Читать онлайн Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи

Глава 1. РИМ-III и структура книги

Теория утверждает, что разницы между теорией и практикой не существует. Практика утверждает обратное.

Йоги Берра, американский бейсболист

Российская инструментальная трехуровневая модель управления проектами (РИМ-III) появилась как попытка заполнить драматический разрыв между теорией и практикой; между богатым спектром зарубежных и российских проектных стандартов, методологий, инструментов, с одной стороны, и между практическими подходами к реализации проектов и получению результатов – с другой. Разрыв этот очень велик.

РИМ-III – амбициозная попытка соединить теорию и практику. Кстати, неоднократно успешно примененная на практике. И эта книга, соответственно, описывает модель и то, как ее применять.

Первая часть книги посвящена понятию «проект». Для начала надо будет четко понять критерии того, что мы называем проектом, чем он отличается от других видов организации деятельности. В этом нам поможет на первый взгляд простая, но при этом глубокая модель CYNEFIN (по-русски «Киневин»). К ней как к базовой мы будем возвращаться в разных главах, поэтому важно в ней разобраться. Дальше посмотрим детально, в чем специфика проекта, почему это такой сложный в управлении слон.

Мы знаем много успешных проектов, особенно из кейсов коллег, презентаций, конференций, статей и отчетных материалов. Но мы очень мало знаем красивых кейсов феерических провалов, а проектное управление выросло во многом как раз из провалов. Мы посмотрим, как менялась ситуация с провалами и как на это влияет правильное проектное управление. Тогда станет понятно, что оно дает.

И закончим эту часть темой международных и российских стандартов. Их много. Они все хорошие. Жалко, конечно, что не все применяются на практике. И чтобы разобраться в причинах, есть часть II.

Вторая часть посвящена российской специфике – национальным особенностям управления. Недаром в названии моей модели сделан акцент на слове «российская». Для этого предлагаю вам короткое, но увлекательное путешествие в мир национальных особенностей. Мы часто их не замечаем, они нам понятны и привычны. Но они сильно влияют на управленческие практики, которые описаны в стандартах проектного управления. Международные исследователи и мой личный многолетний опыт показывают, что национальные особенности определенно присутствуют в нашей жизни. Они оказывают существенное, часто определяющее влияние на то, как используются западные управленческие практики. Если их не учитывать, пустить на самотек и авось, небось и как-нибудь, проектный подход и многие другие управленческие практики работать не будут. Проверено.

Посмотрев на национальные особенности, мы поймем, как их использовать, какие там кроются типовые ловушки и как сделать так, чтобы национальные особенности не мешали, а способствовали реализации проекта. В этом нам помогут модель со вкусным названием «Модель швейцарского сыра» и ее более элегантное продолжение – «Галстук-бабочка».

Третья часть посвящена тому, что происходит до начала проекта и после его окончания. Начнем мы с двух ключевых моделей – «Цепочка решения проблемы» и «Пентабазис». Существует пять вопросов, на которые нужно ответить до запуска проекта, плюс один дополнительный. Это и есть Пентабазис – то, что следует проработать до запуска проекта и на первых этапах его реализации. Дальше посмотрим, как можно приживить полученный в рамках проекта продукт. При пересадке органов часто происходит отторжение – вроде бы новый орган должен помочь организму, спасти его, но тело не хочет принимать этот орган. И по ходу проекта нужно думать, как сделать так, чтобы не было отторжения.

Четвертая часть посвящена детальному разбору проектного ромба и круга мышления. Прямо по главам разберем, как правильно думать о проекте и как правильно его делать. Мы пройдем 20 универсальных шагов, продвигающих слона к цели, которые нужно пройти в любом проекте, и посмотрим, какие инструменты могут помочь. Это тот самый миниморум, который необходим для успеха проекта.

Такой путь по книге нас ждет. На первом этапе погружения коротко опишу свою модель, создавая первичный контур.

РИМ-III – это подход, объединяющий общую теорию проектного менеджмента с национальными особенностями управления. Модель помогает куратору и руководителю проекта выработать единую логику реализации и выстроить под эту логику адекватную схему-рамку управления (англ. framework, фреймворк). РИМ-III может быть использован для проектов любого масштаба – от простых типовых до мегапроектов.

РИМ-III базируется на трех принципах.

• Принцип простоты. Максимально легкая, понятная и наглядная структура. «Все должно быть изложено так просто, как только возможно, но не проще» (Альберт Эйнштейн).

• Принцип адаптивности. РИМ-III расширяется и адаптируется под каждый конкретный проект в зависимости от целей и окружения. «Ничто не хорошо и не плохо само по себе, но все смотря по обстоятельствам» (Никколо Макиавелли).

• Принцип здравого смысла. Система управления должна быть адекватна проекту и строиться на балансе специфики окружения проекта, его сложности, имеющихся ресурсов, опыта руководителя и команды, рисков и других факторов. «Управление рисками – это управление проектами для взрослых» (Тим Листер).

РИМ-III вводит минимум новых понятий: большинство используемых подходов и инструментов уже существуют и применяются в проектах. Модель «пересобирает» проектное управление с учетом национальных особенностей: определяет приоритеты и фокусы внимания руководителя проекта, дает рецепты для эффективного достижения целей проекта.

РИМ-III включает рекомендации по использованию инструментов планирования, организации и контроля проекта (hard), а также коммуникации и мотивации участников (soft).

РИМ-III дает фундамент проектного подхода, минимально необходимую модель. На его основе созданы несколько типовых схем-рамок (фреймворков). Они могут применяться для различных проектов.

Базовый фреймворк – РИМ-III. Миниморум, который и описывает данная книга. Он предназначен для управления простыми проектами. Это фундамент, на основе которого строится система управления более сложными проектами. Он настраивается и адаптируется для других типов проектов.

• РИМ-III. Перемены – для реализации проектов организационных изменений.

• РИМ-III. Гибрид – для реализации проектов в условиях высокой неопределенности. Фреймворк, объединяющий классические и гибкие подходы.

• РИМ-III. Форсаж – для реализации форсированных проектов в условиях особенно жестких ограничений. Имеет очень высокую значимость для инициаторов, а для его реализации привлекаются (мобилизуются) все доступные ресурсы.

• РИМ-III. Антикризис – для вывода проекта из кризисного состояния.

• РИМ-III. КСУП 6 × 9 – схема-рамка для Корпоративной системы управления проектами (КСУП) – то есть для управления всеми проектами организации. Фреймворк фиксирует шесть общих элементов уровня организации и девять обязательных элементов для каждого отдельного проекта.

Далее мы разберем базовую схему-рамку – РИМ-III. Миниморум. В ней всего 20 основных шагов и 10 ключевых инструментов, которые помогут превратить национальные особенности не в противников, а в союзников проектного подхода, при этом значительно снизив риски провала.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА

В целом можно сказать, что РИМ-III – как «пакет с пакетами»: модель, включающая разные модели, инструменты и рекомендации о том, как их лучше использовать. РИМ-III вводит минимум новых понятий: большинство используемых подходов и инструментов уже существуют и применяются в проектах. Модель «пересобирает» проектное управление с учетом национальных особенностей: определяет приоритеты и фокусы внимания руководителя проекта, дает рецепты для эффективного достижения целей.

В книге разбирается базовая схема-рамка «РИМ-III. Миниморум». Структура книги построена под нее.

Глава 2. Проекты, процессы и модель CYNEFIN

Можно сказать, что вся наука об управлении ХХ века занималась вопросом, как уменьшить неопределенность… Определенность – как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX столетия. Причем эта наука не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире.

Том Стюарт, главный редактор Harvard Business Review

Для начала разберемся, что именно считать проектом: где начинаются и где кончаются границы применения; чем он отличается от других видов организации деятельности.

К концу XX века в науке о менеджменте сложилось мнение, что основная задача менеджера – организовать плановую работу вверенной ему организации и (или) подразделения. Внеплановая деятельность организации должна быть минимизирована, потому что эффективно управлять можно только плановой деятельностью. При этом выделялись два подхода к планированию, организации и контролю работ – проектный и процессный (рис. 2.1). И соответственно, два основных объекта управления – проект и процесс.

Рис. 2.1. Структурирование деятельности организации

Предполагалось, что менеджеру, чтобы правильно построить работу по получению определенного результата, нужно ответить на ряд вопросов.

• Деятельность периодически повторяется? Она понятна и описана? Она имеет высокую степень определенности?

• Деятельность уникальна, инновационна, нет опыта выполнения таких работ? Есть ограничения: сроки, бюджет?..

Если первое – опишите и выстройте процесс работы (операционную деятельность). Если второе – запустите и выполняйте по известным правилам проект.

Но в XXI веке появилось множество других подходов, или, как их еще называют, управленческих рамок. Что это такое? Это то, как менеджер осуществляет планирование, организацию и контроль работ команды, какие практики и инструменты он для этого использует. Для проекта работа организуется одним образом, для процесса – иначе.

За последние два десятилетия количество управленческих рамок ощутимо расширилось. Хочешь сделать что-то новое, чего еще никогда не делал? Запусти стартап / спин-офф. Причем обратите внимание: называть это могут и проектом, но при этом совсем не использовать инструменты проектного управления. Скорее будут применять Lean Startup или аналогичный подход к управлению стартапом. Активно развивается в рамках цифровой трансформации и продуктовый подход; возникли сервисный, кейсовый и другие подходы.

Чтобы четко понять, когда нужно проектное управление, когда нет, а где лучше работают другие альтернативные подходы, рассмотрим тему через призму модели «Киневин». Она была разработана Дейвом Сноуденом, который отвечал за управление знаниями в компании IBM. Ему была поставлена задача разработать единую, общую для всех систему управления знаниями. К сожалению, у него это не очень получилось. И как любой умный человек, столкнувшийся со сложностью, он стал анализировать причины, рефлексировать. Мы в Школе управления «Сколково» очень любим рефлексию и всем ее рекомендуем.

Несколько слов о названии модели. Слово «Киневин» плохо переводится на русский. Впрочем, оно плохо переводится и на английский, поскольку оно валлийское. Уэльс – часть Великобритании, но с давних пор там остался свой язык, значительно отличающийся от английского. Дейв из Уэльса, вот он и выбрал слово на родном языке. Ближе всего в качестве перевода подходят выражения «место», «среда обитания».

Модель, или, как еще иногда говорят, фреймворк, «Киневин» определяет тактики поведения в различных условиях и контекстах. Она выделяет четыре (а на самом деле пять) доменов. И все они разные. Каждый домен отражает один из видов систем, в самом широком смысле – элементов и связей между ними. С такой точки зрения эта книга – система; проект, который вы реализуете, – система, как и ваша компания. И в модели «Киневин» дана одна из типологий систем и сказано, что делать с ними (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Домены модели «Киневин»

Пройдемся по доменам модели.

Первый вид систем – простые (simple). Далее, для краткости, будем их называть простыми. В них связи между причинами и следствиями ясны, неизменны и поддаются предсказанию. Их еще называют obvious – очевидные.

Второй вид – упорядоченные сложные (complicated). В них связи между причинами и следствиями неясны. Нужно посидеть, подумать, проанализировать, привлечь экспертов, чтобы разобраться.

В запутанных (complex), или, как их иногда еще называют, комплексных, системах связи между причинами и следствиями неясны. И полностью ясны не будут, разве что в ретроспективе. Приходится с этим жить.

И наконец, четвертый вид систем – хаотические (chaotic). Они и есть хаотические: причины, следствия, что с чем связано – все вообще неясно. Как ни анализируй, все равно не поймешь. Да и, как мы узнаем позже, анализировать здесь нечего, надо действовать.

Любая управленческая теория или модель полезна настолько, насколько она позволяет помочь в работе, в принятии решений. Дейв Сноуден не только предложил разделение систем на домены, но и сразу сформулировал, как действовать в каждом из них. Давайте рассмотрим на примерах (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Примеры и порядок действий для разных доменов «Киневин»

Итак, простые системы. Это область использования лучших практик. Алгоритм действий, по Сноудену, для таких систем следующий.

1. Восприятие – изучить систему.

2. Категоризация – отнести ее к известному классу.

3. Реакция по правилам – делать то, что положено делать с такой системой согласно лучшим практикам.

Возьмем систему, которая стала нарицательной для обозначения простых вещей: велосипед. В нем все очень просто: сел, надавил на педали, поехал. Конечно, вначале это не так уж и легко (мы еще поговорим о субъективности доменов). Тем не менее езда на велосипеде хорошо изучена, понятна, всегда есть кому помочь.

Возьмем теперь более сложную систему. В ней нужно анализировать, привлекать экспертов. Больше нет однозначно лучших практик. Есть ХОРОШИЕ. Это означает, что разные эксперты могут предложить по-разному работать с системой. И это не означает, что кто-то из них неправ. Прав. Просто по-своему.

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) восприятие,

2) анализ и экспертиза,

3) реакция на основе результатов экспертизы.

Например, одна из самых сложных систем, придуманных человечеством, – самолет. Гражданский авиалайнер состоит примерно из миллиона деталей – это очень сложно… Но если пойти поучиться в авиационный институт, пригласить авиационных экспертов, потратить время, вполне можно разобраться, как он летает.

Пойдем дальше. Запутанные системы. Здесь нет ни лучших, ни хороших практик. Здесь имеются паттерны – понятные «кусочки», части системы, которые похожи на что-то нам известное. Но существенная их часть непонятна и ни на что не похожа.

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) исследование,

2) восприятие и понимание,

3) реакция.

В качестве примера запутанных систем можно привести любой живой организм. Возьмем лягушку. Вот уже много столетий ее исследуют, и все равно мы не можем сказать, что с ней, с ее нервной системой нам все абсолютно понятно. При этом мы можем провести исследование – ткнуть в лягушку палочкой, посмотреть, как она дергает лапкой, и сделать какие-то выводы.

А вот хаотической системе не нужно думать и анализировать. Здесь все новое, все непонятное. Надо действовать!

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) действие;

2) восприятие – смотрим, что получилось в результате нашего действия;

3) реакция.

Здесь нет никаких устойчивых паттернов или тем более четких схем. Здесь все непонятно и постоянно меняется.

Нам с вами пришлось пройти этот путь, к счастью в довольно мягком виде, в рамках истории с ковидом. Можете сами попробовать вспомнить, что происходило в вашей организации весной и летом 2020 года. В тех местах, например, что я знаю, все было… достаточно хаотично.

Наконец, есть еще пятый домен – о нем мы пока не говорили. Это центральная часть «Киневин». Середина между всеми моделями. Это беспорядок (Disorder) – когда непонятно, в каком домене мы находимся, с какой системой имеем дело.

Сноуден утверждает, что в большинстве случаев мы именно в этом домене: мы просто не задумываемся, в какой ситуации пребываем, и действуем вслепую. И чтобы справиться с беспорядком, первым делом надо разобраться (здесь важен, критически важен контекст), кто и как думает о системе, какие факторы учитывает.

На наш «Киневин» (среду обитания), систему, которую мы рассматриваем, влияют множество факторов, включая наши прошлое / ценности / предубеждения. Выбор домена ВСЕГДА весьма субъективен, определяется контекстом и тем, как мы его понимаем (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Домены «Киневин»

Часто домены «Киневин» специально рисуют в виде столбиков. Их высота отражает степень НАШЕГО понимания и контроля ситуации. Самый высокий (самые большие понимание и контроль) – в простом домене. Самый низкий, соответственно, в хаотическом. При этом, как я уже раньше говорил, изначально мы, скорее всего, находимся в зоне «беспорядка», поскольку определяем контекст инерционно. Или вообще не определяем.

Контексты постоянно перетекают друг в друга. Смена переходит по часовой стрелке. Самая опасная зона находится между простым и хаотичным контекстом. Когда вы уверены, что все просто и понятно, вдруг наступает потеря контроля – «обрыв самоуверенности». Часто это происходит мгновенно (ситуация знакома многим водителям: все тебе было просто, понятно и под контролем, но вдруг что-то пошло не так).

Давайте рассмотрим практический пример (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Сложный проект-схема

На фото – результат брейнсторминга сложного проекта (фактически программы проектов) в крупной нефтяной компании. Каждый стикер – отдельный блок работ. Как вы можете видеть, все стикеры распределились по доменам. Интересны их названия – коллеги несколько переиначили их для большей понятности: «Все знают», «Эксперт знает», «Никто не знает, но мы узнаем», «Никто не знает, и мы не узнаем». Интересные названия.

Вначале все стикеры были наклеены в центре листа, в домене «беспорядок», а потом в рамках брейнсторминга брали каждый и обсуждали: ясно ли, что с этим делать. Если всем ясно, то стикер шел в правый нижний угол. Если понятно, что без глубокого анализа, без экспертов не разобраться, – в правый верхний, и так далее.

Рекомендую попробовать проанализировать так свой проект, а дальше мы рассмотрим, что делать с результатами такого анализа.

Мы очень кратко разобрали модель «Киневин». Но если вам все еще понятно не до конца и при этом у вас крепкие нервы, рекомендую воспользоваться ссылкой на сайте книги (см. Приложение 5). Семиминутный ролик на основе фильмов про зомби даст вам дополнительную пищу для размышлений.

Итак, чем же она может быть полезна в практической работе над проектом? Дело в том, что в разных доменах «Киневин» у управленца будут разные объекты внимания и, соответственно, разные управленческие рамки (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Разные объекты внимания в разных доменах «Киневин»

Давайте пройдемся по доменам и рассмотрим, какие подходы к планированию, организации и контролю работ (управленческие рамки) стоит использовать в них (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Применимость управленческих рамок в разных доменах «Киневин»

В качестве примера будем использовать реально существующую компанию, но название – вымышленное.

Компания «Кварк» более 30 лет занимается разработкой и производством сложной медицинской техники: флюорографов, цифровых рентгеновских аппаратов, телеуправляемых аппаратов, компьютерных томографов и так далее. Аппараты собираются под заказ, с учетом индивидуальных требований заказчиков. В штате несколько сотен сотрудников. Продажи и сервис присутствуют в 50 регионах РФ. Всего по стране установлено и обслуживается несколько тысяч аппаратов. Детально бизнес компании описан в приложении 1.

Начнем с простого домена. Здесь делается акцент на процедурах, регламентах и дисциплине их выполнения. Ключевые управленческие рамки – процессная и сервисная. Пример для компании «Кварк» – это процессы текущей производственной деятельности: производство поставленного на поток оборудования. Здесь тоже могут быть проекты, но достаточно простые, типовые. Например, внесение в стоящие на производстве аппараты минимальных модификаций. Но для таких историй правильнее все-таки применять кейсовый подход.

Сложный домен. Здесь хорошо работают практики классического проектного управления – с привлечением экспертов и последовательной поэтапной проработкой. Сначала определение экономической целесообразности реализации проекта, потом выбор оптимального варианта с точки зрения экономики и стратегии бизнеса, далее детальное планирование и проработка требований к финальному результату, а затем получение запланированных результатов в соответствии с графиком.

Пример для компании «Кварк» – разработка и постановка на производство нового аппарата, например для искусственной вентиляции легких (ИВЛ), – такие устройства стали очень востребованы в связи с распространением COVID-19. Этот проект очень хорошо и эффективно может быть реализован через классический проектный подход. Или другой пример, который мы рассмотрим дальше: открытие нового филиала.

Для запутанного домена очень хорошо подходят agile-практики – здесь есть большая неопределенность и необходима работа в итеративном ключе, проверка гипотез. Это область продуктового подхода.

Примером для компании «Кварк» будет выход на новый рынок. Например, рынок Индонезии. Но что вы знаете про Индонезию? Скорее всего, ничего… Да и вообще, в России мало кто о ней знает. А между тем это четвертая страна мира по населению. Так что будет сложно все детально спланировать и сразу открыть успешный бизнес в Индонезии. Поэтому имеет смысл сформировать постоянную кросс-функциональную команду, включающую технологов, маркетологов, логистов, которые вместе будут прорабатывать вопрос и через целый ряд экспериментов постепенно начнут развивать новый рынок. Альтернатива – оформление этой деятельности как программы отдельных классических проектов, открытие представительства, анализ рынка, разработка линейки аппаратов под его потребности.

Теперь вопрос: как вы думаете, как лучше делать проекты в хаотическом домене? Ответ: в хаотическом домене проекты лучше не делать. Он про быстрое принятие решений на основе базовых принципов, разруливание возникающих инцидентов, быстрое выполнение поручений. В общем, это антикризисное управление в реальном времени, штабная культура.

Проекты иногда попадают в этот режим, например при сваливании в кризис. Со многими это недавно случилось – при введении ковидных ограничений. В том же «Кварке», например. Но в целом этот домен не про проектное управление. Сначала нужно стабилизировать ситуацию, и только потом запускать проекты. Хотя есть отдельный вид проектов, специфический для России, – форсированные, или, как их еще называют, мобилизационные. Они запускаются в очень высокой степени неопределенности и под большим давлением внешних факторов. Я как раз исследую такие проекты и даже с коллегами в 2023 году выпустил доклад «Форсированные мегапроекты. Российский опыт двух столетий»[1]. Но о том, как управлять такими проектами, видимо, будет отдельная книжка…

Вернемся к примеру нефтяной компании, который мы рассматривали ранее. Помните стикеры, попавшие в разные домены? Эти проекты управлялись как раз по-разному.

• То, что попало в ПРОСТОЙ домен («Все знают»), делалось в рамках операционной деятельности, по инструкции, специально ничего особенного не изобретали. Собственно, это и не проекты были, а текущая операционная деятельность.

• То, что попало в СЛОЖНЫЙ домен («Эксперт знает»), запускалось как классические проекты.

• То, что попало в ЗАПУТАННЫЙ домен («Никто не знает, но мы узнаем»), запускалось как гибкие проекты.

А как вы думаете, что делали с проектами, которые попали в хаотический домен?

…

Решили делать хоть что-то. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим». Проекты не запускали – наметили буквально первые шаги, которые будут выполняться в ручном режиме и находиться на особом контроле. Они могли стать проектами, когда появлялась хоть какая-то ясность. Вообще, когда таких хаотических активностей немного, это нормально. Нехорошо, если все проекты мигрируют в этот домен.

Вы можете спросить: зачем мы столько времени посвятили разбору разницы между проектами и процессами, поиску границ применимости подходов? Дело в том, что создание сложных уникальных продуктов требует применения особого подхода. Важно разделять процессный и проектный виды деятельности. Они планируются, организуются и контролируются совсем по-разному, требуют различных компетенций. При этом не стоит стрелять из пушки по воробьям – применять проектный подход для простых задач, которые могут быть решены в рамках текущей деятельности.

У меня есть такая метафора: раньше в нашем условном корпоративном зоопарке было два основных «животных» (две управленческие рамки) – проекты и процессы. Но сейчас к ним прибавилось много других, и каждое «животное» требует своего ухода. Под каждый из них придуман свой набор подходов, методик и инструментов для планирования, организации и контроля работ. Многие инструменты полезны и используются в разных рамках, и часто возникает идея, что нет нужды делить «животных» в зоопарке и специально за ними ухаживать. Какая разница – проект, процесс, продукт, стартап?! Но это на самом деле важно. Если вы скажете: «Какая разница, что это за животное, – я со всеми буду обращаться одинаково. Все у меня будут собаки. Буду кормить, вычесывать и выгуливать два раза в день!» – ну, кошка, может, напряжется и привыкнет, а вот рыбкам станет от такого ухода плохо…

Но давайте погрузимся в специфику проектов. Разберем, что же их делает таким специфическим «животным» в нашем зоопарке.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА

• Модель «Киневин» (CYNEFIN) – базовая для определения, требуется ли вам проектное управление.

• Проектное управление не нужно там, где все абсолютно понятно (простой домен) и где много непонятного (запутанный и хаотический домены).

Рис. 2.8. Модель «Киневин»

• Важно разделять процессный и проектный виды деятельности. Они планируются, организуются и контролируются совсем по-разному, требуют различных компетенций.

• При этом не стоит применять проектный подход для простых задач, которые могут быть решены в рамках текущей деятельности.

Глава 3. Характеристики проекта. Сложность, уникальность, ограничения

Настанет время, когда потомки наши будут удивляться, что мы не знали таких очевидных вещей.

Сенека

Когда мы с коллегами разрабатывали российский ГОСТ по проектному управлению, то обнаружили, что единого, общего для всех определения проекта не существует. Каждый автор стандарта писал свое.

• ПРОЕКТ – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. PMBOK-7.

• ПРОЕКТ – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006:1997.

• ПРОЕКТ – это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели. Australian National Standard for PM.

• ПРОЕКТ – это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения. BS 6079-1:2000.

И так далее и тому подобное. В общем, мы решили: раз уж у всех есть свое определение, почему бы нам не сформулировать свое? И вот определение из ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

И это определение, и вышеперечисленные выделяют три основные особенности любого проекта: сложность, уникальность и ограничения (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Три основные характеристики проекта

Проект – это всегда про сложность: мы создаем то, что требует коллективной скоординированной работы группы людей. Это всегда про уникальность: мы делаем что-то исключительное, то, чего мы еще не делали. Ну, или, по крайней мере, не в этих условиях. Проект – это всегда про ограничения, в первую очередь по срокам.

И все три черты важны. Что будет, если одну из них убрать? Например, ограничения. Что мы увидим? Делаем что-то сложное, уникальное, но особых ограничений нет. На что это похоже? Например, на научную деятельность. Поиск каких-нибудь экзопланет в других звездных системах – это очень и очень сложно и очень-очень уникально. Но нет требования сделать это к какой-то дате. И здесь рамка проектного управления не нужна, избыточна. Уберем уникальность. Делаем что-то сложное в условиях ограничений – имеем процессную деятельность, работу по регламентам и опыту. Убираем сложность, необходимость совместной работы, – это задача экспертов, отдельное поручение. Не нужна проектная рамка.

Таким образом, нужны все три элемента.

Конечно, в этих критериях есть существенная доля субъективности: то, что для одной команды сложно и уникально, для другой – типовая работа. Например, для команды, которая уже организовала 15 конференций, провести 16-ю – легко и тривиально. Для тех, кто делает это в первый раз, – сложно и уникально.

Другой пример – доработка существующей и давно внедренной на предприятии информационной системы в зависимости от масштаба бедствия может рассматриваться и как процесс поддержки системы (создание нового отчета), и как полноценный проект (корректировка настроек системы в связи с изменениями правил регулирования рынка). Здесь особняком стоят проекты тиражирования уже существующих систем, например в региональные офисы. В зависимости от условий (трудоемкость, необходимость дополнительных настроек) это может рассматриваться и как проект, и как процесс.

Учитывая все эти особенности, в организациях обычно прописывают некоторую границу, выше которой необходимо применять проектный подход. Обычно это комбинация нескольких параметров: длительность, затраты, количество вовлеченных подразделений, рискованность и так далее. И если по этим параметрам деятельность оказывается достаточно масштабной, ее заворачивают в проектную рамку (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Пример определения проекта для небольшой компании

* Необходимо выполнение не менее двух условий для перевода проектной задачи в проект.

** Возможно наличие затрат на единоразовые активности (закуп лицензий, оборудование и так далее).

Этот набор критериев может быть и совсем коротким (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Пример критериев для регионального банка

Для выделения инициативы в проект необходимо соответствие всем четырем критериям.

Важно отметить, что проектный подход, кроме непосредственно проекта, предполагает и другие объекты управления – программу проектов и портфель проектов (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Проект, портфель и программа

Портфель – это совокупность проектов, объединенных для эффективного управления достижением стратегических целей компании.

Программа проектов – группа взаимосвязанных проектов, которые объединены общей целью. Такой вариант может иметь ряд преимуществ, которых не достичь при управлении этими же проектами по отдельности.

Продолжая слоновью метафору: проект – это отдельный слон, программа проектов – несколько слонов, которые вместе идут к одной цели (на водопой

Сравнение проектного, программного и портфельного подходов

Программное и портфельное виды управления нужны, когда проект становится настолько большим, что управлять им целиком уже очень сложно (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Схема управления проектом

Важно понимать, что программный и портфельный виды управления – это высшая математика проектного подхода. На сотню организаций, внедривших проектный подход, приходится всего несколько, которые доходят выше. И это очень жаль, потому что, согласно исследованиям (PMI Pulse of Profession 2021[2]