Читать онлайн Видеть. Действовать. Побеждать. Издание второе. Эффективность по-русски

Об авторе

В 1998 году получил высшее техническое образование по специальности «Технология машиностроения». Профессиональный путь начал на авиационном предприятии с должности инженера-технолога. С 2000 года работает на руководящих должностях. Предприниматель и собственник бизнеса. Создатель авторских курсов по бережливому производству: «Школа мастеров», «Школа технолога», «Академия начальника цеха». Реализовал 27 годовых проектов по внедрению Lean-технологий. Неоднократно проходил стажировки в Японии по программе Total Toyota Production system, Кайдзен в производстве. Участник и ведущий конференций по повышению производительности. Участник полуфинала конкурса «Лидеры России 2020». С 2018 года реализует проекты государственной программы повышения производительности в регионах РФ. Провел более 10000 часов практических тренингов по бережливому производству для руководителей и сотрудников предприятий РФ и СНГ.

Введение

Если желаешь, чтобы мир изменился, – сам стань этим изменением. Махатма Ганди

Более десяти лет я провожу обучение по применению инструментов повышения производительности. Когда речь заходит о каком-либо инструменте, то участники всегда задают одни и те же вопросы:

– С чего начать?

– А где на наших предприятиях такое уже получилось?

– Известны многие иностранные авторы, а у нас какие книги есть?

– Как это применить к нашему бизнесу?

Чем больше я внедрял эти инструменты на предприятиях и набирал опыт, тем моя уверенность в методах производственной системы становилась сильнее. Пару лет назад возникла мысль, что пора поделиться знаниями. Стал интересоваться, что руководителям предприятий хотелось бы узнать о нашей деятельности. Самый популярный ответ был:

– Хочется больше практических примеров.

Я включил в книгу самые интересные и яркие события, которые происходили при налаживании взаимодействия и понимания в работе по повышению производительности.

Все имена моих героев вымышленные, и какие-либо совпадения являются случайными. По этическим соображениям и с целью соблюдения конфиденциальности в книге нет названий компаний. Несмотря на все предосторожности, описанные события и модели поведения реальны. Истории будут полезны руководителям любого уровня.

Акценты любого проекта по повышению производительности расставляются по важности так: сначала персонал, а потом – процессы. Движущей силой в проектах внедрения являются люди, поэтому наша задача – активизировать сотрудников. Создание плодотворной атмосферы и ежедневное участие руководства в этом процессе – главный ресурс на пути к победе.

В этой книге есть рецепты, а готовить или нет – выбор за вами. Не теряйте время, начинайте свое путешествие по страницам книги. И полученный опыт смело претворяйте в жизнь.

Глава 1. Почтовый ящик

Благо людей в жизни. А жизнь в работе. Л.Н. Толстой

Детально, в мельчайших подробностях, помню эпизод из моей жизни, которому уже больше 35 лет. Я тогда учился в пятом классе.

А вы, читатель, не застали это время страны Советов?

СССР уже давно нет. Мы живем в новом государственном строе. А основные цели и задачи при этом сильно не поменялись. Учиться. Работать. Зарабатывать.

Кто был школьником в советское время, тот помнит уроки труда. В нашей школе мальчики учились работать напильником, пользоваться штангенциркулем, и даже делать деревянные табуреты. Но 80 % всех уроков мы колотили почтовые ящики.

Наш трудовик, Петр Ильич, был мужиком мастеровитым. По утрам от него перегаром не пахло. В мастерской был идеальный порядок. Да и сам он всегда был гладко выбрит и опрятно одет. С культурой труда было все хорошо.

Первые пару уроков учитель растолковывал нам по операциям все этапы сборки изделия. Показывал инструменты и материалы, нужные для работы: деревянные рейки, ДВП, молоток, гвозди, ножовку по дереву, кусачки, карандаш, рулетку.

Потом, он сам сколотил один ящик в нужной последовательности. После этого мы должны были сами сделать первый почтовый ящик. ДВП уже была нарезана по размеру, а рейки мы пилили сами. Петр Ильич ходил и поправлял каждого, кто ошибался или неправильно держал инструмент. Хвалил за самые маленькие успехи.

Через несколько уроков нам был установлен первый план. Норма выработки за 45 минут составляла 5 ящиков на одного ученика. Если время разделить на штуки, то мы получим ритмичность производства. Каждые 9 минут должно выходить готовое изделие. Всего за верстаками работали десять учеников. Получаем общую выработку – 50 штук за урок.

Чтобы нас заинтересовать, Петр Ильич из урока в урок придумывал разные призы за рост производительности труда. Например, «передовикам» разрешалось работать на станках, вытачивать деревянные ручки для напильников и стамесок. Или не носить готовые ящики в место хранения, в подвал. Лучших освобождал от дежурства по классу. Они убирали только свое рабочее место. А чтобы не зазнавались, и на голове не «вырастала корона», ставил их помогать отстающим.

Вспоминаю атмосферу, как было весело и интересно.

Ничего вам не напоминают наши уроки труда?

Это ведь те же приемы наставничества и доведения новичка до самостоятельной работы из взрослой производственной жизни. Только в школе нас не могли уволить или лишить премии.

Петр Ильич должен был нас научить работать руками и головой. Да так, чтобы мы делали продукцию качественно. Когда кто-то из нас делал ящик плохо, он подходил и спокойным голосом говорил:

– А теперь представь, что ты или твоя мама решили отправить посылку в другой город. А из-за того, что ящик с трещинами и сколами, в дороге он развалился. Посылка не доехала. Или ты открываешь ящик, а там все грязное. В дороге крышка отошла, и все вывалилось. Добрые люди собрали и в таком виде привезли посылку тебе. Приятно будет?

Петр Ильич по-отцовски объяснял нам, как важно делать свою работу качественно, почему получился тот или иной дефект, и показывал, как нужно делать правильно. Весь свой брак мы исправляли сами.

Скорость была следующей задачей. На доске писали, кто сколько сделал. Прообраз современных производственных досок. Рекорд у нас был 9 ящиков за урок. Наш наставник контролировал всё как-то незаметно. Он опытным глазом видел, кому нужна помощь, а кто самостоятельно включает смекалку и работает быстрее. Например, догадался сделать метку на столе карандашом по длине рейки или по местам, куда нужно вбивать гвозди, придумал упор для удобства сборки и т. п. У одного получилось, а следом другие перенимают лучшую практику. Индивидуальный опыт становиться достоянием коллектива.

Жаль, конечно, что мы не смогли собирать ящики поточным методом. Поток – это когда каждый делает не весь ящик, а какую-то одну операцию. Например, двое пилят рейки, четыре человека собирают стенки, еще двое – каркас, а последний – закрывает ящик крышками. По правилам бережливого производства мы могли бы сократить общее время изготовления за счет параллельного выполнения операций. Увы! В то время инструменты организации процессов нам не преподавали.

Мы задорно работали и не осознавали до конца, что нас учили видеть весь процесс. Понимать ценность и значимость своего труда. Стремиться сделать столько, сколько нужно и даже больше за счет отработки навыков и применения смекалки.

Мы убирали за собой рабочее место. Клали инструменты на свои места. Выносили мусор. Относили готовые ящики на склад. После каждого урока класс был таким же чистым, как перед началом занятия. Со школьной скамьи нам методично прививали культуру производства и учили ценить труд.

Добиваться отличных результатов легче, когда ты ощущаешь поддержку наставника или руководителя. В атмосфере делового сотрудничества новичку гораздо проще и быстрее влиться в коллектив. Понятные требования и стандартные процедуры четко определяют границы ответственности и способствуют эффективному выполнению своей работы.

Ощущение победы приходит в тот момент, когда ты сам смог сделать то, что еще вчера считал для себя невозможным. Петр Ильич, как бы играючи, создавал условия, чтобы мы сами улучшали свои достижения. Он замечал каждую маленькую нашу победу, добрым словом поддерживал и направлял. Дух достижения и причастности к важному делу, который мы ощущали на каждом уроке труда, притягивал нас в мастерские.

Уверенность в том, что ты можешь забить гвоздь одним ударом молотка, сильно окрыляет мальчишку-пятиклассника!

В те годы не осознавал, а только сейчас понимаю, что на этих уроках труда я впервые знакомился с производством, методами и приемами работы, с показателями ритмичности и производительности.

Ритм, или в современной практике время такта производства, почтовых ящиков для одного ученика 5-го «В» класса был такой: один ящик за 9 минут. Моя личная производительность – 8 штук за урок. И я этим достижением гордился!

Глава 2. Лопатка авиационного двигателя

Вдохновение – это такая гостья, которая не любит посещать ленивых. П.И. Чайковский

Время течет, все меняется. А ценности, традиции остаются. Заложенный в детстве фундамент оказывает большое влияние на наши действия в будущем. О чем это я, спросите вы? О подходе к делу и пытливом уме русского человека. Об уважении к труду и профессии.

В восьмом классе нас направили на практику на авиационный завод, тогда еще имени Свердлова. Мы с другом были распределены в лопаточный цех. Нас поставили на фрезерные станки. Я должен был фрезеровать плоскость основания лопатки, а Ромке досталось фрезерование лопасти лопатки прямо после моей операции.

Как нас, новичков, принимали на завод? Вводный инструктаж по технике безопасности на проходной. Потом пришли мастера и разобрали пополнение по цехам. В механический мы попали вдвоем с другом. По дороге мастер провел маленький ликбез о предприятии и о том, чем нам предстоит заниматься. Через 15 минут мы уже стояли в зоне фрезерных станков на втором этаже цеха. Наши станки и кабинет мастеров разделял основной проход. Мастер усадил нас на диван в кабинете и провел первичный инструктаж. Расписывались или нет, я уже не помню, но скорее всего да. Было много всяких журналов.

Над диваном на доске информации висела таблица с расценками. Расценка на мою операцию составляла 0,678 копейки, а на операцию друга 0,819 копейки. По сегодняшним меркам – смешные цифры, но в те времена это было так.

Мой станок стоял ближе к окнам цеха, а станок друга – у самого прохода. Между нашими рабочими местами было 5–6 метров.

Мастер сначала рассказал и показал мне, что нужно делать. Сергей Павлович начал с азов:

– Включаешь станок, берешь из ящика две лопатки, ставишь их в пневматические тиски, поворачиваешь рычаг, чтобы лопатки зажало, – говорил он медленно. – Когда убедишься, что лопатки зажаты – включаешь подачу, и фреза сама проходит по установленной траектории и обрабатывает поверхность лопаток.

Было интересно наблюдать, как один металл режет другой.

Сергей Павлович продолжал:

– Смотри, когда фреза прошла, снова крутишь рычаг, поворачиваешь лопатки на 180 градусов и опять зажимаешь. Включаешь обратную подачу. Фреза идет обратно и обрабатывает торец с другой стороны. Две лопатки готовы. С этим понятно?

– Да. Все ясно, – ответил я.

– Отлично. Достаешь их, и каждую проверяешь в приспособлении щупом на просвет.

Он подвел меня к тумбочке рядом со станком, и вставил одну готовую лопатку в приспособление.

– Гляди сюда, – Сергей Павлович поднял «приспособу» с лопаткой напротив окна, – видишь просвет?

– Да, вижу.

Он перевернул щуп и снова поставил его на лопатку с приспособлением:

– Теперь тоже видишь?

– Вижу, – ответил я.

– Это говорит о том, что деталь в допуске. Ты сделал все правильно. Если все хорошо, то кладешь в ящик готовых лопаток, – и положил лопатку в ящик справа от станка.

– Если просвета не будет хотя бы в одном из положений щупа, зови меня. Понял?

– Понял.

– Тогда вперед. Работай. Будут вопросы – обращайся.

Сергей Павлович повернулся к Роме:

– Теперь с тобой. Пойдем…

Я остался работать. Так начался мой первый день на заводе.

Минут через десять мастер ушел, и мы до обеда больше его не видели. Рабочих на нашем этаже было немного: пара мужиков и человек десять женщин.

Еще приходили контролеры с летучим контролем. Просили рассказать и показать, как мы проверяем детали.

За первый рабочий день мы с Романом обменялись станками, и теперь оба знали, как на них работать. Машинное время одного прохода фрезы у наших операций было практически одинаковым. Разница была в секунду.

На второй неделе мне пришлось впервые познакомиться с многостаночным обслуживанием. Мой друг заболел, и я остался один на два станка. Первый день сначала работал на одном, потом на втором. Было скучно стоять и смотреть на фрезу. Я решил совместить процессы обработки со смещением. Начинал со своей операции. Пока мой станок выполнял операцию, я устанавливал лопатку на втором. Потом шел обратно, и цикл повторялся. В конце смены я еле передвигал ноги.

Каждую десятую лопатку проверял на контрольных приспособлениях. Женщины-контролеры приходили раз в день. Пока проводили контроль, работа простаивала.

Перед уходом домой я рассказал мастеру о своих соображениях. Он поддержал мою идею и разрешил работать на двух станках. Теперь можно было действовать. Следующий день ушел на отработку ритма и приемов. Еще один – на закрепление. Дальше оставалось только поддерживать ритм, следить за оборудованием и качеством. Пусть маленькая, но победа была одержана. В дополнение к внутреннему удовлетворению от успеха, мне заплатили за практику 45 рублей. Для меня это были немалые деньги.

А если станки поставить ближе, напротив друг друга, то хождение сократится с 10–12 метров до одного-двух шагов. При такой работе, еще останется время на контрольную операцию. Возможно, в будущем участок так и сделает.

Практика не обошлась без казусов. Однажды я устроил на своем станке фейерверк. Лопатки отлиты из сплава, который содержит магний. Когда фреза тупится, температура при резании увеличивается, и может произойти возгорание стружки. Так и получилось. Откровенно говоря, я был в шоке и замер от очень яркой вспышки. Лоток на станке, куда собиралась стружка, выглядел как извержение вулкана. Оно продлилось всего пару секунд, а потом только облако дыма растворилось под потолком цеха. Женщина с соседнего участка поспешила ко мне на помощь. Она быстро подошла и с улыбкой сказала:

– О, поздравляю, фреза затупилась. Скажи мастеру, чтобы заменили. А пока иди на обед. Уже все, что могло, сгорело, и больше нечего опасаться. Теперь будешь знать, что надо чаще стружку убирать и за фрезой смотреть.

Сразу после обеда я сообщил Сергею Павловичу о происшествии. Он улыбнулся:

– Бывает. Марганец свое дело сделал. Становись пока на второй станок. Сейчас заменю фрезу.

Я прикинул, сколько лопаток можно безопасно обработать и когда необходимо предупредить мастера, чтобы не было простоя.

Через 15 минут фрезу поменяли, и работа продолжилась на двух станках.

Я на личном опыте прочувствовал, что такое многостаночное обслуживание, и как оно влияет на скорость протекания процесса. А еще, как от этого зависит заработок. Узнал, что такое стойкость инструмента и какие риски могут быть, если использовать некачественный инструмент. В роли рабочего четко увидел для себя возможность увеличения заработка. При работе на двух станках одновременно я заработаю в два раза больше за одно и тоже время. Чем не способ поднять свою личную производительность?! Себе пользу принес и заводу.

Ценный навык руководителя – умение увидеть стремление сотрудника к улучшению своей работы и своевременно поддержать, помочь. Сергей Павлович поддержал мои начинания, и выиграли все: рабочий, мастер, завод.

В моем примере наставнику и делать-то ничего не пришлось. Только оценить предложение и поддержать. Все остальное я сделал сам. Всегда приятнее реализовывать свою идею, чем выполнять указание. Задача руководства создавать условия для того, чтобы идей и решений было больше. Важно уделять время общению с рабочими и шаг за шагом выявлять и внедрять идеи.

Тогда на это не обратил никакого внимания, но каждый день Сергей Павлович и контролеры создавали условия, чтобы я становился лучше, учился и нарабатывал опыт. Этого было достаточно, чтобы я, как маленькая часть огромного механизма, выполнял свою работу качественно и в срок. Победа наставника в том, что его ученик достиг цели.

Глава 3. Попытка не пытка

Мир открывает двери перед тем, кто знает, куда идет. Р.У.Эмерсон

Практический опыт мы получаем в результате проб и ошибок. Часто не знаем, каким будет результат, но искренне верим в хороший итог. Уверенность дает нам силы провести ряд экспериментов и убедиться в правильности гипотезы или получить отрицательный результат. Обе ситуации делают нас сильнее в знании. При этом наша ценность увеличивается.

Здорово, когда в начале пути нас направляют более опытные наставники. Важно впитывать информацию как губка и не отказываться от возможностей познать что-то новое. Так было и в этот раз.

На мгновение представьте отдел главного технолога. Опытное конструкторское бюро авиационного двигателестроения. Предприятие занимается разработкой, ремонтом и серийным производством. При ремонте одного из узлов авиационной аппаратуры специалисты обратили внимание на то, что каждый месяц заводу приходится ремонтировать в насосе золотниковую пару – бронзовую втулку и металлический золотник. Во втулке необходимо заменить только резиновое кольцо, так как у резины короткий срок эксплуатации. Просто достать и поставить новое резиновое кольцо нельзя. Оно прижато металлической шайбой и завальцовано. Конструкция неразборная. Поэтому завод вынужден был делать новую втулку, новое металлическое кольцо, спаривать новую втулку по диаметру с золотником. И только потом завальцовывать новое кольцо и вновь собирать отремонтированный насос. При ремонте очередного насоса на сборке не оказалось готового узла. Позиция попала в дефицит, и этот вопрос вылез на совещание. Надавили на производство и, защищаясь, начальник цеха предложил идею:

– Давайте вырежем металлическое кольцо, достанем резиновое и снова развальцуем посадочный диаметр для установки нового резинового кольца. В этом случае втулка золотниковой пары останется старая. Новыми деталями будут только резиновое и металлическое кольца. Нам не нужно будет тратить на изготовление партии новых втулок почти месяц. Высвобождается время у станочников, будет экономия по материалу. Производственный цикл втулки – около 20 дней, а металлического и резинового кольца всего два. Мы сможем сократить время на ремонт.

– Интересная идея! – поддержал главный инженер.

– Но есть важный вопрос, – включился в обсуждение заместитель главного металлурга. – Чтобы изменить технологию ремонта, необходимо убедиться, что после этого на поверхности не будет трещин, а золотниковая пара будет работать надежно весь период ресурса насоса.

– Давайте проведем экспериментальные работы, – предложил начальник цеха.

– Решено. ОГТ подготовить задание на проведение экспериментальных работ. Убедиться в качестве и надежности идеи по изменению существующей ремонтной технологии золотниковой пары, – утвердительно сказал главный инженер. – А дефицит когда закроете? Насос ждет!

– Через два дня будет. Снимем с плана втулку и обеспечим ремонт, – ответил начальник цеха.

Изменением технологии можно добиться сокращения времени ремонта золотниковой пары минимум в три раза и снижения себестоимости ремонта на величину стоимости изготовления новой втулки.

После совещания главный технолог вызвал меня к себе. Я в это время был ведущим инженером-технологом. Мне поручили оформить и согласовать со всеми подразделениями задание на проведение экспериментальных работ. Его утвердили и включили в план на следующий месяц.

Цех изготовил партию частей от втулки под резиновое кольцо. Для чистоты эксперимента изготовили пять втулок-образцов и пять резиновых и металлических колец.

По основной технологии завальцевали кольцо – смоделировали состояние втулок, в котором они поступают на предприятие для ремонта. Через неделю образцы для проведения первого этапа эксперимента были готовы.

Сначала одну втулку отдали в отдел главного металлурга на пресс. Выдавили металлическое кольцо, чтобы определить усилие, с которым его держит кромка втулки в месте вальцовки. У остальных втулок вырезали на токарном станке металлическое кольцо и развальцевали кромку до необходимого диаметра. Потом все отдали на контроль трещин. Трещин не обнаружили.

Первая маленькая победа. Вырезать и развальцовывать можно!

На втором этапе в развальцованные втулки установили новые резиновые и металлические кольца и снова завальцевали кромку. Отправили на контроль наличия трещин по кромке. Результат – 100 % годных.

Последний тест – определение усилия после повторной вальцовки. Эффект удивил всех. Бронза увеличила свою прочность повторной вальцовкой минимум в два раза.

По результатам эксперимента была отработана и утверждена новая ремонтная технология. Эффект – сокращение времени производственного цикла ремонта золотниковой пары в три раза и уменьшение себестоимости на стоимость новой бронзовой втулки. От идеи до выпуска этой технологии прошло четыре месяца. Для полной оценки экономического эффекта необходимо посчитать по итогам отчетного периода, например, за год, затраты на экспериментальные работы и подготовку нового варианта технологического процесса и вычесть их из суммы экономии. Нам такую задачу не ставили. Все работы были проведены в плановом режиме за счет текущих затрат.

Идеи по улучшению есть всегда. Сложность в том, чтобы дать им жизнь. Есть предложения, которые ясно и понятно как реализовать, а есть те, которые требуют проверки. Если эффект больше чем трудозатраты, необходимые на его реализацию, то есть смысл действовать незамедлительно.

Стратегии по внедрению инструментов бережливого производства создают условия для вовлечения в процесс сотрудников. Чем больше компания внедряет идей, тем больше рождается новых предложений. Эти два важных процесса взаимосвязаны.

Каждая победа приносит удовлетворение, когда получается то, что задумывалось. А отрицательный результат увеличивает опыт и расширяет кругозор. Чем больше людей участвует в поиске решений, тем больше вероятность успешности эксперимента.

Глава 4. Производительность оборудования

Лучше хороша организация труда на существующем оборудовании, чем плохая на новом. Генри Форд

Изменение или улучшение технологии может быть за счет действий, материалов, а может – за счет замены оборудования, инструмента.

Бытует мнение, что если купить более производительное оборудование, то производительность пропорционально вырастет. Но это не всегда так. Важно в момент принятия решения о приобретении более производительного оборудования подумать об уровне готовности компании к его использованию. Еще Генри Форд говорил: «Лучше хорошая организация на старом оборудовании, чем плохая на новом». В его высказывании заложено многое: уровень культуры производства, компетенции сотрудников основных и вспомогательных служб. Если персонал не дотягивает в своем развитии до уровня нового оборудования, то ожидаемая производительность будет «съедена» длинными простоями по самым разным причинам: от поломок до бесконечных настроек, исправлений и просто ожиданий.

Вот что получилось, например, после покупки нового оборудования. Два года подбирали станки. Из пятнадцати вариантов выбрали два вертикально-фрезерных с числовым программным управлением. Один трехкоординатный, а другой – четырехкоординатный с поворотным столом. Основными задачами этой пары станков были:

– обеспечить при фрезеровке корпусных деталей необходимую точность по геометрии и соосности внутренних отверстий;

– сократить время фрезерных операций с ЧПУ;

– благодаря техническим возможностям станка по точности обработки сократить время на операциях доводки с 24 до 8 часов.

При хорошей геометрии и соосности доводчикам оставалось только добиться необходимой шероховатости. А геометрические параметры им не нужно было выводить.

Все организовали: купили станки, оснастку, инструмент, который обеспечивал необходимую скорость обработки и качество. Обучили основной и вспомогательный персонал, выполнили пусконаладочные работы. Ожидаемый эффект по доводочным операциям подтвердили.

Проработали по новой технологии целый год, пока не закончился качественный режущий инструмент. И тут кто-то решил, что нам его не нужно покупать. Что станки могут работать и на режущем инструменте собственного изготовления.

Это был конец всем начинаниям. Как только станки с ЧПУ стали работать на инструменте собственного производства, операции доводки по длительности вернулись обратно к 24 часам.

Такая ситуация является ярким примером того, что на разных уровнях управления было разное понимание вопросов производительности. Экономия или отсутствие денег в моменте привели к плачевному результату. Это лишний раз подтверждает приведенное выше высказывание Генри Форда.

Как нужно было поступить в ситуации с заменой режущего инструмента: сверл, фрез, зенкеров? В технологии обработки зашиты режимы резания в виде параметров по оборотам в минуту, величине и времени подачи, стойкости инструмента. Есть требования конструкторской и технологической документации. Когда мы решаем заменить какой-либо вид режущего инструмента на другой, нам необходимо провести эксперимент с инструментом, на который планируем перейти. Сравнить показатели по стоимости за штуку, по оборотам, подаче, стойкости. Если новый инструмент по всем показателям лучше, то есть смысл применять его в будущем. По результатам испытаний составляется акт, на основании которого принимается решение о замене или нет. Только в таком порядке процесс изменения технологического процесса будет управляемым и улучшаемым во времени.

Покупка дорогого современного оборудования – это ответственное решение. К новым станкам необходима соответствующая инфраструктура: чистота и давление воздуха, смазывающие и охлаждающие жидкости, определенное качество режущего инструмента, квалифицированный основной и вспомогательный персонал, запасные части и т. п. Об этом нельзя забывать. Задача оборудования работать и приносить доход. А компания должна как можно дольше поддерживать заданную производительность оборудования. Разумным является решение по покупке нового станка, когда в результате мы расширим узкое место не на день или месяц, а станем работать качественнее и быстрее в долгосрочной перспективе. Если же нет положительного эффекта в качестве и скорости, то принятое решение приведет к росту затрат.

Непрофессиональные действия ради краткосрочных целей создают обратный эффект – увеличивают время выполнения операций и, как следствие, затраты. Самое главное – дискредитируют руководство в глазах сотрудников. Станочники понимают и видят, что происходит.

Если измененная технология обеспечивает не только качество, но и скорость обработки, то перед принятием решения целесообразно сделать сравнительный экономический расчет. Значение себестоимости покажет какой из вариантов выгоднее для компании в данной ситуации. Станки то уже куплены!

В приведенном примере у производственного подразделения украли победу. Потребуется немало времени для того, чтобы вернуть все в исходное состояние. И только потом искать варианты для следующих улучшений. На одном и том же оборудовании одни компании занимают лидирующие позиции, а другие топчутся на месте и тратят деньги впустую. Решение кроется в подходе. Оптимально – поддерживать достигнутое состояние и параллельно искать новые варианты сделать ту же работу эффективнее. Это и есть путь постоянных улучшений.

Глава 5. Золотые руки

Советы принимай от всех дающих, но собственное мнение береги. У. Шекспир

Жизненная история длиною почти в год. В 26 лет я возглавил механический цех, подразделение со своими историей и традициями. С ним досталась в наследство и проблема, которую безуспешно пытались решить уже несколько лет.

Буквально через месяц после вступления в должность мой наставник, посоветовал мне заняться этой проблемой вплотную. Он мне всегда говорил: «Основная задача начальника цеха – это люди. А деталями пусть замы занимаются».

Так вот, проблемой и были люди. Точнее, один человек. Рабочий с золотыми руками, пружинщик. От его работы зависел весь завод. Раньше за ним часто даже машину директора отправляли, чтобы привезти на работу. При всех достоинствах, у него был один большой недостаток – он мог неожиданно уйти в запой на неделю или две. Такое случалось довольно часто. Если он не успевал сделать все запланированные на месяц пружины, то цех и сборка срывали сроки. А замены умельцу не было.

Когда к нему ставили ученика, то он просто игнорировал его, и человек вскоре увольнялся. К этой проблеме добавилась еще одна. Мастер группы ушел, решил вернуться в рабочие и доработать стаж за «вредность».

Задачка была сложная, но интересная. Сначала я решил вопрос с должностью мастера. В группе был человек, который пользовался авторитетом не только в цехе, но и на заводе. Работал он давно и имел клеймо самоконтроля. Его основная деятельность была связана со сваркой и пайкой, но за время работы он освоил множество операций группы. Знал их практически все.

Он принял мое предложение стать мастером с условием, чтобы за ним оставили пайку и сварку. Руководство поддержало мое предложение.

Мы с заместителями и новым мастером обсудили проблему с пружинами. Головная боль была в том, как независимо от нашего пружинщика обучить другого рабочего процессу изготовления пружин. В штатном расписании у нас была вакансия, и я ее активировал. Нам нужен был молодой человек. Отдел кадров занялся поиском кандидата.

Пока подыскивали рабочего, мастер оценил состояние дел на участке. Было чему огорчиться. Технология был написана так, что по ней невозможно было сделать пружину. Большая часть оснастки была самодельной, и какое приспособление для чего – было непонятно. Технолог по пружинам тоже не обладал знаниями по самому процессу изготовления.

Решение было одно. Организовали рабочую группу в составе мастера участка, технолога и нового рабочего. Взяли всю необходимую для нас номенклатуру пружин и стали экспериментировать. Когда наш «незаменимый» пружинщик появлялся на работе, активно изучали его опыт. Он бурчал, но все же делился секретами.

Чтобы не потерять новые знания, все лучшие достижения мастера и рабочего по изготовлению пружин технолог вносил в техпроцесс. Присваивали шифры оснастке, маркировали оправки, фиксировали недостающие режимы. За время экспериментальной работы сменилось трое рабочих. Один сам уволился, второго уволили мы. Третий оказался «наш человек» – и с головой, и с руками.

Старого пружинщика старались удержать от запоев, насколько это было возможно. Но, увы. Он стабильно уходил в загул.

Пока он «отдыхал от работы», мы проводили эксперименты по закреплению полученной от него информации. В таком режиме проработали весну, лето и начало осени.

В сентябре мы отпраздновали победу над проблемой. Участок научился делать все виды пружин. Знаниями обладали технолог, мастер участка и сам рабочий. Весь процесс изготовления по каждой пружине был записан в технологии.

Что же стало со старым пружинщиком? К огромному сожалению, он скоропостижно скончался. Печень отказала. Цех помог с похоронами. В последний путь проводили как положено.

Человека не стало, но его умения не были утрачены. Наши старания обеспечили бесперебойную работу цеха и завода. Если бы я не прислушался к рекомендации моего наставника, то в результате смерти сотрудника и цех, и завод сорвали бы 90 % сроков сдачи продукции.

Такие ситуации, связанные с концентрацией знаний у одного человека, можно встретить почти на каждом предприятии.

Подобная история случилась на другом машиностроительном заводе. В цехе один сотрудник много лет выполнял сложную операцию по напылению деталей. В свое время он сам разработал и наладил весь процесс. Наверное, внутренне считал его своим детищем, поэтому трепетно оберегал собственные наработки. Но все стареет. Стареют и люди. Умелец часто болел.

К нему подошли с предложением о подготовке учеников, но он наотрез отказался. Когда обсуждали варианты сотрудничества, произошел конфликт. В итоге он ушел с завода без предупреждения. На следующее утро выяснилось, что даже документы куда-то исчезли. А без этого покрытия нельзя было отгрузить продукцию. Запасов хватало ровно на месяц. Что делать дальше? Есть только оборудование. Технологии и человека нет.

Благо, что в стране есть еще пара предприятий, где выполняют такое покрытие, только на других изделиях. В срочном порядке были отправлены люди на обучение. Вторым шагом отправили детали на тестовую обработку. Через два месяца удалось получить первую годную партию.

Думаю, нетрудно будет сравнить подходы к решению задачи, и выбрать более разумный.

В обоих случаях – конфликт интересов администрации и работников. Вот еще одна подобная история.

Дело на этот раз было связано с внутренними взаимоотношениями людей в коллективе. В моем цехе производилась доводка деталей. Их было много. Ежемесячно на эту операцию уходило 54 часа, если доводку делал один человек.

Когда эти детали начали поступать, в нашем цехе не было нужного специалиста. Доводку передали в соседний. Шли годы. За это время объемы выросли в пять раз. А в нашем цехе и специалисты подросли.

Я обсудил этот вопрос с нашим доводчиком:

– Сможешь?

– Да, смогу. Только нужно будет немного времени на освоение новой операции. Но при одном условии – если Сергей согласится. Мне внутренних проблем не нужно.

Вечером встретился с Сергеем, специалистом из другого цеха. На мой вопрос, поделится ли он работой для общей пользы дела с нашим доводчиком, он ответил:

– Либо я делаю всю партию за месяц, либо не делаю совсем.

При таком развитии событий мой доводчик от предложения отказался. Операция была дорогая. Возможно, Сергей блефовал.

Устраивать революцию не хотелось. Система работала хорошо. С точки зрения плана острой необходимости что-то менять не было. Но дело было рисковое – операция была в руках одного доводчика из другого цеха. Нужна была ситуация, которая бы позволила нам без жестких мер прийти к обоюдному согласию, чтобы наш доводчик освоил операцию, и оба могли выполнять работу параллельно. Вскоре такая ситуация создалась.

Где-то через пару месяцев у Сергея случился небольшой загул. Он без предупреждения взял неделю отпуска за свой счет. А у нас аврал – пришли детали. Работника нет. На телефон не отвечает. Угроза срыва сроков. Мы с мастером оперативно приняли решение. Наш доводчик всю неделю обрабатывал эти детали сам. Главная задача была решена.

Когда Сергей вышел на работу, зашел ко мне с вопросом:

– Почему вы отдали мою операцию своему доводчику? Ведь, мы договаривались!

– Сергей, когда нужно было работать, – начал я, – тебя не было. Тебе звонили, но ты не отвечал целый день и не перезвонил. Продукция ждать не будет. В твоем цехе тоже никто не смог сказать, когда ты выйдешь. Поэтому мы и стали доводить сами.

Понимая, что «косяк» его, он успокоился и спросил:

– Вы совсем забрали у меня эти детали?

– Нет. Мы хотим ускорить процесс и делать в четыре руки. Поэтому ты без работы не останешься. Объем будет определять мастер.

В знак договоренности мы пожали друг другу руки.

Эти ситуации научили меня методической работе с людьми. Не нужно делать резких движений. Если у вас есть цель, и вы четко ее осознаете, готовитесь к ее достижению, то возможность обязательно появится. Специалисты с “золотыми руками” стремятся сделать себя незаменимыми. Это можно понять. Но когда люди начинают «выкручивать руки», злоупотреблять своей незаменимостью, бизнес становится уязвимым. Чтобы такого не допускать, сберечь нервы, деньги и время, нужно планомерно фиксировать знания людей в технологических картах. Только в этом случае все наработки останутся у предприятия. Риск потери человека не будет оказывать большого влияния на процесс.

Все решают квалифицированные кадры! Эти люди знают себе цену. Нельзя допускать во взаимоотношениях перекоса в сторону зависимости от таких людей. Если вовремя его не увидеть, можно оказаться в затруднительном положении. Когда вы начинаете замечать подобное, разумнее всего сразу начать работать с этой проблемой.

Благодаря своему наставнику я приобрел ценный опыт работы с людьми в разных ситуациях. Главное – не торопиться и действовать разумно. По совести. «Индивидуальный подход к каждому, одни правила для всех».

В основе производственной системы лежит доверие и уважение к человеческой личности. Если работник и работодатель это понимают одинаково, то работа выполняется в соответствии с правилами и требованиями. Если же одна из сторон их нарушает, то неизбежно будет конфликт. Залогом будущей победы является правило: «Человек подбирается под задачу, а не задача – под человека». Решения принимаются в пользу дела, но справедливо и своевременно, сохраняя при этом человеческие взаимоотношения.

Глава 6. Всегда ли инициатива наказуема?

Успех – это способность появляться в нужном месте в нужное время. Вуди Аллен

Шел третий месяц строительства 120–метровой тоннельной печи. Треть комплектующих изготавливали подрядные организации. Все поставщики выполняли свои обязательства в срок, за исключением одного предприятия. Оно должно было изготовить рельсы из серого и хромистого чугуна для холодной и горячей зон тоннельной печи. Длина рельса – полтора метра при ширине порядка 0,17 метра. Все крупные металлургические компании отказались от нашего заказа: объемы маленькие. С нами согласилась работать небольшая компания, которая специализировалась на литье в землю. Она находилась всего в 180 км от места строительства.

Готовые рельсы приходили к нам на предприятие три раза, но по параметру коробления из 50 штук, приняли лишь пять. Трижды увозили брак на переплавку, но требования чертежа по допуску на коробление обеспечить не могли.

Процент качественных рельс в каждой партии был не более 10 %. Сроки поджимали. Прошел еще месяц. Несмотря на то, что заказ был размещен заранее, строительство печи было на грани остановки. Бригады ждали рельсы. Без них нельзя было смонтировть все модули. Ситуация накалялась.

Подключился генеральный директор. Он лично встречался с руководителем этой компании, но толку было мало. Через неделю стало известно, что они на переработке брака уже истратили все деньги, которые им заплатили. Руководитель сомневался, что сможет выполнить заказ.

В конце рабочей недели наш генеральный для решения сложившейся проблемы собрал в своем кабинете всех технических специалистов.

Во время совещания, где я тоже присутствовал, стало ясно, что заказывать рельсы в другом месте, нет ни времени, ни денег. Остался только один путь – каким-то образом добиться качества от существующего поставщика. Коллективный мозговой штурм не принес адекватных предложений. Продолжение совещания генеральный директор перенес на следующую неделю. Всем участникам было дано задание – подумать и в понедельник дать новые идеи для решения нашей проблемы.

Мне стало интересно разобраться в этом вопросе. В голове крутились разные мысли: «Наше подразделение отвечает за поставку комплектующих», «От моих компетенций зависит мое будущее», «Я не хочу вечно сидеть в заместителях».

Из технического университета я вынес для себя мудрые слова нашего преподавателя по технологии машиностроения: «Не нужно все знать, нужно знать, где взять!»

Мне даже сейчас сложно однозначно ответить, почему я в воскресенье пошел в центральную библиотеку города. Меня мучил ряд вопросов: «Почему рельсы коробятся, и как можно сделать их ровными?»

Через два часа поисков в книгах по литью в землю, мне удалось найти ответ. И мало того, даже был найден метод борьбы с короблением. Мудрость нашего преподавателя сработала на все сто процентов.

В отличном расположении духа и с полной уверенностью, что знаю направление, куда нужно двигаться, я пришел на утреннее совещание.

Для аргументации своего предложения мне пришлось сослаться на источник. За круглым столом было около десяти человек. В основном, руководители. Главный инженер похвалил мою прыть. Что скрывать – было приятно. Особенно оттого, что это было единственное предложение, которое могло помочь общему делу.

Генеральный приказал переслать эту информацию поставщику.

Но к вечеру ситуация изменилась. Директор компании-поставщика отказался силами своего предприятия выполнять наши рекомендации и предложил, чтобы наш завод отправил им в помощь своего специалиста.

Так я оказался руководителем группы, которую через день отправили в командировку к поставщику.

Кто не знает и не видел процесс литья в землю, кратко опишу, как его увидел я.

Один из цехов механического завода времен СССР. Стоит он на берегу реки. Красивый вид с берега – это единственный плюс. Остальное выглядит мрачновато. Из центрального прохода можно пройти на участок литья. Слева расположен участок подготовки земли. В центральной части цеха – бункеры с землей над вибростендами, в середине лежат формы и оснастка. Справа – индукционная печь и конвейер из тележек для размещения готовых форм, заливки металла и охлаждения.

Вокруг все черное. Сквозь грязные окна в фонаре сверху пробиваются слабые лучи света. Как сказала бы Эллочка-людоедка из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова: «Мрак!»

Два местных мужика готовили формы под заливку. Мы наблюдали. Шел процесс обучения.

Форма состоит из верхней и нижней полуформ. С третьей попытки у нас получилось пневмоинструментом хорошо утрамбовать землю в формах. Без сколов и осыпаний достали модель и элементы литниковой системы, собрали форму – поставили верхнюю полуформу на нижнюю. Установка осуществлялась с помощью тельфера с переворачиванием.

Рабочие на индукционной печи подготовили расплав чугуна и сделали заливку. Она производилась два раза в день: перед обедом и за час до конца смены.

Утром мы вскрыли формы – увы, рельсы опять кривые. Углубляться в детали процесса не буду. Скажу коротко, что искривления изделий связаны с остыванием металла в форме. Для стабилизации используется система холодильников – элементов с хорошей теплопроводностью. Их количество, размер и месторасположение в полуформах влияет на равномерность распределения тепла и, как следствие, скорость охлаждения расплавленного металла внутри формы.

По вечерам мы в гостинице изобретали новые способы охлаждения по методикам из книги, а на следующий день проводили эксперименты.

Так прошел месяц. Раз в неделю отправляли на наш завод десятка полтора рельсов с допустимым короблением, но процесс до сих пор был неуправляемым.

Мы перебрали практически все варианты размещения холодильников. Мозги уже кипели. Все рекомендации, написанные в книге, не давали нужных результатов. Казалось бы, все – тупик.

Как-то вечером в гостиничном номере мы обсуждали укладку. Вдруг Сергей, один из моих коллег, подскочил. Его как будто током ударило!

– А если предположить, что в книге написано правильно, но с точностью до наоборот. Там же нет размеров формы и детали. Только указан верх и низ.

Терять было нечего! Утром попробовали. Результат превзошел все ожидания. По старому методу, когда мужики делали рельсы без холодильников, выход годных составлял 10 % – одна ровная из десяти отлитых. По нашей же технологии получилось наоборот – девять годных и одна с отклонением, да и то с маленьким превышением, 10 % от допустимого значения. Погрешность, связанная с разбросом размеров и веса холодильников.

За следующие две недели мы отлили оставшиеся рельсы и отправили их для установки в печь.

Успели вовремя. Объект был закончен в срок.

В чем соль этой истории? Подумаешь, рельсы, сходил в библиотеку, какое-то литье в землю!

Главное – отношение к делу. То, с какой целью вы идете на работу.

Возможности есть всегда. Весь вопрос: видим мы их или нет.

Сама по себе возможность ничего не значит. Сначала нужно отдать, а потом получить. Отдать – значит предпринять усилия по реализации возможности. Если хотим двигаться быстрее или быть лучше, то должны сделать чуть больше, чем от нас ожидают. Только такой подход к делу приведет к новым результатам. Японцы говорят про решимость к действию: «Пока вы думали делать или нет, мы два раза попробовали!»

В моем случае вознаграждение не заставило себя долго ждать. Когда линию смонтировали и запустили, встал вопрос создания отдельного юридического лица и выбора кандидата на должность руководителя. Так за два года я прошел путь от начальника участка, до директора опытного завода.

Глава 7. Учить. Лечить. Мочить

Одна минута решает исход баталии, один час – успех кампании, один день – судьбу империи. А.В. Суворов.

Квалифицированные кадры решают все. Удалось найти нужного человека – красавчик! Ошибся – будешь расплачиваться за свою оплошность: нервами, временем, деньгами.

Так у нас на предприятии возникла интересная ситуация с одним из руководителей среднего звена. Когда я пришел в компанию, Андрей здесь уже был бригадиром в группе механиков, которая монтировала оборудование производственной линии. Человек с высшим техническим образованием. Несколько лет работал механиком. Хорошо разбирался в технике. В его подчинении находилась бригада слесарей и сварщиков, человек 15. Работа кипела. Все было в порядке.

Мне тогда доверили опытный участок для отладки линии после монтажа. Нужно было проверить компоновку оборудования и технологический процесс в деле, так как опыта подобной работы не было. В промышленном масштабе эта новая технология еще не работала, а была проверена только в лабораторных условиях.

Группа Андрея передала нам уже готовый участок в работу и перешла на следующую часть строительства основной линии. Так постепенно монтировали всю линию и передавали нам для проведения пусконаладочных работ. Когда большая часть линии была смонтирована, мы стали работать с группой Андрея совместно, потому что оборудование приходилось дополнительно настраивать или дорабатывать по месту. Повторюсь, претензий к Андрею по организации работы его команды не было. Работали слаженно, четко.

Через полгода все монтажно-строительные работы на основной линии закончили. Большая часть строителей уехала. Все желающие остаться работать на новом производстве были переведены в штат завода. Андрей был среди из них. Его назначили главным механиком группы. Теперь перед ним стояла задача не строить линию, а настраивать и содержать ее в работоспособном состоянии. На тот момент я был заместителем начальника производства. Службы механиков и электриков со своими руководителями тоже были приняты на работу. Начался этап обучения.

Учить .

Мы учились работать на оборудовании и обслуживать его. Механики и электрики разбирались с технологией ремонта и с запасными частями. Так как одновременно шла пусконаладка и отработка технологии, то толком времени нам не дали. Сразу приходилось работать.

Поэтому результат оказался не таким, каким мы ожидали. Первые проблемы появились через месяц, когда одно и то же оборудование стало регулярно выходить из строя. Андрей, как механик завода, курировал все вопросы оборудования.

– Андрей, что случилось?

– Операторы первой смены сломали.

– Ясно. А кто конкретно? Знаете?

– Точно нет. Операторы не говорят, кто это сделал. Молчат.

Хорошо. Провели повторное обучение всех операторов обеих смен. С Андреем разобрали вопросы создания системы и то, как важно уходить от ручного управления.

Опять простой оборудования.

– Андрей, в чем причина остановки?

– Пока не знаю. Выясняем.

Через час ответ:

– Не проверили вовремя. Произошел сбой.

Потом ТО не сделали вовремя – забыли заказать запчасти. Нужно делать ремонт – нет нужного инструмента. В общем, все то, да потому.

Применили второй подход.

Лечить.

Пробовали надавить административно. Не раз разговаривали с глазу на глаз. Результата нет. Работа не выполняется как нужно, растет недовольство.

Решили наладить системную работу. Разработали план мероприятий. В одно из них входило задание описать систему ухода за оборудованием.

Андрей, сославшись на авралы и большую загрузку, сорвал все сроки. Понаблюдали за его подчиненными. Картина абсолютно обратная: часто сидят без работы, нагрузка максимум 70 %.

Вот какие мысли крутились тогда у меня в голове: «Он работает с самого начала. На этапе строительства работал отлично, замечаний не было. А потом в него столько вложили! Жаль терять сотрудника. Если придет новый человек, придется начинать все с начала: учить, объяснять, показывать. Сможем ли на такой оклад найти специалиста лучше?»

Сомнений много, а положительного результата нет. Ситуация не улучшается, а только усугубляется.

Пришлось перейти к другому формату взаимодействия.

Мочить.

Варианты реализации: лишить премии, снять с должности, уволить.

Встретились с Андреем, чтобы обсудить его нынешнее положение дел в работе. Предложили стать заместителем главного механика, а на его должность подобрать кандидата. Будет время поработать замом и приобрести опыт, которого пока не хватает.

Андрей отказался и написал заявление «по собственному желанию». К его решению мы отнеслись с уважением и пониманием.

Кто-то из наших бросил фразу: «Нет человека – нет проблемы!» В подобных ситуациях часто используют такое высказывание, но не всегда его верно трактуют. В нашем случае получилось так, что был человек, и была проблема. Но человек не смог решить эту проблему. В итоге мы получили две проблемы: с организацией системы и в виде человека. А бывает так, что сам человек своими действиями порождает проблемы.

Построение системы управления планово-предупредительными ремонтами и эксплуатацией оборудования нам пришлось разрабатывать самостоятельно. Последовательно мы решили обе проблемы.

Любая система, долго находящаяся без внешнего воздействия, превращается в хаос. Умная мысль из физики. В организационных системах за воздействие отвечает человек. Его профессиональные действия и решения развивают системы, а бездействие или оплошности – разрушают.

Нам очень хотелось сохранить специалиста, как говорят, подобрать место под человека. Андрей мужественно принял решение об уходе. Этот поступок достоин уважения. Все разрешилось так, как выгодно для процесса.

За два месяца работы с человеком можно понять, приносит он пользу бизнесу или нет. Видны организаторские способности специалистов, и как к ним относятся сотрудники. Но руководители высшего звена часто тянут время с принятием пусть неприятного, но нужного решения, чем делают хуже своему бизнесу.

Конечно, на каждом предприятии свои сложности, но суть одна. Руководитель своими руками не производит конечный продукт. Он должен своей работой созидать прибыль, а не плодить затраты. С экономической точки зрения он обязан своим трудом принести бизнесу сумму, как минимум, на 10–20 % больше, чем потрачено на его зарплату. Его задача – создавать условия для эффективной работы рядовых сотрудников.

Разговор по душам с Андреем и выяснение слабых зон в его работе помогли разрешить ситуацию с оборудованием. Интересы завода при этом особо не пострадали.

В любом случае, руководитель верхнего уровня отвечает за всю систему, которая находится под его управлением. Как только производственные показатели начинают падать, действуйте, не ждите.

Руководители очень осторожно относятся к увольнениям или снятию с должности. Это самая крайняя мера. Опытные управленцы знают, что человек, успешно работающий в одних условиях, редко может быстро перестроиться и так же классно трудиться в новых. На это нужны время и условия.

Вместо того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника, стараются улучшить его слабые, а это дорого и долго. Надо сделать так, чтобы человек работал на своем месте. Тогда и работа спорится, и коллектив выполняет поставленные задачи.

Если человек «не в своей тарелке», он мучается сам и создает ненужное напряжение в системе. Лучше отпустить его. Дать возможность осознать ошибки, вырасти в своих глазах. Или найти соответствующее его навыкам новое место, где он и будет с удовлетворением трудиться.

Одна из задач руководителя – находить людей под необходимые функции системы, а если ошибся в выборе, то принимать неприятные решения во благо других сотрудников компании и бизнеса в целом.

Глава 8. Называется, докатились!

Жизнь знает не время, а дела и события. Александр Грин

Декабрь 2006 года. Оперативное совещание акционеров компании, которая была организована для реализации венчурного проекта по строительству новой опытной производственной линии. Я тогда был руководителем этого производства.

В повестке дня всего один вопрос – об окончании пусконаладочных работ уже смонтированной линии.

Проблема в том, что работаем мы уже три месяца, но не можем добиться стабильности технологии. Ежедневные поломки оборудования, простои, бесконечные настройки, текучка кадров среди рядовых сотрудников.

Стометровая линия из 54 единиц различного оборудования располагалась в трех ярусах и была рассчитана на непрерывный режим работы. По технологии процесс имел три передела: заготовительный, предварительный и окончательный. Промежуточных запасов изделий хватало на три часа безостановочной работы.

Главный критерий для подтверждения успешной пусконаладки линии – она должна в круглосуточном режиме без остановок и сбоев проработать не менее трех дней.

На совещании выслушали имеющиеся идеи. По итогам мне дали задание подготовить предложения, как выйти из сложившейся ситуации и закончить пусконаладку до конца первого квартала 2007 года. Задачка была не из легких.

Взвесив все «за» и «против», я решил лично возглавить работу по решению проблемы. Большая часть вопросов на тот момент была завязана на мне. У линейных руководителей и сотрудников не было опыта самостоятельного проведения пусконаладочных работ. Все более-менее толковые работники пришли с действующих производств. В такой ситуации делегировать пусконаладку было нецелесообразно. Сроки поджимали, времени оставалось мало.

На следующий день я собрал совещание. Надо было найти единственно правильный выход, чтобы закончить пусконаладочные работы в срок. В заседании участвовали заместители, руководители подразделений, мастера, механики, технологи, специалисты отдела снабжения и экономисты.

Обсуждали приемы, известные членам команды. Но все идеи требовали дополнительного финансирования для доработки или модернизации имеющегося оборудования. Самое главное, что в них не было системного подхода. Оборудования много, каждое ломается в хаотичном порядке. Как правильно подступиться к проблеме и что делать дальше, было непонятно. Все, что мы ни предпринимали, не приносило результатов уже в течение трех месяцев.

Логически рассуждая, поняли, что нужно что-то такое, чего мы еще не делали. Или делали, но неправильно. В разгар жарких дебатов один из сотрудников, который знал принципы применения Лин-технологий на машиностроительном производстве, предложил:

– Когда нет дополнительных средств, а есть только люди и текущие ресурсы, в мировой практике применяют инструменты бережливого производства. Для нашего типа производственной линии целесообразно использовать инструмент ТРМ