Читать онлайн Современный стратегический анализ

Глава 1. Понятие стратегии

Стратегия – это большая работа организации. Когда возникает выбор между жизнью и смертью, это Дao выживания или исчезновения. Изучением стратегии нельзя пренебрегать…

Сунь-цзы, Искусство войны

Для достижения лучшего результата нужна умная стратегия.

Рори Макилрой, ежемесячный журнал «Гольф», 19 мая 2011 года

У каждого есть свой план – до тех пор, пока он не получит кулаком в зубы.

Майк Тайсон, экс-чемпион мира по боксу в тяжелом весе

Введение и цели

Стратегия – это планирование достижения успеха. В этой главе рассказывается, что такое стратегия и почему она важна для успеха как организаций, так и отдельных людей. Мы поговорим о различиях между стратегией и планированием. Стратегия – это не детальный план или набор инструкций, а общая концепция, обеспечивающая согласованность и задающая общее направление действиям и решениям человека или компании.

Основная задача главы состоит в том, чтобы познакомить читателей с общими подходами к стратегическому анализу, проходящими красной нитью через всю книгу. Будет дано представление о двух базовых компонентах стратегического анализа – анализе бизнес-окружения компании (это главным образом анализ состояния дел в отрасли, к которой относится организация) и анализе того, что происходит внутри нее (это главным образом анализ ее ресурсов и возможностей). Затем мы рассмотрим, что такое стратегия, как мы можем определить и описать стратегию фирмы или некоммерческой организации и как различные компании занимаются разработкой стратегии.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• оценить вклад, который стратегия может внести в успешную деятельность людей и организаций, и научиться выделять ключевые характеристики эффективной стратегии;

• понять основополагающую аналитическую схему стратегического анализа, на которую опирается эта книга;

• объяснить, что такое стратегия, почему ее разработка и реализация так важны;

• научиться определять и описывать стратегию предприятия;

• понять, каким образом внутри организации формируется стратегия развития;

• увидеть главные особенности стратегического управления некоммерческими организациями.

Мы начнем с рассмотрения роли стратегии в достижении успеха.

Вставки 1.1 и 1.2 иллюстрируют жизненный путь и карьеру двух людей – королевы Елизаветы II и поп-звезды Леди Гага, которые являют собой примеры исключительного успеха в управлении своими «предприятиями». Несмотря на то что поля деятельности этих двух замечательных женщин кардинально различаются, зададимся вопросом: могли ли повлиять на их успех одни и те же факторы?

Ни в том ни в другом случае успех никак не может объясняться обладанием неограниченными ресурсами. Несмотря на формальный статус Елизаветы II как главы государства, на деле у нее в руках сосредоточено мало реальной власти. Фактически она является служащей демократически избранного британского правительства. Леди Гага, несомненно, очень креативна и талантлива как шоу-звезда, но только очень немногие будут утверждать, что она обладает выдающимися вокальными способностями, является незаурядным композитором, поэтом и музыкантом.

Шестого февраля 2022 года исполнилось 70 лет с того дня, как Елизавета Виндзор стала королевой Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии, а также Британского Содружества наций.

Немногие наследственные монархии устояли под натиском демократических сил и реформ. Большинство из них были небольшими автократиями, например Бахрейн, Катар, Оман, Кувейт, Бутан и Лесото. Монархии также сохранились в Дании, Швеции, Норвегии, Нидерландах и Бельгии, но эти королевские семьи потеряли большую часть своего богатства и привилегий.

Британская же королевская семья до сих пор располагает очень серьезными ресурсами: личное состояние королевы оценивается в 500 миллионов долларов без учета дворцов и иных объектов недвижимости, которые принадлежат всему народу, но находятся в исключительном пользовании королевской семьи. Стоимость этого имущества оценивается в 10 млрд долларов. Формальный статус королевы Елизаветы II – глава Соединенного Королевства и еще 15 государств, входящих в Британское Содружество (включая Канаду и Австралию), глава англиканской церкви, главнокомандующий Вооруженными силами Великобритании. Однако ни одна из этих позиций не предполагает обладания реальной властью для принятия решений. При этом влияние королевы на общество объясняется неформальной ролью, которую она играет и значимость которой увеличила она сама. Персональный веб-сайт королевы утверждает, что она «не столько является формальной главой нации», сколько «служит символом национальной идентичности, единства и гордости; официального признания успехов и выдающихся качеств; поддержки идеалов добровольного служения» (www.royal.gov.uk).

Каким образом королеве Елизавете II удалось не просто остаться на формальной позиции мало что решающего монарха, но и сохранить высоту статуса, влиятельность, богатство, несмотря на все проблемы, связанные с болезненными социальными и политическими изменениями и неблагоприятными событиями, происходившими в ее собственной семье?

В центре усилий Елизаветы II по сохранению британской монархии была ее целеустремленная приверженность тому, что она считала своим долгом перед государством и народом. Придерживаясь своей роли лидера нации, она сохраняла политический нейтралитет, даже когда не соглашалась со своими премьер-министрами.

В своей публичной деятельности она сыграла огромную роль в распространении британского влияния, культуры и ценностей по всему миру. Совершила многочисленные визиты в страны всех 54 наций, входящих в Британское Содружество, из них 27 – в Канаду и 16 – в Австралию.

Поддержание уровня ее популярности среди британцев потребовало адаптации к весьма болезненным изменениям, которых требовала эпоха. Осознавая возрастающую неприемлемость сохранения наследственных привилегий и традиционной британской классовой системы, она превратила королевскую семью из лидера правящего класса в олицетворение нации в целом. Чтобы разрушить стереотипное представление о королевской семье и сделать ее более вовлеченной в жизнь общества, она поддержала участие двора в развитии массовой культуры, благотворительности и общественных работах, в которых были задействованы обычные британцы. Кроме того, одобрила браки своих внуков Уильяма и Гарри – это были первые брачные союзы членов королевской семьи с кем-либо, кто не принадлежит к аристократическим кругам.

Королева умело использовала новые медийные средства для общения как со своими подданными, так и с более широкой мировой аудиторией: сначала это было телевидение, а в последнее время – интернет, Twitter и Facebook[2]. Ее отношения с прессой и обществом тщательным образом выстраиваются группой профессионалов, которую возглавляет ее личный секретарь.

Уважая традиции и протокол, королева приспосабливалась к влиянию внешних обстоятельств. Гибель ее невестки Дианы привела к мучительному противоречию между ее чувствами бабушки и необходимостью продемонстрировать лидерские качества перед скорбящей нацией – даже если это означало отход от устоявшихся традиций.

Королева эффективно использовала доступные ей ресурсы, особенно скрытое стремление британцев к преемственности и их недоверие к политикам. Возвышаясь над политической борьбой и фактически руководя теми ролями в обществе, которые должны играть ее дети и внуки, она укрепила легитимность – свою, своей семьи и представляемых ими общественных институтов.

Показателем успеха 70-летнего правления королевы Елизаветы II является широкая общественная поддержка – как ее самой, так и института британской монархии.

Стефани Джоанн Анджелина Джерманотта, более известная как Леди Гага, является одной из самых заметных и успешных звезд шоу-бизнеса, появившихся в XXI веке.

С того момента, как она бросила Школу искусств при Нью-Йоркском университете в 2005-м, Джерманотта демонстрировала полную сосредоточенность на достижении карьерных успехов, поначалу в качестве автора песен, потом – в процессе создания персонального образа Леди Гага.

Ее музыка представляет собой схватываемую на лету смесь танцевального и поп-стиля, которая одинаково хороша и для ночных клубов, и для радиотрансляций. Эта музыка мелодична, привлекает голосом исполнительницы, актуальностью, но в то же время вряд ли может считаться чем-то исключительным и новаторским: музыкальный критик Саймон Рейнольдс охарактеризовал ее как «безжалостно цепляющую, озорную поп-музыку, “покрытую глазурью” с помощью Auto-Tune и подкрепленную ритмическими ударами в стиле R&B».

И музыка не единственный элемент феномена Леди Гага. Ее достижения как певицы или автора песен не очень велики по сравнению с успехами в создании образа, который выходит за пределы мира поп-музыки. Как ранее Дэвид Боуи и Мадонна, Леди Гага в большей степени знаменита тем, что она Леди Гага. Для достижения такого результата было необходимо предложить публике через разнообразные медийные каналы многогранный образ, включающий множество компонентов: музыку, внешний вид, поводы и события, ярко выраженную индивидуальную манеру поведения, а также определенный набор жизненных ценностей, которые ее фанаты должны быстро распознать.

Ключевыми стали визуальное восприятие и общая театральность. Ее впечатляющие музыкальные клипы получили премии «Грэмми» и побили рекорды по количеству загрузок на YouTube. То, как Леди Гага одевалась и в целом подавала себя публике, было поразительно, и это привело к появлению новых стандартов эксцентричности, новизны и влияния на публику. Специфические наряды – платья из пластиковых пузырьков и мяса, «платье безголового трупа» в сочетании с безумными прическами, экстравагантными шляпами, невероятной обувью – все это известно среди поклонников не в меньшей степени, чем музыкальные хиты. Ожидание каждого ее нового появления на публике вызывает ажиотаж.

Бизнес-модель Леди Гага адаптирована к миру цифровых развлечений и требованиям Web 2.0, чтобы сначала обозначить свое присутствие на рынке, а затем монетизировать это.

Тот упор, который делается на внешние визуальные эффекты образа, отражает способ, каким ее популярность и слава конвертируются в реальные денежные доходы. Конечно, выплаты роялти важны, но главным источником дохода являются концерты. Остальные – реклама на концертах и в видеороликах, сувениры, платное участие в мероприятиях и различных медиа – критически связаны с ее внешним обликом.

Главной причиной успеха Леди Гага является то, как она взаимодействует с фанатами («маленькими монстрами»). Их приверженность кумиру в меньшей степени выражается в желании подражать ее внешнему виду, а по большей части – в сопричастности к ценностям, которые культивируются ее образом. Они воспринимают внешний вид Леди Гага как вызов социальному конформизму, а не модную тенденцию. Рассказывая о собственном опыте отчуждения и травли в школе, своих ценностях как индивидуальности, сексуальной раскрепощенности и свободе, принятии различий, что подкрепляется вовлеченностью в благотворительную деятельность и мероприятия по защите прав сексуальных меньшинств, она сумела создать по всему миру армию беспрецедентно преданных фанатов. Чувство сопричастности подкрепляется такими символическими актами и жестами, как приветствие «Коготь монстра» или «Манифест маленьких монстров». В качестве «Матери-монстра» Леди Гага является и гуру, и представителем этого сообщества поклонников. При всем ее нонконформизме свидетельством широкого признания Леди Гага являются присуждение ей голливудского «Оскара» в 2019 году и ее звездная роль на церемонии инаугурации президента в 2021 году.

Леди Гага поддерживает The Haus of Gaga – творческую мастерскую, возглавляемую креативным директором, который координирует команды хореографов, модельеров, парикмахеров, фотографов, сценографов, авторов песен, музыкантов и специалистов по маркетингу.

Их успех ни в коей мере не может быть отнесен на счет простого везения. Обе испытали трудности и неудачи на разных этапах своей карьеры.

Я убежден, что 70 лет успешного правления королевы Елизаветы II и короткую, но головокружительно-звездную карьеру Леди Гага объединяет один момент – наличие четко сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Они не существовали в виде письменных планов, но в случае и с королевой Елизаветой II, и с Леди Гага мы видим четкую направленность действий, основанную на ясном понимании правил игры и обостренном осознании того, какие маневры помогут достичь лучших результатов.

Основы стратегии Елизаветы II как королевы Великобритании и формальной главы всего Британского Содружества можно увидеть, если понять позицию, которую она заняла по отношению к своим подданным. Елизавета II является символом нации, общественной стабильности и воплощением преемственности в переменах, символом британской семьи и культуры, примером преданности своему назначению.

Удивительный успех Леди Гага в период с 2008 по 2021 год высвечивает такой пункт стратегии ее карьеры, как использование музыки в качестве средства достижения звездного статуса одновременно с такими стандартными средствами, как эпатаж, новинки в гардеробе, постоянное присутствие в средствах массовой информации. Все это, объединенное с некоторыми личными качествами, привело к тому, что она стала «властительницей сердец» тинейджеров и даже более зрелых людей (но кого все еще можно считать молодежью) по всему миру.

Что могут нам сказать два этих примера о характеристиках стратегии, ведущей к успеху? В обоих случаях можно выделить четыре фактора (см. рис. 1.1):

Рис. 1.1. Элементы успешной стратегии

• Долгосрочные и согласованные цели. И королева Елизавета II, и Леди Гага продемонстрировали целеустремленность.

• Глубокое понимание того, что происходит вокруг, в частности конкурентной среды. Подходы, какими Елизавета II и Леди Гага пользовались при определении своих ролей и в дальнейшем на протяжении всей карьеры, показывают степень их проницательности в оценке условий, в которых они находились и действовали. Королева Елизавета II постоянно чувствовала, как меняются политическая обстановка, в которой находится монархия, настроения и нужды британцев. Бизнес-модель Леди Гага и ее стратегическое позиционирование говорят о прекрасной осведомленности об изменениях, происходивших в экономике музыкального бизнеса, маркетинговом потенциале социальных сетей и потребностях поколения так называемых миллениалов.

• Объективная оценка ресурсов. И королева Елизавета II, и Леди Гага смогли грамотно определить и умело использовать имевшиеся в их распоряжении ресурсы. Они были прекрасно осведомлены об ограниченности этих ресурсов, о том, где эти границы проходили, и умели опираться на ресурсы других: Елизавета II – на королевскую семью, обслуживающий персонал, своих многочисленных сторонников; Леди Гага – на таланты в своей творческой группе Haus of Gaga.

• Эффективное воплощение в жизнь. Даже тщательно разработанная стратегия бесполезна без ее грамотного воплощения в жизнь. Решающим фактором успеха королевы Елизаветы II и Леди Гага была их эффективность в координации и управлении «экосистемами» поддерживающих их людей и организаций.

Все сказанное о роли стратегии для достижения успеха мы видим в большинстве областей человеческой деятельности. Идет ли речь о войне, шахматах, политике, спорте или бизнесе, успех людей и организаций лишь изредка является результатом чистой случайности. Превосходство во врожденных талантах, навыках и ресурсах тоже обычно не становится определяющим фактором. Зато стратегии, основанные на четырех базовых элементах, всегда играют существенную роль.

Давайте посмотрим на тех, кто добился успеха в любой области, характеризуемой сильной конкуренцией. Говоря о мировых политических лидерах, топ-менеджерах, вошедших в список Fortune 500, или собственных друзьях и знакомых, мы видим, что те, кто добился выдающихся результатов в карьере, редко обладали исключительными врожденными способностями. Успех пришел к тем, кто наиболее эффективно управлял своей карьерой, обычно сочетая все четыре стратегических фактора. Они были сосредоточены на достижении целей; карьерные цели были приоритетными среди множества остальных – дружбы, любви, свободного времени, образования, поиска духовного предназначения – всего того, на что тратит свою жизнь большинство. Такие люди знают правила игры окружения, в котором находятся, и действуют, являются способными учениками, быстро усваивают главные навыки для продвижения наверх. Они учитывают свои сильные и слабые стороны и ответственно, последовательно, упорно реализуют карьерную стратегию. Как заметил гуру менеджмента Питер Друкер, «мы должны стать директорами своих собственных карьер»¹.

Однако у вышеописанного существуют и отрицательные стороны. Сосредоточенность на одной цели может привести к выдающемуся успеху, но может и сопровождаться серьезными неудачами в других областях. Многие из тех, кто достиг вершины карьеры, вели жизнь, омраченную скверными отношениями с друзьями и членами семьи, а также остановкой личностного роста. Это относится к Говарду Хьюзу и Джону Полю Гетти, добившимся успеха в бизнесе; Ричарду Никсону и Иосифу Сталину, поднявшимся на вершину политического Олимпа; Мэрилин Монро и Элвису Пресли – звездам шоу-бизнеса; Джо Луису и O. Джей Симпсону, получившим признание в спорте; Бобби Фишеру, блиставшему в шахматах. Для большинства из нас личная самореализация, скорее всего, потребует широких, а не узконаправленных целей².

Те же составляющие успешных стратегий – четкие цели, понимание конкурентной среды, оценка ресурсов и эффективная реализация – являются ключевыми элементами нашего анализа стратегии бизнеса.

На рис. 1.2 показана базовая схема стратегического анализа, которой мы будем пользоваться на протяжении всей книги. Четыре элемента успешной стратегии, показанные на рис. 1.1, можно разделить на две группы – анализ состояния дел внутри компании и анализ состояния дел в том виде бизнеса, к которому по большей части относится деятельность этой компании (в дальнейшем мы будем называть последнее «состоянием дел в отрасли», которое для отдельно взятой фирмы является бизнес-окружением или бизнес-средой). Стратегия является связующим звеном между двумя этими группами. Компания воплощает три элемента из этого перечня: цели и основные принципы деятельности («простые, согласованные, долгосрочные цели»), ресурсы и возможности («объективная оценка ресурсов»), организационная структура («эффективное использование»). Бизнес-окружение – четвертый элемент («глубокое понимание конкурентной среды»), который определяется взаимодействием фирмы с клиентами, конкурентами и поставщиками.

Представление о стратегии как связующем звене между фирмой и ее бизнес-окружением сходно с широко используемым, хотя и уступающим этому взгляду методом SWOT-анализа. Однако, как объясняется во вставке 1.3, двунаправленная схема учета внутренних и внешних факторов, влияющих на состояние дел в компании, предпочтительнее SWOT-схемы, где взаимодействие рассматривается по четырем направлениям.

Рис. 1.2. Основная схема: стратегия как связь между фирмой и бизнес-окружением (рынком)

Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, как фирма воспользуется своими ресурсами для достижения долгосрочных целей при учете состояния рынка и как она выстроит свою структуру для воплощения этой стратегии в жизнь.

Большинство подходов к стратегическому анализу отмечают различия между внешним влиянием на компанию и ее внутренним состоянием. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые две категории – сильные и слабые стороны – имеют отношение к внутреннему состоянию дел в компании; две вторые – к внешнему влиянию на компанию.

Что лучше – деление на две категории (внешнее и внутреннее влияние) или на четыре (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь встает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние – на возможности и угрозы? На практике различить их довольно проблематично.

Бренд Harley-Davidson – сила или слабость компании – производителя мотоциклов Harley-Davidson? Как культовый символ свободы и Америки он формирует лояльность среди владельцев Harley. Тем не менее для многих молодых и неамериканских любителей мотоциклов он не является таким уж привлекательным.

Была ли пандемия COVID-19 угрозой для Starbucks или она открыла для фирмы новые возможности? Потеря продаж была огромной угрозой. Тем не менее Starbucks использовал пандемию, чтобы ускорить внедрение технологий мобильных заказов и платежей, перенастроить работу кофеен, запустить сервис прямой доставки и укрепить свою связь с сотрудниками.

Урок, который нужно извлечь, заключается в том, что произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних – на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация влияния этих внешних и внутренних факторов с дальнейшей оценкой их последствий.

В этой книге я буду следовать простому делению на внутренние и внешние факторы, учитывая, что их деление на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в значительной степени зависит от конкретных обстоятельств.

Примечание. Более подробно о методе SWOT можно почитать здесь: T. Hill and R. Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time For A Product Recall, Long Range Planning, 30 (February 1997): 46–52; M. Venzin, SWOT Analysis: Such a Waste of Time? (February 2015) http://ideas.sdabocconi.it/strategy/archives/3405.

Понятие «стратегический подход» является фундаментальным для рассмотрения стратегии как связующего звена между отдельной компанией и внешним (по отношению к ней) рынком, на котором она действует. Стратегический подход означает последовательность стратегии фирмы и ее (стратегии) согласованность – как с бизнес-окружением, так и со всем, что происходит внутри компании, особенно с поставленными перед ней целями, имеющимися ресурсами и возможностями, установленными принципами работы. Часто причиной неудач является несогласованность стратегии с внешними факторами или внутренним состоянием фирмы. Неудачи итальянской авиакомпании Alitalia могут быть связаны с просчетами в ее стратегии, которые привели к тому, что она не смогла отреагировать на конкуренцию со стороны бюджетных авиаперевозчиков, таких как Ryanair и EasyJet. Другие фирмы пытаются привести свои стратегии в соответствие со своими внутренними ресурсами и возможностями. Критический вопрос для BritBox, потокового сервиса, запущенного BBC и ITV, будет заключаться в том, обладает ли он финансовыми, технологическими и производственными ресурсами, чтобы напрямую конкурировать с Netflix и Disney.

Концепция стратегического подхода также предполагает внутреннюю согласованность между различными элементами стратегии. Стратегии являются эффективными, если общее направление развития согласуется с индивидуальными решениями, и наоборот, что способствует последовательному позиционированию компании. Представление о такой «внутренней согласованности» в деятельности организации является центральным в концепции фирмы как системы бизнес-процессов, выдвинутой Майклом Портером. Он утверждает, что «стратегия – это создание уникального и различимого позиционирования с помощью различных процессов»³. Ключевым является то, как все эти процессы согласованы между собой, чтобы вся система была гармоничной, а сами они усиливали эффект друг от друга. Стратегическое позиционирование Ryanair заключается в том, что это самая низкобюджетная европейская авиакомпания, которая обеспечивает передвижение особо чувствительных к ценам на билеты путешественников «без излишеств». Это достигается благодаря бизнес-процессам, которые не входят в противоречие друг с другом, а работают на достижение поставленной цели (см. рис. 1.3).

Концепция стратегической согласованности является одним из компонентов теории, известной как ситуационная модель, провозглашающая принцип невозможности установления единственного наилучшего способа руководства какой-либо организацией. Самый верный подход к выстраиванию структуры организации и управлению ею всегда зависит от обстоятельств – в частности, от характеристик внешней среды, в которой эта организация действует⁴.

Рис. 1.3. Схема бизнес-процессов внутри Ryanair

Что такое стратегия?

В самом широком смысле стратегия – это способ, посредством которого организация или отдельная личность может достичь поставленных целей. В табл. 1.1 представлены некоторые определения этого термина. Их объединяет представление о том, что бизнес-стратегия фокусируется на достижении конкретных целей; важнейшие действия, подразумеваемые стратегией, включают грамотное использование ресурсов; должны присутствовать последовательность, взаимоувязка и согласованность решений и действий.

Как показано во вставке 1.4, концепция стратегии фирмы со временем сильно изменилась. По мере того как бизнес-среда становилась более нестабильной и непредсказуемой, стратегия меньше концентрировалась на детальных планах и больше ориентировалась на поиск путей к конечному успеху. Это вполне согласуется с приведенными в начале данной главы примерами. Ни королева Елизавета II, ни Леди Гага не имели детальных стратегических планов, однако последовательность, которую мы видим в их действиях, заставляет предполагать, что они обе имели четкие идеи относительно того, чего хотят добиться, и того, как будут это делать. Смещение акцента со стратегии-плана к стратегии – общему направлению движения вовсе не означает уменьшения важности стратегии. Чем более неустойчива и турбулентна бизнес-среда, тем в большей степени стратегия должна предусматривать гибкость и чувствительность к внешним воздействиям. Именно в таких условиях стратегия становится не менее, а еще более важной. Когда фирма должна бороться с непредвиденными угрозами, перед ней постоянно открываются новые возможности и стратегия становится компасом, который помогает компании плыть по волнам бушующего моря.

Таблица 1.1. Некоторые определения стратегии

• Стратегия: план, метод или ряд действий, направленных на достижение определенной цели или эффекта.

Словарь Wordsmyth (http://www.wordsmyth.net)

• Определение долгосрочных целей и задач предприятия, а также последовательности действий и порядка использования ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Чандлер А. Стратегия и структура (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)

• Стратегия: «последовательный ответ на серьезный вызов».

Румельт Р. Good Strategy/Bad Strategy (New York: Crown Business, 2011): 6.

• Потерявшийся мальчик: «Индейцы! Давай нападем на них!»

Джон Дарлинг: «Подожди минутку. Сначала мы должны продумать стратегию».

Потерявшийся мальчик: «А что такое стратегия?»

Джон Дарлинг: «Это, э… это – план нападения».

Дисней У. Питер Пен

Зачем компаниям стратегия?

Описанный выше переход от понимания стратегии как плана к представлению о ней как о направлении движения ведет к вопросу о том, зачем компании (и организации любого типа) вообще нужна стратегия. Наличие ясно сформулированной стратегии – это серьезная помощь для осуществления эффективного руководства фирмой, выражающаяся, во-первых, в более высоком качестве принимаемых решений, во-вторых, в лучшей координации действий и, в-третьих, в сосредоточении организации на достижении долгосрочных целей.

Истоки стратегии ведения бизнеса лежат в военном искусстве. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, или «военное руководство». Со времен классического труда Сунь-цзы «Искусство войны», написанного приблизительно в 500 году до нашей эры, предприниматели, так или иначе вовлеченными в стратегические вопросы своего бизнеса, обращались к трудам классиков военной стратегии, например к «Искусству войны» Макиавелли, «О войне» фон Клаузевица и «О партизанской войне» Мао Цзэдунаa. Общим моментом для военной и бизнес-стратегии является различение стратегии и тактики: стратегия – это общий план использования ресурсов для создания благоприятной позиции; тактика – это схема конкретных действий. Стратегические решения отличаются своей важностью, выделением ресурсов и необратимостью. В то же время существуют и серьезные различия между деловой конкуренцией и военным конфликтом. Цель войны (обычно) состоит в том, чтобы победить врага. Цель делового соперничества редко бывает столь агрессивной: большинство коммерческих предприятий стремятся сосуществовать со своими соперниками, а не уничтожать их.

Эволюция бизнес-стратегии была обусловлена скорее практическими потребностями бизнеса, чем развитием теории. Несмотря на распространение финансового бюджетирования в 1950-х годах – особенно применение анализа дисконтированных денежных потоков к решениям о капиталовложениях, – у компаний не было большого выбора из имевшихся систематических подходов к долгосрочному развитию. Основные принципы корпоративного планирования (также известного как долгосрочное планирование) были разработаны в конце 1950-х и 1960-х годах именно для этой цели. Типичным форматом был многолетний план (чаще всего пятилетний), в котором устанавливались цели, прогнозировались ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос и затраты), устанавливались приоритеты для различных продуктов и направлений деятельности фирмы, а также бюджеты капитальных затратb.

К началу 1980-х годов макроэкономическая нестабильность, усиление международной конкуренции и ускорение технологических изменений подорвали доверие к корпоративному планированию – компании не могли планировать свою деятельность на пятилетний период, так как оказались не в состоянии делать прогнозы на столь длительное время.

Этот переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим управлением, включал смещение акцента с планирования роста компании и распределения ресурсов на ее позиционирование для наилучшего использования открывающихся возможностей. Основное внимание уделялось конкуренции как центральному элементу бизнес-среды и максимизации эффективности работы организации как главной цели.

Стремление к эффективности и производительности направило стратегический анализ к поиску источников прибыльности. В конце 1970-х годов Майкл Портер стал первым применять экономику отрасли для анализа потенциальной прибыльности различных отраслей и рынковc.

В 1990-е годы центр внимания анализа стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри фирмы. Ресурсный взгляд на бизнес-организацию определяет ресурсы и возможности фирмы как ее главный источник конкурентного преимущества и первичную основу для формулирования стратегии. Это побудило компании начать определять, чем они отличаются от своих конкурентов, и разрабатывать стратегии, использующие эти различияd.

В XXI веке новые вызовы продолжали влиять на формирование принципов и практик стратегического управления. Цифровые технологии подорвали устоявшиеся рыночные позиции многих компаний, создали рынки, где «победитель получает все», и позволили процветать новым бизнес-моделям. Периодические глобальные кризисы, особенно финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 в 2020 году, способствовали пониманию менеджерами того, что они работают в условиях неопределенности, а потому необходимо действовать быстро. В то же время на фирмы оказывают давление новые требования – более чуткое реагирование на интересы стейкхолдеров, давление со стороны общества, угрозы, связанные с климатическими изменениями и ухудшением состояния окружающей среды. Как мы увидим, сложность этих задач требует стратегических инноваций, новых подходов к организации сотрудничества между фирмамиe.

На рис. 1.4 обобщены основные достижения в стратегическом менеджменте с середины XX века.

Примечания:

a Sun Tzu, The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu’s Classic “The Art of War,” trans. R.L. Wing (New York: Doubleday, 1988); N. Machiavelli, Art of War (University of Chicago Press, 2003); C. von Clausewitz, On War (Princeton University Press, 2008); Mao Zedong, On Guerrilla Warfare (1935).

b H.W. Henry, Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1967).

c M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).

d R.M. Grant, “The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation,” California Management Review 33 (Spring 1991): 114–135; D.J. Collis and C. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” Harvard Business Review (July/August 1995): 119–128.

e M.G. Jacobides, “In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?” Harvard Business Review (December 2019); J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review 61(3) (Fall 2019): 72–92.

Рис. 1.4. Эволюция стратегического менеджмента

Стратегия как помощь в принятии решений. Стратегия дает пример принятия согласованных решений отдельными сотрудниками и организацией в целом. Но почему люди и компании не смогут принимать оптимальные решения без этого объединяющего момента? Давайте вспомним шахматную эпопею 1997 года «Человек против компьютера», когда Гарри Каспаров потерпел поражение от компьютера Deep Blue корпорации IBM. Компьютер не нуждался в стратегии. Благодаря феноменальной мощности памяти и вычислительным способностям Deep Blue смог определить оптимальные ходы, основываясь на гигантском дереве решений, определяющем последствия всех возможных ходов⁵. Каспаров же, несмотря на то что являлся величайшим шахматистом, был подвержен всем когнитивным ограничениям, присущим людям⁶. Для него стратегия представляла собой некое руководство, помогавшее осознать, где он находится и как создать самому себе новые возможности. Стратегия повышает качество принятия решений по нескольким направлениям:

• она упрощает процесс принятия решений, ограничивая выбор возможных альтернатив, и играет роль эмпирического правила, что позволяет выбирать только из тех вариантов, которые действительно имеют отношение к рассматриваемой проблеме;

• процесс разработки стратегии ведет к тому, что знания отдельных индивидуумов объединяются и интегрируются в общее знание;

• стратегия способствует использованию аналитических инструментов – структур и подходов, что мы увидим в следующих главах этой книги.

Стратегия как координирующий фактор. Главной проблемой эффективного управления и серьезнейшим вызовом, стоящим перед менеджментом организации, является координация действий ее отдельных частей. Стратегия служит фактором, способствующим коммуницированию внутри организации, а значит, и координации всех действий. Процесс стратегического планирования является форумом, где происходит обмен мнениями и взглядами, вырабатывается консенсус. Как только стратегия сформулирована, она может быть переведена на язык целей, обязательств и показателей эффективности, что обеспечивает последовательное развитие организации.

Стратегия как цель. Стратегия – это взгляд вперед. Она определяет направления развития фирмы и создает набор мотивирующих и вдохновляющих персонал факторов. Гэри Хэмел и К.К. Прахалад используют термин «стратегическое намерение» для описания того, какую позицию должна занимать стратегия в жизни фирмы: «Стратегическое намерение обозначает критическое несоответствие между имеющимися ресурсами и амбициями. Топ-менеджмент организации должен поставить перед сотрудниками цель сокращения и в конечном счете ликвидации этого разрыва путем создания новых конкурентных преимуществ»⁷. Следовательно, стратегия должна быть в большей степени сосредоточена не на приспособлении и распределении ресурсов, а на максимально полном использовании ресурсов и всех других возможностей – на их пределе⁸. Джим Коллинз и Джерри Поррас приходят к одному и тому же выводу: американские компании, которые были лидерами в своих секторах 50 и более лет, выработали преданность (своих сотрудников делу компании) и целеустремленность благодаря постановке «больших, головокружительных и амбициозных целей»⁹. Сложные, требующие большого напряжения и вдохновляющие цели типичны для деклараций большинства компаний о миссии и ви́дении. Одной из самых известных задач такого рода является та, которую президент США Кеннеди поставил в 1962 году перед космической программой Apollo: «до конца десятилетия произвести высадку человека на Луне и осуществить его возвращение на Землю»¹⁰. Однако цели сами по себе не являются стратегией. Если цели организации не подкреплены четкими планами действий по их достижению, они, скорее всего, будут либо бессмысленными, либо иллюзорными¹¹.

Где можно найти сформулированную стратегию?

Стратегия организации зарождается в мыслях ее лидеров. Для предпринимателя отправной точкой стратегии является идея нового бизнеса. До тех пор, пока этот новый бизнес не нуждается в привлечении стороннего финансирования, в какой-либо четко и открыто сформулированной стратегии особой необходимости нет. При таких обстоятельствах предприниматель формулирует стратегию в виде своего бизнес-плана. В крупных компаниях формулирование стратегии представляет собой один из управленческих процессов, и отдельные ее положения можно найти в протоколах советов директоров и документах по стратегическому планированию, которые, как правило, являются конфиденциальными. Однако большинство компаний, особенно публичных, придают особое значение информированию о корпоративной стратегии своих сотрудников, клиентов, инвесторов и бизнес-партнеров. Коллис и Рукстад сформулировали четыре способа, с помощью которых компания может заявить о своей стратегии:

• Миссия является заявлением о цели организации, она отвечает на вопрос: «Почему мы существуем?»

• Принципы или ценности отражают, «во что мы верим и как мы будем действовать».

• Ви́дение говорит о том, «какими мы хотим быть».

• Стратегия четко формулирует, каким будет план компании в конкурентной борьбе, и обычно описывает ее цели, рамки деятельности и преимущества¹².

Ту или иную версию всех или некоторых из этих заявлений можно найти на веб-сайтах компаний. Более детальные формулировки стратегии, включая качественные и количественные среднесрочные цели, часто содержатся в заголовках презентаций руководителей фирмы для аналитиков, которые обычно также размещаются на страницах ее интернет-ресурсов под заголовком «Для инвесторов». Во вставке 1.5 представлены заявления о стратегии компаний Carlsberg и Zoom.

Carlsberg Group

Наши цели:

• Мы каждый день стремимся к совершенству.

• Мы стараемся варить лучшее пиво. Пиво, которое будет находиться в центре моментов, объединяющих людей.

• Мы не преследуем цель получить немедленную выгоду, когда видим, что можем создать лучшее будущее для всех нас.

Наши устремления:

Быть успешными, обеспечивая устойчивый органический рост выручки и прибыли; быть профессиональными, став тем поставщиком, которого наши клиенты будут предпочитать; и быть привлекательными, принося пользу акционерам, сотрудникам и всему обществу.

Наши приоритеты:

1. Укрепление наших рыночных позиций как производителя № 1 или № 2: мы используем наши сильные пивные бренды и позиции на рынке для стимулирования роста.

2. Точки роста: мы стимулируем рост в регионах и сегментах, где видим долгосрочные возможности. (Крафтовое и специальное пиво, безалкогольное пиво и Азия.)

3. Создание ценности для акционеров (органический рост операционной прибыли, повышение рентабельности инвестиций и оптимальное распределение капитала).

4. Создание культуры победителей (на основе командной работы): вместе по направлению к НУЛЮ (выбросов углерода, сточных вод, безответственного употребления алкоголя, несчастных случаев). Живите по нашему компасу.

Zoom Video Communications, Inc

Мы предоставляем платформу видеокоммуникаций, которая приносит счастье и коренным образом меняет то, как люди взаимодействуют. Мы соединяем их с помощью надежной технологии передачи видео- и аудиоинформации, даем им возможность общаться в чате и обмениваться контентом, а также обеспечиваем видеосвязь «лицом к лицу» в рамках одной виртуальной встречи для тысяч людей, которые пользуются разными устройствами и находятся в разных местах. Наша облачная платформа обеспечивает надежное высококачественное видео, простое в использовании, управлении и развертывании, обеспечивает привлекательную отдачу от инвестиций, масштабируема, легко интегрируется с приложениями и может использоваться в любых физических пространствах. Мы верим, что всесторонние и надежные коммуникации ведут к взаимодействию между людьми, которое способствует формированию эмпатии и доверия. Мы стремимся оправдать ожидания наших клиентов, предоставляя им коммуникационное решение, которое «просто работает». Наша цель – сделать встречи в Zoom лучше, чем личные встречи.

Мы сосредоточиваемся на следующих элементах стратегии для стимулирования роста:

• максимально удовлетворять существующих клиентов;

• стимулировать привлечение новых;

• расширять бизнес;

• постоянно обновлять платформу;

• ускорять международную экспансию;

• увеличивать возможности партнерской экосистемы и продолжать расширять платформу.

Источники: www.carlsberggroup.com; SEC, Form S-1 Registration Statement, Zoom Video Communications, Inc., 2019.

Это все есть намерения, и, как мы увидим, намеченные стратегии не обязательно оказываются претворенными в жизнь. В конечном счете стратегии воплощаются через принятые решения и конкретные действия. Следовательно, стратегию можно наблюдать в том, где и как фирма решает конкурировать. Например, информацию о сфере деятельности компании (продукты и ее рынки) и о том, как она конкурирует на этих рынках, можно найти в годовых отчетах.

Сравнение заявлений компании о стратегии с ее действиями может выявить разрыв между риторикой и реальностью. В качестве проверки полезно спросить:

• Куда компания вкладывает свои деньги? Финансовые отчеты позволяют детально изучить направления капиталовложений по регионам и сегментам бизнеса.

• Какие технологии развивает компания? Изучение патентов, которыми владеет фирма (например, по онлайн-базам патентных бюро США и ЕС), указывает на технологическую траекторию ее движения.

• Какие новые продукты были выпущены компанией, какие крупные инвестиционные проекты начаты, каких топ-менеджеров пригласили на работу? Обычно об этих стратегических решениях сообщается в пресс-релизах компании.

Чтобы понять стратегию фирмы, необходимо использовать многочисленные и разнообразные источники информации. Это позволяет увидеть общую картину, касающуюся как словесных заявлений компании о своих действиях, так и того, что она делает на самом деле. Мы вернемся к этой теме, когда будем говорить о конкурентной разведке в главе 4.

Корпоративная стратегия и бизнес-стратегия

Стратегический выбор всегда вращается вокруг двух фундаментальных вопросов:

• Где конкурировать?

• Как конкурировать?

Ответы на эти вопросы определяют два основных уровня стратегии фирмы – корпоративная стратегия и бизнес-стратегия.

Корпоративная стратегия определяет рамки деятельности компании – виды бизнеса и рынки, на которых она работает. Корпоративные стратегические решения касаются диверсификации бизнеса, его вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между разными направлениями деятельности фирмы.

Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма действует в конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если компания хочет добиться успеха в каком-либо виде бизнеса, она должна получить конкурентное преимущество перед своими соперниками. Поэтому данную часть стратегии нередко называют конкурентной.

Разница между корпоративной и бизнес-стратегией отражена в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на команде топ-менеджеров. За бизнес-стратегию отвечают руководители подразделений и филиалов.

Разграничение корпоративной и бизнес-стратегии также соответствует основным источникам прибыли для фирмы. Чтобы выживать и процветать в долгосрочной перспективе, компания должна получать прибыль на вложенный в нее капитал, превышающую стоимость этого капитала. Есть два пути достижения этого. Во-первых, выбор тех видов деятельности, где средние (по отрасли) нормы прибыльности являются очень привлекательными (корпоративная стратегия). Во-вторых, достижение такого положения на рынке (по сравнению с конкурентами), которое позволяет фирме иметь норму прибыли, превышающую таковую в среднем по отрасли (см. рис. 1.5). Это различие можно выразить еще проще. Главный вопрос, стоящий перед фирмой, звучит так: «Как мы можем зарабатывать деньги?» Ответ на него соответствует двум базовым стратегическим выборам, которые мы определили ранее: «Где конкурировать?» (в каких отраслях и на каких рынках) и «Как мы должны конкурировать?»

В этой книге рассматривается обобщенный подход к стратегии фирмы, поэтому обсуждаются и бизнес-стратегия, и корпоративная стратегия. Однако акцент будет сделан на бизнес-стратегии, потому что решающим условием успеха компании является ее способность получить конкурентное преимущество. Таким образом, проблемы бизнес-стратегии более важны в данном контексте, чем проблемы корпоративной стратегии. В то же время два эти аспекта стратегии тесно связаны: вид бизнеса компании и рамки ее деятельности во многом определяют источники конкурентных преимуществ, а природа имеющихся конкурентных преимуществ – виды деятельности, в которых она может добиться успеха на тех или иных рынках.

Рис. 1.5. Источники высокой доходности

Описание стратегии

Эти же два вопроса – «Где конкурирует фирма?» и «Как она конкурирует?» – закладывают фундамент, на котором мы можем строить описание стратегии, которой придерживается фирма. Вопрос «Где?» имеет множество аспектов. Он относится к поставляемым фирмой продуктам, целевой аудитории покупателей, странам и регионам, где она оперирует, и вертикально согласованным видам деятельности, которыми она занимается. Вопрос «Как?» относится к характеру конкурентного преимущества фирмы: стремится ли она к нему за счет сокращения своих издержек или дифференциации своей продукции? Как фирма использует свои основные ресурсы и возможности для создания конкурентного преимущества?

Однако стратегия не сводится к «конкуренции здесь и сейчас», а занимается вопросами «конкуренции завтрашнего дня». Эта динамическая концепция подразумевает установление целей на будущее и определение способов их достижения. Цели на будущее связаны с миссией фирмы, тем, чем она хочет стать (ви́дением), и конкретными показателями эффективности работы.

Эти два измерения стратегии – статическое и динамическое – изображены на рис. 1.6. Как мы увидим в части 8, взаимоувязка этих двух моментов стратегии – то, что Дерек Абель назвал «конкуренцией с дуалистичной стратегией», – является одной из центральных дилемм теории стратегического управления¹³.

Продолжить чтение