Читать онлайн Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок

Мне было страшно.

Я больше двадцати лет отслужил в ФБР, из них пятнадцать вел переговоры по освобождению заложников в разных уголках планеты – от Нью-Йорка до Филиппин и Ближнего Востока. Среди 10 тысяч агентов, работавших в бюро, я был главным специалистом по международным переговорам об освобождении похищенных детей. Однако никогда еще ситуация с заложниками не касалась меня лично.

– Восс, ваш сын у нас. Заплатите нам восемь миллионов долларов, или он умрет.

Пауза. Я закрываю глаза. Усилием воли заставляю сердце биться ровно.

Да, мне не раз приходилось оказываться перед выбором: деньги или жизнь ребенка. Но все это были чужие дети, не имевшие ко мне никакого отношения.

И никогда еще моими противниками не были обладатели ученых степеней, эксперты в области ведения переговоров. Сейчас же напротив меня сидел профессор и преподаватель курса ведения переговоров в Гарвардской школе права.

Я приехал в Гарвард на краткосрочные курсы по ведению переговоров для топ-менеджеров, чтобы посмотреть, чему я смогу научиться, используя методики, принятые в мире бизнеса. Я думал, что здесь будет тихо и спокойно – просто еще одна возможность немного повысить свой профессиональный уровень и расширить кругозор.

Но когда Роберт Мнукин, руководитель Гарвардского научно-исследовательского проекта по ведению переговоров, узнал, что я в кампусе, он пригласил меня в свой офис на чашку кофе. Сказал, что хочет просто поговорить.

Я был польщен и в то же время чувствовал себя не в своей тарелке. Мнукин – очень яркая личность. Его советам я следовал на протяжении многих лет – и не только потому, что он профессор Гарвардской школы права, но еще и потому, что он является одним из корифеев в области разрешения конфликтов, а также автором книги «Сделка с дьяволом: когда разговаривать и когда сражаться».[1]

Честно говоря, мне показалось не совсем честным, что Мнукин захотел обсудить переговоры именно со мной, с бывшим патрульным полицейским из Канзас-Сити. Но все оказалось намного хуже. Когда мы сели за стол, открылась дверь и вошла дама. Это была Габриэлла Блум, тоже профессор Гарварда, специалист по ведению международных переговоров в ходе вооруженных конфликтов и антитеррористических операций. Она в течение восьми лет участвовала в переговорах при Совете национальной безопасности Израиля и в Армии обороны Израиля – в бесстрашном ЦАХАЛе.

Словно по команде, появился секретарь Мнукина и поставил на стол магнитофон. Мнукин и Блум улыбнулись мне.

Я попался.

– Восс, ваш сын у нас. Заплатите нам восемь миллионов долларов – или он умрет, – с улыбкой сказал Мнукин. – Я похитил вашего ребенка. Ваши действия?

Мне стало не по себе. Впрочем, тут не было ничего странного. Это обычное дело: даже двадцатилетний опыт ведения переговоров не избавляет от страха. Даже если речь всего лишь о ролевой игре.

Я успокоился. Да, я был всего лишь патрульным полицейским, который стал агентом ФБР и теперь играет против настоящих тяжеловесов. И я вовсе не был гением. Но я оказался в этой комнате не просто так. С годами у меня появились навыки, тактика и собственный подход, который не только помогал мне спасать чужие жизни, но и – теперь я понимаю это – изменил мою собственную. За годы ведения переговоров у меня появился собственный метод общения с людьми.

– Давай гони деньги, иначе я прямо сейчас перережу горло твоему сыну, – сказал Мнукин. Он вполне убедительно изобразил раздражение.

Я медленно поднял глаза и посмотрел на него долгим взглядом. Потом я улыбнулся:

– И что я должен делать?

Мнукин помедлил. На его лице появилась смесь удивления и жалости – точно у собаки, которая наблюдает, как кошка бегает вокруг и пытается ее раззадорить и гоняться за собой. Мы словно играли в разные игры по разным правилам.

Мнукин справился с собой и посмотрел на меня, подняв бровь, словно хотел напомнить, что игра еще не закончилась.

– Так вам не жаль своего сына, мистер Восс?

– Извини, Роберт, но я даже не знаю, жив ли он, – сказал я. То, что я извинился и назвал его по имени, добавило теплую нотку в наш разговор и усложнило его игру по запугиванию. «Мне действительно очень жаль, что так получилось, но как я могу отдать тебе деньги прямо сейчас, тем более восемь миллионов, если я даже не знаю, жив ли он?»

Это было зрелище, достойное вашего внимания: такой выдающийся человек нервничал из-за такой глупой ерунды. С другой стороны, мои действия можно было назвать какими угодно, но только не глупыми. Я применил один из самых мощных инструментов ФБР для ведения переговоров: задал вопрос, требующий развернутого ответа.

Сегодня, после целого ряда лет использования этой тактики для частного бизнеса в моем консалтинговом агентстве Black Swan Group, мы называем ее тактикой точно выверенных вопросов: противник, конечно же, может ответить на все ваши вопросы, но у него нет на них готовых кратких ответов.

Благодаря этому вы выигрываете время. У противника появляется иллюзия контроля – только он может дать ответ и на его стороне сила, – и он даже не представляет, что эти вопросы связывают его сильнее, чем самые крепкие веревки.

Как и ожидалось, Мнукин начал подыскивать слова и тянуть с ответом, потому что наш разговор переключился с моей реакции на угрозу убийства моего сына на то, как профессор должен решить логическую задачу, связанную с получением денег. Теперь он должен был решать мои проблемы. На все его угрозы и требования я продолжал спрашивать, как я могу заплатить ему, если не знаю, жив ли мой сын.

Наши переговоры продолжались около трех минут, но тут вмешалась Габриэлла Блум.

– Не давай ему запутать себя, – сказала она Мнукину.

– Ну, попробуй сама, – сказал он, подняв руки.

Теперь на меня налетела Блум. Годы, проведенные на Ближнем Востоке, сделали ее жестче. Но она продолжала такую же тактику запугивания и услышала от меня те же самые вопросы.

Мнукин снова вступил в разговор, но ничего не смог добиться. От досады он начал краснеть. Было видно, что раздражение мешает ему думать.

– Ну же, ну, Боб. Вот и все, – сказал я, положив конец его страданиям.

Он кивнул. Мой сын будет жить.

– Отлично, – сказал он. – Думаю, у ФБР есть чему поучиться.

Я не просто выстоял против двух выдающихся ученых из Гарварда. Я применил лучший из своих приемов и оказался на высоте.

Но была ли это счастливая случайность? Уже более трех десятилетий Гарвард является мировым центром теории и практики ведения переговоров. Единственное, что я знал о методах, которые мы применяли в ФБР, – это то, что они работают. За двадцать лет службы в бюро мы разработали систему, которая приводила к успеху почти во всех случаях с похищениями детей. Но наша система не была подкреплена теорией.

Наши методы были основаны на опыте – они разрабатывались агентами прямо на месте. Переговоры велись в критических условиях и подкреплялись лишь примерами из прошлого – о том, что прошло удачно, а что – нет.

Это был итеративный процесс, а не интеллектуальный: мы просто оттачивали инструменты, которыми пользовались изо дня в день. Каждый раз был крайним случаем. Наши инструменты должны были работать, потому что если они не работали, гибли люди.

Но почему они работали? Именно этот вопрос привел меня в Гарвард, в офис к Мнукину и Блум. Мне не хватало уверенности, чтобы выйти из своего маленького мирка. В первую очередь мне необходимо было научиться формулировать свои знания и комбинировать их со знаниями этих людей – а у них было чему поучиться, – чтобы я мог понимать, систематизировать и расширять их.

Да, наши методы четко срабатывали, когда мы имели дело с боевиками, наркодилерами, террористами и жестокими убийцами. Но мне было интересно, можно ли применять эти методы в общении с обычными людьми?

Как я вскоре смог убедиться в стенах легендарного Гарварда, наши методы оказались высокоинтеллектуальными и способными работать везде.

Выяснилось, что наш подход к ведению переговоров дает ключ к успешному человеческому общению во всех областях, при любом взаимодействии и в любых взаимоотношениях.

Эта книга о том, как он работает.

Самый умный тупица в классе

Чтобы найти ответы на все свои вопросы, год спустя, в 2006 году, я записался на зимний курс ведения переговоров в Гарвардскую школу права. За возможность попасть на этот курс боролись лучшие из лучших, поэтому на нем оказались блестящие студенты Гарварда, учившиеся на факультете права и бизнеса, а также студенты, рекомендованные другими известными университетами Бостона, такими, как Массачусетский технологический институт и Университет Тафтса. Это были настоящие олимпийские игры по ведению переговоров. И только я пришел сюда с улицы.

В первый день занятий все 144 студента собрались в аудитории, где нам прочли краткую вводную часть, после чего разделили нас на четыре группы и назначили в каждую инструкторов по ведению переговоров. После вводной беседы с нашим инструктором – ее звали Шейла Хин, и у нас по сей день сохранились прекрасные отношения, – нас разделили на пары и отправили на учебные переговоры. Задание было простым: один из нас продавал какой-то продукт, а другой покупал, и у каждого была четко ограничена цена, по которой можно было продать или купить товар.

Моим партнером был рыжий увалень по имени Энди, один из тех парней, у которых на лице написано интеллектуальное превосходство и которое они демонстрируют со спокойной уверенностью, как привычную форменную одежду. Мы с ним вошли в пустой класс, выходивший окнами на одну из английских лужаек кампуса, и каждый из нас начал применять те инструменты, которыми владел. Энди выдвигал предложение и давал безупречно рациональное пояснение, почему его предложение было хорошим – неизбежный логический капкан, – а я давал различные варианты ответа в стиле «Как я смогу это сделать?».

Мы снова и снова обсуждали его предложение и, наконец, пришли к конечному результату. Когда мы вышли из класса, я был счастлив. Я думал, что для новичка я неплохо справился.

После того как мы все собрались в классе, Шейла стала спрашивать студентов, о какой цене договорилась каждая пара, и затем записывала результат на доске.

Наконец наступила наша очередь.

– Крис, о чем вы договорились с Энди? – спросила она. – Какая у вас цена?

Я никогда не забуду выражение лица Шейлы в тот момент, когда я сказал, сколько Энди согласен заплатить. Ее лицо покраснело, словно у нее перехватило дыхание, а затем она издала странный звук, похожий на писк голодного птенца. Наконец она расхохоталась.

Энди заерзал.

– Ты вытянул из него все до последнего цента, – сказала она, – а он надеялся создать приличный резерв для дальнейшей работы.

Энди вжался в стул.

На следующий день с другим партнером произошло то же самое.

Я полностью «разорил» этого парня.

Было непонятно. Случайный выигрыш – это одно. Но здесь прослеживалась система. Используя знания старой школы и свой опыт, я легко побеждал парней, которые знали самые современные уловки, о которых говорилось в учебниках.

Получалось, что самые передовые методы, которые применяли мои напарники, оказывались устаревшими и не работали. Я чувствовал себя как Роджер Федерер, который заполучил машину времени и смог вернуться в 1920-е годы, чтобы сразиться с теннисистами прошлого – блистательными джентльменами в белых костюмах, игравшими деревянными ракетками и соблюдавшими режим тренировки с неполной нагрузкой.

Я держал ракетку из титана, у меня был личный тренер, рассчитанная на компьютере техника подачи и ударов с лета. Мои партнеры по игре были такие же умные – в действительности даже еще умнее, – и мы играли в одну и ту же игру по одним и тем же правилам. Но у меня были навыки, которых не было у них.

– Ваш особый стиль, Крис, уже сделал вас знаменитостью, – сказала Шейла, когда я объявил результаты второго дня.

Я улыбнулся, как Чеширский Кот. Выигрывать всегда приятно.

– Крис, почему бы вам не рассказать нам о своем методе? – сказала Шейла. – Похоже, единственное, что вы делаете, – это говорите студентам Гарвардской школы «нет» и смотрите на них, а они тут же сдаются. Неужели это действительно так просто?

Я знал, о чем она говорит.

Хотя на самом деле я ни разу не сказал «нет», вопросы, которые я задавал, звучали именно так. Казалось, они постепенно внушали противнику, что он поступает нечестно и несправедливо.

Этого было достаточно, чтобы заставить партнера сомневаться и вести переговоры с самим собой. Ответы на мои точно выверенные вопросы требовали огромной эмоциональной устойчивости и тактической психологической проницательности, а этого в их ящике с инструментами не было.

Я пожал плечами.

– Я просто задаю вопросы, – сказал я. – Это пассивно-агрессивный подход. Я просто снова и снова задаю одни и те же три или четыре вопроса, требующие развернутого ответа. Они изматываются, отвечая на них, и дают мне все, что я захочу.

Энди подскочил на месте как ужаленный.

– Черт возьми! – сказал он. – Так вот что это было. Я даже подумать об этом не мог.

К моменту окончания зимнего курса в Гарварде я подружился с некоторыми из своих однокурсников. Даже с Энди.

Именно за время учебы в Гарварде я понял, что мы в ФБР могли научить мир многому в области ведения переговоров.

За время своего короткого пребывания в Гарварде я понял, что без глубокого понимания психологии человека, без принятия того факта, что мы все – дикие, неразумные, импульсивные, действующие под наплывом эмоций животные, все наши умственные способности и математическая логика бессильны в хрупком и шатком процессе взаимодействия двух людей, ведущих переговоры.

Да, возможно, человек – единственное животное, которое торгуется – ведь обезьяна не будет менять часть своего банана на орехи другой обезьяны. Но независимо от того, в какие теоретические «одежды» мы облекаем наши переговоры, человек всегда остается животным, которое прежде всего действует, исходя из своих, глубоко спрятанных – и почти не видимых – зачаточных страхов, потребностей, представлений и желаний.

Эти парни в Гарварде не учили этого. Все их теории и методы связаны с силой интеллекта, логикой, авторитетными анаграммами вроде BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement – «Наилучшая альтернатива соглашению на переговорах». – Прим. ред.) и ZOPA (Zone of Possible Agreement – «зона возможного соглашения». – Прим. ред.), с рациональными понятиями о ценностях и с моральной концепцией о том, что считается честным и справедливым, а что – нет.

На вершине этой стройной, но ложной системы взглядов на рациональность находится, конечно же, процесс. У них был обязательный сценарий, заранее определенный порядок действий, предложений и контрпредложений, разработанных в особом порядке, который должен был привести к нужному результату. Они словно имели дело с роботом: если вы выполните пункты a, b, c и d в строго определенном порядке, то найдете x. Но в реальном мире переговоры часто бывают непредсказуемыми и сложными. Приходится сначала находить a, затем d, а потом, возможно, q.

Если я смог одержать победу над самыми умными студентами в стране, используя лишь один из многих эмоционально окрашенных методов ведения переговоров, которые я разрабатывал и применял против террористов и похитителей детей, то почему я не могу применять эти методы в бизнесе? Я не вижу разницы между грабителями банка, которые берут заложников, и руководителями организации, которые используют жесткую тактику, чтобы сбить цену при приобретении имущества стоимостью миллиард долларов.

В конце концов, похитители детей – это просто бизнесмены, пытающиеся выторговать лучшую цену.

Переговоры старой школы

Захват заложников и последующие переговоры об их освобождении существовали в истории человечества с незапамятных времен. В Ветхом Завете мы найдем огромное количество историй о том, как израильтяне и их враги брали жителей в заложники как военную добычу. Римляне со своей стороны обычно заставляли правителей вассальных государств отправлять своих сыновей в Рим для получения хорошего образования, чтобы заручиться преданностью этих правителей.

Но до прихода к власти администрации Никсона процесс ведения переговоров об освобождении заложников ограничивался отправкой войск и попыткой освобождения заложников в результате перестрелки. Наш подход к обеспечению правопорядка состоял в основном из общения, в ходе которого мы вычисляли, как освободить людей при помощи оружия. Грубая сила.

Ряд случаев, повлекших гибель заложников, заставил нас изменить тактику.

В 1971 году, когда полиция с помощью оружия попыталась подавить бунт в тюрьме Аттика в Нью-Йорке, были убиты 39 заложников. После этого, в 1972 году, на Олимпийских играх в Мюнхене 11 спортсменов и тренеров из Израиля были захвачены палестинцами и убиты после неудачной попытки немецкой полиции освободить их.

Но сильнейшим толчком к институциональным изменениям в американском обеспечении правопорядка оказался случай на взлетной полосе в аэропорту Джексонвилля, штат Флорида, 4 октября 1971 года.

В США началась настоящая эпидемия угона самолетов – в 1970 году за три дня проходило сразу пять таких случаев. В обстановке такой напряженности психически нездоровый человек по имени Джордж Гифф-младший угнал самолет, летевший чартерным рейсом из Нашвилла, чтобы улететь на Багамы.

К моменту завершения инцидента Гифф убил двоих заложников – свою бывшую жену и пилота, а потом застрелился сам.

Но на этот раз в гибели заложников обвинили не угонщика самолета – вину за их смерть возложили на ФБР. Двое заложников сумели уговорить Гиффа разрешить им выйти на взлетную полосу в Джексонвилле, штат Флорида, куда самолет сел для дозаправки. Но агенты ФБР оказались слишком нетерпеливыми и взорвали двигатель самолета. Именно это и подтолкнуло Гиффа к тому, чтобы применить крайнее средство.

В действительности обвинение в адрес ФБР было настолько серьезным, что когда жена пилота и дочь Гиффа подали иск о неправомерном причинении смерти, в котором обвинили ФБР в халатности, то суд встал на их сторону.

В 1975 году в знаменитом решении суда по делу семьи Даун к Соединенным Штатам Америки (Дауны против Соединенных Штатов) Апелляционный суд США указал, что «существовала продуманная альтернатива защиты жизни заложников», и пояснил, что ФБР превратило «успешную игру на выжидание, во время которой два человека благополучно покинули самолет, в соревнование по стрельбе, в результате которого погибло три человека». В решении суда было сказано, что, «прежде чем начинать боевые действия, необходимо попытаться разумно провести переговоры».

Дело семьи Даун об угоне самолета закрепило в практике ФБР перечень того, что нельзя делать в критической ситуации, и стало причиной создания современных теорий, подготовки и методов ведения переговоров об освобождении заложников.

Вскоре после трагедии с участием Гиффа в полицейском управлении Нью-Йорка впервые в стране была сформирована команда специалистов, призванных разработать процесс проведения критических переговоров. Вслед за полицейским управлением Нью-Йорка такие же команды появились в ФБР и в других правоохранительных органах.

Началась новая эра ведения переговоров.

Разум или сердце

В начале 1980-х Кембридж, штат Массачусетс, стал настоящей «горячей точкой» в мире ведения переговоров, так как именно там специалисты из разных областей начали совместно разрабатывать новые потрясающие концепции. Большой скачок произошел в 1979 году, когда был основан Гарвардский переговорный проект. Ему были предоставлены полномочия по усовершенствованию теории, методики преподавания и практики ведения переговоров, чтобы люди могли более эффективно решать все вопросы, начиная с договоров о мире до соглашений о слиянии компаний.

Два года спустя основатели проекта Роджер Фишер и Уильям Юри выпустили книгу «Путь к согласию»[2] – принципиально новое пособие по ведению переговоров, которое полностью изменило представления специалистов, занимающихся практикой, о данной области.

Методика Фишера и Юри в основном представляла собой систематизацию всех возможных решений проблемы, чтобы стороны, участвующие в переговорах, могли достичь взаимовыгодного соглашения – недаром книга называлась «Путь к согласию». Они высказали основное предположение, что эмоциональный мозг – это чувственное, ненадежное и неразумное животное начало – можно победить с помощью более рациональной установки на совместное решение проблемы.

Их система – понятна и привлекательна, она состоит из четырех основополагающих принципов.

Первое: вам необходимо отделить человека и его эмоции от проблемы.

Второе: не зацикливайтесь на точке зрения ваших оппонентов (чего они хотят), а вместо этого сосредоточьтесь на их интересах (почему они хотят этого) – только так вы сможете понять, чего они хотят на самом деле.

Третье: вместе ищите взаимовыгодные варианты соглашения.

Четвертое: по взаимному согласию установите критерии оценки этих возможных решений.

На тот момент это был блестящий, рациональный и глубокий синтез самой передовой теории игр и правового мышления. В течение многих лет после выхода книги все – включая ФБР и полицейское управление Нью-Йорка – сосредоточились на методе решения проблем путем взаимодействия в ходе переговоров. Тогда этот метод казался самым передовым и умным.

А в это время на другом конце США два профессора из Чикагского университета рассматривали все вопросы – от экономики до ведения переговоров – совершенно под другим углом.

Это были экономист Амос Тверски и психолог Даниэль Канеман. Вместе они создали новую область науки – поведенческую экономику, за которую Канеман получил Нобелевскую премию, и показали, что человек – это весьма неразумное животное.

Они открыли, что чувство является формой мышления.

Как вы помните, когда в 1980-х годах в бизнес-школах гарвардского уровня началось преподавание курса ведения переговоров, этот процесс был представлен как прямой экономический анализ. В этот период ведущие мировые ученые в области экономики провозгласили, что мы все – «рационально действующие лица». Эта концепция использовалась на курсах по ведению переговоров: исходя из предположения, что другая сторона действует рационально и эгоистично в попытке довести до крайности свою позицию, перед студентами ставилась цель – правильно реагировать на различные сценарии развития событий, чтобы максимально повысить собственную ценность.

Такой менталитет ставил в тупик Канемана, который за многие годы изучения психологии понял (по его словам), что «люди – и это очевидно – не являются ни абсолютными рационалистами, ни законченными эгоистами и что их вкусы отнюдь не постоянны».

В результате совместных исследований с Тверски, длившихся несколько десятилетий, Канеман доказал, что все люди страдают от когнитивного искажения, то есть от бессознательных и иррациональных процессов, происходящих в мозге, которые в буквальном смысле искажают их видение мира. Канеман и Тверски открыли более 150 таких искажений.

Существует Эффект рамки, который демонстрирует, что люди по-разному реагируют на один и тот же выбор в зависимости от того, как он представлен (например, люди выше ценят увеличение показателей с 90 до 100 %, чем с 45 до 55 %, хотя в обоих случаях речь идет о десяти процентах). Теория перспектив объясняет, почему мы допускаем ничем не оправданные риски перед лицом неопределенных потерь. Самой знаменитой считается Боязнь потери, в которой объясняется, что люди, согласно статистике, с большей долей вероятности постараются предотвратить возможную потерю, нежели получить равноценную прибыль.

Позже Канеман систематизировал свои исследования и в 2011 году выпустил бестселлер «Думай медленно… решай быстро».[3] У человека, пишет он, имеются две системы мышления: Система 1 (наше животное мышление) – быстрая, инстинктивная и эмоциональная, и Система 2 – медленная, обоснованная и логическая. Система 1 имеет большее влияние. На самом деле именно она управляет нашими рациональными размышлениями.

Первоначальные верования, чувства и впечатления Системы 1 напрямую влияют на убеждения и обоснованный выбор Системы 2. Это те самые источники, которые питают реку. Мы эмоционально реагируем (Система 1) на предложение или вопрос. Затем реакция Системы 1 информирует Систему 2 и, по сути, создает ее ответ.

Теперь подумайте вот о чем: если вы знаете, как воздействовать на Систему 1 вашего противника, на его невнятные чувства с помощью правильно оформленных вопросов и утверждений, то вы можете направлять рациональность его Системы 2 и, следовательно, изменять его реакции. Именно это и случилось с Энди в Гарварде. Своим вопросом «Как, по твоему мнению, я могу сделать это?» я воздействовал на эмоциональное мышление его Системы 1, намекая, что его предложение недостаточно интересное. Его Система 2 начинала искать объяснение этой ситуации и находила смысл в том, чтобы предложить мне лучший вариант сделки.

Если верить Канеману, то человек, который ведет переговоры, основываясь на концепции Системы 2 – без инструментов, помогающих считывать, понимать и манипулировать эмоциональными доводами Системы 1, выглядит так, словно пытается приготовить омлет, но при этом не умеет разбивать яйца.

У ФБР появляются эмоции

По мере того как новая команда ФБР, созданная в 80-е и 90-е годы для ведения переговоров об освобождении заложников, расширялась и набиралась опыта в решении проблем, стало ясно, что в нашей системе отсутствует критический элемент.

В то время мы всерьез изучали книгу «Путь к согласию». Как специалист по ведению переговоров, консультант и преподаватель с десятилетним опытом работы я по сей день согласен со многими мощными стратегиями ведения переговоров, приведенными в книге. После ее выхода у нас появились принципиально новые идеи о совместном решении проблем и абсолютно необходимые концепции, такие, как ведение переговоров с применением метода «наилучшей альтернативы соглашению в переговорах» (BATNA).

Это было гениально.

Но после фатальных событий на ферме Рэнди Уивера в Руби Ридж, штат Айдахо, в 1992 году, а также трагедии в секте «Ветвь Давидова», которой руководил Дэвид Кореш, в Уэйко, штат Техас, в 1993 году, уже никто не отрицал, что переговоры по освобождению заложников являются чем угодно, но только не рациональным решением имеющихся проблем.

Скажите, вам приходилось хоть раз в жизни пытаться найти взаимовыгодное решение проблемы с человеком, который думает, что он Мессия?

Было видно невооруженным глазом, что «Путь к согласию» не работает в случае похищения детей. Независимо от того, сколько агентов прочли эту книгу с маркером в руке, специалисты по ведению переговоров по освобождению заложников не смогли с ее помощью усовершенствовать сам процесс переговоров.

Между блестящей книжной теорией и ежедневной работой по обеспечению правопорядка существовал огромный разрыв. Почему получилось так, что все прочли этот бестселлер по бизнесу и считали его лучшим пособием по ведению переговоров, но при этом лишь немногие могли действительно успешно применять его стратегии?

Мы что, идиоты?

После трагедии в Руби Ридж и Уэйко многие люди задавали этот вопрос. Заместитель Генерального прокурора США Филип Б. Хейман хотел знать, почему наши методы ведения переговоров по освобождению заложников оказались непригодны. В октябре 1993 года он опубликовал доклад под названием «Уроки Уэйко: предложения по изменению Федерального законодательства по обеспечению правопорядка»,[4] в котором указал на неспособность экспертной комиссии Федерального органа по обеспечению правопорядка решать, что делать в сложных ситуациях с захватом заложников.

В результате этого в 1994 году директор ФБР Луис Фрих объявил о формировании группы оперативного реагирования на чрезвычайные ситуации (CIRG) смешанного подразделения, в котором были объединены команды по ведению критических переговоров, по кризисному управлению, по поведенческим стратегиям, по спасению заложников, а также по возобновлению и осмыслению критических переговоров.

Осталось только решить, какие методы мы будем использовать.

Примерно в то же время двое наиболее титулованных специалистов по ведению переговоров в истории ФБР, мой коллега Фред Лэнсли и бывший босс Гэри Носнер, вели курс по переговорам об освобождении заложников в Окленде, штат Калифорния. Они задали своей группе из 35 опытных офицеров по обеспечению правопорядка простой вопрос: «Скольким из вас приходилось иметь дело с классическим случаем ведения переговоров, когда наилучшей методикой было решение проблемы?»

Никто не поднял руку.

Затем они задали дополнительный вопрос: скольким студентам приходилось вести переговоры в динамичной и напряженной атмосфере неопределенности, когда у человека, захватившего заложников, был эмоциональный кризис и не было четко сформулированных требований.

Все подняли руки.

Было ясно: если в большинстве случаев полицейские специалисты по ведению переговоров должны были разрешать конфликты, возникшие под влиянием эмоций, а не вести переговоры о рациональном взаимодействии сторон, то наши умения и навыки ведения переговоров должны быть с точностью лазера сфокусированы на диком, эмоциональном и иррациональном поведении и мышлении.

С этого момента нам нужно было сделать акцент не на обучение ведению переговоров и решению проблем по принципу «quid pro quo» («услуга за услугу»), а на освоение психологических навыков и умений, необходимых при кризисном вмешательстве в ситуацию. Для эффективного ведения переговоров в центре внимания должны быть эмоции и эмоциональное восприятие, а не те проблемы, которые надо решить.

В действительности нам были необходимы простые психологические тактики и стратегии, которые работают на месте, чтобы можно было успокоить людей, добиться взаимопонимания, войти в доверие, услышать сформулированные требования и убедить другого человека в нашем сочувствии. Нам были необходимы такие вещи, которым легко обучать, легко научиться и которые легко применять на практике.

В конце концов, на курсах учились полицейские и агенты, которые не собирались становиться академиками или психотерапевтами. Они просто хотели научиться изменять поведение человека, захватившего заложников, вне зависимости от того, кем он был и чего он хотел. Нам достаточно было сдвинуть эмоциональную атмосферу кризиса таким образом, чтобы мы могли обеспечить безопасность всех участников конфликта.

В самом начале в ФБР проводились эксперименты как с новыми, так и со старыми терапевтическими методами, которые были разработаны консультантами. Навыки психологической консультации были направлены на установление позитивных отношений с людьми с помощью открытого понимания того, что им пришлось пережить и что они чувствуют сейчас.

Все начинается с универсальной предпосылки, что люди хотят, чтобы их понимали и принимали такими, какие они есть. Слушание – самая дешевая, но при этом самая эффективная уступка, на которую мы можем пойти, чтобы создать нужное настроение. Внимательно слушая, специалист по ведению переговоров демонстрирует сочувствие и искреннее желание лучше понять, что испытывает другая сторона.

Исследования в области психотерапии показали, что, когда человек чувствует, что его слушают, он начинает более внимательно слушать себя и открыто оценивать и пояснять свои собственные мысли и чувства. Кроме того, он склонен к тому, чтобы меньше обороняться и противостоять, он охотнее выслушивает другую точку зрения и принимает ее спокойно, размышляя логически, что помогает ему прийти к согласию при решении проблемы.

В целом концепция, которую вы будете изучать и которая является основным содержимым всей книги, называется Тактическое сочувствие. Это слушание, представленное как «искусство боя», балансирующее на грани еле уловимых стереотипов поведения эмоционального восприятия и убедительных навыков и умений оказывать влияние, чтобы получить доступ к мыслям и намерениям другого человека. Вопреки расхожему мнению, слушание – вовсе не пассивный вид деятельности. Это самое активное из ваших возможных действий.

Как только мы начали разрабатывать наши новые методы, мир переговоров разделился на два течения. С одной стороны, проторенная дорога, ведущая к рациональному решению проблемы – как учили в лучших учебных заведениях страны. С другой стороны, мы, тупицы из ФБР, начавшие, по иронии судьбы, подготовку своих агентов по непроверенной системе, основанной на психологии, консультировании и кризисном вмешательстве.

Пока Лига плюща осваивала математику и экономику, мы стали специалистами по сочувствию.

И наш метод сработал.

Жизнь – это переговоры

Вам может быть интересно, как специалист ФБР по ведению переговоров заставлял самых жестоких людей передавать захваченных ими заложников, но в то же время вы недоумеваете, как переговоры об освобождении заложников могут быть связаны с вашей жизнью. К счастью, очень немногим людям когда-либо приходилось иметь дело с исламскими террористами, которые похищали их близких.

Но разрешите мне открыть вам один секрет: жизнь – это переговоры.

Большинство случаев взаимодействия у нас на работе и дома – это переговоры, которые сводятся к формуле, обозначающей простое, анималистическое желание: я хочу.

Формула «Я хочу, чтобы ты освободил заложников», конечно же, имеет прямое отношение к этой книге.

Но есть еще и другие:

«Я хочу, чтобы ты принял этот договор на 1 миллион долларов».

«Я хочу заплатить за эту машину 20 000 долларов».

Я хочу, чтобы ты дал мне прибавку в 10 %».

и

«Я хочу, чтобы ты лег спать в 9 вечера».

Переговоры выполняют две четко выраженные и жизненно важные функции – сбор информации и влияние на поведение – и включают почти все виды взаимодействия, когда каждая из сторон хочет чего-то от другой стороны. Ваша карьера, финансы, репутация, личная жизнь и даже судьба ваших детей – все это в какой-то момент всецело зависит от ваших способностей вести переговоры.

Как вы узнаете из книги, переговоры – это не более чем общение, которое приносит свои плоды. Все, что вы хотите получить от жизни, вы получаете от других людей при взаимодействии с ними. Конфликт двух сторон неизбежен при любых отношениях. Поэтому полезно и даже критично знать, как участвовать в таком конфликте, чтобы получить все, что вы хотите, не причиняя никому вреда.

В этой книге я опираюсь на свою более чем двадцатилетнюю службу в Федеральном бюро расследований и объединяю все те принципы и практические навыки, которые я применял на месте, объединив их в новый замечательный подход, разработанный, чтобы помочь вам обезоружить, переориентировать и обескровить вашего противника во время практически любых переговоров. Все это вы будете делать, лишь укрепляя ваши отношения.

Да, вы узнаете, как мы вели многочисленные переговоры об освобождении заложников. Но вы также научитесь применять глубокие знания психологии человека, чтобы договариваться о снижении цены на машину, об увеличении зарплаты и о том, во сколько ребенок должен ложиться спать. Эта книга научит вас контролировать разговоры, в которых есть сведения о вашей жизни и карьере.

Первый шаг к овладению мастерством ведения ежедневных переговоров – это преодоление вашего отвращения к ним. Вам не нужно любить переговоры – вам просто нужно понять, как устроен наш мир. Ведение переговоров не означает, что вам надо запугивать или изматывать другого человека. Это просто средство для ведения эмоциональной игры, которую придумало человеческое общество. В нашем мире вы получаете именно то, о чем просите – вы просто должны правильно просить. Поэтому заявите о своем праве просить то, что вы считаете нужным.

На самом деле эта книга о том, как научить вас принимать важность переговоров и после этого – получать все, что вы хотите, психологически осознанным способом. Вы научитесь применять свои эмоции, инстинкты и проницательность во время любой встречи, чтобы установить более тесный контакт с другими людьми, повлиять на них и добиться большего.

Эффективные переговоры основаны на прикладных знаниях и соприкасаются с психологией во всех сферах деятельности. Вы узнаете, как правильно оценить человека, как повлиять на то, как вас оценивают другие люди, и как применить эти знания на практике, чтобы получить то, что вы хотите.

Но помните: это не просто еще одна популярная книга по психологии. Это глубокая и содержательная (больше всего практическая) книга, посвященная ведущей психологической теории, в которой представлен мой опыт 24-летней службы в ФБР и 10 лет преподавания и консультирования в лучших бизнес-школах и корпорациях в мире.

Эта теория работает по одной простой причине: ее разработали в условиях реального мира и для реальной жизни. Она родилась не в классе и не в лекционной аудитории, а выросла на многолетнем опыте и постоянно улучшалась, пока не была доведена почти до совершенства.

Помните, что у специалиста по ведению переговоров об освобождении заложников – уникальная роль: он должен победить. Разве он может сказать грабителю банка: «Ну, хорошо, ты взял четырех заложников. Давай сделаем так – отдай мне двоих, и дело с концом»?

Нет. Успешный специалист по ведению переговоров об освобождении заложников должен получить все, о чем он просит, без малейших уступок, и сделать это так, чтобы после его ухода у противника оставалось такое чувство, словно они с переговорщиком давние и близкие друзья. Его работа – это эмоциональное восприятие на стероидах. Вы тоже научитесь оперировать такими инструментами.

Об этой книге

Если сравнить эту книгу с новым домом, то мы найдем в ней все его важные составляющие: сначала идут огромные плиты фундамента, затем несущие стены, элегантная, но водонепроницаемая крыша и красивый интерьер.

Каждая глава является продолжением предыдущей. Сначала вы освоите отточенные методы активного слушания, а затем перейдете к конкретным инструментам и фразам, узнаете все детали заключительного акта – торгов – и, наконец, поймете, как найти ту редкую вещицу, того «черного лебедя», который поможет вам добиться истинной красоты ведения переговоров. В Главе 2 вы научитесь избегать штампов, которые ослепляют новоиспеченных специалистов по ведению переговоров, и заменять их методами активного слушания, такими, как отзеркаливание, молчание и голос ночного диджея FM. Вы узнаете, как выдержать паузу, чтобы заставить вашего противника почувствовать себя в достаточной безопасности и выдать себя. Вы научитесь отличать желания (амбиции) от потребностей (допустимый минимум для заключения сделки) и сможете с точностью лазерного луча сфокусироваться на том, что должна сказать другая сторона.

Глава 3 затрагивает тему тактического сочувствия. Вы научитесь определять точку зрения вашего оппонента, а затем – входить в доверие и демонстрировать понимание через ярлыки – повторяя противнику его же точку зрения, только другими словами. Вы сможете «обезвредить» вашего оппонента, помогая ему раскрыться. Наконец, я объясню, как нейтрализовать претензии вашего противника к вам путем проговаривания их вслух в ходе анализа обвинений.

Далее, в Главе 4, я расскажу о способах, которые заставят вашего оппонента почувствовать, что его понимают и позитивно поддерживают в ходе переговоров, чтобы создать атмосферу безусловного позитивного расположения. Вы поймете, почему должны добиваться ответа «все правильно» вместо «да» на каждом этапе переговоров, и узнаете, как определить, переформулировать и эмоционально подтвердить мировоззрение вашего противника с помощью кратких выводов и перефразирования.

В Главе 5 вы увидите изнанку пути к согласию. Вы поймете, почему жизненно важно получить ответ «нет» – ведь все переговоры начинаются с «нет». Вы также узнаете, как выйти за пределы своего «я» и вести переговоры, глядя на ситуацию глазами вашего противника. Вы поймете, как работает единственно верный способ, с помощью которого можно добиться согласия другой стороны. Наконец, вы увидите, как привлечь на свою сторону противника, признавая за ним право выбора, и научитесь технике составления электронных писем, которая гарантирует, что вас больше никогда не будут игнорировать.

В Главе 6 вы откроете для себя искусство подстраивать под себя реальность. Говоря иными словами, я представлю вам целый ряд инструментов, которые помогут вам выставлять удобные для вас рамки – так, чтобы ваш противник бессознательно принял границы, которые вы установили во время обсуждения. Вы научитесь расставлять «дедлайны» таким образом, чтобы создавать эффект срочности. Вы сможете эксплуатировать идею о справедливости, чтобы слегка подталкивать вашего противника к нужному вам решению. И наконец, вы научитесь управлять его эмоциями так, что он начнет воспринимать отклонение вашего предложения как потерю.

Глава 7 посвящена невероятно мощному инструменту, который я применял в Гарварде: точно выверенным вопросам – вопросам, которые начинаются со слов «как?» или «что?». Не имея возможности ответить просто «да» или «нет», ваши противники будут вынуждены включать свою умственную энергию, чтобы решить ваши проблемы.

В Главе 8 я покажу, как использовать эти точно выверенные вопросы, чтобы защититься от неудачи на этапе реализации сделки. Я всегда говорю, что «да» ничего не значит без «как». Вы также поймете важность невербального общения – научитесь применять вопрос «как» в качестве мягкого «нет», узнаете, как заставить вашего противника торговаться с самим собой и как обезопасить себя от «закулисных» игроков, срывающих переговоры.

В определенной точке все переговоры сводятся к реальности – то есть к торгам старой школы. В Главе 9 предложена пошаговая инструкция эффективного ведения торгов, начиная с описания того, как подготовиться к торгам, как перехитрить агрессивного противника и как перейти в наступление. Вы освоите систему Аккермана – самый эффективный метод, применяемый в ФБР для формулировки и выдвижения предложений.

Наконец, Глава 10 объяснит, как найти и использовать самую редкую «птицу» переговорщика – «черного лебедя». Во всех переговорах существует от трех до пяти скрытых фрагментов информации, которые, в случае их обнаружения, могут изменить все. Эти «черные лебеди» информации могут в корне изменить концепцию переговоров – не случайно свою компанию я назвал Black Swan Group («Группа Черного лебедя». – Прим. ред.). В этой главе вы научитесь распознавать метки, которые ведут к замаскированному гнезду «черного лебедя», а также освоите простые инструменты для приручения «черных лебедей», которые позволят вам получить преимущество над вашим противником и добиться поистине удивительных результатов.

Каждая глава начинается с динамичного рассказа о переговорах по освобождению заложников с их последующим анализом и объяснением, какие методы сработали, а какие – нет. После того как я объясню теорию и расскажу об инструментах ведения переговоров, вы прочтете случай из реальной жизни, произошедший со мной или с другими людьми, который продемонстрирует, как эти инструменты помогали во время переговоров о повышении зарплаты, о покупке машины или для разрешения болезненных проблем в семье.

Самой большой наградой для меня будет, если после прочтения моей книги вы сможете применить эти жизненно важные методики для улучшения своей карьеры и жизни. Я уверен, что у вас это получится.

Просто помните: чтобы успешно вести переговоры, важно подготовиться к ним. Именно поэтому в Приложении вы найдете бесценный инструмент, который я использую со всеми своими студентами и клиентами. Он называется «Переговоры на одном листе»: это лаконичная основа, в которой сведены вместе почти все наши тактики и стратегии, чтобы вы могли обдумать и выбрать из них наиболее подходящую для той сделки, которую собираетесь заключить.

Важнее всего для меня, чтобы вы поняли, насколько насущными, важными и даже прекрасными могут быть переговоры. Когда мы используем преобразующие возможности ведения переговоров, мы учимся, как получать то, чего мы хотим, и как ставить других людей в более выгодное для себя положение.

Переговоры – это сердце сотрудничества. Именно они превращают конфликт в потенциально содержательный и продуктивный разговор для всех сторон. Они могут изменить вашу жизнь так же, как изменили мою.

Я всегда думал о себе как о самом рядовом человеке. Да, у меня было усердие и желание учиться, но особых талантов не было. Я всегда чувствовал, что жизнь полна удивительных возможностей. В молодости я просто не знал, как открыть для себя эти возможности.

Но я обнаружил, что с помощью полученных навыков я могу делать удивительные вещи и вижу, как люди, которых я учил, добиваются результатов, которые в корне меняют их жизнь. Когда я применяю все то, чему научился за последние 30 лет, я знаю, что действительно могу изменить ход своей жизни и помочь другим сделать так же. Тридцать лет назад я чувствовал, что это можно сделать, но не знал, как.

Теперь я знаю как. Слушайте же.

30 сентября 1993 года.

Прохладным осенним утром, примерно в 8:30, двое грабителей в масках ворвались в Чейз Манхэттен Банк, расположенный на углу 7-й и Кэрролл-стрит в Бруклине. Внутри были только две кассирши и охранник. Грабители ударили безоружного 60-летнего охранника по голове, оттащили его в мужской туалет и закрыли там. Одну из кассирш тоже ударили пистолетом.

Затем один из грабителей повернулся к другой кассирше, вставил ствол пистолета ей в рот и нажал на курок – раздался щелчок, но выстрела не последовало.

– В следующий раз выстрелит, – сказал грабитель. – А теперь открывай хранилище.

Ограбление банка с захватом заложников. Такое все время происходит в фильмах, но с того памятного противостояния в Нью-Йорке – городе, где переговоры об освобождении заложников ведутся чаще, чем в любом другом округе страны, – прошло уже 20 лет.

Именно этот случай оказался моим самым первым делом, в котором мне пришлось оказывать безжалостное давление, чтобы укротить вызывающе агрессивного захватчика и освободить заложников.

Я почти полтора года учился вести переговоры по освобождению заложников, но у меня еще не было случая применить новые навыки. Я помню, что 1993 год был невероятно насыщенным. Я работал в объединенной группе по борьбе с терроризмом ФБР и в качестве второго агента участвовал в расследовании заговора о планирующейся закладке бомб в тоннели Холланд и Линкольна, в здание ООН и Федерал плаза, 26, где находилось управление ФБР Нью-Йорка. Мы быстро справились с этим делом, хотя террористы делали бомбы на конспиративных квартирах. Заговорщики относились к египетской группировке. У нее были связи со «Слепым Шейхом», которого позже признали виновным в организации раскрытого нами заговора.

Вам может показаться, что ограбление банка было для на пустячным делом после раскрытия террористического заговора, но к тому времени я уже понял, что именно переговоры станут делом всей моей жизни. И мне хотелось проверить на практике свои новые навыки. Кроме того, эта ситуация была не такой уж простой.

Приняв вызов, мой коллега Чарли Бодуэн и я помчались на место происшествия. Мы запрыгнули в черную «Краун Викторию» Чарли и направились в командный пункт. Были подняты все силы быстрого реагирования: полицейское управление Нью-Йорка, ФБР, штурмовая группа SWAT, – но самые лучшие умы органов обеспечения правопорядка, казалось, были бессильны против рефлекторного отчаяния двух грабителей банка.

Прячась за стеной из бело-синих автобусов и патрульных машин, нью-йоркские полицейские перешли через улицу в банк напротив. Штурмовики группы SWAT держали под прицелом парадную и заднюю двери банка с крыш соседних зданий.

Предположения ослепляют, гипотезы направляют

Хороший специалист по ведению переговоров, входя в здание, знает, что должен быть готов к возможным неожиданностям. Отличный специалист по ведению переговоров использует свои навыки, чтобы заранее обнаружить сюрпризы, которые определенно есть.

Наученный опытом, он знает, что нужно взять на вооружение как можно больше гипотез о ситуации, о желаниях противника и держать в уме массу возможных вариантов развития событий, причем одновременно. Уже на месте, действуя по ситуации, он использует всю новую, поступающую ему информацию для того, чтобы проверить свои догадки и отделить истинные гипотезы от ложных.

В ходе переговоров психологическая проницательность или дополнительная порция информации позволяет сделать еще один шаг вперед и отбросить еще одну гипотезу в пользу другой. Вы должны включиться в процесс с мысленной установкой на разоблачение. Ваша цель на начальной стадии – получить и проанализировать как можно больше информации. Между прочим, одна из причин того, что действительно умные люди часто испытывают проблемы в ходе переговоров, заключается в том, что они настолько умны, что думают, будто здесь уже нечего искать.

Как правило, людям проще придерживаться того, во что они верят. Используя то, что они слышали, или свои собственные убеждения, они часто делают предположения о другом человеке, даже еще не зная его. Иногда они даже игнорируют свое собственное восприятие, чтобы подогнать его под заранее сделанные выводы. Эти предположения заслоняют наше восприятие внешнего мира и представляют неизменную, причем часто ошибочную, версию ситуации.

Отличный специалист по ведению переговоров может подвергать сомнению те предположения, которые остальные игроки принимают на веру или относятся к ним с позиции превосходства, поэтому он более эмоционально открыт для всех возможностей и лучше соображает в постоянно меняющейся ситуации.

К сожалению, тогда, в 1993 году, я вовсе не был отличным специалистом.

Все думали, что мы быстро справимся с этим делом. У грабителей банка не было иного выбора, кроме как сдаться, – во всяком случае, мы думали именно так. Фактически мы с самого начала приняли на веру то, что грабители банка хотят сдаться. Мы даже не могли представить, что их главарь придумал эту уловку для того, чтобы тянуть время. В течение целого дня он постоянно говорил о давлении, которое оказывали на него остальные четыре грабителя. Тогда я еще не знал о том, почему противник слишком часто употреблял местоимения «мы/они» или «я/меня». На самом деле, чем больше человек принижает свою роль, тем более важной она может оказаться (и наоборот). Позднее мы обнаружили, что был еще один грабитель банка, которого втянули в это ограбление. Фактически там было три грабителя, если считать сбежавшего водителя, который скрылся еще до того, как мы приехали на место преступления.

Главный захватчик заложников вел свою собственную «контрразведывательную игру» и давал нам всевозможную дезинформацию. Он хотел, чтобы мы думали, будто у него целая банда сообщников, причем из разных стран. Он также хотел, чтобы мы думали, будто его напарники были более неуравновешенными и опасными, чем он сам.

Оглядываясь назад, я вспоминаю, что его план игры был, конечно же, прост – он хотел сбить нас с толку, чтобы за время передышки придумать, как выпутаться из этой истории. Он постоянно говорил нам, что не был главным и что за все решения отвечали другие люди. Он всем своим видом показывал, что ему страшно, – или, по крайней мере, был осторожен, когда мы просили его предоставить нам определенную информацию. Однако он всегда говорил совершенно спокойным голосом и демонстрировал абсолютное доверие. Это напомнило мне и моим коллегам одну истину: до тех пор, пока вы не выясните, с чем имеете дело, вы не знаете, с чем имеете дело.

Хотя вызов поступил примерно в 8:30 утра, к моменту нашего прибытия на соседнюю улицу и установления контактов было уже около 10:30. Когда мы приехали на место происшествия, дело казалось нам очень простым, требующим простых и шаблонных действий, ясных и коротких. Наши командиры думали, что мы управимся с этим делом за десять минут, потому что тоже думали, что плохие парни хотят сдаться. Но когда переговоры оказались на грани срыва, наше командование оказалось в тупике. Кроме того, они совершили ошибку и слишком рано дали оптимистичное интервью прессе, хотя у них была лишь дезинформация.

Мы прибыли на место происшествия, чтобы арестовать грабителей, но почти сразу же все пошло не так.

Все то, что представлялось нам известным, оказалось ложью.

Успокойте шизофреника

Наш центр управления переговорами (Negotiation Operation Center, или NOC) был развернут в офисе банка, который находился на другой стороне узкой улочки рядом с отделением банка Чейз. Мы находились слишком близко от места, где держали заложников, и в тот момент это было недостатком. Мы находились менее чем в тридцати метрах от кризисной точки, тогда как в идеале требуется немного больше места для создания буферной зоны. Между вами и другой стороной конфликта нужно обеспечить определенное расстояние на случай развития самого неблагоприятного варианта событий.

Когда мы с напарником прибыли на место, мне сразу же дали наставника из отдела полиции по ведению переговоров, с которым мы говорили по телефону. Его звали Джо, он делал все просто отлично, но в таких ситуациях никто не работает в одиночку. Мы всегда работали в команде. Смысл такой практики был в том, что лишняя пара ушей всегда сможет услышать больше информации. Иногда во время противостояния сторон у нас на линии было целых пять человек, которые анализировали информацию по мере ее поступления, предлагали тайные ходы и рекомендации нашему человеку, который говорил по телефону. В этот раз все было так же. Джо руководил переговорами по телефону, и еще три или четыре агента слушали, обменивались записками и пытались найти смысл в запутанной ситуации. Один из нас пытался оценить настроение злоумышленника, который вел переговоры на другом конце провода, еще один подбирал к нему «ключи» или выискивал «зацепки», которые могли бы помочь нам понять, с чем мы имеем дело.

Когда я рассказывал об этом своим студентам, они все время спрашивали: «Вы это серьезно? Вам действительно нужна целая команда, чтобы… выслушать человека?» Тот факт, что ФБР пришло к тому же решению, о котором я им рассказываю, должен быть сигналом к пробуждению. Уметь выслушать человека – действительно непростая задача.

Мы легко отвлекаемся. Мы включаем избирательное слушание и слышим только то, что мы хотим услышать: наш мозг создает когнитивное искажение стабильной информации вместо ее истинного отображения, и это только начало.

Начиная переговоры, большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать. В одном из самых известных исследований по психологии[5] Джордж А. Миллер выдвинул убедительную идею, что в один данный момент наше сознание может обрабатывать только семь порций информации. Другими словами, нас легко перегрузить информацией.

Людей, которые воспринимают переговоры как битву аргументов, побеждает их собственный внутренний голос. Когда они не говорят, то думают о своих аргументах, а когда они говорят, то выдвигают свои аргументы. Часто люди, сидящие по разные стороны стола, делают одно и то же, поэтому создается ситуация, которую я называю состоянием шизофрении: все просто слушают свой внутренний голос (причем невнимательно, потому что у них одновременно еще семь или восемь других дел). Со стороны видно, что в разговоре участвует всего два человека, но в действительности скорее говорят четыре человека, причем все сразу.

Существует мощный способ одновременно заглушить внутренние голоса обоих людей: надо дать двум «шизофреникам» всего одну таблетку. Вместо того чтобы слушать собственные аргументы (то есть вместо того, чтобы в самом начале переговоров думать о том, что вы хотите сказать), полностью сосредоточьтесь на другом человеке и на том, что он хочет вам сказать. В режиме истинного активного слушания, подкрепленного тактикой, которую вы освоите в следующих главах, вы обезоруживаете своего противника. Вы заставляете его чувствовать себя в безопасности. Его внутренний голос начинает смолкать.

Ваша цель заключается в том, чтобы определить, что действительно необходимо вашему противнику (финансы, эмоциональная поддержка или что-то другое), и дать ему почувствовать себя в достаточной безопасности для того, чтобы говорить, говорить и говорить о том, чего он хочет. Именно это поможет вам узнать его подноготную.

Говорить о желаниях легко – демонстрируя при этом свои амбиции и поддерживая иллюзию контроля в начале переговоров. Говорить о потребностях – сложнее, от них зависит наше выживание: одно неверное слово может заставить нас действовать или почувствовать себя уязвимыми. Но ни желания, ни потребности не становятся явными, когда мы начинаем говорить, – они появляются лишь тогда, когда мы начинаем слушать, когда мы представляем, кто эти люди, оцениваем их эмоции и создаем атмосферу достаточного доверия и безопасности, чтобы начать настоящий разговор.

Мы не могли достичь своей цели, разговаривая с главарем, захватившим заложников. Он старался напустить туману. Он не называл своего имени, пытался изменить голос, всегда сообщал Джо о том, что в банке включена громкая связь и что все, кто находится с ним рядом, могут слышать их разговор, а затем резко обрывал разговор, приказывая Джо ждать следующего звонка. Он постоянно требовал микроавтобус, говорил, что преступники хотят, чтобы мы обеспечили им транспорт, чтобы они могли поехать вместе с заложниками в местный участок полиции и сдаться.

В словах о том, чтобы сдаться, была нестыковка: конечно же, они не собирались сдаваться, скорее, они готовили план побега. Где-то там, в подсознании, парень прикидывал, что как-нибудь сумеет тайком выйти из банка и остаться на свободе, но теперь, когда сбежавший водитель уехал с места преступления, ему была нужна машина.

После того как мы выяснили этот вопрос, всплыла еще пара деталей. Он лгал не только нам. Очевидно, грабитель банка не сказал своим напарникам, что утром они пойдут грабить банк. Оказалось, что он обслуживал этот банк в качестве курьера, перевозящего наличные деньги, и его напарники были уверены в том, что они будут грабить всего лишь банкомат. Они не «подписывались» на захват заложников, и мы поняли, что сообщники этого парня сами стали своего рода заложниками. Они оказались в ловушке, из которой не видели выхода, и в конце концов между самими захватчиками появилось непонимание, которое помогало нам вбить клин между ними и загнать их в тупик.

Медленнее. Еще медленнее

Главарь хотел заставить нас думать, будто он и его напарники заботятся о заложниках, но в реальности охранника там вообще не было видно, а вторая кассирша убежала в подвал банка и спряталась там. Как только Джо говорил, что хотел бы побеседовать с заложниками, захватчик заложников начинал уклоняться от этого. Он старался представить видимость кипучей деятельности в банке и до смешного долго рассказывал нам о том, что он и его пособники тратят много времени и сил на заботу о заложниках. Часто главарь выставлял это как причину, чтобы закончить разговор или заставить Джо дожидаться ответа. Он мог сказать: «Девушкам надо в ванную», или «Девушки хотят позвонить своим родным», или «Девушки хотят есть».

У Джо хорошо получалось разговорить парня, но он был несколько связан методикой переговоров, которую департамент полиции использовал в то время. Эта методика была наполовину груба, а наполовину напоминала базарный торг – полицейские в основном пытались убеждать, принуждать или манипулировать преступником в любой возможной форме. Проблема была в том, что у нас совсем не было времени и требовалось найти быстрое решение: мы пытались решить проблему, а не вывезти людей.

Слишком быстрый темп – одна из ошибок, которую часто делают все специалисты по ведению переговоров. Если мы действуем слишком быстро, люди могут почувствовать, будто их не слышат, и мы рискуем подорвать понимание и доверие, которое выстраивали до этого.

Существует большое количество исследований, в которых время оценивают как один из наиболее важных инструментов специалиста по ведению переговоров. Когда вы затягиваете процесс переговоров, вы снижаете его напряженность. В конце концов, если люди говорят, они не стреляют.

Мы смогли передохнуть, когда грабители начали возмущаться по поводу еды. Джо много раз переспрашивал, что им нужно и как мы можем доставить им еду. Это завело переговоры в тупик. Мы приготовили еду и намеревались послать ее с помощью роботизированного устройства, чтобы главарь успокоился, но затем он передумал и сказал, чтобы мы не занимались этой проблемой. Сказал, что они нашли еду в банке, поэтому между нами появилась еще одна стена, еще одна дымовая завеса. У нас было ощущение, что, как только мы немного продвигались вперед, этот парень делал резкий поворот и либо все откладывал, либо менял свои намерения.

Пока же наши следователи использовали это время, чтобы проверить, на чье имя зарегистрирована каждая из нескольких десятков машин, стоящих на улице неподалеку от банка. Следователи смогли поговорить со всеми владельцами, за исключением одного – человека по имени Крис Уотс. Это мог быть только один человек – наш главарь, и пока продолжались наши реверансы по телефону, мы отправили группу следователей по адресу Криса Уотса, где они нашли человека, который знал Криса Уотса и согласился приехать на место происшествия, чтобы опознать его.

У нас все еще не было камеры внутри банка, поэтому наш очевидец должен был «свидетельствовать ушами» – он мог узнать Криса Уотса по голосу.

Теперь мы знали о нашем противнике больше, чем он думал, и это дало нам мгновенное преимущество. Мы складывали куски мозаики, но до конца игры было еще далеко, нам надо было определить наверняка, кто находился в здании, чтобы обеспечить жизнь заложников и безопасно вывести их оттуда всех – и хороших, и плохих людей.

Голос

После пяти часов переговоров мы зашли в тупик, поэтому лейтенант, отвечавший за их ход, попросил меня взять руководство переговорами на себя. Джо ушел, я остался. В нашем распоряжении была только стратегическая игра, в которой не требовалось применять силу.

Человек, имя которого, как мы уже знали, было Крис Уотс, имел привычку резко обрывать разговор, поэтому мне надо было найти способ заставить его говорить. Я переключился на голос ночного диджея FM: глубокий, мягкий, медленный и успокаивающий. Меня проинструктировали, что нужно как можно скорее открыто сказать Уотсу, что мы знаем, кто он такой. Кроме того, я взял трубку, не предупредив заранее, что заменяю Джо – в нарушение стандартного протокола. Это был хитрый ход лейтенанта полицейского управления Нью-Йорка, чтобы оживить переговоры, но у этого приема легко могли появиться негативные последствия. Однако мой успокаивающий голос был ключом к ослаблению противостояния.

Крис Уотс услышал мой голос по телефону и сразу же перебил меня: «Слушай, что случилось с Джо?»

Я сказал: «Джо ушел. Это Крис. Сейчас ты говоришь со мной».

Я не задал ему вопрос. Я сформулировал нисходящее утверждение с нисходящим тоном голоса. Голос ночного диджея FM – это голос покоя и разума.

Обдумывая стратегию или способ ведения переговоров, люди стремятся полностью сосредоточиться на том, что сказать или сделать. Но то, как мы себя подаем (наша общая манера держаться и говорить), – это одновременно и самый легкий для выполнения, и самый быстродействующий способ влияния на человека.

Наш мозг обрабатывает и понимает не только действия и слова других людей, но также их чувства и намерения, общественное значение их поведения и их эмоции. Мы считываем мысли других людей в основном на бессознательном уровне – не с помощью какого-то особого мышления, а с помощью буквальной способности быстрого восприятия того, что чувствует другой человек.

Можно подумать, что это бессознательная неврологическая телепатия: каждый из нас в определенный момент подает окружающим сигнал о том, что он готов играть или драться, смеяться или плакать.

Когда мы излучаем тепло и понимание, разговор, кажется, просто идет сам собой. Когда мы входим в помещение и привносим с собой комфорт и воодушевление, люди тянутся к нам. Улыбнитесь кому-нибудь на улице, и человек рефлекторно улыбнется в ответ. Понимание этого рефлекса и его применение на практике критически важно для успешного освоения навыка ведения переговоров.

Вот почему ваш самый мощный инструмент при любом вербальном общении – это голос. Вы можете использовать свой голос, чтобы намеренно проникнуть в сознание другого человека и переключить его эмоции. От недоверия к доверию. От нервозности к спокойствию. Переключатель просто щелкнет в одно мгновение при произнесении нужных слов.

По существу, специалист по ведению переговоров может применять три голосовых тона: голос ночного диджея FM, позитивный/игривый голос и прямой или убедительный голос. Убедительный голос сегодня нужно забыть: за исключением очень редких случаев, применять его – это все равно что бить себя по лицу, пытаясь продвигаться вперед. Вы подаете сигнал превосходства своему противнику, который будет либо агрессивно, либо пассивно-агрессивно выражать несогласие при попытке контроля его поведения.

Большую часть времени вы должны использовать позитивный/игривый голос. Это голос уживчивого, добродушного человека. Ваше отношение к нему – легкое и ободрительное. Ключом является умение расслабиться и улыбаться во время разговора. Улыбка, даже если вы говорите по телефону, влияет на тон голоса, и другой человек сразу чувствует это.

Эффект голосовых тонов является межкультурным и никогда не теряется при переводе. Один из наших инструкторов из Black Swan Group во время отдыха в Турции со своей подругой был сбит с толку тем, что его девушка неоднократно получала более выгодные скидки при покупках у продавцов на рынках специй в Стамбуле. Для продавцов на таких рынках по всему Ближнему Востоку торг – это своего рода искусство. Их эмоциональное восприятие отточено до предела, и они используют гостеприимство и дружелюбие как мощное средство, чтобы привлечь вас и создать взаимопонимание, которое заканчивается тем, что вы платите деньги.

Но их подход действует и в обратном направлении – и наш сотрудник смог убедиться в этом, наблюдая за действиями своей девушки. Она воспринимала каждую встречу как веселую игру, поэтому независимо от того, насколько агрессивно она торговалась, ее улыбка и игривая манера держаться подкупали продавцов, и они становились ее друзьями, что и обеспечивало ей успешный результат.

Когда люди настроены позитивно, они думают быстрее и с большей долей вероятности готовы сотрудничать и решать проблему (вместо того чтобы бороться и противостоять). Это в равной мере относится к тому, кто улыбается, и к тому, кому улыбаются: улыбка на лице и в голосе повышает вашу собственную сообразительность.

Но игривый голос не тронет Криса Уотса. А вот голос ночного диджея FM должен сработать: ведь когда вы модулируете нисходящий тон голоса, вы демонстрируете уверенность в том, что говорите. Говоря медленно и четко, вы доносите до него следующую идею: я контролирую ситуацию. Когда вы модулируете восходящий тон, вы приглашаете собеседника реагировать на ваши слова. Почему? Потому что вы вносите в свое утверждение долю недостоверности. Ваше утверждение звучит как вопрос. Вы оставляете дверь открытой, и теперь другой может стать лидером, поэтому я был осторожен и говорил тихо, как уверенный в себе человек.

Этот же голос я могу использовать во время переговоров о заключении договора, когда речь идет о вопросе, который не обсуждается. Если я вижу предложение о работе по найму, я, например, могу сказать: «Мы не работаем по найму». Как-то так, просто и дружелюбно. Я не предлагаю альтернативу, потому что она потребует дальнейшего обсуждения, поэтому я прямо заявляю о своей позиции по этой теме.

Вот как я обыграл его в этом случае. Я сказал: «Джо ушел. Сейчас ты говоришь со мной».

Сделка состоялась.

Вы можете говорить прямо и по существу до тех пор, пока вы создаете безопасность тоном своего голоса, который говорит: «Я в порядке, вы в порядке, давайте вместе подумаем над проблемой».

Течение переменилось. Крис Уотс нервничал, но у него оставалось еще несколько ходов. Один из злоумышленников спустился в подвал и привел одну из кассирш банка. В какой-то момент она попыталась спрятаться в подвалах банка, но Крис Уотс и его сообщник не стали гнаться за ней, потому что знали, что она никуда не денется. Теперь один из грабителей банка притащил ее наверх и дал ей телефон.

Она сказала: «Я в порядке». И все.

Я спросил: «Кто это?»

Она сказала: «Я в порядке».

Я хотел заставить ее говорить, поэтому спросил ее имя, но она просто ушла.

Это был блестящий ход со стороны Криса Уотса. Это была угроза. Он дразнил нас голосом женщины, но тонко и не напрямую. Этим способом злоумышленник пытался сообщить нам, что он здесь главный, без непосредственной эскалации ситуации. Он дал нам «доказательство жизни», подтверждающее, что у него действительно есть заложники, причем в достаточно приличной форме, чтобы говорить по телефону, но прервал разговор, чтобы не дать нам возможности собрать полезную информацию.

Он сумел вернуть определенный контроль над ситуацией.

Зеркальное отражение

Крис Уотс вернулся к телефону, как будто ничего не случилось. Конечно, он немного нервничал, но теперь, по крайней мере, он говорил.

– Мы нашли владельцев всех автомобилей, стоящих на улице, и поговорили со всеми, кроме одного, – сказал я Уотсу. – Здесь стоит фургон серо-синего цвета. Мы смогли связаться с владельцами всех машин, кроме этой. Ты знаешь что-нибудь о ней?

– Другой машины здесь нет, потому что вы, парни, прогнали моего водителя, – ляпнул он.

– Мы прогнали твоего водителя? – как эхо, повторил я.

– Ну, он свалил, когда увидел полицию.

– Мы ничего не знаем об этом парне. Так это тот, что вел фургон? – спросил я.

Я продолжал зеркально отражать Уотса, и он сделал ряд компрометирующих признаний. Он начал сливать информацию, и мы теперь пользуемся этим приемом в моем консалтинговом бизнесе. Он рассказал о сообщнике, о котором мы тогда ничего не знали. Это помогло нам взять сбежавшего водителя машины.

Зеркальное отражение, которое также называют копированием позы, по существу, является имитацией. Это еще один вид нейроповедения человека (и животных), при котором мы копируем друг друга, чтобы успокоить. Зеркальными могут быть речевые обороты, язык тела, словарный запас, темп речи и тон голоса. Это вообще бессознательное поведение – мы редко осознаем, когда это происходит, но это признак того, что люди притягиваются, действуют синхронно, и между ними устанавливается особый вид понимания, который приводит к доверию.

Это явление (а теперь и техника) следует очень простому, но при этом глубокому биологическому принципу: мы боимся всего, что отличается от нас, и тянемся к тому, что похоже на нас. Как говорится, рыбак рыбака видит издалека. Зеркальное отражение, когда оно практикуется сознательно, – это искусство незаметного внушения собеседнику идеи о вашем сходстве. Зеркало бессознательно подает сигналы доверия подсознанию другого человека: «Ты и я – мы похожи».

Как только вы освоите эту динамику, вы увидите ее везде: пары, идущие по улице, шагают абсолютно синхронно; друзья во время разговора на скамейке в парке одновременно кивают головами и скрещивают ноги. Другими словами, между людьми установлена связь.

Хотя зеркальное отражение чаще всего ассоциируется с формами невербального общения (в первую очередь с языком жестов), в случае переговоров «зеркало» должно быть сосредоточено лишь на словах и больше ни на чем. Не на языке жестов. Не на акценте. Не на тоне или манере говорить. Только на словах.

Это до смешного просто: в ФБР «зеркало» создается, когда вы повторяете последние три слова (или критически важные слова, от одного до трех), которые кто-то только что сказал. Из всей совокупности навыков ФБР, применяемых в ходе освобождения заложников, зеркальное отражение наиболее близко к уловкам джедаев. Простой и в то же время зловеще эффективный трюк.

Повторяя то, что сказал человек, вы запускаете инстинкт зеркального отражения, и ваш противник неизбежно конкретизирует то, что он только что сказал, поддерживая процесс установления связи. Психолог Ричард Уайзмен с помощью официантов провел исследование, чтобы определить, какой из методов установления связи с незнакомцами является более эффективным: зеркальное отражение или позитивное принуждение.

Одна группа официантов, используя позитивное принуждение, в ответ на каждый заказ расточала похвалы и воодушевляла клиентов, используя слова «отлично», «без проблем» и «конечно». Другая группа официантов зеркально отражала своих клиентов, просто повторяя заказы. Результаты были ошеломительными: средняя сумма чаевых у официантов, которые были «зеркалом», оказалась на 70 % больше, чем у тех, кто использовал позитивное принуждение.

Я решил, что пора удивить его, назвав его имя – чтобы он понял, что мы знаем, кто он такой. Я сказал: «Здесь стоит машина, которая зарегистрирована на Криса Уотса».

Он сказал: «О’кей». Не выдал себя ничем.

Я спросил: «Он здесь? Это вы? Вы Крис Уотс?»

С моей стороны это был глупый вопрос. Ошибка. Чтобы зеркало было эффективным, надо установить его и делать его работу. Надо помолчать. Я сам наступил на свое зеркало. Как только я это сказал, я тут же пожалел о своих словах.

«Вы Крис Уотс?»

Что, черт возьми, парень мог сказать на это? Конечно же, он ответил «нет».

Я сделал дурацкий ход и дал Крису Уотсу возможность взять верх в нашем противостоянии, но тем не менее он занервничал. До этого момента он думал, что мы не знаем его имени. Какие бы картины ни роились в его голове, до этого он надеялся, что сможет выпутаться. Теперь он понял, что ситуация изменилась. Я собрался, немного потянул время и на этот раз закрыл рот сразу после того, как повторил его слова. Я сказал: «Нет? Вы сказали «о’кей».

«Теперь я поймал его», – подумал я. Тон его голоса повысился. Он еще проболтался о некоторых вещах, слил нам еще информацию и настолько возбудился, что не смог говорить со мной. Внезапно к телефону подошел его сообщник, которым, как мы позже узнали, был Бобби Гудвин.

До этого момента мы не говорили со вторым захватчиком заложников. Мы знали, что Крис Уотс действовал не один, но мы не смогли найти информации о том, сколько именно человек участвовало с ним в этом деле. И вот теперь с нами разговаривал его ни о чем не подозревающий сообщник, который все еще думал, что на линии – специалист по ведению переговоров из департамента полиции. Мы поняли это, потому что он продолжал называть меня Джо: это с самого начала набросило на парня «петлю», которая по мере переговоров затягивалась на нем еще сильнее.

Брошенная впоследствии трубка подтвердила, что между преступниками нет полного взаимопонимания, но я не исправил его ошибку.

Бросилась в глаза еще одна особенность: похоже, второй парень говорил через полотенце или толстовку – он как будто жевал какую-то ткань. Эти попытки замаскировать голос означали одно: ему было действительно страшно. Он нервничал, очень дергался, беспокоился по мере того, как противостояние теряло остроту.

Я попытался подбодрить его – применил голос ночного диджея с нисходящим тоном. Я сказал: «Никто никуда не собирается». Я сказал: «Никого не тронут».

Примерно через полторы минуты нервозность прекратилась. Вместе с ней исчез сдавленный голос. Голос стал намного четче, когда он сказал: «Я доверяю тебе, Джо».

Чем больше я говорил со вторым парнем по телефону, тем больше понимал, что он оказался там не по своей воле. Бобби хотел выйти – и, конечно же, он хотел остаться невредимым. У него уже и так были серьезные проблемы, и он не хотел, чтобы они стали еще серьезнее.

Он вовсе не планировал начинать тот день с ограбления банка, но когда он услышал по телефону мой спокойный голос, то словно прозрел и увидел выход. По другую сторону банковской двери стояла седьмая по величине регулярная армия с оружием наготове – именно таковы масштабы и мощь полицейского управления Нью-Йорка – в полном составе, и ее оружие было направлено на него и его сообщника. Безусловно, Бобби очень боялся, что он не сможет целым и невредимым выйти из этой двери.

Я не знал, где именно Бобби находился в банке. Я по сей день не знаю, удалось ли ему уйти подальше от своего напарника или он говорил со мной при Крисе Уотсе. Я только знаю, что полностью завладел его вниманием и что он искал способ прекратить это противостояние или, по крайней мере, изменить свою роль в нем.

Позже я узнал, что между звонками по телефону Крис Уотс занимался тем, что прятал деньги в стенах банка. Он также на виду у двух женщин-заложниц сжигал огромные пачки денег. На первый взгляд это было причудливое поведение, но у такого парня, как Крис Уотс, имелась определенная логика. Очевидно, он вбил себе в голову, что сможет сжечь, скажем, 50 000 долларов, и если в документах будет указано, что не хватает 300 000 долларов, то руководство банка даже не подумает о том, чтобы искать оставшиеся 250 000 долларов. Это был интересный трюк – не совсем продуманный, но интересный. Он указывал на необычное внимание к деталям. Крис Уотс рассчитывал на то, что если он сумеет выбраться из ловушки, которую он сам себе и устроил, то, по крайней мере, сможет на какое-то время затаиться, а в будущем – вернется за деньгами, которые он припрятал и которых уже не было на счетах банка.

Второй парень, Бобби, понравился мне тем, что он не пытался играть со мной в игры по телефону. Он привык говорить то, что думает, поэтому я где-то мог реагировать как человек, который тоже говорит то, что думает. Я хотел получить все, на что рассчитывал, и он хотел этого же, поэтому я был на его стороне. Опыт подсказывал мне, что все, что мне надо было сделать, – заставить его говорить, и он согласится с нами. Мы нашли способ вывести его из банка – с Крисом Уотсом или без него.

Кто-то из нашей команды передал мне записку: «Спроси его, не хочет ли он выйти».

Я спросил: «Вы хотите сначала выйти?»

Я сделал паузу и молчал.

«Я не знаю, как сделать это», – наконец сказал Бобби.

«Что мешает вам сделать это прямо сейчас?» – повторил я.

«Как я могу сделать это?» – снова спросил он.

«Я расскажу как. Встретимся у входа прямо сейчас».

Для нас это был момент прорыва, но нам все равно надо было вытащить Бобби оттуда и найти способ дать ему знать, что я жду его с другой стороны двери. Я дал ему слово, что буду первым, кто примет его, если он решит сдаться, и что его не тронут, и теперь мы должны были сдержать обещание – очень часто именно этот этап может оказаться самым трудным.

Наша команда изо всех сил старалась следовать утвержденному плану. Я начал надевать бронежилет. Мы тщательно исследовали место преступления и решили, что я могу встать за одним из больших грузовиков, которые мы поставили перед банком, чтобы в случае опасности мне было где укрыться.

Затем мы оказались в одной из тех идиотских ситуаций, когда правая рука не знает, что делает левая. Оказалось, что дверь банка была забаррикадирована с наружной стороны с самого начала противостояния – это была мера предосторожности, чтобы ни один из грабителей банка не мог скрыться с места преступления.

Мы все знали это, но, конечно же, когда для Бобби пришло время сдаться и выйти из двери, наши мозги словно отключились. Ни один из штурмовой группы SWAT не подумал о том, чтобы напомнить кому-нибудь из команды по ведению переговоров об этой существенной детали. Поэтому даже после двух сильных ударов Бобби не смог бы выйти, и у меня в животе появилось тревожное чувство, что все, в чем мы продвинулись с этим парнем, может просто сойти на нет.

Мы изо всех сил старались исправить ситуацию. Вскоре два парня из группы SWAT направились ко входу, закрывшись пуленепробиваемыми щитами, с оружием наперевес, чтобы снять замки и разобрать баррикаду у двери – в этот момент они все еще не знали, с чем могут столкнуться с другой стороны двери. Это был супернапряженный момент. На парней из SWAT мог быть направлен десяток стволов, но им ничего не оставалось делать, кроме как медленно идти вперед. Эти ребята были твердые, как скала. Они открыли дверь, отошли назад, и мы, наконец, смогли войти.

Бобби вышел, подняв руки. Я выдал ему целый ряд особых инструкций, что надо делать, когда он выйдет из двери, и чего ожидать. Два штурмовика обыскали его. Бобби повернулся, посмотрел и сказал: «Где Крис? Отведите меня к Крису».

Наконец, они привели его ко мне, и мы смогли допросить его в нашем временном командном пункте. Мы впервые узнали, что внутри остался только один захватчик заложников, и это, естественно, порадовало командира. Я узнал об этом намного позже, но я мог представить, почему он был одновременно разгневан и смущен таким поворотом событий. Все это время он рассказывал журналистам, что внутри находилась целая банда злоумышленников – бригада злоумышленников из разных стран, помните? Но теперь оказалось, что, по существу, это была операция по обезвреживанию двух человек, один из которых вообще не хотел принимать участия в преступлении, и теперь командир выглядел так, словно он не справился с ситуацией.

Но, как я уже сказал, тогда мы еще не знали о реакции командира. Мы лишь знали, что просто получили новую информацию, по которой мы оказались ближе к желаемому результату, чем мы думали. Это была удачная разработка, нам было что праздновать. С информацией, которой мы теперь владели, было намного легче вести переговоры обо всех остальных заложниках, но командир все еще был зол. Он не любил, когда с ним играли таким образом, поэтому он повернулся к одному из ребят из группы технической помощи полицейского управления Нью-Йорка и приказал им заполучить камеру из здания банка или микрофон – в общем, хоть что-нибудь.

Теперь, когда я разговаривал с Бобби, командир назначил вместо меня другого ведущего специалиста по ведению переговоров по телефону. Новый специалист по ведению переговоров продолжил ту же игру, которую я начал пару часов назад, и сказал: «Это Доминик. Теперь вы говорите со мной».

Доминик Мизино был выдающимся специалистом по ведению переговоров об освобождении заложников – по моему мнению, один из величайших специалистов мирового масштаба, завершающих переговоры (этот термин часто используют по отношению к человеку, который делает последний бросок и завершает сделку). Он не нервничал и хорошо знал свое дело.

Приводил только факты. Знал законы улицы.

Доминик напирал как трактор. Затем случилась удивительная вещь – почти катастрофа. Когда Крис Уотс разговаривал с Домиником, он услышал звук электроинструмента, который врубался в стену прямо за его спиной. Один из парней из группы технической помощи решил достать жучок, установленный внутри, и оказался абсолютно не в том месте и не в то время. Крис Уотс уже достаточно перенервничал, ведь его сообщник сдался и оставил его в осаде в одиночку. Теперь он просто взорвался, когда услышал, что наши ребята сверлят стену.

Он был похож на питбуля, загнанного в угол. Он назвал Доминика лжецом. Доминик был невозмутим. Он сохранял спокойствие, пока Крис Уотс бесился на другом конце линии, и в конце концов хладнокровная, спокойная манера Доминика постепенно успокоила парня.

Теперь, по прошествии времени, я понимаю, что попытка найти жучок, установленный в банке, на завершающем этапе переговоров была идиотским шагом, сделанным в приступе досады и паники. Мы вывели одного из захватчиков заложников из банка, но теперь потеряли контроль над ситуацией. Испугать единственного оставшегося захватчика, который мог стать неуправляемым, было абсолютно дурацкой идеей.

Так как Доминик продолжал сглаживать ситуацию, Крис Уотс переключился на нас. Он сказал: «Что, если я отпущу заложника?»

Это прозвучало словно из пустоты. Доминик даже не думал просить его об этом, Крис Уотс просто предложил отпустить одну из кассирш, словно это было пустяком – думаю, для него, на завершающем этапе противостояния, это было непросто. По его мнению, такой шаг к примирению мог обеспечить ему достаточно времени на обдумывание побега.

Доминик оставался спокойным, но ухватился за эту возможность. Он сказал, что сначала хочет поговорить с заложницей, чтобы убедиться, что все нормально. Крис Уотс притащил одну из женщин и дал ей трубку. Женщина обратила внимание, что, когда Бобби хотел сдаться, возникла какая-то проблема, и, несмотря на то что она была напугана, у нее хватило смелости спросить о двери. Я тогда еще подумал, что это было признаком большой уверенности в себе – человека терроризируют, удерживают против воли, грубо обращаются, но он демонстрирует способность действовать обдуманно.

Она спросила: «У вас точно есть ключ от передней двери?»

Доминик сказал: «Передняя дверь открыта».

Так и было.

Наконец, одна из женщин вышла к нам, целая и невредимая, и примерно через час за ней последовала другая женщина, также целая и невредимая.

Мы занялись освобождением охранника банка, но из сообщений этих кассирш из банка мы не могли понять, в каком он состоянии. Мы даже не знали, жив ли он. Они не видели его с того момента, как все началось в то утро. Может быть, у него был сердечный приступ и он умер, но мы не могли узнать, что с ним.

Но у Криса Уотса оставался последний козырь в рукаве. Он быстро позвал одного из нас и совершенно неожиданно предложил сдаться. Может быть, он думал, что сможет в последний раз застать нас врасплох.

При его внезапном появлении он все время смотрел по сторонам, изучая место преступления, словно все еще думал о том, чтобы как-нибудь избежать ареста. Вплоть до того момента, когда полицейские защелкнули на нем наручники, его взгляд блуждал, отыскивая хоть какую-то возможность сбежать. На парня были направлены яркие фонари, он был окружен, но где-то на задворках сознания он все еще думал, что у него есть шанс.

Это был очень длинный день, но именно этот случай был описан в книгах как успешный. Никто не пострадал. Злоумышленники были взяты под стражу. Этот опыт принес мне немало унижения, так как мне еще многому надо было учиться. Но в то же время он пробудил во мне интерес и вдохновил тем, какую неукротимую мощь я увидел в эмоциях, диалогах и в наборе постоянно совершенствующихся инструментов ФБР, позволяющих применять психологическую тактику влияния и убеждения практически в любой ситуации.

За десятки лет с момента моего вступления в мир переговоров с высокими ставками я снова и снова поражаюсь тому, какими ценными могут быть эти на первый взгляд простые подходы. Способность «влезть» в сознание и, в конце концов, под кожу вашему противнику зависит от этих методов, а также от нашего желания изменить собственный подход, основываясь на вновь поступающих фактах. Так как я работаю с топ-менеджерами и студентами и помогаю им развивать эти навыки, я всегда стараюсь донести до них мысль, что правота не является ключом к успешным переговорам – нужна правильная установка.

Как открыто говорить и добиваться своего без противостояния

Я лишь полушутя называю зеркальное отражение магией или обманом разума джедаев, потому что оно дает вам возможность не согласиться и в то же время быть приятным.

Чтобы понять, насколько этот метод может быть полезным, подумайте о среднестатистическом рабочем месте: на любом рабочем месте есть человек, который занимает позицию власти, который получил это место, используя агрессивную напористость, а иногда и откровенное запугивание, командно-административное положение «старой школы», гласящее, что начальник всегда прав. Давайте не будем обманывать себя: независимо от применения просвещенных правил «новой школы» в любой среде (на работе или в другом месте) вы всегда будете иметь дело с волевыми людьми типа A, которые предпочитают согласие сотрудничеству.

Если вы подойдете к питбулю с позиции питбуля, то, в общем, все закончится грязной дракой и оскорбленными чувствами. К счастью, существует другой подход.

Здесь работают всего четыре простых правила:

1. Используйте голос ночного диджея FM

2. Начните со слова «Извините»

3. «Отзеркаливайте» собеседника

4. Молчите. По крайней мере, хотя бы в течение четырех секунд дайте зеркалу оказать магическое действие на вашего противника.

5. Повторяйте.

Одна из моих студенток на своем опыте поняла эффективность этого простого процесса на своем рабочем месте. Ее импульсивный босс был известен своими «кратковременными визитами». Он приводил всех в бешенство, когда внезапно врывался в офис или в отдел без предупреждения и заявлял о «срочном деле». При этом никогда не думал о том, что его распоряжения создают много ненужной работы. Предыдущие попытки обсудить распоряжение приводили к немедленному сопротивлению. «Более удобный способ» босс всегда называл «лентяйским».

Именно такой кратковременный визит босс нанес моей студентке во время завершения очень длительного консультирования, в результате которого были созданы в буквальном смысле тысячи документов. Босс, который скептически относился ко всему «цифровому», хотел в целях безопасности напечатать бумажные экземпляры.

Появившись в дверях ее офиса, он сказал: «Давайте сделаем по два бумажных экземпляра всех документов».

«Извините, два экземпляра?» – как эхо, повторила она, не только вспомнив голос ночного диджея, но и придав эху любопытный тон. Намерения, скрытые за большинством из зеркал, должны означать: «Пожалуйста, помогите мне понять». Каждый раз, когда вы создаете чье-то зеркальное отражение, человек старается по-другому сформулировать свою мысль. Он никогда не выскажет ее точно так же, как в первый раз. Спросите кого-нибудь: «Что вы хотите этим сказать?» – и, скорее всего, вы услышите раздражение или оборону. А зеркало дает вам ту ясность, которой вы добиваетесь, в то же время посылая сигнал уважения и внимания к тому, что сказал другой человек.

«Да, – отреагировал ее босс, – один для нас и один для заказчика».

«Извините, вы сказали, что клиент попросил один экземпляр и нам нужен еще один для внутреннего пользования?»

«Конечно, я еще сверюсь с клиентом – он еще ничего не просил. Но я определенно хочу один экземпляр. Я обычно строю свой бизнес именно так».

«Конечно, – отреагировала она. – И спасибо, что сверитесь с заказчиком. Где бы вы хотели хранить наш экземпляр? В архиве больше нет места».

«Отлично. Вы можете хранить его где-нибудь еще», – слегка озадаченно сказал он.

«Где-нибудь?» – снова эхом отозвалась она, сохраняя спокойное внимание. Когда тон голоса или язык жестов другого человека не совпадает с его словами, хорошее зеркало может быть особенно полезно.

Ее боссу пришлось сделать долгую паузу – он не часто прибегал к такому. Моя студентка молчала. «Кстати, вы можете положить их в моем офисе, – сказал он с бо́льшим спокойствием, чем во время всего разговора. – Я поручу новому помощнику распечатать все после завершения проекта. Сейчас просто сделайте две цифровые копии».

На следующий день ее босс прислал письмо по электронной почте и просто написал в нем: «Двух цифровых копий будет достаточно».

Вскоре после этого я получил восторженное письмо по электронной почте от этой студентки: «Я в шоке! Я люблю зеркала! Сумела избежать недели ненужной работы!»

Зеркальное отражение заставляет вас чувствовать себя неуклюжим, как корова, когда вы пробуете создать его в первый раз. Это его единственная трудность: техника требует небольшой практики. Как только вы освоите ее, она станет для вас чем-то вроде швейцарского армейского ножа, ценного во всех профессиональных и социальных ситуациях.

Ключевые уроки

Язык переговоров – это в первую очередь язык разговора и понимания: способ быстро установить отношения и заставить людей говорить и думать совместно. Именно поэтому, если вы захотите узнать, кто является крупнейшим в мире специалистом по ведению переговоров, я, возможно, удивлю вас, сказав, что это Опра Уинфри.

Ее ежедневные ток-шоу следует показывать как расследование дела высочайшим специалистом-практиком. На глазах у многомиллионной аудитории она встречается лицом к лицу с человеком, которого никогда не видела прежде, и пытается убедить его раскрыться. Иногда действует против его или даже своих собственных интересов – заставляет говорить, говорить и, наконец, выдать всему миру глубоко запрятанные неприглядные секреты, из-за которых он был заложником собственного сознания в течение всей жизни.

Внимательно посмотрите на взаимодействие Опры с ее гостем после прочтения этой главы, и вы вдруг увидите отточенный набор мощных навыков: понимающую улыбку, чтобы снять напряжение; применение еле уловимого вербального и невербального языка, выражающего сочувствие (и, следовательно, безопасность); определенные нисходящие модуляции голоса; использование одних вопросов и исключение других – целый массив прежде незаметных приемов, которые станут для вас бесценными, когда вы научитесь использовать их.

Вот некоторые ключевые уроки из этой главы, которые надо запомнить:

– Хороший специалист по ведению переговоров, входя в здание, знает, что должен быть готов к возможным неожиданностям. Отличный специалист по ведению переговоров использует свои навыки, чтобы заранее обнаружить все «сюрпризы», которые его поджидают.

– Не делайте предположений, вместо этого рассматривайте их как гипотезы и затем проверяйте их в ходе переговоров.

– Люди, которые воспринимают переговоры как битву аргументов, становятся «заложниками» собственного внутреннего голоса. Переговоры – это не битва, это процесс открытия. Их цель состоит в получении как можно большего количества информации.

– Чтобы заглушить внутренние голоса, которые заставляют вас только сочувствовать, сосредоточьтесь на другом человеке и на том, что он должен сказать.

– Снизьте темп. Слишком быстрый темп – одна из ошибок, которую часто делают все специалисты по ведению переговоров. Если мы действуем слишком быстро, люди могут почувствовать, что их не слышат. Вы рискуете подорвать понимание и доверие, которое вы выстраивали.

– На вашем лице должна быть улыбка. Когда люди настроены позитивно, они думают быстрее и с большей долей вероятности готовы сотрудничать и решать проблему (вместо того чтобы бороться и противостоять). Позитив повышает сообразительность – как вашу собственную, так и вашего противника.

– Специалист по ведению переговоров может применять три голосовых тона:

• Голос ночного диджея FM: используйте его избирательно, чтобы поставить точку. Тон голоса должен быть нисходящим, говорите спокойно и медленно. При правильном его применении вы создаете ауру власти и доверия без стимулирования обороны.

• Позитивный/игривый голос: он должен быть вашим привычным голосом. Это голос уживчивого, добродушного человека. Ваше отношение к собеседнику – легкое и ободрительное. Ключом является умение расслабиться и улыбаться во время разговора.

• Прямой или убедительный голос: используйте его редко. Может создать проблемы и сопротивление.

– Зеркала создают магию. Повторяете последние три слова (или критически важные слова, от одного до трех), которые кто-то только что сказал: мы боимся всего, что отличается от нас, и тянемся к тому, что похоже на нас. Зеркальное отражение – это искусство незаметного внушения вашему собеседнику идеи о вашем сходстве, которое облегчает установление контакта. Используйте зеркало, чтобы подтолкнуть другую сторону к усилению связи с вами, заставьте людей говорить, тяните время, чтобы ваша сторона могла перегруппироваться, и склоняйте ваших противников к тому, чтобы они открыли вам свою стратегию.

Дело было в 1998 году. Я стоял в узком коридоре перед квартирой на 27-м этаже в высотном доме в Гарлеме. Я возглавлял команду ФБР Нью-Йорка по кризисным переговорам и в тот день был главным переговорщиком.

Подразделение, занимавшееся расследованием преступлений, доложило мне, что в квартире в Гарлеме прятались от полиции как минимум трое вооруженных до зубов беглых преступников. Несколько дней назад в перестрелке с враждующей бандой беглецы применили автоматы, поэтому за моей спиной в боевом порядке выстроилась штурмовая группа SWAT ФБР Нью-Йорка, а наши снайперы уже были на крышах близлежащих домов с винтовками, нацеленными на окна квартиры.

В напряженных ситуациях, подобных этой, переговорщикам традиционно советуют сидеть с непроницаемым лицом. Не показывать эмоций. До недавнего времени большинство академиков и исследователей полностью игнорировали роль эмоций во время переговоров. Они говорили, что эмоции – это просто препятствие к получению хороших результатов. Везде повторялась одна мысль: «Отделяйте людей от проблем».

Но подумайте вот о чем: как можно отделить людей от проблемы, если этой проблемой являются их эмоции? Особенно когда они боятся людей с оружием. Эмоции являются одним из основных моментов, который сводит общение на нет. Как только люди выводят друг друга из равновесия, рациональное мышление тут же улетучивается.

Вот почему вместо отрицания или игнорирования эмоций хороший специалист по ведению переговоров определяет их и старается повлиять на них. Он может дать точное определение эмоциям других людей и особенно своим собственным. Как только он обозначил эмоции, он может говорить о них без нервного напряжения. Для него эмоции – это инструмент.

Эмоции – это не препятствия, они являются средством.

Отношения между эмоционально грамотным специалистом по ведению переговоров и его противником, по существу, являются терапевтическими. Они дублируют отношения между психотерапевтом и его пациентом. Психотерапевт старается нащупать слабые места, чтобы понять проблемы своего пациента, а затем возвращает ответы пациенту, чтобы заставить его чувствовать глубже и изменить свое поведение. Именно этим и занимается хороший специалист по ведению переговоров.

Переход на этот уровень эмоционального восприятия требует, чтобы и вы тоже открыли свои чувства, меньше говорили и больше слушали. Вы можете узнать почти все, что вам нужно, – и даже больше, чем другие люди хотели бы, чтобы вы знали. Просто смотрите и слушайте, откройте глаза и уши и закройте рот.

Когда вы будете читать следующие разделы, подумайте о кушетке психотерапевта. Вы увидите, как успокаивающий голос, внимательное слушание и спокойное повторение слов вашего «пациента» помогают вам продвинуться намного дальше, чем холодный рациональный аргумент.

Это может показаться сентиментальным, но если вы можете воспринимать эмоции другого человека, у вас есть шанс развернуть их в свою сторону. Чем больше вы знаете о человеке, тем больше у вас власти над ним.

Тактическое сочувствие

В тот день в Гарлеме у нас была одна большая проблема: у нас не было номера телефона этой квартиры, поэтому мы не могли в нее позвонить. Целых шесть часов, с небольшими передышками, когда нас периодически подменяли два агента ФБР, мы вели кризисные переговоры, и я говорил через дверь квартиры.

Я использовал свой голос ночного диджея FM.

Этим голосом я не отдавал приказов и не спрашивал, чего хотят беглые преступники. Вместо этого я представил себя на их месте.

«Похоже, вы не хотите выходить, – снова и снова говорил я. – Видимо, вы боитесь, что, если откроете дверь, мы войдем и начнем стрелять. Похоже, вы не хотите снова попасть в тюрьму».

В течение шести часов мы не получали никакой реакции. Тренерам ФБР нравился мой голос ночного диджея. Но действовал ли он на беглецов?

Потом, когда мы уже поверили, что в квартире никого нет, снайпер с соседнего здания передал по рации, что видел, как одна из штор в квартире шевельнулась.

Входная дверь квартиры медленно открылась. Появилась женщина с поднятыми руками.

Я продолжал говорить. Вышли все трое беглецов. Ни один из них не сказал ни слова до тех пор, пока мы не надели на них наручники.

Затем я задал им вопрос, который больше всего мучил меня: почему они вышли после шести часов молчания? Почему они, наконец, сдались?

Все трое дали мне один и тот же ответ.

«Мы не хотели, чтобы нас поймали или расстреляли, но вы успокоили нас, – сказали они. – Мы наконец поверили, что вы не уйдете, поэтому просто вышли».

Ничто так не выбивает из колеи и не действует так разрушительно на переговоры, как чувство, что вы разговариваете с человеком, который вас не слушает. Игра в немого – это допустимая техника ведения переговоров, а фраза «Я не понимаю» – допустимая реакция. Но игнорирование позиции оппонента только увеличивает досаду и заставляет его сопротивляться тому, чего вы от него хотите.

Противоположностью такого поведения является тактическое сочувствие.

На своих курсах по ведению переговоров я рассказываю студентам, что такое сочувствие: «Это способность распознавать точку зрения вашего оппонента и озвучивать это распознавание». Если говорить простым, не академическим языком, то сочувствовать – это значит внимательно относиться к другому человеку, спрашивать себя, что он чувствует, и пытаться понять его мир.

Заметьте, что я ничего не сказал о том, нужно ли соглашаться с ценностями или верованиями другого человека, или о том, что его надо обнять. Это уже симпатия. Я говорю лишь о попытках взглянуть на мир глазами другого человека.

Один шаг за пределы вашего привычного восприятия – это тактическое сочувствие.

Тактическое сочувствие – это понимание чувств и установок другого человека в конкретной ситуации, а также умение слышать, что спрятано за этими чувствами. Это поможет вам повысить свое влияние во все последующие моменты. Мы концентрируем наше внимание как на эмоциональных препятствиях, так и на потенциальных возможностях, которые могут помочь прийти к согласию.

Это эмоциональное восприятие на стероидах.

Еще когда я был полицейским в Канзас-Сити, мне было интересно, как горстка ветеранов полиции могла уговорить злых и жестоких людей прекратить драку или заставить их положить на землю ножи и стволы.

Когда я спрашивал, как они делают это, в ответ они чаще всего только пожимали плечами. Они не могли сформулировать, что именно они делают. Но теперь я знаю ответ: это было тактическое сочувствие. Они смотрели на мир глазами другого человека, когда говорили с ним, и могли быстро оценить, что двигало этим человеком.

Большинство из нас вступает в словесную перепалку совсем не для того, чтобы убедить кого-либо в чем-либо, потому что мы знаем и лелеем лишь нашу собственную цель и точку зрения. Но лучшие сотрудники нацелены на противоположную сторону – свою аудиторию. Они знают, что если проявят сочувствие, то найдут подход к своей аудитории и смогут повлиять на нее словами.

Вот почему, если сотрудник исправительного учреждения подходит к заключенному в ожидании сопротивления, то зачастую действительно сталкивается с сопротивлением. Но если он подходит, излучая спокойствие, заключенный с большей долей вероятности будет вести себя мирно. Со стороны это кажется волшебством, но это не магия. Просто сотрудник, четко представляющий себе свою аудиторию, становится именно тем, кто может справиться с ситуацией.

Сочувствие – это навык классического «мягкого» общения, но у него есть физическая основа. Когда мы внимательно наблюдаем за лицом, жестами и тоном голоса другого человека, наш мозг начинает «подстраиваться» под его мозг в ходе процесса, который называется нервным резонансом, – и это позволяет нам больше узнать о том, что думает и чувствует другой человек.

В ходе эксперимента по МРТ-сканированию головного мозга[6] исследователи из Принстонского университета обнаружили, что нервный резонанс исчезает, когда люди мало общаются. Исследователи могли точно определить, насколько хорошо общались люди, наблюдая степень «подстройки» их мозга. Они обнаружили, что люди, которые обращали на других большое внимание – хорошие слушатели, – могли действительно предвидеть, что говорящий собирался сказать еще до того, как он говорил это.

Если вы хотите повысить свои навыки нервного резонанса, уделите им время прямо сейчас и потренируйтесь. Обратите внимание на человека, который разговаривает рядом с вами, или посмотрите интервью с кем-нибудь по телевизору. Во время разговора представьте, что вы и есть этот человек. Мысленно поставьте себя в то положение, которое он описывает, и придумайте как можно больше деталей, словно вы действительно находитесь там.

Но имейте в виду, что многие классические специалисты по заключению сделок могут подумать, что ваш подход глупый и слабый.

Спросите об этом бывшего госсекретаря Хиллари Клинтон.

Несколько лет назад во время выступления в Джорджтаунском университете Клинтон призывала «демонстрировать уважение даже к врагам. Пытаться их понять и, насколько это возможно, сочувствовать их точке зрения».

Вы можете предугадать, что произошло дальше. На нее набросилась кучка экспертов и политиков. Они назвали ее заявление бессмысленным и наивным и даже нашли признаки того, что она сотрудничала с мусульманским братством. Некоторые сказали, что она разрушила свои шансы на успех в президентских выборах.

Проблема при всем этом «сотрясании воздуха» состоит в том, что она права.

Если отодвинуть в сторону политику, то сочувствие – это нежелание хорошо относиться или соглашаться с другой стороной. Речь идет о понимании. Сочувствие помогает нам узнать позицию врага, понять, почему его действия имели смысл (для него) и что могло двигать им.

Как специалисты по ведению переговоров мы используем сочувствие, потому что оно работает. Именно благодаря сочувствию трое беглых преступников вышли после моего шестичасового монолога. Именно оно помогло мне добиться успеха в том, что Сунь Цзы называл искусством войны: покорить врага без сражения.

Ярлыки

Давайте на минуту вернемся к квартире в Гарлеме.

У нас было немного возможностей двигаться вперед, но если у вас есть трое беглецов, оказавшихся в ловушке в квартире на 27-м этаже в одном из домов Гарлема, то стоит им сказать вам хоть слово – вы поймете, что им не дают покоя две вещи: они боятся, что их убьют и что они попадут в тюрьму.

Именно поэтому целых шесть часов, изнемогая от жары в коридоре перед квартирой, я и двое студентов с курсов ФБР по ведению переговоров говорили с ними по очереди. Мы менялись, чтобы избежать вербальных запинок и других ошибок, вызванных усталостью. Мы беспрестанно пытались донести до них наши мысли, и мы все трое говорили одно и то же.

Теперь обратите пристальное внимание на то, что именно мы говорили: «Похоже, вы не хотите выходить. Видимо, вы боитесь, что, если откроете дверь, мы войдем и начнем стрелять. Похоже, вы не хотите снова попасть в тюрьму».

Мы применили наше тактическое сочувствие, распознав и затем выразив словами предсказуемые в данной ситуации эмоции. Мы не просто представили себя на месте беглых преступников. Мы вычислили их чувства, превратили их в слова и затем очень спокойно и уважительно повторили им их эмоции.

В переговорах это называется навешиванием ярлыков.

Навешивание ярлыков – это способ оценки чьих-то эмоций путем их подтверждения. Дайте чьим-то эмоциям название, и тем самым вы покажете, что знаете, что и как чувствует этот человек. Вы становитесь ближе к человеку, даже не спрашивая о внешних факторах, о которых вы ничего не знаете («Как ваша семья?»). Подумайте о навешивании ярлыков как о кратчайшем пути к близкому знакомству, как об экономящем время эмоциональном доступе.

Навешивание ярлыков имеет особое преимущество, когда ваш оппонент испытывает напряжение. Вытаскивая на свет божий отрицательные мысли – «Похоже, вы не хотите снова попасть в тюрьму» – вы представляете их менее пугающими.

В ходе одного исследования томографии головного мозга[7] профессор психологии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Мэттью Либерман обнаружил, что когда людям показывают фотографии лиц, выражающих сильные отрицательные эмоции, в миндалевидном теле их мозга, в той части, которая создает страх, отмечается усиление деятельности. Но когда их попросили дать название этим эмоциям, деятельность переместилась в область, отвечающую за рациональное мышление. Другими словами, навешивание ярлыков на эмоции – то есть нахождение рациональных слов для обозначения страха – разрушает их первоначальную интенсивность.

Навешивание ярлыков – это простой многогранный навык, который позволяет вам усилить положительный или ослабить отрицательный аспект переговоров. Но здесь есть очень специфические правила, касающиеся формы и подачи. Они превращают переговоры не в болтовню, а в настоящее искусство, такое как китайская каллиграфия.

Для большинства людей это один из самых неудобных в применении инструментов для ведения переговоров. Еще до того, как приметить его в первый раз, мои студенты почти всегда рассказывали мне, что ожидали, будто оппонент сейчас же вскочит и закричит: «Как ты смеешь рассказывать мне о моих чувствах?!»

Я открою вам один секрет: люди даже не замечают этого.

Первый шаг в навешивании ярлыков состоит в определении эмоционального состояния другого человека. Находясь перед дверью в Гарлеме, мы не даже могли видеть беглых преступников, но в обычной жизни перед вами открывается море информации, состоящей из слов, тона и языка жестов другого человека. Мы называем эту троицу «слова, музыка и танцы».

Есть одна хитрость: чтобы определить чувства, обратите пристальное внимание на изменения, которые происходят в людях, когда они реагируют на внешние события. Чаще всего такими событиями становятся ваши слова.

Если вы спрашиваете: «Как семья?», а уголки рта вашего собеседника опускаются вниз, даже если он говорит, что все отлично, вы можете понять, что на самом деле это не так. Если, когда речь заходит о его коллеге, у него садится голос, то в их отношениях могут быть проблемы. Если ваш арендодатель бессознательно переминается с ноги на ногу, когда вы упоминаете соседей, то становится ясно, что он о них невысокого мнения (мы глубже займемся этой темой и применением этих сигналов в Главе 9).

Экстрасенсы работают, собирая крошечные кусочки информации. Они оценивают язык тела своего клиента и задают ему несколько невинных вопросов. И когда через несколько минут они «рассказывают» ему о его будущем, то на самом деле они просто говорят то, что он хочет услышать, основываясь на мелких деталях, которые стали им известны. Многие экстрасенсы именно по этой причине могли бы стать хорошими специалистами по ведению переговоров.

Как только вы определили эмоцию, на которой вы хотите заострить внимание, ваш следующий шаг – это навешивание на нее ярлыка, причем вслух. Ярлык можно сформулировать в виде утверждения или вопроса. Единственное отличие состоит в нисходящем или восходящем тоне конца предложения. Но независимо от того, как звучит концовка, ярлыки почти всегда начинаются примерно с таких слов:

По всей видимости…

Ты так об этом говоришь, как будто…

Похоже, что…

Заметьте, что мы говорим «Ты так об этом говоришь, как будто…», а не «Я слышу, что…». Это потому что слово «я» включает защитную реакцию человека. Когда вы говорите «я», это указывает, что вы больше интересуетесь собой, чем другим человеком, и несете личную ответственность за все последующие слова и за обиду, которую они могут нанести.

Но когда вы формулируете ярлык как нейтральное подтверждение понимания, он подталкивает вашего оппонента на реакцию. Обычно он дает более распространенный ответ, чем просто «да» или «нет». Если он не соглашается с ярлыком – это нормально. Вы можете всегда отступить и сказать: «Я не говорил, что это именно так. Я просто сказал, что, по всей видимости, это так».

Последнее правило ярлыка – молчание. Как только вы навесили ярлык, молчите и слушайте. У всех нас есть склонность добавлять еще что-то к уже сказанному. Нам хочется закончить фразу «Похоже, вам нравится, как выглядит эта рубашка» конкретным вопросом: «Где вы ее купили?» Но сила ярлыка состоит в том, что он сам приглашает другого человека открыться.

Если вы хоть немного доверяете мне, прервите чтение и прямо сейчас испытайте этот метод: заведите разговор и навесьте ярлык на одну из эмоций другого человека (не имеет значения, с кем вы будете говорить – с почтальоном или со своей десятилетней дочкой), а затем замолчите. Дайте ярлыку сделать свое дело.

Нейтрализуйте негатив, усиливайте позитив

Навешивание ярлыков – это тактика, а не стратегия, точно так же, как ложка – отличный инструмент для помешивания супа, но не его рецепт. То, как вы используете ярлыки, имеет большое значение при определении вашего успеха. При правильном применении ярлык, как и специалист по ведению переговоров, определяет и затем медленно изменяет внутренний голос сознания нашего оппонента на что-то более доверительное и склонное к сотрудничеству.

Сначала давайте немного поговорим о психологии человека. Обычно эмоции людей имеют два уровня: «показное» поведение является вершиной айсберга – его можно видеть и слышать; внизу же скрыто «подводное» чувство, которое мотивирует поведение.

Представьте дедушку, который ворчит во время семейного праздничного ужина: показное поведение говорит о том, что он раздражен, но скрытые эмоции выдают печальное чувство одиночества, потому что его семья редко видится с ним.

Навешивая ярлык, хороший специалист по ведению переговоров вытаскивает наружу скрытые эмоции. Это позволяет ослаблять отрицательные эмоции (а в особо сложных случаях и обезвреживать их) и усиливать позитивные.

Сейчас мы вернемся к раздраженному дедушке. Но сначала я хочу немного поговорить о гневе.

Гнев как эмоция (неважно, ваш это гнев или человека, с которым вы ведете переговоры) редко бывает продуктивным. Он высвобождает гормоны стресса и нейрохимические вещества, которые разрушают вашу способность правильно оценивать ситуации и реагировать на них. Гнев ослепляет вас и ставит вашу злость на первое место, что дает вам ложное чувство уверенности.

Это не означает, что негативные чувства следует игнорировать. Они могут быть просто разрушительными. Но вместо того, чтобы игнорировать их, вам надо их изучить. Навешивание ярлыков – это полезная тактика деэскалации столкновений в порыве гнева, потому что она заставляет человека признать свои чувства, а не продолжать нервничать.

С самого начала моей карьеры в переговорах об освобождении заложников я узнал, как важно идти прямо при отрицательной динамике и вести себя бесстрашно, но с уважением.

Мне пришлось исправлять ситуацию, которую я создал сам. Я разгневал руководителя ФБР Канады, когда въехал в страну без процедуры предварительного уведомления (чтобы он мог уведомить Госдепартамент), известной как «разрешение на въезд».

Я знал, что необходимо позвонить и смягчить его гнев, чтобы исправить ситуацию, иначе мне могла грозить депортация. Руководители любят чувствовать себя на высоте. Они не хотят, чтобы к ним проявляли неуважение. Тем более что офис, которым они руководят, вовсе не был увеселительным заведением.

«Видит бог, я согрешил», – сказал я, когда он ответил мне по телефону.

На другом конце линии наступило долгое молчание.

«Кто это?» – спросил он.

«Видит бог, я согрешил, – повторил я. – Это Крис Восс».

Снова наступило долгое молчание.

«Ваш босс знает, что вы здесь?»

Я сказал, что знает, и скрестил пальцы. В этот момент руководитель ФБР имел полное право приказать мне немедленно покинуть Канаду. Но я знал, что должен продолжать рассеивать отрицательную динамику. У меня был шанс.

«Ладно, тебе сделали разрешение на въезд, – наконец, сказал он, – я позабочусь о документах».

Попробуйте применить это в следующий раз, когда сделаете глупую ошибку и вам надо извиниться. Перейдите прямо к ней. Чем быстрее и эффективнее, тем быстрее вы установите рабочие отношения, признав отрицательные эмоции и ослабив их. Когда мне приходилось иметь дело с семьей заложника, я начинал говорить о том, что знаю, как им страшно. Когда я делаю ошибку – такое бывает часто, – я всегда признаю гнев другого человека. Я нашел фразу «Послушай, я просто засранец», которая удивительно эффективно помогает решить все проблемы.

Этот способ никогда не подводил меня.

Давайте вернемся к раздраженному дедушке.

Он ворчит, потому что почти не видит родных, и чувствует, что его все бросили. Поэтому он говорит, используя свой собственный неэффективный способ привлечения внимания.

Как исправить это?

Вместо того чтобы бороться с его сварливостью, вы должны понять его печаль и не осуждать ее. Отвлеките его до того, как он начнет ворчать.

«Мы теперь не так часто видимся, – можете сказать вы. – Похоже, ты чувствуешь, что мы не обращаем на тебя никакого внимания, а ты видишь нас только раз в году, так почему ты должен тратить время на нас?»

Вы заметили, что этим вы только подтвердили ситуацию и навесили на нее ярлык – его печаль? Вот теперь вы можете сделать короткую паузу, чтобы дать ему возможность увидеть и оценить ваши попытки понять, что он чувствует, а затем разверните ситуацию, предлагая позитивное решение.

«Для нас это настоящий праздник. Мы хотим услышать то, что ты должен сказать нам. Нам очень дорого время, которое мы проводим с тобой, потому что мы чувствуем, что ты вычеркнул нас из своей жизни».

Исследования показывают, что лучший способ справиться с негативом – видеть его, но не реагировать и не осуждать. Затем сознательно навесить на него ярлык отрицательного чувства и заменить его сочувствием и позитивными мыслями, основанными на рациональном подходе.

Один из моих студентов Джорджтаунского университета, парень по имени Ти-Джей, который работал заместителем главного бухгалтера-контролера в клубе американского футбола Washington Redskins, применил этот урок во время учебы на моих курсах по ведению переговоров.

Дела в экономике в то время были хуже некуда, и обладатели сезонных абонементов на игры команды Redskins уходили толпами, чтобы избежать расходов. Что еще хуже, у команды был отвратительный год, и проблемы с удалением полевых игроков отталкивали болельщиков.

Руководитель финансовой службы команды день ото дня становился все злее и злее. За две недели до начала сезона он подошел к столу Ти-Джея и швырнул папку с бумагами.

«Вчера было лучше, чем сегодня», – сказал он и ушел.

В папке лежал список 40 владельцев сезонных абонементов, не оплатившие счета, USB-диск со сводной таблицей, где была указана информация о каждом владельце и сценарий, который следовало использовать при телефонном разговоре с ним.

Ти-Джей сразу же увидел, что сценарий был провальный. Начнем с того, что его коллеги уже пытались дозвониться до владельцев абонементов в течение нескольких месяцев, но их долг с тех пор только увеличился. «Я хотел бы сообщить вам,» – читал он, – что для того, чтобы получить свои билеты на первую игру сезона против New York Giants, вам нужно в полном объеме погасить задолженность до 10 сентября».

Это был глупый, агрессивный, негуманный, глухой стиль общения. Говоря иными словами, это был провал всего бизнеса. Ти-Джей должен был все время говорить «мне, мне, мне» без всякого понимания ситуации, в которой оказались владельцы абонементов. Никакого сочувствия. Никакого контакта. Просто отдайте мне деньги.

Может быть, мне не стоило говорить это, но сценарий не сработал. Ти-Джей оставил несколько сообщений: ни один человек не ответил.

Ти-Джей занимался на курсах всего несколько недель, но он сумел переписать сценарий. Эти изменения были небольшими. Он не предлагал болельщикам скидки. Он лишь добавил едва уловимое волнение по поводу звонков болельщикам, их ситуации и их любви к команде.