Читать онлайн Разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности

1.1 Отечественные и зарубежные подходы к понятию конкурентоспособности

Конкуренция относится к экономическим категориям, сущность которых не имеет однозначного толкования. В процессе развития экономики и истории понятие конкуренции отражались различными авторами и имели разные, но схожие трактовки.

Для более детального исследования конкурентоспособности ниже приведены понятия и сущность термина «Конкуренция».

Несмотря на то, что этот термин является широко известной фундаментальной экономической категорией, многими авторами научных работ в области экономики, маркетинга, стратегического менеджмента понимался и понимается по-разному в связи с различными подходами, применяемыми в исследованиях.

Существуют несколько таких подходов, которые применялись в зависимости от исторического хода экономической мысли, наиболее полно данные подходы описаны в работах Д.С. Воронова.

В таблице 1.1 приведено несколько определений конкуренции, данные в законодательных актах и некоторыми отечественными авторами научных работ.

Таблица 1.1 – Определения термина «конкуренция»

С точки зрения современных экономических условий конкуренция – это борьба хозяйствующих субъектов за получение дополнительной прибыли, посредством развития некоторых своих характеристик в условиях ограниченности как ресурсов, необходимых для выпуска продукции, так и спроса на эту продукцию со стороны потребителей. Однако следует отметить, что в конкуренции, согласно заключению современного экономиста Майкла Портера, участвуют не только непосредственные субъекты хозяйствования, но и потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители, то есть всё то, что оказывают воздействие на рынок.

С конкуренцией тесно связанно понятие конкурентоспособность. На сегодняшний день в современной литературе не существует единого мнения на счёт определения конкурентоспособности.

Определения конкурентоспособности разных авторов представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Определения термина «конкурентоспособность»

Проанализировав несколько определений конкурентоспособности, можно выделить, несколько важных особенностей этого понятия:

конкурентоспособность товара, услуги, компании эта привлекательность для покупателей, мера эффективной продажи потребителям;

количественный показатель, который учитывается при создании новой продукции;

относительная величина, показатель сравнительных характеристик в сопоставлении с конкурирующими компаниями;

Конкурентоспособность включает в себя несколько терминов: качество, цена, послепродажное обслуживание, маркетинг.

Так же конкурентоспособность является одним из важнейших показателей, применяемых для оценки эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Фактор конкурентоспособности – причина, которая влияет на изменение конкурентоспособности.

В данном вопросе так же нет единого профессионального мнения, несколько авторов выделяют различные факторы, которые изменяют конкурентоспособность.

Широкое распространение к определению факторов конкурентоспособности получил подход профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, который предложил определять факторы на основе трёх подходов.

В ходе первого подхода автор объединяет факторы конкурентоспособности предприятия с производственными факторами и распределяет их на несколько групп, представленных на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Факторы конкурентоспособности по Портеру (первый подход)

Базой второго подхода к классификации факторов конкурентоспособности является степень их специализации, применение которой делит все факторы на два вида, которые представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Факторы конкурентоспособности по Портеру (второй подход)

Третий подход основан на разделении факторов конкурентоспособности предприятия на два типа, которые представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Факторы конкурентоспособности по Портеру (третий подход)

Можно отметить, что основные факторы являются объективными – для их создания требуются формальные государственные и частные инвестиции, что касается развитых факторов, то они имеют гораздо большее значение для предприятия, так как для их расширения требуются значительные вложения капитала и человеческих ресурсов, которые могут формироваться в рамках продолжительного времени. Кроме того, развитые факторы строятся на базе основных, которые не являются надёжным основанием конкурентоспособности предприятия, но в то же время они должны быть достаточно качественными.

Следующий подход к факторам конкурентоспособности предприятия дают французские экономисты А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе, по их мнению, факторов конкурентоспособности должно быть восемь:

концепция товара и услуги, на которой основана деятельность предприятия;

качество, которое выражается в соответствии с высоким уровнем продукции лидеров рынка и определяется посредством проведения опросов и тестов;

цена товара с возможной наценкой;

финансы (собственные и заёмные);

торговля (с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности);

послепродажное обслуживание;

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

предпродажная      подготовка      (способность      предприятия      предвидеть потребности потребителей).

Исходя из предложенных факторов, можно дать им оценку и построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности предприятия», который показан на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Многоугольник конкурентоспособности предприятия

При построении многоугольника применяется определённая единица измерений, как правило в виде бальных оценок. Каждая грань многоугольника демонстрирует отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка. Данный метод показывает сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому предприятию. Преимущество такого подхода является его простота и наглядность. Недостаток состоит в том, что у предприятия возможно не будет доступа к достоверной информации о конкурентном предприятии.

Компания должна кроме выявления факторов, разрабатывать конкурентные стратегии. Стратегия необходима для достижения поставленных целей.

Установление конкурентного преимущества предприятия или его продуктов и определения способов поддержания превосходства является основной задачей конкурентных стратегий.

Конкурентное преимущество – это то, что делает продукты или услуги организации более привлекательными для клиентов, чем у любого другого конкурента. Позволяют компании производить товары и/или услуги лучше или дешевле, чем её конкуренты, генерируя больше продаж или более высокую прибыль по сравнению с конкурентами на рынке.

Основные виды конкурентных преимуществ:

ресурсные: доступ к качественному сырью, поставщики;

технологические: наличие современного оборудования;

интеллектуальные: система менеджмента, высококвалифицированный штат;

рыночные: доступ к рынку, наличие рекламы, высокая доля рынка, развитая система сбыта и послепродажное обслуживание;

инновационные: эффективная научно-техническая база предприятия, создание новых продуктов;

культурные: близость или различие к культуре страны.

Помимо этих факторов существуют и другие концепции их выявления. В целом можно выделить внешние и внутренние факторы – рисунок 1.5.

Рисунок 1.5 – Внешние и внутренние факторы конкурентоспособности

По мнению М. Портера на рынке присутствуют пять движущих сил, которые устанавливают возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности продукта. Графически модель представлена на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Золотое правило теории Майкла Портера о пяти силах конкуренции заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше у компании возможностей к получению высокой прибыли в отрасли. И наоборот, при большем влиянии конкурентных сил, возрастает вероятность, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую отдачу от инвестиций. А средняя рентабельность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Основываясь на анализе конкурентных сил М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, имеющие универсальное применение, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.

Лидерство по издержкам. Создаёт защиту от действия всех пяти конкурентных сил. Компания должна стремиться к самым низким издержкам производства в своей отрасли.

Стратегия дифференциации. Ориентирована на покупателей, которые способны купить за большую цену, но за более высокое качество и большим ассортиментом. Компания должна вывести на рынок продукт воспринимаемый потребителем более привлекательным, чем продукция конкурентов.

Стратегия фокусирования. Заключается в акценте на узкий сегмент рынка, либо отрасли. Компания может фокусироваться на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Отправной точкой для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия в условиях современной экономики является оценка его конкурентоспособности.

Особенность методологии оценки уровня конкурентоспособности обуславливает необходимость использования ряда показателей, которые являются неотъемлемой частью, при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности компании. Такие показатели, прежде всего, указывают на степень устойчивости предприятия на рынке, способность производить продукцию, способную удовлетворить потребительский спрос и обеспечить прибыльность.

На данный момент разработано множество методов определения конкурентоспособности предприятия.

1. Метод сравнительных преимуществ. Является основным принципом, что все участники всегда могут взаимно извлекать выгоду из сотрудничества и добровольной торговли. Это также основополагающий принцип в теории международной торговли. Сравнительное преимущество предполагает, что страны будут участвовать в торговле друг с другом, экспортируя товары, которые они имеют при относительном преимуществе в производительности.

2. Метод равновесия фирм и отрасли. Этот метод основан на теории равновесия компании и отрасли Альфреда Маршалла и теории факторов производства. Компания находится в равновесии, когда у неё отсутствует потребность изменять уровень производства. Компания не нуждается ни в расширении, ни в сокращении. Критерием конкурентоспособности в рамках данной модели является тот факт, что производитель обладает такими производственными факторами, которые можно использовать с лучшими показателями, чем у конкурентов.

3. Структурный подход. При использовании этого метода оценка конкурентоспособности происходит на основе информации об уровне монополизации отрасли, то есть концентрации производства и капиталов, а также барьеров для вновь вступивших фирм. Основными препятствиями для новых конкурентов являются: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютное превосходство в издержках у существующих фирм, размер капитала (необходимый для организации эффективного производства).

4. Метод «профилей» и качества. Метод основан на положениях теории маркетинга и применяется консалтинговыми фирмами Западной Европы. При использовании данного метода определяются разнообразные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к выбранному продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того диапазона характеристик, которые сможет заметить и оценить потребитель, а технико-экономические данные продукта сравниваются с другими конкурирующими продуктами.

5. Функциональный подход. Основным критерием такого подхода являются экономические показатели фирмы: соотношение цены и качества; объём выпуска продукции; прибыль.

6. Метод «Бенчмаркинга». Метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнёров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

7. Метод сравнительного анализа на параметрической основе. Метод предполагает сравнение конкурирующих предприятий по определённым параметрам:

уровень цен;

материально-технические ресурсы;

кадры;

маркетинговая политика и т. п.

Применяется в случае отсутствия информационной поддержки.

8. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособными являются такие предприятия, на которых наиболее качественно организована работа всех подразделений и служб.

9. Матричные методы. Представленные методы основаны на анализе конкурентоспособности с учётом жизненного цикла продукта. Таких матриц весьма много:

матрица БКГ;

матрица Портера;

матрица      «Привлекательность      рынка/конкурентоспособность» (модель GE/McKinsey);

матрица      «Привлекательность      отрасли/конкурентоспособность» (модель Shell/DPM);

матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» (модель Hofer/Schendel);

матрица «Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция» (модель ADL/LC).

Широко известна матрица БКГ. По вертикали отмечаются темпы роста ёмкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля предприятия на рынке в логарифмическом масштабе. Наиболее конкурентоспособными будут определены те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Используя этот метод, можно оценить конкурентные позиции предприятий, выработать стратегию поведения на рынке.

Существует множество методов оценки конкурентоспособности предприятий. При этом ни один из рассмотренных методов нельзя назвать идеальным. В каждом содержатся свои плюсы и минусы.

В частности, в методах сравнительных преимуществ, равновесия фирм и отрасли, структурного подхода и качества, отсутствуют простые и однообразные критерии, тем не менее расчёты являются сложными и экономически нецелесообразными.

В методах, опирающихся на косвенные обобщённые показатели, не содержится такой недостаток. Например, функциональный метод, основа которого заключается в сравнении предприятий по векторам компетентности с помощью построения многоугольника конкурентоспособности. Преимуществом данного метода является графическое изображение, которое значительно облегчает восприятие информации.

Функциональный подход считается наиболее объективным, так как он охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, позволяя быстро и объективно получить оценку положения предприятия в отрасли.

Матричный метод основан на рассмотрении конкуренции в динамике, выделении дополнительных этапов жизненного цикла, что является его преимуществом. Используя этот метод, можно оценить конкурентные позиции

«стратегических единиц бизнеса», а также выработать стратегию поведения на рынке.

Свои преимущества и недостатки можно выделить также у метода сравнительного анализа на параметрической основе. В основном используется в условиях недостатка исходной информации, при которых получение даже публичной сводной финансовой отчётности и данных статистики связано со значительными затратами времени и ресурсов. Анализ в большей части имеет неформализованный характер из-за применения данных, основанных на субъективных суждениях и неформальных источниках. Это и относится к недостатку данного метода.

Одним из самых современных подходов к оценке конкурентоспособности предприятия является метод бенчмаркинга конкурентоспособности. Метод предоставляет возможность устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, за счёт чего стимулирует руководство к реализации более высоких показателей эффективности функционирования компании и делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, что является его неоспоримым преимуществом. В то же время у метода существует значительный недостаток, связанный с риском недоступности некоторых данных о конкурентах по причине коммерческой тайны.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Данная оценка конкурентоспособности предприятия позволяет оценить все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей и оперативно предоставляет объективную картину положения предприятия на отраслевом рынке. Но при оценке не принимается в расчёт мнение потребителей по поводу качества производимой данным предприятием продукции. С учётом всех положительных и отрицательных сторон данного метода, он является наиболее удобным, рациональным, простым в использовании и дающим объективную оценку конкурентоспособности промышленного предприятия.

Опираясь на рассмотренные выше методы, можно сделать вывод, что не существует универсального метода оценки конкурентоспособности предприятия. Выбор конкретного метода обоснован целью исследования, объёмом и качеством исходных данных, а также субъектом исследования.

1.3 Методы повышения конкурентоспособности предприятия

Существуют три уровня обеспечения конкурентоспособности предприятия: стратегический, тактический и оперативный, которые представлены на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 – Уровни обеспечения конкурентоспособности предприятия

На стратегическом уровне обеспечение конкурентоспособности предполагает повышение инвестиционной привлекательности предприятия.

На тактическом уровне конкурентоспособность характеризует состояние самого предприятия.

На оперативном уровне повышение конкурентоспособности – это повышение конкурентоспособности продукции.

Обеспечение и повышение конкурентоспособности предприятия следует рассматривать как процесс, который требует создания эффективной системы управления.

Основной принцип такой системы управления должен заключаться в обоснованном свободном выборе целей и стратегий функционирования и развития предприятия.

Стратегическая ориентация системы управления предприятием представляет собой определение перспективных ориентиров деятельности на основе прогнозов состояния конкурентной среды и оценку потенциальных возможностей предприятия с учётом развития материально-технической базы, внедрения новых технологий и видов продукции.

Исходным пунктом является информация о состоянии рыночной среды, результатах деятельности предприятия и конкурентов, конкурентных стратегиях и конкурентных преимуществах. Оценка, анализ и прогнозирование состояния рыночной среды заключается в сборе и обработке информации о потребительском спросе и степени его удовлетворения, характере конкуренции на рынке, об отраслевых факторах макросреды предприятия и характере их влияния на конкурентоспособность.

Критерии сравнения могут быть следующие:

себестоимость производства;

рыночная цена: финансовые возможности;

качество товара;

организация продаж;

организация дистрибуции;

посредники;

сервис и т. п.

По результатам исследований, проведённых по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных параметров, достигнутого фирмами-конкурентами. Выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. В итоге, результаты анализа конкурентоспособности предприятия формируют стратегические ориентиры деятельности.

Реализация стратегических ориентиров в системе управления конкурентоспособностью предприятия способствует повышению обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений по наращиванию конкурентного потенциала предприятия и укреплению его конкурентных позиций.

Таким образом, можно сформулировать основные принципы методологического подхода к повышению конкурентоспособности:

обеспечение конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг;

определение критериев конкурентоспособности предприятия должно исходить из горизонта планирования и системы менеджмента предприятия;

показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является совокупный коэффициент конкурентоспособности товаров и услуг;

тактический уровень конкурентоспособности предприятия обеспечивается за счёт финансово-хозяйственного состояния и представлен комплексным коэффициентом;

стратегический уровень конкурентоспособности предприятия представлен инвестиционной привлекательностью, которая обусловлена ростом стоимости бизнеса.

Существует несколько способов повышения конкурентоспособности предприятия:

последовательное использование инноваций;

поиск новых, более совершенных форм промышленных товаров;

вывод продукта, соответствующего государственным и международным стандартам качества;

продажа товаров в тех сегментах рынка, где самые высокие требования к качеству и обслуживанию;

использование только качественного сырья;

непрерывная подготовка и переподготовка работников;

повышение      материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда;

проведение      маркетинговых исследований, с целью определения потребностей потребителей;

анализ конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

поддержание связи с исследовательскими организациями и инвестирования в научные исследования, направленные на повышение качества продукции;

использование наиболее эффективных рекламных мероприятий;

регистрация своего товарного знака и использование фирменных продуктов.

С      помощью      этих      способов      компания      сможет      повысить      свою конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Исследования показали, что финансовое благополучие предприятия чаще всего достигается с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается реальная и потенциальная способность компании разрабатывать, производить, продавать и поддерживать конкурентоспособные продукты в определённых сегментах рынка, то есть продукты, превосходящие по качеству аналогичные по ценовым параметрам и пользующиеся более высоким спросом у потребителей.