Читать онлайн Идеальный закупщик. Все секреты в одной книге

От автора

Это моя третья электронная книга про закупки. Первая – "Эффективный закупщик" – адресована начинающим специалистам и содержит азы практических закупок. Вторая "Закупки в ритейле" посвящена работе закупщика в торговых сетях. Читайте обе книги на "Литрес".

Посвятив сфере закупок несколько лет, я кардинально изменила свои первоначальные представления об этом виде деятельности. То, как я представляла себе сущность закупок до погружения в реальную практику, оказалось верным не более чем на 25–30 %.

Именно поэтому мне хочется развеять некоторые мифы о закупщиках, самый распространенный из которых сводятся к тому, что закупщиком может быть "любая кухарка", которая имеет навых хождения по магазинам и выискивания скидок и акций.

Закупщик – это не просто специально нанятый для растрачивания чужих денег человек, это прежде всего профессионал во многих сферах бизнеса, обладающий длинным списком "softskills". Ему ежедневно приходится решать задачи, от которых напрямую зависит благосостояние всей компании.

Профессиональный закупщик вынужден совмещать сразу несколько зачастую трудносовместимых профессиональных обязанностей. Вне зависимости от своего образования и опыта работы, он всегда в первую очередь маркетолог, экономист и аналитик. А ещё немного юрист, чуть-чуть бухгалтер, отчасти психолог, слегка пиарщик, в некоторой степени хакер, очень часто сам себе секретарь-референт, время от времени специалист по качеству и практически всегда переговорщик и дипломат. И это не просто лирическое отступление, это насущная необходимость, обусловленная спецификой деятельности.

Я не претендую на роль истины в последней инстанции, я всего лишь хочу показать реальность глазами профессионала-практика. Я готова к профессиональной дискуссии и всегда открыта для мнений других людей. Тем более что тема закупок – одна из самых спорных и часто обсуждаемых в современном бизнес-сообществе.

Дисклеймер: эта книга не является ни учебным пособием, ни научным трудом, она основана не на анализе законодательных актов и нормативной литературы, а исключительно на личном – а значит субъективном – опыте закупок в коммерческих и производственных компаниях.

У нас есть план!

Обращайтесь к профессионалам.

Слоган каскадеров.

Работать надо не 12 часов, а головой.

Стив Джобс.

Как думаете, что общего у закупщика и супруги императора?

Да, худо-бедно заниматься закупками сможет любой толковый и замотивированный человек. Однако, чтобы стать идеальным закупщиком, помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как минимум еще две вещи.

Во-первых, идеальный закупщик – подобно жене Цезаря – должен быть вне подозрений, вне зависимости от наличия или отсутствия у него таких качеств, как честность и порядочность. Закупки – это та сфера деятельности, где честным быть выгодно. Именно честность развязывает руки закупщику, делая его независимым в своем выборе и готовым до последнего отстаивать интересы компании. Закупщик, запятнавший свою профессиональную репутацию, в 99% случаев может поставить жирный крест на дальнейшей карьере в сфере закупок.

Во-вторых, профессиональный закупщик должен обладать определенными знаниями и навыками, а также рядом деловых качеств, о которых хотелось бы поговорить немного подробнее. Хорошая новость состоит в том, что со всеми этими знаниями и качествами не рождаются, их вполне можно "нарастить" через опыт и саморазвитие.

Прежде всего закупщик-профи – это стратег. Именно стратег, а не тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком, а не отдельные фрагменты.

В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная дама. Специфика работы заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать регулярное поступление разных видов сырья, необходимых для непрерывного цикла нескольких производственных объектов.

Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры» в поставках, в течение получаса находила какие-то «спасительные» варианты, с кем-то скандалила, кого-то уговаривала, из кого-то выжимала одно-двухпроцентные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п.

В общем, жизнь в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончаемый аврал.

Когда дама ушла в отпуск, ее почти месяц замещал флегматичный молодой финансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний рабочий день, давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если что – звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня справитесь…»

Однако ее опасения не оправдались.

Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые «слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок по наиболее важным направлениям, согласовал с директором увеличение стандартных складских запасов в группах быстро расходуемого сырья и организовал в них несколько дополнительных «страховых» поставок.

В результате целый месяц отдел работал практически без срывов – настолько спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг оказались в отпуске. Это стало откровением как для рядовых закупщиков, так и для руководителя компании.

А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличные решения в любых, порой самых сложных и критических ситуациях, дама-закупщик была слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность развития событий хотя бы на пару шагов вперед. Сиюминутные пара процентов скидки почему-то были для неё важнее, чем стабильное планирование с учетом риск-факторов.

Неудивительно, что со стратегическим планированием у неё был полный провал.

А ведь в закупках умение просчитывать ситуацию вперед наиболее наглядно отражается в правильно организованном планировании. Потоки критики и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добрую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание о плановости почему-то до сих пор у многих вызывает оскомину. Однако, во всем есть свои плюсы и минусы.

Плюс рыночной экономики в том, что предложение в ней регулируется естественным спросом. А плюс плановой экономики в том, что имея стабильную потребность (зная её, умея её прогнозировать), можно эффективно планировать процесс пополнения и поддержания оптимальных запасов.

Идеальный закупщик никогда не будет пренебрегать планами. Ведь правильное планирование на 80% (а иногда и больше) обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость планирования важна не только для бесперебойных и объемных закупок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер.

А когда вы реагируете на "внезапную" потребность или пытаетесь ликвидировать очередной провал, ваши действия носят реактивный характер – и по сути вы становитесь заложником обстоятельств. Естественно, "непредвиденных". О каком управлении ситуацией тут можно говорить?

Планировать можно все: наиболее выгодные периоды для крупных закупок, количество и номенклатуру товаров, необходимых в конкретный отрезок времени, сроки отгрузки/поставки, динамику изменения цен и общие суммы расходов, которые вашей компания необходимы в определенные периоды (бюджет закупок), и т. д.

При правильно организованном планировании в компании практикуются системные закупки, которые условно можно разделить на три основных метода – метод квотирования, «по щелчку пальцев» (“just in time”) и консигнации (подробнее читайте в главе "10 проблем закупщика").

В любом случае, даже если вы не занимаетесь стратегическим планированием, вам нужно иметь хоть какие-то оперативные планы. Хотя бы приблизительные графики поставок товаров и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное "оперативное" планирование может выглядеть на практике.

Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.

Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.

Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.

Поэтому другой важный элемент планирования – это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.

Это может выглядеть, как представлено в нижеприведенных таблицах (табл. 2–3)

Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, – это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку количество производимой продукции более-менее одинаково в смежные месяцы, этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необходимого сырья на следующий месяц.

Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве сырья и материалов, которые подлежат закупке, – это текущие остатки на момент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогнозируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидаются), а также вопросы логистики, а именно – доступность сырья во времени (т. е. время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).

Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объемов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком отгрузки.

Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ориентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозданием.

День-два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результате закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам: большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и получением товара.

Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с поставщиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней до доставки.

И, наконец, последнее. Дважды в неделю (обычно в начале недели и в конце) я проверяю расход сырья по «Отчету о движении сырья и материалов по складам», который создает производственный отдел, и сверяю его со своими расчетами – не превышает ли расход планы? Не расходуется ли меньше сырья, чем было запланировано?

Подобные «проверки» помогают скорректировать график поставки сырья в зависимости от ситуации. Иногда приходится просить поставщиков ускорить или отложить отгрузку, а иногда даже сделать дополнительную, ранее не запланированную закупку товара.

Согласитесь, интересное сочинение. Лично мне особенно нравится термин «доступность во времени». Я думаю, это действительно один из важных параметров любой закупки. Бывают ситуации, когда реакция поставщика на потребность клиента должна быть молниеносной. И тогда «доступность во времени» становится одним из самых главных критериев отбора товара.

А вот неофициальное откровение закупщика одного крупного мельничного комбината.

Когда я планирую закупки зерна, я в первую очередь учитываю два основных фактора: потребность нашей мельницы в пшенице, ячмене, овсе и другом зерне; состояние рынка. Потребность рассчитывается на основании плана производства муки, который утверждается советом директоров, поэтому все, что от меня требуется, – это составить наиболее удобный с технологической и финансовой точки зрения график закупок.

Ну, а основные факторы, определяющие состояние рынка, это урожай зерна в России и в мире, переходящий остаток зерна в стране (т. е. сколько зерна осталось с предыдущего зернового года), цены на горючее, запчасти, удобрения и т. д., железнодорожные тарифы, возможность и прогнозы на импорт зерна, вмешательство государства, ставка рефинансирования, стоимость хранения зерна на элеваторах и т. д.

За годы работы я вывел для себя основные три правила закупок зерна, которые, на мой взгляд, можно применить в любой сфере бизнеса. Вот они: «покупай много, когда дешево», «поддерживай остаток на безопасном уровне», «будь готов к худшему». Обоснования у этих правил самые простые: и экономические, и с точки зрения безопасности. Поясню на своем примере.

Большая часть зерна закупается нами в течение 8 месяцев: 50 % – с сентября по ноябрь – когда цены самые низкие, 40 % с декабря по апрель, ну, и 10 % с мая по август. К сожалению, закупить весь нужный нам объем во время уборки урожая мы не можем, потому что наши складские возможности ограничены 5-месячным запасом.

Лично я считаю оптимальным запасом сырья количество, достаточное для 3 месяцев работы. Почему? Все просто.

Запас первого месяца – оборотный, потому что он постоянно находится в употреблении.

Запас 2-го месяца – гарантийный, то есть это некий безопасный минимум, обеспечивающий бесперебойность работы, ведь мы не можем поставить свою работу в зависимость от поставщиков, которые по каким-то своим причинам могут задержать отгрузку, или от МПС, которое может продержать вагоны с зерном на узловых станциях в ожидании формирования состава.

Бывает и такое, что все вагоны отправляются куда-то на таинственные «стратегические перевозки» и поставщикам приходится возить зерно автотранспортом, что для нашего мелькомбината все равно, что пытаться накормить Гулливера лилипутскими чайными ложечками.

Ну, и запас третьего месяца – это резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Из серии «на всякий случай». Что может случиться? Да все что угодно! Начиная с месячника «стратегических поставок» МПС, ремонта подъездного пути, введения местечковых административных запретов на вывоз зерна за пределы области, резкого повышения цен или временного отсутствия у мельницы средств на закупку зерна, заканчивая случайной утратой части хранящегося зерна или необходимостью его обработки, во время которой нежелательна приемка… Запас третьего месяца – это материальное воплощение принципа «будь готов к худшему»…

Тоже интересная точка зрения, хотя в последнее время все более актуальным становится управление складскими запасами.

Управление складскими запасами

„У меня, должно быть, громадный запас ума: чтобы им пораскинуть, иногда нужна целая неделя.“ Марк Твен

Простыми словами суть управления складскими запасами в том, чтобы постоянно держать на складе оптимальное количество сырья или товара – ни грамма, ни штуки больше, чем нужно. И как, скажите, запасливому закупщику искать согласия со своим руководством по условиям политики оптимизации товарных запасов и минимизации сырьевых остатков? Вопрос злободневный.

Очевидно, что "запасливость" на определенном этапе из условного качества со знаком плюс становится для закупщика недостатком. Просто потому, что не все товары сегодня стоит "запасать", и в целом требуется очень дифференцированный подход к разным товарам и продуктам.

Для максимально эффективного управления запасами необходимо, во-первых, наличие электронной системы складского учета или системы управления складом и, соответственно, сотрудников (назовём их традиционно кладовщиками), которые оперативно вносят всю информацию о движении товаров в систему.

Кроме того, в ряде компаний с большим оборотом товаров и материалов существуют утвержденные таблицы минимальных "неснижаемых остатков", которые сильно облегчают планирование. Зная, какое минимальное количество товара/материалов/продуктов должно быть на складе в любой рандомно взятый день, достаточно легко поддерживать нужное количество в обычном рабочем режиме.

Системы управления складом обычно разбивают всю имеющуюся складскую площадь на разные тематические участки и отсеки, в которых храняться разные виды товаров, материалов и продуктов. Всё это систематизируется на основании разных параметров, в зависимости от специфики компании и её деятельности (товарное соседство; опасные материалы; мелко- и крупногабаритные товары; продукты, требующие особого температурного режима хранения; сырье и готовая продукция; продукты, находящиеся на входящем контроле или подготовленные к возврату и т.д.)

Впрочем, вне зависимости от видов товаров существуют некоторые общие принципы управления складами, которые используются повсеместно, например принципы FIFO (first in – first out, особенно актуальные для товаров с ограниченным сроком годности) и LIFO (last in – first out) и т.д.

Практически повсеместно (за исключением разве что совсем дремучих мест) сейчас применяется штрихкодирование, делающее работу на складе максимально быстрой и удобной. Ну, и почти на всех складах сегодня используется программное обеспечение для учета складских запасов, движения товаров и глобального управления складом. Разве что, программ очень много и каждый выбирает самую удобную и подходящую именно для специфики своей компании.

Что касается программного обеспечения по управлению складом (WMS (Warehouse Management System) – или в русской аббревиатуре СУС (система управления складом), то эта система обычно дает возможность не только для учета, но и для анализа процессов склада. Как правило у закупщика есть ограниченный доступ к работе с этой системой для формирования различных статистических отчетов, которые дают возможности аналитики по складу.

В компании, где я работала использовалась глобальная интегрированная система управления предприятием (от Microsoft), которая была в числе прочего интегрирована с СУС. У каждого пользователя был доступ в рамках своих долностных полномочий. У закупщика была возможность увидеть наличие товаров на складах, движение по любой товарной категории в заданный период и сформировать любой необходимый статистический отчет, на основании которого можно было заняться любой аналитикой.

Кроме того, закупщик вносил в программу все планируемые поставки, которые тут же отображались в СУС, и кладовщик видел, что и когда планируется к поступлению на склад. Это было очень удобно и давало максимально точную и понятную картину текущей ситуации с запасами, но подразумевало очень тесное взаимодействие закупщика с кладовщиком (через программу).

В некоторых особо продвинутых компаниях управлением запасами занимаются специальные инвентарные менеджеры. В их обязанности входит контроль за уровнем запасов и планирование пополнения запасов. Эти люди, по сути, совмещают частично обязанности кладовщика и закупщика. В их задачи входит оперативный мониторинг ситуации на складе, ввод информации в систему учета, предоставление информации отделу снабжения о потребностях в пополнении запасов в режиме реального времени.

В реальности эту работу в большинстве случаев всё же делают кладовщики и снабженцы. Кладовщики вносят информацию в систему, закупщики её мониторят, анализируют и планируют на её основе поступление товаров и продуктов на склад.

И это ещё одна грань умений идеального закупщика.

Пять правил переговоров

Если факты на твоей стороне – бей фактами. Если закон на твоей стороне – бей законом. Если на твоей стороне ни фактов, ни закона – бей кулаком по столу.

Майкл Джером

Идеальный закупщик – обязательно хороший переговорщик. Он знает, как обаять собеседника, как «выжать» из него нужные ему условия, какие каверзные вопросы задать, о чем умолчать и т. д., и т. п. Причем закупщик не обязан быть виртуозом переговорного процесса и коммуникативных манипуляций, он просто должен четко видеть цель переговоров, держать её в фокусе своего внимания и не позволять собеседнику сбить себя с нужного курса.

Современные закупки подразумевают гораздо меньше непосредственного «живого» общения, чем, скажем, 10 или даже 5 лет назад. Увеличивается количество электронных торговых площадок, проводятся электронные аукционы и торги, запросы котировок отправляются потенциальным поставщикам уже даже не по электронной почте, а через мессенджеры, и точно через те же каналы связи возвращаются к закупщикам в виде ответных предложений.

Переговоры ведутся по телефону, скайпу, teams или мессенджерам. Но всё же, они есть и остаются одной из ключевых составляющих деятельности закупщика. И здесь на помощь снабженцу приходят несколько основных правил и лайфхаков, проверенных несколькими поколениями закупщиков.

Правило № 1: меньше говорить, больше слушать.

«Молчание – золото», «краткость – сестра таланта», «язык мой – враг мой», «ближе к делу», «не болтай», «рот на замок», «слово не воробей, вылетит – не поймаешь», «больше дела – меньше слов», «болтун – находка для шпиона»… Плакаты с этими и прочими крылатыми фразами и фразочками должны, на мой взгляд, украшать стены, потолки, двери и окна в переговорных кабинетах.

Умение слушать – редкий дар, однако умение говорить, не сболтнув лишнего, – еще более редкая способность. Дайте другой стороне возможность высказаться, не раскрывая при этом своих карт, и вы однозначно наберете дополнительные очки. Больше, чем закупщикам, этот талант нужен разве что дипломатам. При этом больше молчать совсем не значит быть "кивающим болванчиком", покорным и ведомым. Старайтесь доминировать, будьте лидером и модератором дискуссии – пусть и немногословным, и ни при каких обстоятельствах не забывайте о ваших целях и выгодах.

Правило № 2: ограничить собеседника во времени.

Это означает, что если инициатор переговоров – поставщик, лучше всего сразу после пожатия рук сообщить ему, что у вас для него "всего полчаса" или даже 15–20 минут. Во-первых, это дисциплинирует собеседника и заставляет излагать информацию максимально коротко и по существу, избегая ненужных предисловий и лирических отступлений. Во-вторых, это подчеркивает вашу занятость и важность (в хорошем смысле слова). При этом вы не отказали во встрече, вы нашли время для собеседника и это в некоторой степени скрытый комплимент в его адрес, знак уважения и внимания. Главное, во время разговора вести себя сдержанно, дружелюбно и по деловому. И если и поглядывать на часы, то не с первой минуты беседы, а ближе к концу озвученного вами временного интервала.

Правило № 3: ведите протокол переговоров – устные заявления и обещания бездоказательны.

Если переговоры ведутся устно, обязательно добейтесь письменного подтверждения достигнутых договоренностей. Хорошое, если на ваших переговорах присутствует секретарь или ассистент, который сможет максимально подробно зафиксировать обсуждение и достигнутые соглашения. Если такого человека нет, запишите сами ключевые договоренности, достигнутые с поставщиков и отправьте ему этот "мини-протокол" письменно с просьбой подтвердить.

У меня в практике было несколько случаев, когда поставщик отказывался от своих собственных слов под влиянием изменившейся ситуации или по прошествии некоторого времени. Увы, таковы современные реалии.

Правило № 4: всегда давайте максимально исчерпывающее описание необходимого товара, услуги, действия.

Наличие точных сведений помогает избежать недопонимания и возможных недоразумений. Чем доходчивей и яснее вы опишите свою потребность, тем проще вам будет получить желаемое. Если предметом переговоров является конкретная сделка, а не общие перспективы сотрудничества, берите с собой дополнительные материалы: техзадания, описания продукта, ТУ, чертежи, образцы, сертификаты качества и т.д.

Всё это после финального пожатия рук должно остаться у поставщика. И в качестве "контрольного выстрела" – ещё и продублировано по электронной почте. Чем больше информации – тем меньше недопонимания и недоразумений.

Правило № 5: не спешите с обещаниями.

Давать конкретные обещания можно только в одном случае: когда вы получили от поставщика подтверждение всех необходимых вам условий! В о всех остальных случаях идеальный закупщик оставляет себе возможность еще раз спокойно подумать, все взвесить, сравнить, проанализировать, посоветоваться с компетентными специалистами и только после этого дать окончательный ответ.

Поставщики, конечно, не лыком шиты. Они делают всё, чтобы вытянуть из закупщика заветное "договорились". И всё же не стоит с этим спешить. "Мы подумаем", "мне нужна дополнительная информация", "мне надо проконсультироваться с производством", "давайте дождемся результатов экспертизы", "я хочу ещё раз проверить динамику изменения цены на бирже", "мы обязательно с вами завтра созвонимся и ещё раз обсудим", "я готов вам подтвердить поставку при условии…", "мне нужно уточнить складские остатки", "смогу потвердить, когда будет план продаж на следующий месяц" и т.д. и т.п. У любого опытного закупщика в запасе миллион оговорок, которые позволяют потянуть время, не говоря окончательного "да" или "нет".

Список правил можно продолжать до бесконечности, но я не думаю, что это необходимо, ведь по искусству ведения переговоров написана масса книг, в которых можно найти много полезной и более точной информации.

Единственный минус всех этих книг – на их чтение нужно время, которого закупщикам катастрофически не хватает. При этом 80% всей их работы как раз и состоит из переговоров разных видов. И им приходится "выжимать по максимуму", порой чисто интуитивно находя правильный тон и манеру общения.

Душка, сфинкс и другие

Человек робкий попросит десятую долю того, что хочет получить. Человек смелый запросит вдвое больше и согласится на половину.

Марк Твен

Что же главное в переговорах с поставщиками? Требовать по максимуму и не стесняться в запросах – как говорил в свое время известный советский дипломат Андрей Андреевич Громыко. Важны правильная стратегия: точно поставленные цели и верно выбранная роль, и правильная тактика: порядок подачи информации, выбор вопросов, невербальные сигналы, тайм-менеджмент.

Я не помню, чтобы у меня были переговоры с поставщиками, к которым бы я предварительно не готовилась.

Многие закупщики не продумывают тактику переговоров, полагаясь на вдохновение и импровизацию. Что ж, такой вариант тоже приемлем, если стратегия выбрана правильно.

Каковы основные роли закупщика на переговорах? Я бы выделила следующие, наиболее часто встречающиеся.

1.Переговоры с позиции силы .

Одна из самых распространенных ситуаций на переговорах: за одной стороной стола сидит сильный, хамоватый, уверенный в себе закупщик и с «высоты» своего положения «выкручивает руки» поставщику-просителю. Наиболее часто приходилось видеть такие переговоры в ритейле (FMCG). Подобным образом ведут себя в ситуации "рынок покупателя", когда предложение превышает спрос или на падающем рынке.

2.«Наивный простачок» или «душка».

Закупщик во время переговоров притворяется белым и пушистым, внимательно слушает собеседника, периодически поддакивает и все время задает вопросы, большая часть которых кажется поставщику простыми или наивными.

Подобный сценарий разыгрывается не из-за неопытности закупщика, а скорее наоборот. Расслабляя собеседника показной мягкостью, закупщик преследует свои цели. Например, получить какую-то конфиденциальную информацию (очень часто в потоке невинных вопросов содержится пара вопросов с подтекстом).

Возможная цель – усыпить бдительность поставщика или сыграть на контрасте, противопоставив себя кому-то более жесткому, как в классической связке "плохой-хороший следователь". Давно замечено: если поставщику кажется, что он умнее закупщика, он совершает много промахов, выбалтывая то, о чем ему следовало бы помалкивать или соглашаясь на то, что следовало бы получше обдумать.

Вариантов на самом деле много. Отличает эту роль то, что, даже охотно поддакивая и щедро раздавая обещания общего плана, типа: «Я постараюсь», «Конечно, я сделаю всё, что в моих силах», «Я обязательно посмотрю, что можно сделать», закупщик-«душка» ничего конкретного все равно не обещает.

3. «Сфинкс».

Переговоры со «сфинксом» – самый сложный вариант для поставщика. Закупщик сидит с непроницаемым лицом и беспристрастно внимает словам собеседника. На вопрос «что вы думаете по этому поводу» такой молчаливо-загадочный переговорщик отвечает что-то бессмысленное или нейтральное. Например: «Для того чтобы сформировать мнение по этому вопросу, хотелось бы получить более детальные расшифровки некоторых терминов применительно к использования продукта», или еще лучше: «Я пока не думаю, я слушаю вас и вижу, что вы изложили информацию несколько односторонне». И далее могут последовать каверзные вопросы, к которым поставщик скорее всего не готов.

В большинстве случаев такое поведение выражает незаинтересованность в обсуждаемых вопросах. В большинстве, но далеко не во всех!

Иногда «сфинксы» намеренно провоцируют собеседников на необдуманные высказывания, вызванные раздражением из-за отсутствия ответной реакции. Бывает, что под маской холодности они скрывают серьезную заинтересованность, стараясь показным безразличием подтолкнуть поставщика к предоставлению более выгодного предложения.

«Сфинксы» не всегда молчаливы, иногда они говорят. Бывает даже, что говорят достаточно много, но при этом совершенно непонятно для собеседника. Роль интересная, но очень специфическая. Такую роль надо выбирать очень адресно, зная заранее, что она произведет нужный эффект.

4. «Хороший, плохой, злой».

Обычно это роль эмоционального человека с бурным темпераментом, который не просто играет, а проживает всё сказанное как талантливый актер. Я бы даже сказала, часто это и не рольво вовсе, а жизненное кредо и амплуа.

Сегодня у него замечательное настроение, он всех любит и понимает, и вообще воспринимает как близких друзей или старых приятелей. Завтра у него хмурое лицо и сердитый взгляд, и все вокруг стараются свести свое общение с ним к минимуму, поскольку знают, что можно запросто попасть «под горячую руку».

Он непредсказуем на переговорах, потому что в буквальном смысле слова является человеком настроения, всеми вербальными и невербальными средствами выражающим обуревающие его эмоции.

На объективное рассмотрение вопросов рассчитывать достаточно сложно. Остается только выжидать и «подлавливать» те моменты, когда снабженец пребывает в хорошем расположении духа.

Данный типаж хорошо известен в мировой литературе и даже описан в старинной книге Стендаля "Красное и черное".

Впрочем, это может быть и маска и тогда вопрос в том, ради чего её "надели" на переговоры.

5. «Партнёр».

Это уравновешенный тип закупщика, мечта всех поставщиков, закупщик-сангвиник, который настроен на конструктивный диалог, в меру контролирует свои эмоции и старается максимально вовлечь поставщика в процесс совместного поиска решения, подчеркнуто относясь к нему как к партнеру и коллеге, а не просто «другой стороне».

Про такого закупщика чаще, чем про других, говорят «дружелюбный, компетентный, профессиональный, позитивно мыслящий и т. д.» Справедливости ради стоит заметить, что такие закупщики встречаются гораздо реже, чем продавцы. И не всегда их показное дружелюбие и открытость искренни. Но тем не менее присутствии в армии закупщиков людей, которые умеют контролировать свои эмоции, обаятельно улыбаться и вести конструктивный диалог, не может не радовать.

6."Бюрократ".

Удивительно, но это типаж, стремительно набирающий популярность. Такой закупщик приходит на переговоры во всеоружии. У него в ноуте "висит" 20 закладок с сайтами всевозмоных бирж, досок объявлений, обзоров и статистики. Каждую цифру они подтверждают целой выкладкой фактов и задокументированных доводов. А на любое возражение поставщика у них сразу оказываются наготове контраргументы, подтвержденные документами всех мастей – от статьи из желтой газеты до закрытого доклада Ernst§Young.

Это очень интересный типаж закупщика, близкий к идеальному. И соваться к такому неподготовленному поставщику просто опасно.

Конечно, список ролей, которые выбирают себе закупщики для ведения переговоров, намного длиннее приведенного выше. Однако эти, по статистике, встречаются чаще других.

Впрочем, идеальный закупщик – это не тот, кто владеет всеми хитростями и приемами переговорного процесса. Это прежде всего тот, кто умеет настраиваться на конкретного собеседника. Одни и те же приемы действуют на разных людей по-разному, поэтому прежде чем их применять, нужно для начала уяснить, кто находится «по другую сторону» стола переговоров и каким образом надо построить диалог, чтобы он привел к наиболее приемлемому результату.

Рабочее время закупщика

Большинство людей готовы безмерно трудиться, лишь бы избавиться от необходимости немножко подумать.

Томас Эдисон

"Для работы мне нужен только компьютер, интернет и телефон". За свою многолетнюю карьеру я, наверное, произнесла эту фразу не менее тысячи раз. И это правда. Закупщику для работы по большому счету нужны только три вещи: информация, средства коммуникации и собственный интеллект. Чаще всего он ведет переговоры по телефону, переписывается с поставщиками и работает с информацией. А ещё – набрав достаточно практического опыта и переварив его в своём "котелке" – закупщик способен предвосхищать развитие событий на уровне очень развитой интуиции.

Что главное? Прежде всего безукоризненная вежливость. По тому, как закупщик разговаривает по телефону, многие поставщики – особенно новые – делают выводы обо всей компании, о том, стоит ли начинать с ней сотрудничать и можно ли вообще доверять организации, в которой так хамят по телефону.

Второй важный момент в телефонных переговорах – это максимально возможная экономия времени. Очень часто бывает, что поставщик звонит для того, чтобы узнать, заплатили ли ему деньги за поставку, но, стараясь показаться учтивым, начинает разговор настолько издалека, что пока он доберется до интересующего его вопроса, пройдет не меньше 5–6 минут.

«Добрый день, как Ваши дела? Как провели выходные? Как вообще настроение? Что покупаете? Не изменились ли цены? Какие планы по закупкам на следующий месяц? Не читали последний обзор цен на сайте? Вернулся ли из заграничной командировки ваш директор? А почему это у вас такой усталый голос? А поедете ли вы на выставку в следующем месяце?» и т. д., и т. п.

Закупщик – это человек, который должен тратить деньги компании максимально разумно и взвешенно, а значит, его время стоит очень дорого, и он не имеет права разбазаривать его на пустую болтовню. Поэтому в таких случаях надо вежливо, но твердо «отсекать» не относящиеся к делу вопросы и настойчиво возвращать собеседника к интересующей вас или его теме.

Что главное? Прежде всего знание основ делопроизводства, грамотное составление писем и установленный порядок хранения переписки.

Всю бумажную деловую переписку с поставщиками желательно подшивать и хранить как минимум год. Особенно это касается официальных извещений и претензий. Претензии вообще должны быть исключительно письменными, как и ответы на них.

Некоторые закупщики считают, что в процессе закупок можно свести письменную «бюрократию» к минимуму. Я сама из тех, кого можно назвать ярыми противниками бюрократии. Однако даже я понимаю, что есть ситуации, в которых бюрократия играет закупщикам на руку. Разговоры по телефону бездоказательны. Человек, давший вам сегодня твердое обещание по телефону, завтра может отказаться от своих слов. Бумага же беспристрастна. Она фиксирует факты и хранит их до нужного вам момента.

Так что, если есть серьезный повод, пишите письма и требуйте на них письменного ответа.

Идеальный закупщик обладает профессиональным чутьем, у него развиты и активно работают механизмы антиципации, т. е. предвосхищения.

По косвенным признакам он может определить, что цены на определенный продукт через какое-то время повысятся – а значит, надо закупать по максимуму.

Он может почувствовать подвох со стороны какого-либо поставщика и вдруг передумать делать ему предоплату. Причем неожиданным это будет только для стороннего наблюдателя, поскольку механизмы антиципации работают не так как интуиция, которая зачастую подводит.

Антиципация развивается только на основе профессиональной наблюдательности, сублимированного опыта и умения рассуждать логически, она свойственна тем, кто владеет основами дедукции и анализа, привык думать и критически осмысливать происходящее. Поэтому профессиональный закупщик прежде всего человек думающий и доверяющий своей профессиональной интуиции. И не боящийся брать на себя ответственность и принимать решения.

Закупщик-профи очень трепетно относится к работе с информацией. Организация ее обработки и хранения у него на высоком уровне. Сложно, например, представить себе хорошего закупщика, у которого нет серьезной базы данных поставщиков, который не хранит свою деловую переписку и сразу после прочтения выбрасывает коммерческие предложения новых поставщиков в мусорную корзину.

Причем сразу оговорюсь: не надо путать работу с информацией и работу с бумагами – это далеко не одно и то же. На рабочем столе закупщика может быть бардак, кучи бумаг могут покрывать его в несколько слоев, висеть на компьютере, вываливаться из ящиков, лежать на его стуле, падать на пол и т. д. Но это ничего не значит, кроме того, что человек завален работой и, возможно, неорганизован.

Для того чтобы понять, насколько серьезно закупщик подходит к своей работе, иногда достаточно просто заглянуть к нему в компьютер. Обычно там можно обнаружить огромную папку с договорами и еще более внушительную папку с письмами; папки, содержащие различную специальную информацию о закупаемых товарах, услугах и работах, базы данных по поставщикам и статистике закупок, а также огромное количество аналитической и статистической информации в виде таблиц.

Это могут быть графики платежей и планы закупок, сводные сравнительные таблицы, отражающие процент роста или снижения закупок по разным видам товаров, расчет потребности, таблицы сравнения цен по поставкам одних и тех же товаров за разные периоды, динамика импорта по отдельным позициям и т. д., и т. п.

У многих закупщиков компьютер просто напичкан специальным ПО. Это и разные бухгалтерские программы типа 1С:Предприятие, и системы управления информацией (SAP, NAV и др), приложения для совместной работы над проектами, для участия в удаленных конференциях, для создания презентаций и т.д.

Как я уже говорила ранее, настоящий закупщик всегда еще и аналитик, который может предоставить информацию о своей деятельности в любом виде и в любом формате – в виде финансового отчета или аналитического прогноза, основанного на статистических данных. Он может определить тенденцию, сформулировать основные положения и принципы закупок, вычислить процент выполнения сделок по направлениям и за периоды, составить кривую развития закупок и даже разработать их математическую модель – если будет поставлена такая задача.

К сожалению, большая часть отчетов, которые приходится создавать закупщику, совершенно бесполезна с практической точки зрения, поскольку используется не как основа для планирования, прогнозирования и коррекции стратегии, а всего лишь как статистика, как констатация фактов. А ведь любая информация должна работать, стимулировать развитие, а не превращаться в «мертвую» отчетность, пылящуюся на полках архивов…

Закупщик-профи всегда стремится к максимально полной осведомленности (не зря же сказано, что тот, кто владеет информацией, владеет миром) о происходящем в своей отрасли. Он следит за развитием рынка, текущими ценовыми тенденциями, новинками, знает всех крупных игроков рынка в лицо и со многими из них на короткой ноге. Разбирается в товаре, знает его слабые места и изъяны, понимает, на что нужно обратить особое внимание, и т. д.

Еще одна отличительная черта закупщика-профессионала – это стремление к постоянному профессиональному самосовершенствованию. Причем он стремится совершенствоваться не только в своей сфере, но и как эксперт по закупаемому им товару. И с течением времени становится настоящим знакотом и разбирается в номенклатуре не хуже, чем производитель.

Кроме того, он хороший аналитик и, подобно тому, как некоторые птицы по изменению концентрации частиц озона в воздухе чувствуют приближение грозы, может с большой вероятностью спрогнозировать развитие рыночной ситуации на ближайший период по нескольким слабым косвенным признакам.

Как бы я ни старалась избежать морально-этических аспектов деятельности закупщика, не упомянуть о них невозможно. Профессиональный закупщик не обязательно должен быть кристально честным человеком с «горячим сердцем и чистыми руками», но у него обязательно должны быть моральные принципы, которыми он руководствуется в сложных и спорных ситуациях. Потому что нет ничего хуже и отвратительней, чем беспринципный закупщик.

Бесспорный плюс и достоинство закупщика-профи – универсальность. Это своеобразный «человек-офис», потому что он и юрист, и финансист, и бухгалтер, и администратор, и PR-менеджер, и экономист, и логист, и еще много кто – и все в одном лице.

Причем это вовсе не означает, что закупщик распыляется, пытаясь объять необъятное. Наоборот, закупщик выбирает именно те знания, которые ему необходимы. Без понимания некоторых юридических, финансовых, бухгалтерских, аналитических, логистических и прочих тонкостей ежедневная деятельность закупщика представляется затруднительной.

Главное – приди к этому пониманию самостоятельно; не хватать отовсюду "лишь бы какие" куски знаний, а целенаправленно закрывать пробелы в знаниях, изучая то, что важно и ценно для выполнения основной работы.

В рабочем времени закупщика бывают приятные передышки, когда ему удается вырваться с рабочего места. Конечно, это выставки.

Весьма полезным для обмена профессиональным опытом является непосредственное общение с коллегами из других организаций. Пользуясь терминологией известного бизнес-тренера в сфере продаж г-на Деревицкого, осмелюсь назвать их «бизнес-симбионтами».

Поэтому профессиональные выставки стоит посещать не только для личных встреч с поставщиками, но и ради возможности "перекинуться словцом" с закупщиками из других компаний.

Считается, что выставки – больше имиджевые мероприятия, чем коммерческие. «Матерые» профессионалы закупок приезжают на выставки в основном для того, чтобы повидаться со старыми приятелями-партнерами, а новички – для того, чтобы получить контакты интересующих их людей и познакомиться с возможными поставщиками.

По большому счету всё так и есть, но помимо всего прочего, отраслевые выставки – это ещё и очень удобное место встречи, где за достаточно короткий срок можно охватить большое количество контрагентов. Поэтому идеальный закупщик едет на выставку не расслабляться и отдыхать, а реально работать. И всегда готовится к встречам, не рассчитывая на ситуационное "вдохновение".

Я бы условно разделила их на четыре группы.

В первую группу входят представители крупных холдингов и производств, своего рода «глыбы» и «мастодонты» в своих областях, для которых участие в выставке является обязательным дополнением к их имиджу лидеров.

Обычно глубоких стратегических целей они не преследуют, проводят время в неформальном общении с коллегами, старыми приятелями и партнерами. Им не надо ничего доказывать, они и так лучшие, они возглавляют списки отраслевых справочников, их знают все причастные к данному бизнесу компании, им не надо искать и завоевывать новых клиентов, потому что они сами ищут их благосклонности и сотрудничества.

Основная цель их участия в публичных мероприятиях – поддержка имиджа лидера.

Во второй группе – иностранные предприятия, недавно открывшие свои представительства в России, и отечественные предприятия-новички, которые хотят ярко и красиво заявить о своем выходе на рынок. Для них участие в выставке – это в некотором роде заявление о своем существовании – "смотрите, мы есть! мы открылись!".

Они весьма охотно общаются со всеми подряд, впихивают собеседнику визитные карточки во все карманы и энергично призывают к сотрудничеству. С ними бывает достаточно интересно пообщаться, потому что они полны энтузиазма и заинтересованы в установлении полезных контактов.

Третья группа – небольшие, средние и крупные компании, активно работающие на рынке и настроенные на конструктивные результаты участия в выставке. Я условно могу назвать их «работягами». Обычно они серьезно подходят к организации своего участия в выставках, привозят кучу всяких образцов и информационных проспектов, командируют специалистов для обязательного присутствия на стендах и т. д.

Часто у них бывает не самый красочно оформленный стенд, но при этом у них толпится больше всего народу, потому что там действительно интересно. С такими стоит пообщаться, потому что у них можно почерпнуть много интересной профессиональной информации и даже завязать полезное знакомство. Цели их участия в профессиональных выставках многообразны: встречи и переговоры с деловыми партнерами, установление новых контактов, вывод на рынок новой продукции, экспресс-собеседования с потенциальными новыми сотрудниками, разведка ситуации у конкурентов и т. д.

Ну, и четвертая группа участников – случайные компании. Случайные – совсем не значит мелкие или не имеющие никакого отношения к профилю выставки. Это скорее означает «участники, имеющие смутное представление о том, для чего они здесь находятся».

Например, это могут быть крупные холдинги, для которых специализация выставки не является профильной и потому ей не уделяется особое внимание, однако участие в выставке считается обязательным, потому что кто-то сказал, что «так надо», или чтобы можно было при случае козырнуть своей причастностью к еще одной сфере бизнеса.

В эту группу могут «затесаться» компании, каким-то боком причастные к профильному бизнесу, но не имеющие точечно сформулированных целей. Например, компании, у которых есть годовой маркетинговый бюджет, но нет четкого понимания, на что его потратить.

Поэтому в число маркетинговых мероприятий в обязательном порядке включается участие в разных выставках – по принципу чем чаще, тем лучше. Помимо расходования маркетингового бюджета конкретные задачи участия в выставке не ставятся. То есть компания участвует в ней по так называемым «внутриполитическим соображениям».

На стендах таких компаний прохлаждаются скучающие мальчики и девочки в деловых костюмах, пьется коньяк и мартини за ширмой с приятелями из аналогичных фирм и т. д. и т. п. Научиться у них чему-то – задача в большинстве случаев почти бесперспективная. Их основное занятие на выставках – общение со старыми знакомыми и наблюдение за происходящим на стендах конкурентов.

Один в поле воин

Я был когда-то странной игрушкой безымянной.

Теперь я Чебурашка…

Из детской песенки.

Есть ряд профессий, в которых разбирается любой. Ну, или, во всяком случае, считает, что разбирается. Большинство граждан имеет свое авторитетное мнение о том, как надо управлять государством, любой первый встречный может запросто посоветовать «хорошее лекарство» от всех болезней, каждый второй знает, чему и как должны учить детей в школе, и уж тем более все знают, как надо покупать, ведь покупки – неотъемлемая часть жизни любого человека.

Да, российский покупатель значительно вырос с советских времен: он почувствовал свою силу и разбирается в товарах, ценах и рыночной ситуации не хуже продавца. Сегодня практически каждого, кто регулярно делает покупки, можно назвать профессиональным покупателем, что, согласитесь, очень близко к статусу профессионального закупщика.

У профессионального покупателя есть свои требования к процессу купли-продажи: он не приемлет давления и манипуляций в процессе общения, понимает и умело отстаивает свои интересы и выгоды, его стало трудно уговорить просто на «лучший» товар. Теперь ему необходимо убедиться в том, что товар является лучшим именно для него, он нуждается не столько в информации, сколько в консультационной помощи продавца в процессе выбора. Ему важно понять плюсы и минусы не в целом, а применительно к его ситуации.

Такое поведение типично и для профессиональных закупщиков на рынке, особенно при приобретении сложных и многофункциональных товаров/услуг, необходимых для решения новых задач.

Можно ли сделать из всего вышесказанного вывод, что хорошим закупщиком может стать любой современный покупатель, четко представляющий, что ему нужно, и умеющий грамотно торговаться?

Внутренний голос опытного закупщика требует написать что-то вроде: «Далеко не каждый покупатель может превратиться в успешного закупщика, потому что снабженцем надо родиться». Однако я не уверена, что этот голос прав.

Ведь как показывает практика, закупками в большинстве случаев занимаются люди, имеющие профессиональное образование совсем в других областях. Профессиональный (именно по образованию) закупщик – всё ещё достаточно редкое явление для нашей страны. Этим занимаются инженеры, бывшие военные, экономисты, переводчики, доктора наук – да кто угодно. Часто встречаются варианты, когда генеральный директор небольшой коммерческой компании занимается закупками сам или поручает это ответственное дело кому-то из своей «старой гвардии», например, бухгалтеру, технологу или даже водителю (и такое бывает). Мотивируется возложение новых обязанностей чрезвычайно просто: «Он честнейший человек, и я ему доверяю».

Из вышесказанного можно сделать простой и забавный вывод.

Практически в каждой крупной компании есть снабженцы, отделы закупок или даже целые департаменты закупок. (В маленьких компаниях закупщики тоже есть, только они часто совмещают свои обязанности с какой-то ещё работой). Ну а поскольку «фабрика закупщиков» в нашей стране еще не поставлена на широкую ногу и массовый выпуск специалистов в области закупок не налажен, большая часть этих сотрудников является самоучками. То есть обычными покупателями, которые с «любительского» уровня перешли на профессиональный.

Это означает только одно: закупщиком может стать каждый!

Другой вопрос – на каком уровне этот человек будет осуществлять закупки?

Возможно, это будет базарный уровень, с шумными спорами, эмоциональными выпадами, безудержным и страстным желанием торговаться до победного конца, с ожесточенной битвой за каждый рубль.

А может это будет уровень супермаркета, при котором закупщик будет со спартанским спокойствием и спринтерской скоростью выбирать товар нужного ему качества и конфигурации, легко выкладывая суммы, указанные в прайс-листах, даже не пытаясь торговаться и отмахиваясь от рекомендаций продавцов, полагаясь только на свое мнение?

Есть вероятность, что закупки будут вестись на уровне скупщика краденого, при котором покупатель будет пренебрежительно-оценивающе разглядывать предлагаемый ему товар, смотреть на продавцов сверху вниз и навскидку назначать удобные лично для себя цены, нисколько не заботясь тем, чтобы они хоть как-то соотносились с реальной стоимостью товара.

А может даже случиться так, что закупки будут производиться на уровне высшей дипломатии – так тонко, продуманно и расчетливо, как будто от этого зависит судьба человечества.

В закупках многое зависит от личности закупщика, особенности которой неминуемо отражаются на его деятельности и политике. Особенно это заметно, если на предприятии один-единственный снабженец.

Итак, снабженец-одиночка. Вчерашний профессиональный покупатель, сегодня он полностью в ответе за обеспечение целой компании или ее обособленного отдела необходимыми товарами и материалами. О тяжелой доле снабженца рассказывать не будем, поскольку у любого специалиста, существующего в единственном числе на всю компанию, проблем гораздо больше, чем поводов для радости и профессионального удовлетворения.

Лучше обрисуем вкратце плюсы и минусы такого положения вещей.

Несомненный плюс «единовластия» заключается в том, что поскольку закупки сосредоточены в одних руках, все сведения стекаются к одному и тому же человеку, который имеет возможность собрать всю информацию, поступающую к нему извне и из компании. Это делает снабженца максимально мобильным в плане оценки информации и принятия необходимых решений. Это как раз тот случай, когда один в поле воин. Бывают ситуации, когда реакция закупщика должна быть молниеносной, и поэтому именно снабженец-одиночка имеет больше всего предпосылок для превращения в «команду быстрого реагирования».

На самом деле он и есть эта «команда», которая за один день успевает собрать заявки, набросать на клочке бумаги прогноз бюджета закупок на следующий квартал, сделать заказы поставщикам, провести экспресс-мониторинг рынка, прочитать по вертикали журнал «Снабженец» и даже срочно съездить в оптовый магазин за туалетной бумагой, которая совершенно неожиданно закончилась в офисе прямо накануне приезда грозной комиссии «из центра».

Собственно говоря, универсальность и мобильность снабженца-одиночки – это практически его единственные плюсю. Минусы гораздо более многочисленны.

Главный в том, что нет взаимозаменяемости. Стоит человеку, держащему у себя в голове или в компьютере все детали сделок и поставок, заболеть или уехать в командировку или отпуск, как у компании тут же начинаются трудности, потому что никто не знает, что, как и почему, и где что лежит.

Есть особая категория людей, которым такое положение вещей очень даже нравится. Когда им в двадцатый раз звонят из офиса прямо «в отпуск», они старательно изображают обреченную усталость и раздражение, но в их душе все ликует: «Я нужен! Без меня не обойдутся!»

Мне такой способ самоутверждения не симпатичен. Я искренне считаю, что хороший менеджер – не тот, при котором все вертится и без кого все останавливается, а тот, который так умеет отладить работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.

Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточение полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец – кристально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками, замыкаются только на нем.

И, наконец, третий минус. У снабженца-одиночки всегда есть риск «посадить батарейки», то есть довести себя до полного физического и морального истощения. Психологи уже давно придумали название для этого явления: профессиональное выгорание или «синдром менеджера». К этому синдрому неминуемо приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нервотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой частью деятельности снабженца.

Одному человеку действительно бывает сложно справиться со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев, когда объем закупок минимален или закупщик освобожден от ответственности за планирование и отслеживание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайне редко. Обычно снабженец-одиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игрец».

Каждый снабженец обязательно время от времени задает себе этот вопрос.

Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, который звучит так: «Не работай сам, когда есть зам!». Но поскольку снабженца-одиночку отнести к категории больших боссов можно разве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного по-другому. Призвав на помощь современную бизнес-терминологию, назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.

Как это сделать? Можно взять за основу некоторые элементы, свойственные структуре закупок сетевых супермаркетов. Закупщик (в ритейле чаще называемый «байером»), который отвечает за конкретное товарное направление, занимается поиском поставщиков, переговорами о ценах и условиях поставки, заключением договоров и прочей административно-управленческой работой. Менеджеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно в супермаркетах, занимаются расчетом ежедневной (еженедельной) потребности в товаре и отправкой заявок поставщикам – с конкретным графиком и с указанием точного количества необходимого товара.

Такой подход чрезвычайно удобен при регулярных закупках большого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров. Если ваша ситуация подпадает под данное описание, вы можете взять на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формирование и отправку конкретных заказов в рамках контрактов.

Именно такой подход является основой функционирования аптечных сетей, а также многочисленных сетевых киосков и небольших магазинчиков. Непосредственно закупками занимается один специалист, а формированием конкретных заказов – совсем другие люди. Например, продавцы (фармацевты), находящиеся в местах торговли, которые по мере необходимости сообщают менеджеру-координатору поставщика номенклатуру и количество нужных товаров, и дату, когда их надо привезти.

Правда, по мере роста и укрупнения многие торговые сети отказываются от такого подхода в пользу централизованных поставок товара на свой склад, но это уже совсем другая история.

Другой способ все успеть можно условно назвать «дроблением процесса закупки». Если речь идет об организации какой-нибудь разовой, но трудоемкой сделки, постарайтесь разбить процесс подготовки, переговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегментов или стадий. Затем выясните, какой именно специалист может оказать вам помощь в работе над каждым из сегментов.

Например, для того чтобы вести переговоры о цене, необходимо иметь хотя бы какое-то представление о порядке цен на аналогичные товары, на то, какие существуют на данном рынке тенденции, кто является лидерами рынка, существуют ли сезонные колебания на этот вид товаров и т. д. Собрать такую информацию может отдел маркетинга, если он есть на вашем предприятии.

В этом случае можно смело идти к начальнику и требовать у него поддержку со стороны отдела маркетинга. Не мог бы он отдать соответствующее распоряжение? Ведь он же наверняка заинтересован в дополнительном уменьшении затрат на закупку.

Если вы вынуждены заняться закупкой оборудования, требуйте привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалиста: механика, инженера, конструктора, слесаря, наконец.

Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных условий, попытайтесь переложить часть поставленных перед вами задач на юриста или бухгалтера. И т. д., и т. п.

Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увеличивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуемо наступает момент, когда снабженцу-одиночке уже не помогает ни делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…

И именно в такие моменты снабженцев-одиночек обязательно поглощает отдел закупок.

Впрочем, если вы всё же "один в поле воин", то вам не обойтись без тайм-менеджмента. В своё время я прочитала кучу книг по тайм-менеджменту и даже послушала пару бизнес-лекций. В итоге, на основе прочитанного-увиденного и собственного практического опыта у меня появилась собственная "шпаргалка" по тайм-менеджменту из пятнадцати пунктов, которые действительно работают.

Пятью из них я с удовольствием с вами поделюсь!

5 правил тайм-менеджмента, которые работают

Глупо строить планы на всю жизнь, не будучи господином даже завтрашнего дня

Сенека

Вам нужен тайм-менеджмент, если:

У вас вечные "авралы" и вы ничего не спеваете.

У вас нет целей или вы не планируете шаги по продвижению к ним.

У вас нет помощников, вам некому делегировать часть своих забот и задач. Либо есть кому делегировать, но вы не готовы это сделать, считая, что только вы сами способны всё сделать максимально хорошо.

Вы хватаетесь сразу за все дела, но мало что доводите до конца.

Вы не анализируете свои ошибки или причины своих провалов.

У вас нет проблем со временем, но вы хотите успевать больше.

На всё это есть один ответ: тайм-менеджмент (ТМ).

Разгрести завалы, справиться с авралами, собственной ленью и неорганизованностью помогут простые и понятные правила.

1.Приоритеты.

Правильная расстановка приоритетов – это основа основ. Есть главное, есть важное, есть всё остальное. Любые дела можно ранжировать по степени важности и срочности. Что-то необходимо сделать здесь и сейчас, а что-то может подождать.

Хорошо помогает расставить приоритеты Матрица Эйзенхауэра (приоритизации) – график координат, в котором все дела деляться на четыре квадрата по срочности и важности. Практически всё можно рассортировать по этим двум показателям.

Эту систему когда-то придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Вы вряд ли будете пользоваться ею постоянно, но для «разгребания завалов» она очень эффективна.

То, что важно и срочно надо сделать в первую очередь. Это задачи с дедлайнами, их невыполнение приведет к неприятным последствиям. Важные и несрочные дела надо запланировать на конкретное время. Неважные, но срочные дела в идеале делегировать. Коллегам, помощникам, детям – по ситуации. Неважные и несрочные лучше всего удалить. Либо отвести для них специальное время, которое «не жалко».

2.Мотивация.

Мотивация для человека – как топливо для автомобиля. Даже если всё остальное в порядке и работает идеально, автомобиль не поедет.Как и топливо, мотивацию нужно постоянно подпитывать. И не эфемерными мечтами и планами, а чем-то конкретным и измеримым.

Помогут:

Фиксирование прогресса (результата). В конце дня обязательно отмечайте, что вы уже сделали и на сколько процентов. Прогресс в достижении целей сильно мотивирует.

Самопоощрение. Обязательно празднуйте достижение целей. Отмечайте свои успехи в ТМ чем-то приятным. Пусть даже «вознаграждением» за вовремя сданный отчет или дополнительно прочитанную лекцию станет шарик мороженого – оно в любом случае должно быть!

Отдых. Чаще отдыхайте – вашему организму нужно восстановление и разгрузка мозга. Помните, что лучший отдых – это смена деятельности.

Мотивирующие примеры. Время от времени очень помогает чужой пример. Когда вы устали, опустили руки, теряете мотивацию стоит обязательно почитать или послушать историю успешного человека, добившегося всего с нуля. Таких людей много по всему миру: Джек Ма, Ингеборга Мооц, Чжоу Цюньфей, Сара Блейкли и многие другие. Читайте и заряжайтесь мотивацией.

3.Планирование.

Правильное планирование – это, пожалуй, главное в эффективном ТМ – как и в закупках. Важно не только правильно планировать, но и быть гибким и при необходимости оперативно корректировать свои планы.

В планировании помогают:

Правило девяти дел (оно же "правило 1-3-5"). За день вы планируете сделать не менее девяти дел. Одно очень важное дело, три менее важных и пять небольших, но тоже нужных.

Кайдзен-планирование. По сути это продвинутый уровень обычного планирования. Это отрезок времени, который вы выделяете в течение дня (каждого дня!) для того, чтобы проанализировать сделанное, запланировать новое и скорректировать это новое в сторону улучшения (оптимизации) на основании своего опыта или новой информации, полученной после предыдущего сеанса кайдзен.

4.Дедлайны.

Дедлайны прекрасно мотивируют. И хотя, в них красной нитью проходит тема страха (стресса), они работают. Приезд комиссии, экзамены, важная встреча, выступление на мероприятии, командировка, выставка, важная дата, к которой всё должно быть готово. Всё это дисциплинирует и заставляет «сгруппироваться».

Если запланировано что-то очень глобальное – разбивайте задачу на подзадачи.

Например, «настроить прямой импорт нового сырья за 2 месяца» звучит пугающе и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится намного проще. К примеру, так: «посмотреть статистику импорта и определить поставщиков» → «обработать статистику мировых цен за последние два года и вывести закономерстти флуктуаций» → «определить особенности ВЭД по данному продукту (код, пошлина, список необходимых документов и т.д.)» → «определить список таможенных брокеров/логистических компаний, имеющих опыт с данной номенклатурой и установить с ними контакты» → «установить контакты с производителями и поставщиками и сделать запросы о сотрудничестве» и т.д.

И всё это с конкретными дедлайнами для каждого шага. Задача обретает конкретику и уже не кажется сложно выполнимой.

5.Делегируйте!

Социологи вывели такую цифру: если другой человек может выполнить стоящую перед вами задачу хотя бы на 70% так же успешно, как вы, можете без всяких опасений передать ему это дело. Если бы это правило выполнялось большинством, этой был бы идеальный всеобщий ТМ. Однако, не смотря на постоянные перегрузки, мы часто боимся делегировать свои дела и обязанности. «Хочешь сделать хорошо – делай сам» повторяем мы, отказываясь принять то, что другие люди вполне успешно могут освободить нас от части наших дел.

Если действительно хотите всё успеть – учитесь делегировать.

Что конкретно помогает?

Ищите единомышленников. Стройте свою команду, ищите помощников, единомышленников, тех, кто разделяет ваши интересы или увлечения. Делегируйте по максимуму, всё, что возможно (кроме ответственности, разумеется).

Обменивайтесь делами. Если у вас на работе (в коллективе, в компании) есть люди, которые делают что-то лучше, чем вы (или не хуже), а вы быстро справляетесь с чем-то из их дел, предложите им помочь друг другу. Вы делаете часть их работы (которая у вас получается быстрее), они делают часть вашей работы.

Пример: вы с коллегой участвуете в инвентаризации склада. Она – бухгалтер со слабым здоровьем, вы – крепкий подтянутый менеджер. Разделите обязанности: вы прыгаете по штабелям с товарами и считаете имеющийся в наличии на складе товар, она после внесения всех записей с соответствующие ведомости сама делает окончательные подсчеты и заполняет финальные документы. Таким образом она экономит силы, вы экономите время. Возможно, это противоречит каким-то внутренним инструкциям о том, что всё, связанное с инвентаризацией, делается коллегиально, но на самом деле это очень жизненная ситуация и дельный совет. В любом случае, это всего ли пример. Вы в своей сфере деятельности наверняка найдете другие возможности сэкономить время.

Если тема тайм-менеджмента интересует вас более глубоко, рекомендую прочитать мою книгу "Успеть всё! 15 способов управления временем". Мне эти 15 способов очень помогают!

Отдел или департамент?

Не следует изумляться тому, что люди так отделены друг от друга, что больше не могут друг друга понять, что они развязывают войны и убивают друг друга. Скорее следует поражаться тому, что люди верят, будто они близки, понимают и любят друг друга.

Карл Густав Юнг

Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляющих его сотрудников открываются возможности разделения обязанностей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности, размещением информации о закупках и поиском поставщиков, второй ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логистику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполнение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль работы отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый выполняет свои обязанности, и все хорошо.

Но это в теории.

На практике в отделах закупок редко существует качественное разделение обязанностей между сотрудниками. Гораздо чаще есть их количественное разделение. Это значит, что каждый сотрудник полностью отвечает за «свой» отдельный участок закупок. Например, за конкретную товарную группу, выполнение в ней всех заявок, за все поставки своего сырья от начала до конца, что подразумевает выполнение всех ранее перечисленных операций.

По сути дела, это все те же снабженцы-одиночки, только лишенные статуса исключительности, собранные в одной комнате, подчиняющиеся общему руководителю и обязательным для всех требованиям.

Такая ситуация характерна для крупных коммерческих и производственных компаний, в которых многочисленные заявки идут «шквалом» и разделять процесс закупки на отдельные операции просто нецелесообразно. При этом даже в случае полного контроля и полной ответственности закупщика за «свое» направление окончательное решение все равно принимается руководителем группы или отдела.

К минусам отдела закупок можно отнести ограниченность полномочий отдельных закупщиков. Как правило, выдача полномочий по принятию решений одному лицу значительно усложняет процесс.

Во-первых, на единственное уполномоченное лицо ложится слишком большая нагрузка, во-вторых, если при наличии всего одного «десижн-мейкера» вести переговоры с поставщиками вынуждены другие сотрудники отдела, они в той или иной степени дискредитируют себя перед поставщиками, поскольку их роль в качестве переговорщиков не подкрепляется достаточными полномочиями.

Правда, есть компании, в которых отдельные полномочия сотрудникам отдела закупок все-таки предоставляются. Например, некоторые компании устанавливают минимальный «порог» стоимости сделки, по достижении которого вступают в силу внутренние процедуры утверждения и регламентации поставки, требующие коллегиального принятия решений или утверждения вышестоящим руководством или специальными органами. А вот принятие решений о заключении сделок, сумма которых не достигает пороговой, отдаются на рассмотрение ответственного за соответствующее направление менеджера.

В разных компаниях и для разных направлений бизнеса это могут быть абсолютно разные суммы – от 10 тысяч рублей до 1 миллиона рублей и выше – в зависимости от масштабов деятельности компании.

Представьте, что вы – сотрудник отдела закупок крупного промышленного предприятия, который отвечает за приобретение продуктов питания для заводской столовой. Обычно вы планируете поставки на месяц вперед, договариваясь с поставщиками каждого продукта на месячный объем товара. «Пороговая» сумма сделки, с которой начинаются обязательные согласования по поставкам продуктов питания, установлена в компании на уровне 100 тысяч рублей.

Это значит, что вы вполне самостоятельно договариваетесь о ценах и сроках поставки и готовите контракты с выбранными вами поставщиками овощей, молочных продуктов, соков, фруктов, макаронных изделий, хлеба, соусов и круп, поскольку общая сумма стоимости месячного объема каждого продукта не превышает 100 тысяч рублей.

Однако когда вы начинаете планировать закупку мясной и рыбной продукции, вы видите, что необходимые на будущий месяц объемы «тянут» на суммы, близкие к 160–180 тысячам рублей. Это значит, что здесь вы уже не можете принять самостоятельное решение, а обязаны собрать все имеющиеся у вас предложения на поставку мясопродуктов и предоставить их на рассмотрение вышестоящим лицам.

В системе разделения закупок на «мелкие» и «крупные» есть некое рациональное зерно, которое позволяет создать упорядоченную систему, избавив руководителя отдела от чрезмерного груза принятия решений по мелким сделкам. Кроме того, эта система дает возможность рядовым закупщикам проявлять инициативу и самостоятельность в рамках отведенных им полномочий.

Опять же, здесь проявляется некая взаимосвязь и логическая целостность процесса закупок, поскольку, хотя решение по более крупным сделкам принимается руководителем или уполномоченной группой, оно основано на сведениях, собранных и предоставленных руководителем направления. Это значит, что решение принимается все-таки коллегиально, что снижает возможность личных злоупотреблений, не умаляя при этом роли рядового закупщика в процессе.

Впрочем, это опять-таки «идеальный» вариант, который гладко выглядит лишь в теории.

Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумали способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну крупную закупку на несколько мелких.

Например, это может быть поставка партиями с заключением отдельного договора на каждую.

Это может быть «разбивка» по поставщикам – якобы в качестве подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить договорные обязательства. Это вообще очень удобное правило – не отдавать полностью всю поставку однородной продукции в одни руки.

Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельного договора, и т. д.

Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.

В общем, отдел закупок всё-таки не идеальный вариант.

Кстати, многие крупные корпорации слово «отдел» не переносят на дух. Они говорят, что в слово «отдел» отдает нафталином и в нём слышится что-то «совковое». Поэтому если вам встречается компания, в которой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий департамент, можете быть уверены – уж это наверняка продвинутая контора!

Идея создания департамента закупок определенно несет в себе конструктивное начало. Департамент может состоять из нескольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из которых выполняет свою функцию: планирование, анализ, контроль качества и аудит (проверка и отбор поставщиков), логистика, ВЭД и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей действует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.

Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уровень. Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую у снабженцев-одиночек и отделов постоянно не хватает либо времени, либо квалификации, либо мотивации. Например, разработка положений о тендерах и их регулярное проведение тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инспектирование и оценка производственных объектов поставщика, разработка и внедрение системы проверки качества закупаемого товара в рамках СМК предприятия, электронные торги, многоуровневая система оценки поставщиков, организация прямого импорта и т. д.

Однако известно, что чем многочисленней и сложнее становится структура, тем более неповоротливой она является в плане принятия решений и скорости реагирования на происходящие изменения. И уж тем более пышным цветом расцветает в ней «живая изгородь» бюрократии. Хорошо, если департамент работает как единый организм – сплоченный общими идеями и задачами. Однако такое бывает очень редко. Гораздо чаще он объединяет группу индивидуумов, каждым из которых движут личные интересы. В результате получаются офисные джунгли, где каждый сам за себя.

Во время эксперимента в одном языковедческом вузе 18 лучших преподавателей разных языков, в том числе и иностранцы, попытались поочередно перевести друг другу одну и ту же фразу. Каждый из них переводил фразу на язык, которым владел сосед справа, тот переводил ее в уме и повторял уже на следующем языке другому своему соседу, и так далее по кругу. Первоначальный текст был таким: «Дети обожают засыпать под волшебные сказки, которые им читают на ночь родители».

Когда фраза была переведена каждым из участников эксперимента и вернулась наконец к тому, кто сказал ее первым, получилось следующее: «Большинство историй о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».

Забавно, правда?

Это совсем не анекдот, но, если вы не верите в плачевный результат этого эксперимента, проведите свой. Скажите своему подчиненному или коллеге несколько фраз, так чтобы они составляли цельный текст, и попросите его повторить его другому коллеге, который ничего не слышал до этого. Второго коллегу попросите повторить услышанное третьему, третьего – четвертому и т. д.

Причем просьба повторить услышанное должна быть озвучена уже после того, как человек прослушал текст. Могу поспорить, что уже на четвертом-пятом говорящем первоначальный смысл сказанного окончательно затеряется в индивидуальных интерпретациях говорящих.

То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происходящее по-своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельности. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что лучше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса, или то, как лично он понял задачу, хотя истина может находиться где-то совсем в другом месте. Знакомо?

А бюрократия?

Как правило, для того, чтобы получить одобрение на заключение очередного договора надо собрать огромное количество виз – отдела маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и так далее до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь все необходимые росписи, глядишь – а поставщик уже продал интересующий тебя товар. Да, бывают и такие случаи.

Другим явным минусом департаментов является размытая процедура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поскольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений, достаточно велик. Чаще всего де-юре решение принимается коллегиально, однако де-факто есть некий формальный или неформальный лидер, чье мнение является решающим.

Из-за этой несогласованности получается парадокс: даже если комитет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на следующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское «за», для того чтобы придать решению официальный статус, все равно надо собирать весь комитет и писать официальный протокол. Вот эта вот заорганизованность и является тем минусом департамента закупок, который перечеркивает все его плюсы.

Суммирую. Минусы департамента закупок:

– несогласованность между отделами (в т.ч.низкая эффективность внутренних межотдельных коммуникаций)

– бюрократизация бизнес-процессов

– размытая процедура принятия решений

При этом я не отрицаю, что существуют компании, для которых в силу их масштабности департамент закупок является оптимальной структурой обеспечения бесперебойности закупок.

В большинстве случае это оправдано в силу следующих объективных причин.

1. Огромный объем закупок (компания-то большая!).

2. Наличие серьезно различающихся направлений закупок (одна и та же компания может закупать абсолютно разные виды товаров и услуг, например, битум и… питательная среда для лабораторных инфузорий; услуги сторонних специалистов-консультантов по радиолокации и… запчасти для передвижного флюорографического пункта; продукты питания и микрочипы; сжиженный газ и услуги по ландшафтному дизайну и т. д.)

Трудно представить себе специалиста, который одинаково хорошо разбирался бы во всех необходимых направлениях. Пожалуй, трудно представить себе даже такой отдел.

3. Необходимость следовать регламентированным процедурам, подразумевающим наличие серьезного документооборота и сложной системы соподчинения и отчетности.

Существуют и другие структуры, обеспечивающие проведение закупок. Например, в отдельное направление можно выделить разные временные структуры, такие как закупочные комитеты и конкурсные комиссии, которые создаются для осуществления определенной крупной закупки или на время проведения конкурса или тендера.

Например, в компании, где я работала, на период строительства нового цеха была создана Группа оперативных закупок, которая полностью обеспечивала стройку необходимыми материалами и услугами. В ней были два закупщика-технаря, инженер-строитель, прикрепленный бухгалтер-сметчик и делопроизводитель, который занимался всей бумажной работой. Группа вполне успешно просуществовала все два года строительства, а после запуска цеха в эксплуатацию была расформирована – все сотрудники были распределены по другим отделам.

Понемногу распространяется в коммерческих сферах аутсорсинг закупок (поручение закупочной деятельности компании сторонним организациям).

Как это происходит? Заключается договор со специальной компанией, которой предоставляется вся необходимая информация о потребностях клиента в товарах и приемлемом диапазоне цен, после чего уже она занимается поиском поставщиков и организацией поставок.

Оплата услуг таких компаний обычно составляет до 5 % от суммы заключенных в результате их деятельности сделок. Такие варианты пока встречаются редко и характерны для сверхкрупных национальных холдингов, которые ведут настолько широкомасштабные закупки, что могут себе позволить содержание спецкомпаний, помогающих их осуществлять.

Такая организация закупок напоминает мне анекдот, в котором один приятель, спрашивает другого, которого давно не видел, о том, как идут его дела. На что получает примерно следующий ответ:

– Ты знаешь, если дела пойдут еще хоть немного лучше, придется кого-нибудь нанять, чтобы помогал мне наслаждаться жизнью!

Намного более распространен вариант "инсорсинга", когда закупками занимается некая управляющая компания – отдельное юридическое лицо, автономное от основной компании, но тем не менее являющееся на 100% аффилированным. У обеих компаний могут быть общие владельцы или акционеры, либо между ними могут существовать другие, более неформальные или, наоборот, более сложные формальные связи.

На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключительных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превышают расходы на оплату услуг специализированной компании (например, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаров, трудоемких услуг, работ).

С финансовой точки зрения передача непрофильного направления бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.

Что касается вопросов доверия, то это, пожалуй, самое уязвимое место аутсорсинга закупок. Принято считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предоставляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких. С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиентов фирмы-партнера могут попасть конкурирующие фирмы, для которых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательна.

Именно соображения «информационной безопасности» и контроля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный путь «инсорсинга», т. е. создавать дочерние фирмы, которые осуществляют закупки для материнской компании, а иногда и для других (по согласованию с компанией-создателем, конечно) на коммерческой основе.

Договор дороже денег. Важные пункты.

Зри в корень.

Козьма Прутков.

Мини-дисклеймер: я не юрист и не финансист. Я профессиональный закупщик и рассуждаю обо всех поднимаемых вопросах исключительно с точки зрения их применения в сфере закупок.

Основой основ современного бизнеса является принцип «без договора нет разговора». И мне, как закупщику, практически ежедневно приходится читать и корректировать договора поставок.

А ещё мне чуть ли не ежедневно приходится общаться с профессиональными юристами компаний-поставщиков, и это общение в большинстве случаев производит на меня удручающее впечатление. Да простят меня господа юристы, но, на мой взгляд, среди них слишком много откровенных зануд, непоколебимо уверенных в том, что именно от них зависит судьба намечающейся сделки. Вернее даже, не столько от них, сколько от демонстрации ими своей компетентности. Так и слышу "за кадром" этих разговоров крик души этих сотрудников: "Зря я что ли столько лет в юридическом над учебниками корпел!"

А уж сколько договоров мне пришлось прочитать за свою многолетнюю карьеру! Начиная с кратких и примитивных, в которых на одной страничке умещается информация о продавце и покупателе, товаре и цене, условиях поставки и санкциях за невыполнение договора, и заканчивая договорами-диссертациями, на чтение которых уходит по полдня.

Иногда так и хочется отбросить надоевшие бумаги в сторону и воскликнуть: «Господи, ну зачем вообще нужен этот договор?!»

Но ответ на этот риторический вопрос тут же напрашивается сам собой. Договор нужен для документальной фиксации обязательств и ответственности, а также распределения обязанностей, что практически все понимают.

А ещё – для документального распределения рисков, о чем многие почему-то забывают. И чем более равномерным будет такое распределение, тем больше шансов у обеих сторон успешно провести сделку и остаться довольными ее результатами.

В некоторых компаниях всё еще принято заключать договор на каждую сделку. Лично мне импонирует более демократичный вариант, при котором между сторонами заключается один долгосрочный договор и в нем прописываются все основные условия коммерческих сделок, а также общие требования к товару и процессу поставок.

Это своеобразный юридический «фундамент» для всех дальнейших сделок.

Затем на каждую отдельно поставляемую партию товара или для каждого предоставляемого перечня услуг подписывается спецификация – или дополнительное соглашение, или приложение или даже Annex (называйте как удобно) – в которой (в котором) и оговариваются основные конкретные условия поставки: наименование товара, объем закупаемой партии, цена, требования к качеству, график поставки, условия оплаты, документальное сопровождение и т. п.

Не могу не заметить, что для поставщика это вариант так же удобен, как и для закупщика. Собственно говоря, большинство коммерческих компаний именно так и заключает контракты. Сначала закладывается «фундамент» юридического договора, а потом к нему надстраиваются «этажи»-спецификации.

Некоторые закупщики называют такую конструкцию "небоскребом"! И чуть ли не соревнуются, "до какого этажа" у них дорастают эти самые небоскребы. Ну, а что? Вполне себе случается, что счет доп.соглашениям идет на сотни!

На моей памяти самый большой договорной «небоскреб» был двухсоттридцатитрех-этажным. Когда же мы с поставщиком попытались воздвигнуть 234-й этаж, у генерального директора закончилось терпение и он велел «прекратить это безобразие». Пришлось заключать новый договор.

Но давайте вкратце поговорим о некоторых наиболее интересных пунктах в договорах о поставке.

Для начала давайте ответим на простой вопрос: а что такое качество? Как ни странно, но очень многие взрослые и серьезные люди отвечают на этот вопрос коряво и неуверенно. Например, «Качество – ну, это хороший ли товар», или «Качество – это потребительские характеристики товара», или «Качество – это когда все качественно» и т. п. В общем, «масло масляное».

На самом деле все просто. Качество товара – это его соответствие требованиям, ни больше, ни меньше. Поэтому основной целью пункта договора «Качество товара» является описание тех самых требований, которым он должен соответствовать. И вот здесь и покупателю, и продавцу надо быть особенно осторожными, потому что это очень хитрый пункт, особенно если у покупателя есть какие-то особо оговариваемые, специфические требования к качеству, отличающиеся от общепринятых стандартов.

Для внесения в договор дополнительных требований к качеству товара часто используется один забавный литературный прием, который в английском языке называется detachment (отделение). Суть этого приема в том, что за фразой, имеющей вполне ясный и конкретный смысл, следует другая фраза – или даже слово, – которая полностью изменяет смысл предыдущей. Как вам, например, такие варианты, взятые из литературных источников: «Я никогда не изменяла своему мужу. Первой». Или: «Не могу… огорчить вас отказом». Но это все, как говорится, лирика. В договорах разве можно так писать?

А вот, оказывается, можно! Может быть, не столь изящно и красиво, однако ничуть не менее эффектно.

Например, покупатель пишет: «Качество поставляемого товара должно соответствовать требованиям ГОСТ № …, при этом …». После слов «при этом» следует описание характеристик, которые даже и рядом не стояли с указанным ГОСТом. Думаю, идея понятна.

Приведу только один пример. Некая французская компания закупала фураж для своего российского заводика по производству кормов для животных. В пункте «Качество товара» была спрятана одна хитрая оговорка. Дословно там было написано следующее. «Качество поставляемого согласно настоящему Договору ячменя должно соответствовать требованиям ГОСТ № 28672-90, при этом протеин не должен быть ниже 9,5%».

Та часть фразы, которая следовала за запятой, естественно, в ГОСТе не фигурировала, потому что протеин в фураже у нас в стране не замеряют. Очень многие компании, легкомысленно просмотрев договор «по диагонали», цеплялись взглядом за номер ГОСТа и, увидев в тексте знакомые циферки, не утруждали себя более подробным чтением.

О чем позже горько жалели, потому что протеин в ячмене далеко не всегда соответствовал указанному требованию, и как только это выяснялось, наученные французскими хозяевами закупщики незамедлительно и беспощадно начинали «прессовать» поставщиков, требуя от них снижения цены из-за «низкого протеина».

В общем, пункт договора, описывающий требования к качеству товара, – пожалуй, один из немногих, за который действительно стоит побороться как с одной, так и с другой стороны. Чем подробней и точнее описаны требования покупателя к качеству, тем больше это будет дисциплинировать поставщика и тем больше у закупщика шансов получить именно тот товар, который ему нужен.

С другой стороны, поставщику, прежде чем подписываться под явно завышенными требованиями к качеству, надо серьезно подумать, насколько выполнимы эти требования применительно к его конкретному товару. Понадеявшись в этом вопросе на «авось», можно попасть впросак.

И вообще, если требования к товару выглядят чрезмерно завышенными, стоит задуматься над вопросом: для чего покупатель настолько высоко поднял планку своих требований? Действительно ли у него на предприятии действуют ужесточенные требования к качеству покупаемых товаров или он просто оставил себе лазейку для возможного давления на поставщика с целью получения дополнительных выгод? Таких, как снижение цены, например.

В любом случае, когда вы получаете договор от другой стороны, в первую очередь изучите именно пункт «Качество товара».

На что нужно обратить особое внимание в пункте, посвященном ценам и валютам?

Во-первых, надо обязательно уточнить, что именно включается в цену товара помимо собственно стоимости.

Возможно, вы удивитесь, но цена товара может включать в себя много всякой всячины. Например, стоимость доставки до склада грузополучателя или станции назначения. Или установку – если это оборудование. Цена может включать или не включать в себя стоимость упаковки, услуги по погрузке, страховку, стоимость оформления качественных и разрешительных документов и т. д., и т. п.

Если вы не хотите, чтобы у вас по факту получения товара «вдруг» всплыли какие-то дополнительные расходы, старайтесь включить в цену по максимуму все возможные затраты на его получение в необходимом вам оформлении и комплектации.

Также обязательно указывать в пункте «Цена» процент и сумму НДС. Помню один восхитительный случай, когда компания, где я работала, установила определенный уровень цен на закупаемые услуги. Один из новых поставщиков, уже подписав протокол о намерениях, вдруг сообщил нам как бы невзначай, что его компания работает по упрощенной системе налогообложения и не является плательщиком НДС.

После чего ему незамедлительно было предложено пересмотреть цену, снизив ее на сумму не выплачиваемого им НДС. Поставщик был крайне удивлен и возмущен, совершенно безосновательно. Такие недоразумения не возникают только в тех компаниях, где все цены, которые фигурируют в переговорах, договорах и внутренних расчетах, изначально берутся без НДС.

Очень аккуратно надо относиться к указанию цены на условиях, почерпнутых из международных правил торговых терминов Инкотермс. Термины Инкотермс в практике международных закупок просто незаменимы, однако, когда договор заключают два российских резидента, все эти FCA, FOB, CIF, CPT, СIP и прочие аббревиатуры несколько сбивают с толку, особенно если закупщик имеет смутное представление о том, что за ними стоит.

Да и вообще, использование терминов Инкотермс в договорах, заключаемых между российскими резидентами, не имеет юридического обоснования.

Справедливости ради стоит заметить, что в российской практике наиболее распространены лишь несколько отдельных терминов. Самые "популярные" это: EXW – франко-завод (цена продажи на складе завода-производителя) и CPT – carriage paid to, что в вольном переводе означает «доставлено до». Впрочем, то же самое можно с гораздо большим успехом сказать по-русски, например, так: «Цена включает в себя стоимость доставки до склада грузополучателя». Поэтому иноязычными аббревиатурами рекомендую не увлекаться.

Что касается валюты, то здесь нужно учитывать два момента.

Во-первых, если валютой договора являются не рубли, не рекомендую указывать валюту напрямую. Да, закон N 223-ФЗ не содержит запрета на упоминание валюты в договорах. Есть и соответствующая судебная практика, подтверждающая, что подобное указание начальной цены не противоречит требованиям Закона N 223-ФЗ (определение Верховного Суда РФ от 29.07.2015 N 304-КГ15-8084).

Однако, есть ещё положения п. п. 1, 2 ст. 317 ГК РФ о том, что денежные обязательства должны быть выражены в рублях. Хотя там же предусмотрено, что оплата в рублях произвожится в сумме, эквивалентной определенной сумме в иностранной валюте или в условных денежных единицах.

В любом случае, мой практический опыт подсказывает, что лучше всего использовать максимально обтекаемые формулировки. Например, "стоимость единицы товара состоавляет 24 у.е., где за одну условную единицу стороны договорились принять 1USD, пересчитываемый в рубли по курсу ЦБ РФ на день отгрузки…"

Во-вторых, если цена товара определена в валюте или условных единицах, необходимо достичь соглашения об официальном источнике курса. При указании цены в условных единицах (у. е.) или иностранной валюте для расчета суммы платежа в договоре необходимо согласовать курс данной валюты или курс у. е. по отношению к рублю (п. 2 ст. 317 ГК РФ) и момент его определения.

Если это день отгрузки – тогда поставщик может выставить счет-фактуру сразу в двух валютах или только в рублях, поскольку обменный курс уже известен.

На мой взгляд, это самый справедливый вариант. Потому что, если пересчет суммы стоимости поставленного товара в рубли производится согласно договору в день поставки (он может отличаться от даты отгрузки) или оплаты, возникают всякие нюансы. Многие компании оплачивают товар не точно в срок, указанный в договорах, а стараются поймать день, когда курс интересующей их валюты несколько ниже, чем обычно.

Достаточно часто при оплате товара, цена которого зафиксирована в условных единицах, приравненных к иностранной валюте, возникают так называемые курсовые разницы, которые портят много крови и закупщику, и бухгалтериям обеих сторон.

Например, часто это происходит, когда оплата товара осуществляется «по курсу ЦБ РФ на день зачисления средств на расчетный счет поставщика». Сегодня один обменный курс, завтра другой.

Иногда возникают нюансы, связанные с банком, обменный курс которого указан в договоре в качестве основания для перевода суммы в рубли. Случается, что закупщики не обращают внимания на название банка, поскольку традиционным вариантом «по умолчанию» считается ЦБ РФ. Однако некоторые ушлые поставщики вписывают в пункты о платежах названия банков, которые обычно дают более высокие обменные курсы (а если говорить откровенно, то практически все коммерческие банки дают более высокий курс). Результатом становится либо переплата за товар, либо возникновение пресловутых «курсовых разниц».

В итоге закупщику приходится выслушивать нарекания начальства по поводу того, что надо искать поставщиков, которые будут «продавать товар за рубли и не морочить нам голову своими курсовыми разницами», ну, а бухгалтерии приходится делать лишнюю работу по проверке курсов валют в разные дни и у разных банков. А уж как она не любит делать лишнюю работу – не мне вам рассказывать!

Конечно, "условные единицы" не повод отказываться от закупки. Это всего лишь индикатор того, что надо чуть больше внимания и усилий потратить на то, чтобы обговорить с поставщиком и зафиксировать все, связанные с оплатой детали.

Это довольно хитрый пункт, в котором тоже могут прятаться «подводные камни» – как и во всех других, впрочем. Например, если право собственности переходит к покупателю при передаче груза перевозчику, то для него это крайне невыгодно – ибо в этом случае именно он несет все риски случайной гибели товара и ему необходимо товар страховать.

Обычно по этому поводу разгораются нешуточные споры: продавец стремится поскорее спихнуть с себя все риски случайной утраты или повреждения товара, а покупатель категорически не желает их на себя брать до получения.

К счастью, в последнее время активно развивается такое направление бизнеса, как коммерческая логистика, и на рынке грузоперевозок появляется все больше компаний, предлагающих услуги по доставке грузов с обязательным страхованием. Благодаря им поставщику гораздо проще смириться с проблемой перехода права собственности к покупателю только по факту доставки груза.

Еще один не самый лучший вариант – это переход права собственности к покупателю по факту оплаты товара. На первый взгляд этот вариант кажется самым логичным, однако в определенных ситуациях он не является оптимальным.

Например, договором предусмотрена значительная отсрочка платежа. Представьте, что товар уже давно получен и, может быть, даже использован, но при этом все еще не является собственностью покупателя. А что если продавец по каким-то причинам потребует свою собственность обратно?

Другой вариант – еще более забавный. Представьте, что вы договорились с поставщиком об оплате товара по факту его отгрузки, что закрепили в соответствующем пункте договора. Товар отгрузили железнодорожным транспортом, поставщик выслал вам копию квитанции, спокойно получил свои денежки и забыл о сделке. А вы все ждете свой товар, отслеживаете вагон со своей собственностью, не спите ночами…

И вот, когда до вашей станции вагончику остается два дня ходу, он вдруг сходит с рельс. Кому выставлять претензию? МПС? А если это был форс-мажор? А если вагон быстренько поставили на рельсы и товар пришел к вам, но в таком смятом виде, что использование товара совершенно невозможно?

В общем, в итоге вы остаетесь и без товара, и без денег. Я, конечно, утрирую, но только чтобы показать, что варианты с переходом права собственности к покупателю по факту оплаты/отгрузки товара, увы, не идеальны.

На мой взгляд, наилучшим вариантом является переход права собственности к покупателю в момент получения груза либо им, либо указанным им грузополучателем – вне зависимости от факта оплаты.

Это один из тех пунктов договора, который обычно легкомысленно стараются обходить стороной и поставщики, и закупщики в надежде, что он «не пригодится». При этом по статистике именно он является одним из самых читаемых – после того, как договор подписан.

Статистика беспристрастно констатирует тот факт, что именно в пункт об ответственности в первую очередь заглядывают стороны, если что-то идет не так. Кстати, называться этот пункт может тоже по-разному, например, «Ответственность сторон» или «Санкции». Есть бывают такие положения, как «Разрешение споров» и «Претензии», которые посвящены уже более детальному рассмотрению возможных проблемных ситуаций, возникающих в процессе выполнения договора.

Увы, как бы мы ни надеялись, что поставка пройдет «на ура» и все будет здорово, всегда есть вероятность возникновения непредвиденных срывов, недосмотров, ошибок и осложнений. Поэтому без установленного порядка предъявления претензий не обойтись. При этом желательно максимально подробно расписать, какие действия предпринимают стороны в случае возникновения проблемных или спорных ситуаций.

Например, что должен предпринять покупатель в случае несоответствия качества или количества полученного товара указанным в договоре или в сопроводительных документах? Или в какие сроки покупатель имеет право предъявить претензию в случае обнаружения в товаре скрытых недостатков?

Ведь какие бы хорошие и долгосрочные отношения ни связывали вас лично или вашу компанию с поставщиком, в случае возникновения спорных ситуаций он в любом случае будет смотреть в договор и ссылаться на тот или иной его пункт. Да и вы вряд ли сможете предъявить ему серьезную претензию, если такая возможность заранее не оговорена договором.

Конечно, в моей практике бывали случаи, когда поставщики отправляли в адрес моей компании грузы стоимостью в десятки и даже сотни тысяч долларов по одному только телефонному звонку, но это скорее исключение, подтверждающее правило.

Лично я на их месте не стала бы рисковать товаром, не имея на руках документа, валидирующего сделку за подписью уполномоченного лица компании-покупателя. И не потому, что я не склонна доверять людям. Скорее наоборот. Просто в бизнесе одного доверия недостаточно, необходимо обязательное документальное обоснование сделки.

Представьте, что закупщика, слово которого нерушимо, вдруг уволили – а вы даже не подписали договор, из которого видно, по какой цене и на каких условиях вы отправили ему товар. Или, не дай Бог, человек серьезно заболел или умер. Конечно, он в любом случае останется порядочным в ваших глазах, но вам от этого будет не легче, когда условия вашей сделки или она сама откажутся под вопросом.

В наше время уже редко кто подписывает договоры ручкой с золотым пером, сидя за столом друг напротив друга. Подобная торжественность сохраняется только как лишний повод попозировать перед объективами прессы, когда подписание какого-нибудь рамочного договора о сотрудничестве происходит между главами государств или президентами каких-нибудь транснациональных холдингов.

На самом деле подписание договора является вполне будничной операцией, совершаемой на бегу, где-то между обедом и очередным совещанием. Настолько будничным, что менеджеры, фактически принимающие решения о судьбах сделок, частенько говорят что-то вроде: «Как только появится генеральный, я "им" подпишу договор и скину тебе последний лист».

Эта загадочная фраза означает, что сделку можно считать заключенной, а формальности будут соблюдены, как только в пределах досягаемости появится первое лицо, уполномоченное ставить свою авторитетную закорючку на договорах.

То, что обмен судьбоносными документами идет по электронной почте, уже давно никого не смущает. И даже фразу о том, что все документы, переданные посредством электронной связи, имеют полную юридическую силу, уже почти не встретишь в современных договорах – настолько это стало само собой разумеющимся.

И тем не менее постоянно усложняющиеся требования УФНС, встречные проверки, внутренние и внешние аудиты, необходимость приводить делопроизводство в соответствие с требованиями ISO или другой СМК, требование иностранных акционеров вести отчетность в соответствии с GAAP и прочие подобные причины заставляют компании следовать достаточно суровым правилам в отношении документооборота.

Эти правила возлагают на закупщика дополнительную нагрузку. Чуть что, сразу слышишь: «Это твои поставщики до сих пор не прислали оригинал счета-фактуры!», "Не оригиналов спецификаций от твоих поставщиков!", «Это ты не потребовал с и.о. директора фирмы-поставщика доверенность на право подписи договоров», или "Твой поставщик снова неправильно указал НДС на транспортные услуги!" и т. д., и т. п.

И всё бы ничего, если бы на урегулирование этих мелких и формальных недоработок не уходило столько драгоценного времени.

Лично я после нн-ого по счету объяснения очередному поставщику требований к предоставляемым документам, нашла для себя простой выход: включила в текст договора поставки памятку о том, как правильно оформлять документы при работе с нашей компанией, создав отдельный пункт договора "Порядок оформления документов и документооборота". Кроме того, в виде отдельного документа я каждый раз дополнительно отправляю эту памятку всем новым поставщикам (а иногда и повторно – старым).

Это очень простой, но очень полезный текст, благодаря которому мне удаётся сэкономить кучу времени на обучении и "воспитании" поставщиков. Выглядит он примерно так.

«Уважаемый поставщик!

Прошу Вас уделить особое внимание оформлению документов при работе с нашей компанией. Мы выдвигаем следующие требования к оформлению счетов-фактур и накладных.

1. Счет-фактура должна быть выполнена по форме ________________.

2. В графе «Адрес покупателя» должен быть указан наш юридический адрес. А именно, вот этот: _________________.

3. В графе «Грузополучатель» должен быть указан один из следующих грузополучателей, в зависимости от конкретного адреса поставки: _________________.

4. В графе «Дополнительные условия» должен быть указан номер вагона или автомобиля.

5. Накладная должна быть выполнена по форме «Торг-12».

6. В графе «Основание» должен быть указан номер действующего договора.

7. Документы должны быть переданы по следующей электронной почте: ______________ в день отгрузки товара.

8. Оригиналы документов должны быть отправлены по нашему почтовому адресу в течение 2 дней по факту получения нами товара – сразу после уточнения фактически полученного количества и качества товара. Наш почтовый адрес: _________________.

Уточнить фактическое качество и количество принятого товара можно по телефону …, контактное лицо (ФИО).

9. Уточнить все другие интересующие Вас вопросы Вы можете у следующих сотрудников нашей компании:

– по поводу оформления документов: ____________ (ФИО), телефон ________;

– о произведенных в Ваш адрес платежах: ____________ (ФИО), телефон _________;

– по поводу актов сверки, штрафов и просроченных задолженностей звоните _______________ (ФИО), телефон __________________.

10. Ваш персональный менеджер в отделе снабжения: ____ (ФИО), телефон.

Спасибо за сотрудничество».

Понаблюдайте за своей ежедневной активностью. Если вам приходится по несколько раз в день объяснять одно и то же разным людям, отвечать разным поставщикам на одни и те же вопросы, не проще ли разработать небольшую инструкцию, которая облегчит жизнь и вам, и вашим поставщикам?

Да, всё это немного напоминает старинный анекдот про инструкцию о том, как открывать банку, которая находится внутри самой банки (инструкиция). Но это самый простой из всех эффективных способов, который отчасти помогает нейтрализовать издержки человеческой невнимательности в работе с документами. Мне, во всяком случае помогает.

Если ваш поставщик настолько мечтает сделать вас своим клиентом, что обещает вам все дополнительные услуги, которые только может придумать, не стесняйтесь ловить его на слове и вписывать его предложения в договор – либо в пункт «Обязательства поставщика/продавца», либо в пункт «Дополнительные условия».

Лучше это сделать сразу, на стадии заключения договора, поскольку, как показывает практика, большинство сказочных обещаний забывается поставщиком либо сразу после его подписания, либо на следующий день после поступления предоплаты за товар.