальные проблемы. В коллективе может царить атмосфера, где отказ от участия в “общем деле” воспринимается как предательство, и человек боится потерять даже иллюзию принадлежности.

Знание этих страхов и зависимостей – это не просто теория. Это практическое понимание того, почему мы остаёмся в токсичных средах и как начать преодолевать эти внутренние барьеры. Признание страха перед увольнением, осуждением, одиночеством или переменами – это первый шаг на пути к свободе.

В следующей главе мы разберём, как распознать токсичных сотрудников и какие архетипы они могут принимать. Мы также изучим, как можно управлять этими людьми, не поддаваясь манипуляциям.

Глава 4. Архетипы токсичных сотрудников: манипулятор, спасатель, агрессор

В каждой компании, будь то небольшой стартап или крупная корпорация, можно встретить определённые типы сотрудников, которые становятся центром токсичной атмосферы. Это не просто отдельные личности, а архетипы, которые проявляют себя в разной степени, но всегда с одной целью – манипулировать другими для достижения своих целей.

Манипулятор – это сотрудник, который, как правило, действует скрытно и не даёт чётких указаний, но всегда добивается того, чего хочет. Он использует психологические приёмы, чтобы заставить других действовать в своих интересах, не показывая при этом прямого контроля.

• Как это выглядит?

Манипулятор может молчать, когда нужно выразить мнение, и использовать паузы в разговоре, чтобы заставить другого человека нервничать или делать ненужные уступки. Он может лукаво хвалить коллег, создавая ложное ощущение поддержки, чтобы заставить их работать на его идею.

• Стратегия манипуляции:

Манипулятор работает на эмоциях других. Он может настроить коллег друг против друга, распространяя ложную информацию, чтобы в итоге выйти победителем. Также, он склонен переваливать на других свои ошибки или неудачи, используя их для собственного продвижения.

Спасатель – это тот, кто всегда готов помочь другим, иногда даже в ущерб себе. Он чувствует, что его ценность заключается в том, чтобы быть нужным, чтобы всё держалось на его плечах. Но под маской заботы часто скрывается скрытая зависимость: спасатель нуждается в том, чтобы чувствовать свою значимость через помощь другим.

• Как это выглядит?

Спасатель всегда принимает на себя слишком много задач, пытаясь угодить всем. Он может брать ответственность за других, даже если это выходит за рамки его обязанностей, что, в свою очередь, приводит к его выгоранию.

• Стратегия манипуляции:

Спасатель часто жертвует своими интересами ради других, но при этом ожидает признания и благодарности. Он может манипулировать теми, кого спасает, создав иллюзию, что без него они не смогут функционировать. Это создаёт эмоциональную зависимость.

Агрессор – это сотрудник, который открыто проявляет своё недовольство или злость, когда что-то идёт не по его плану. Он может использовать угрозы, критику или даже физическое давление, чтобы заставить других подчиняться его воле.

• Как это выглядит?

Агрессор часто использует домогательства, критикует за мелкие ошибки и демонстрирует свою власть через эмоции. Это тот сотрудник, который может кричать на коллег за незначительные проступки или показывать своё недовольство в публичной форме, унижая других.

• Стратегия манипуляции:

Агрессор использует страх как основной инструмент влияния. Он заставляет коллег бояться его реакции, чтобы они действовали в его интересах, не рискуя вызвать его гнев. В более мягких формах агрессор может применять манипуляции через сарказм или эмоциональные манёвры.

Понимание этих архетипов и осознание их проявлений – первый шаг на пути к созданию здоровой рабочей атмосферы. Чтобы избежать попадания под влияние манипуляторов, спасателей или агрессоров, необходимо:

• Установить чёткие границы.

• Научиться говорить «нет», когда это необходимо.

• Оценивать действия коллег с точки зрения их собственных интересов и мотивов.

• Вовремя выявлять признаки манипуляций и не позволять влиять на себя через страх или вину.

В следующей главе мы изучим, как тёмная психология проявляется в корпоративных структурах и какие её признаки позволяют быстро распознать манипуляции.

Глава 5. Маски манипуляций: от газлайтинга до молчаливого саботажа

Токсичная коммуникация часто маскируется под что-то невидимое, почти неуловимое. Манипуляции не всегда бывают явными, как крики или угрозы. Напротив, они часто скрываются за внешней вежливостью, за заботой или даже за искренними попытками помочь. Эти маски могут выглядеть как бесконечная доброта, но на самом деле они скрывают манипуляции, которые влияют на восприятие реальности человека.

Газлайтинг – это форма психологической манипуляции, когда человек начинает сомневаться в своей реальности, воспоминаниях и восприятии. Это может быть сделано через малые, незначительные искажения фактов, но со временем они становятся настолько частыми, что жертва начинает терять уверенность в себе. Газлайтинг заставляет человека сомневаться в своей памяти и восприятии.

• Как это выглядит?

Руководитель или коллега может постоянно утверждать, что какой-то разговор или событие не происходили или были поняты неправильно. Это создаёт у человека ощущение, что он теряет связь с реальностью, что со временем может привести к психологическому изнеможению.

• Пример:

“Ты точно помнишь, что мы обсуждали этот проект на совещании?” – утверждает манипулятор, несмотря на то что такого совещания никогда не было.

Молчаливый саботаж – это ещё одна скрытая форма манипуляции, когда человек не открыто противится, но действует так, чтобы цели или задачи не были выполнены. Это может быть игнорирование задач, затягивание сроков, подрывание доверия к коллегам. Саботаж происходит не через открытые конфликты, а через пассивное сопротивление.

• Как это выглядит?

Человек не выражает явного недовольства, но его действия говорят сами за себя: игнорирование поручений, не выполненные задачи, неотвеченные письма. Саботаж часто оставляет ощущение неопределённости и даже вины у того, кто пытается достичь цели, не понимая, почему это не удаётся.

• Пример:

Когда сотрудник вовремя не отправляет отчёт, несмотря на все напоминания. При этом он может оправдываться “забывчивостью”, но саботаж остаётся неочевидным.