Эту книгу хорошо дополняют:

Лидер и племя

Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

Gary Hamel
Michele Zanini

Humanocracy

Creating Organizations As Amazing As The People Inside Them

Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts

Гэри Хэмел
Микеле Занини

Гуманократия

Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2021

Информация
от издательства

Издано с разрешения Management Lab, Inc c/o Fletcher & Company

На русском языке публикуется впервые

Хэмел, Гэри

Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее / Гэри Хэмел, Микеле Занини ; пер. с англ. Э. Кондуковой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2021.

ISBN 978-5-00169-566-0

Какими должны быть управленческие компетенции? Почему бюрократия стала самой распространенной общественной структурой в мире? Ведущий эксперт Гэри Хэмел проводит полный анализ бюрократических систем и предлагает решения, которые помогут использовать все рыночные механизмы и высвободить творческую энергию для укрепления организации. Гуманократия — единственный путь жизнеспособной экономики.

Книга будет интересна топ-менеджерам компаний и стратегическим лидерам.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав

Оглавление

Посвящается Келли Дюамель, столь многому научившей меня в жизни, любви и в том, что значит быть человеком.

Гэри

Людовике, Кларе и Луиджи, чьи пример и любовь вдохновляли меня каждый день добиваться большего.

Мишель

Предисловие партнера

Генри Форду, внесшему огромный вклад в представления об эффективном менеджменте, приписывают такую фразу: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то получаю в придачу всего рабочего!» Управленческая наука до сих пор прикладывает массу усилий, чтобы лишить человека всего человеческого, сделать его придатком к машине, вогнать в прокрустово ложе организационной диаграммы, должностной инструкции и системы KPI. Это непростительно! Люди уже давно пришли к выводу, что рассматривать человека как товар совершенно неприемлемо, и отказались от рабства. Пора двигаться дальше: товаром не должно становиться и время сотрудника. Торгуя им, человек отказывается быть собой. Он превращается в механизм, который следует бюрократическим инструкциям и чужим указаниям и лишается своей творческой силы.

Мы в «Тилтехе» верим: люди выдают максимальный результат именно тогда, когда созданы условия для реализации их талантов и энергии, когда учитываются их индивидуальные качества и особенности. Мы убеждены, что в будущем будут процветать организации, способные создавать такие условия. Организации, наделяющие работу смыслом, основанные на самоуправлении, на органической изменчивости сообществ, а не на механистическом проектировании жестких структур. Все организации, входящие в «Тилтех», мы стараемся строить на таких принципах, составляющих нашу систему управления Beyond Taylor.

Очень радостно, что подобному подходу уделяется все больше внимания в современном менеджменте. В своей новой книге Гэри Хэмел и Микеле Занини описывают успешные компании с десятками тысяч сотрудников, которые по всему миру реализуют новаторские методики управления — и выигрывают в конкурентной борьбе. Более того, авторы дают пошаговые инструкции, которые помогут применить эти принципы к любой организации. Мы не сомневаемся: перед вами — книга, которая приближает эру Человека в менеджменте и будет полезна всем управленцам.

Юрий Алашеев,
партнер инвестиционного товарищества «Тилтех»

Введение

Как бы вы чувствовали себя на работе, если бы…

Вам дали право самостоятельно решать, что и как делать.

Ваша команда могла сама ставить цели и выбирать способы их достижения.

Вас поощряли учиться новому и браться за решение сложных проблем.

Ваши сотрудники чувствовали себя скорее частью большой семьи, чем просто коллегами.

Вам не связывали правила и запреты, которые кажутся вам бессмысленными.

В любой ситуации вам доверяли принимать решение на основе ваших знаний и опыта.

Вы несли ответственность не столько перед начальством, сколько перед коллегами.

Не надо было тратить время на угождение начальству и корпоративные интриги.

Вам позволили участвовать в разработке стратегии и направления развития организации.

Ваши авторитет и заработная плата зависели от ваших способностей, а не от должности.

Вам никогда не приходилось чувствовать свое подчиненное положение по отношению к руководителям.

Как чудесно, если бы для вашей компании это все было правдой. Думаем, что в этом случае вы перестали бы воспринимать свою работу как способ зарабатывания денег. К несчастью, для большинства это не так. Типичная средняя или крупная компания оглупляет своих сотрудников, требует тупого подчинения и лишает их предприимчивости; она ставит людей в узкие рамки, препятствует личностному росту и обходится с ними всего лишь как с одним из ресурсов.

В результате наши организации зачастую оказываются менее гибкими, креативными и энергичными, чем работающие в них люди. Корень зла — бюрократия с ее основанными на авторитарной власти структурами, удушающими правилами и токсичными интригами. Кто-то считает, что бюрократия постепенно исчезает, повторяя судьбу проводной телефонной связи, автомобилей с бензиновыми двигателями и одноразовых изделий из пластика. Термин «бюрократия», как и «лошадиная сила», кажется пережитком уходящей эпохи — и в каком-то смысле это так и есть, однако, как ни печально, бюрократия по-прежнему с нами. В главе 3 мы покажем, что она расширяет, а не сокращает сферу своего влияния — этот факт, по нашему мнению, непосредственно связан с тревожным падением производительности труда в глобальном масштабе и не сулит в перспективе рост жизненного уровня и появление новых экономических возможностей.

Для бюрократической организации характерны инерционность, поступательное развитие и гнетущая моральная атмосфера. Властью, позволя­ющей проводить изменения, обладают лишь несколько топ-менеджеров. Если они отрицают действительность, испытывают ностальгию и впадают в самонадеянность, то и организация постепенно слабеет. Именно поэтому глубокие изменения в бюрократической структуре проводятся судорожно и с запозданием. Бюрократии страдают фобией инноваций. Они от природы не склонны к риску и не поощряют стремления изменить статус-кво. В бюрократической организации инакомыслие — большой риск. Но хуже всего то, что там в человеке убивают душу. Не в силах повлиять на ситуацию, сотрудники эмоционально отстраняются от работы и оставляют дома инициативу, креативность и бесстрашие, а всё это необходимые предпосылки успеха в креативной экономике.

К счастью, бюрократия не единственный способ организовать деятельность людей в крупном масштабе. По всему миру пионеры постбюрократической эры доказывают, что вполне возможно, сохранив преимущества бюрократии — контроль, координацию и согласованность, избавиться от ее недостатков — негибкости, апатии и посредственности. Пока таких людей немного, но становится больше. В сравнении со своими традиционно управляемыми конкурентами передовые организации — о многих из них мы поговорим в этой книге — более проактивны, изобретательны и прибыльны.

Эти компании создавались, а в некоторых случаях трансформировались с единственной целью — максимизировать человеческий вклад. Это стремление отражает живительную природу гуманократии и разительно контрастирует с бюрократической одержимостью контролем. Обе цели важны, однако во многих организациях гораздо больше усилий затрачивают на то, чтобы соблюдать принятые правила, чем на то, чтобы усилить влияние человека. Этот глобальный дисбаланс опасен для компаний, он существенно тормозит развитие экономики и этически неприемлем.

Бюрократия становится особенно серьезной проблемой для крупного бизнеса. По мере роста появляются новые уровни организационной иерархии и команды сотрудников, формируются правила и растут издержки на контроль их выполнения. Когда штат достигает определенных размеров — по нашему опыту, от двухсот до трехсот сотрудников, — бюрократия начинает расти быстрее, чем организация сама по себе. Именно поэтому в крупных компаниях уровень бюрократизации «на душу населения» более высокий, чем в небольших фирмах, в результате чего возникают издержки масштаба из-за некомпетентного управления. Возможно, связь между масштабами бизнеса и поразившим ее «бюрократосклерозом» не вызывала бы таких опасений, если бы крупные компании не доминировали в экономике. Несмотря на все разговоры о гиганомике, в настоящее время в США на них приходится больший процент наемных работников, чем когда-либо ранее. В 1987 году в США в компаниях с числом сотрудников более 5 тыс. человек трудились 28,8% наемных работников. Через 30 лет этот показатель возрос до 33,8%. Сегодня в компаниях со штатом 10 тыс. человек и более занято больше персонала, чем в фирмах с 50 и менее сотрудниками.

Защитники нынешнего положения дел наверняка скажут, что бюрократия — это неизбежное следствие сложности организационной структуры, но наш опыт говорит о другом. Передовые компании собственным примером доказывают, что организация может быть одновременно крупной и быстрой, дисциплинированной и открывающей новые возможности, эффективной и предприимчивой, энергичной и осмотрительной.

Если вы в этом сомневаетесь, предлагаем своего рода аперитив к книге — небольшой пример того, какие результаты можно получить, действуя по принципу «Гуманизм превыше бюрократии». Это девиз компании Buurtzorg — ведущего поставщика медицинских услуг, оказываемых на дому, в Нидерландах. В ней трудятся 11 тыс. медицинских сестер и 4 тыс. сиделок, они распределены по более чем 1200 самоуправляемым командам. Каждая группа включает 12 медсестер и сиделок, отвечающих за обслуживание определенного региона, в котором в среднем проживает около 10 тыс. человек. Компактные операционные подразделения в форме команд отвечают за поиск клиентов, аренду офиса, наем новых сотрудников, управление бюджетом, составление графика работы сотрудников, реализацию амбициозных целей развития, а также постоянное повышение качества и эффективности предоставляемых услуг.

В большинстве компаний эти обязанности ложатся на региональных или окружных менеджеров, но в Buurtzorg их выполняют члены региональных команд. В каждой группе есть «казначей и администратор», «контролер», «диспетчер», «организатор» и «наставник». Эти функции медицинские сестры выполняют по совместительству, посвящая основную часть рабочего времени уходу за больными.

В Buurtzorg стараются всячески содействовать своим невероятно многофункциональным сотрудникам. Для этого каждый работник обучается принимать решения совместно с коллективом, активно слушать, разрешать конфликты и быть наставником для других. Члены команд общаются во внутренней социальной сети Welink, где можно задать коллегам вопрос или поделиться опытом. Вместо того чтобы в принудительном порядке внедрять обязательные протоколы оказания медицинской помощи на дому, Buurtzorg поощряет команды совершенствовать качество услуг, привлекая коллективную мудрость через социальную сеть и внедряя локальные инновации везде, где только появляется такая возможность. Всесторонние показатели деятельности каждой команды доступны всем сотрудникам компании. Прозрачность создает мощный стимул для взаимного обучения и постоянного совершенствования.

В административном штате Buurtzorg 52 инструктора в региональных и центральном офисах, 50 сотрудников бэк-офиса (по большей части IT-специалисты) и 2 топ-менеджера, в том числе основатель компании Йос де Блок. Организационная структура гибкая: на 15 тыс. сотрудников приходится всего лишь 2 топ-менеджера и административная группа, в которой немногим больше 100 человек.

Buurtzorg устанавливает стандарты практически в каждой области деятельности (рис. 1). Компания существенно опережает конкурентов не за счет блестящей стратегии, слепого следования правилам операционной деятельности или сверхпроизводительных алгоритмов обработки данных. Скорее, причина успеха — это организационная модель, дающая каждому сотруднику возможности и средства вдохновенно решать возникающие проблемы и принимать взвешенные управленческие решения.

Buurtzorg пять раз объявлялся лучшим работодателем года — неплохо для компании, основанной в 2006 году. Тем не менее мы увидим, что это далеко не единственная организация, сумевшая на повседневной основе поставить способности сотрудников на пользу делу.

Но почему другие компании не последовали примеру Buurtzorg? Почему организации должны добровольно и без всякой необходимости обременять себя, по сути, вычетом из общей суммы человеческих усилий? Все потому, что, попросту говоря, свержение бюрократии означает демонтаж традиционных систем управления. Возможно, вы замечали, что наделенные властью люди не склонны ее отдавать; более того, зачастую у них есть возможность защитить свои прерогативы. Это серьезное препятствие, поскольку невозможно построить человекоцентричную организацию, не разрушив существующую иерархическую пирамиду.

Вместо того чтобы начать решать политически рискованную задачу по ликвидации бюрократии, СЕО стараются снизить связанные с ней издержки за счет господства на рынке и преимуществ в организации управления. С 2015 по 2019 год объем сделок по глобальным слияниям и поглощениям достиг $20 трлн — это примерно общая стоимость ценных бумаг, котирующихся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Экономисты Густаво Груллон, Елена Ларкин и Рони Михаэли пришли к выводу, что в период с 1972 по 2014 год уровень концентрации более чем в 75% отраслей американской экономики повысился1.

Зачастую, когда большая компания попадает в водоворот креативного разрушения и дает течь, первое движение СЕО состоит не в том, чтобы выбросить за борт бюрократический балласт, а в том, чтобы прислониться к другому, также терпящему бедствие кораблю.

СЕО склонны оправдывать мегаслияния ростом операционной эффективности, однако исследования в этой области демонстрируют, что реальное преимущество обычно состоит не в экономии на масштабе, а в превращении в олигополию2. Углубленное исследование экономики США, проведенное Яном де Лекером, Яном Экхутом и Габриэль Унгер, показало, что так называемая маржа, характеризующая рыночную позицию компании и равная разнице между ценой и предельными издержками, резко возросла в последние несколько десятилетий. В 1980 году маржа к предельным издержкам в среднем составляла около 21%; к 2016 году она увеличилась до 61%. Эта тенденция наблюдается не только в США, но и в других развитых странах3.

С ростом масштабов компании укрепляется и ее политический вес. У 100-миллиардного бизнеса гораздо больше возможностей влиять в своих интересах на Вашингтон, Брюссель и другие центры власти, чем у организаций, уступающих размерами в десять раз. В качестве недавних примеров дорогостоящего лоббирования можно привести усилия американских автомобилестроительных компаний по запрету компании Tesla открывать собственные автосалоны; обещание правительства США представителям фармацевтической промышленности не использовать свое влияние для снижения цен на лекарства; сопротивление медицинских учреждений в США требованиям правительства сделать цены на услуги здравоохранения более прозрачными.

Хотя СЕО компаний обычно ворчат по поводу государственного регулирования, недавнее исследование Джеймса Бессена из Бостонского университета выявило устойчивую взаимосвязь между их применением подобных мер в той или иной отрасли и последующим ростом ее прибыльности4. Бессен подсчитал, что в последние годы регулирование рентных отношений добавило $2 трлн к капитализации компаний и приносит им не менее $400 млрд ежегодно в форме платежей потребителей. Зачем изнемогать в конкурентной борьбе, спросит любой СЕО, если можно использовать политическое влияние, чтобы изменить правила соперничества в свою пользу?

Как обнаружили многие компании, гораздо легче заключить еще одну сделку и нанять больше лоббистов, чем дебюрократизировать разросшу­юся империю. Это плохая новость для потребителей и граждан. Любой экономист скажет вам, что присутствие на рынке слишком влиятельных игроков подавляет инвестиции, снижает темпы инноваций, сокращает число создаваемых рабочих мест и усугубляет неравенство доходов.

Было бы прекрасно, если бы под агрессивным напором стартапов олигополисты поумерили бы свои аппетиты. Такое действительно иногда случается, но в целом влияние предпринимателей достаточно скромно. На момент написания этой книги в мире существует 433 «единорога» — поддерживаемых венчурным капиталом компаний, рыночная стоимость которых превысила миллиард долларов. Хотя о них очень много пишут в прессе, они составляют относительно небольшую часть экономики своих стран. На начало 2020 года совокупная рыночная стоимость базирующихся в США «единорогов» равнялась примерно $650 млрд. Цифра кажется весьма впечатляющей, но при ближайшем рассмотрении это всего лишь чуть больше 2% от совокупной рыночной стоимости компаний из рейтинга S&P 500. Хотя предпринимательские анклавы наподобие Кремниевой долины очень важны, нам следует найти способ пробудить дух предпринимательства в каждой компании.

Представляется, что многим лидерам еще только предстоит прийти к этому выводу. По сути, они ставят на то, что преимущества, обеспечиваемые рыночной позицией и политическим влиянием, более чем перевесят недостатки бюрократического бремени. Однако рискованно постоянно полагаться на неуклонно усиливающееся влияние крупных компаний. Совет консультантов по экономическим вопросам при президенте США призвал «жестко реагировать на любые попытки злоупотребления своим положением на рынке»5. Эксперты в области права Эрик Познер и Глен Вейл считают, что «некоторых из крупнейших работодателей страны… следует разукрупнить», и «законодатели должны проводить более агрессивную политику по отношению к техническим монополиям, не допуская поглощения ими инновационных конкурентов»6. Даже в компании Goldman Sachs, выступавшей в роли священника на бесчисленном множестве корпоративных свадеб, отмечают: если тенденция к росту концентрации экономики продолжится, «возникнет множество вопросов относительно эффективности капитализма»7. Будьте уверены: если уж в Goldman Sachs задаются вопросом, не зашел ли процесс концентрации экономики слишком далеко, то наверняка так и есть.

Подобное мнение высказывают не только эксперты, но и рядовые граждане. Согласно опросу, проведенному исследовательским центром Пью в 2019 году, 82% американцев считают, что власть крупных корпораций и их влияние на экономику чрезмерно велики. Тезис «чем больше, тем лучше» быстро теряет популярность. Перемены в настроениях общества начинают сказываться на сфере бизнеса, и правительства всё активнее выступают против монополий — значит, СЕО пора поискать другие пути развития компаний и роста их прибыльности. Лучший выбор для них — полностью посвятить себя созданию организаций, в которых люди могли бы проявить свои лучшие качества без каких-либо бюрократических ограничений.

Действительно, существуют экономические, политические и социальные причины объявить войну бюрократии. В последние годы политики и государственные деятели неоднократно высказывали озабоченность растущим неравенством в доходах. В период с 1979 по 2016 год вознаграждение 20% наиболее высокооплачиваемых наемных работников в США возросло на 27%, зато 20% наименее оплачиваемых наемных работников стали зарабатывать на 1% меньше8 (рис. 2).

Причины такой ситуации многообразны: это и конкуренция со стороны стран с низким уровнем заработной платы, и сдвиг предпочтений крупных компаний в сторону завербованной рабочей силы, и спад влияния профсо­юзов, и утрата рабочих мест из-за внедрения прогрессивных технологий. Многие считают, что эффект вытеснения, оказываемый этими факторами на рабочие места с низким и средним уровнем доходов, привел к росту популизма в «ржавом поясе» США и к быстрому распространению социализма в среде избирателей поколения Z, опасающихся, что им придется жить гораздо хуже, чем их родителям. Уже вполне очевидна опасность того, что поляризация рынка труда подорвет общественное согласие и политический мир в стране.

К этому добавляется еще и страх перед робототехникой и искусственным интеллектом, способными заместить работников с низким и средним доходом. В 2019 году в докладе Брукингского института утверждалось, что 25% рабочих мест в США находятся в зоне высокого риска, а 36% — в зоне умеренного риска в результате автоматизации9. В другом исследовании, охватившем две трети стран ОЭСД, говорилось о том, что автоматизация угрожает ликвидацией около 300 млн рабочих мест. Основатель компаний Tesla и SpaceX Илон Маск предупреждает: людям стоит готовиться к жизни в мире, где «роботы будут всё делать лучше нас»10. Эти и прочие столь же мрачные предсказания породили идею гарантированного дохода для каждого гражданина, финансируемого отчасти за счет налога на роботов.

Более общая проблема состоит в том, что в результате стагнации или снижения заработной платы появилось множество политических идей. Среди них представительство рабочих в корпоративных советах директоров, расширение льгот и привилегий для занятых в гиганомике, заключение коллективных соглашений между работодателями и работниками на уровне отрасли, налоговые льготы на инвестиции в человеческий капитал и акцент на науке и математике в среднем образовании.

Хотя некоторые из этих идей заслуживают внимания, ни одна из них не опровергает необоснованное и вредное утверждение о том, что огромное количество рабочих мест по своей природе не требует высокой квалификации. Обычно работа считается низкоквалифицированной, если она не требует университетского образования или углубленного обучения. Поскольку особые знания не нужны, то и труд оплачивается плохо. Недавнее исследование показало, что 53 млн американских рабочих, то есть 44% от общей численности трудовых ресурсов, заняты низкооплачиваемой де­ятельностью11. Это факт, но экономисты и политики ошибаются, считая его непреложной истиной.

Вопреки общепринятому мнению, работу делают низкоквалифицированной отнюдь не характер или документы, подтверждающие професси­ональный уровень. Все зависит от того, есть ли у выполняющих ее сотрудников возможность развивать способности и решать нестандартные проблемы. Вот наиболее важный урок, который можно извлечь из опыта передовых компаний, избавившихся от бюрократии: любой труд, который считается низкоквалифицированным, можно радикально модернизировать — будь то управление вилочным автопогрузчиком, погрузка багажа на самолет или упаковка сельскохозяйственной продукции. Эта алхимия рабочего места — превращение даже самой гиблой работы в высокотехнологичную и увлекательную — начинает действовать тогда, когда работодатель:

• обучает непосредственно взаимодействующих с клиентами сотрудников мыслить как бизнесмены;
• обучает сотрудников выполнять работу друг друга и объединяет их в небольшие многофункциональные команды;
• возлагает на эти команды ответственность за финансовые результаты их подразделений;
• ставит новичков в пару с опытными сотрудниками;
• поощряет сотрудников находить и применять способы совершенствования их деятельности;
• выделяет сотрудникам время и ресурсы для проведения локальных экспериментов;
• открывает перед сотрудниками перспективы роста их заработка, стимулируя их делать больше, чем требуют должностные обязанности;
• дает почувствовать каждому работнику и управленцу их незаменимость для общего успеха.

Передовые компании обычно предлагают более высокие, чем в среднем по рынку, зарплаты, и вовсе не потому, что отличаются уникальной щедростью, а потому, что их сотрудники создают уникальную стоимость. В таких организациях господствует убежденность в том, что, получив шанс учиться, развиваться и вносить свой вклад в общее дело, даже «посредственный» работник продемонстрирует экстраординарный результат. В итоге через некоторое время сформируется высококомпетентный, бесконечно изобретательный и исключительно клиентоориентированный коллектив. Опыт успешных повстанцев против бюрократии подтверждает единственную непреложную истину: организации нечего бояться будущего или конкурентов, если в ней множество самоуправляемых «микропредпринимателей».

Бюрократы ошибочно полагают, что стандартную работу выполняют стандартные люди. К сожалению, этот предрассудок укоренился настолько, что уже не требует подтверждения. Если человеку не дают возможности проявить фантазию, не стоит ожидать от него креативности. Расхожее мнение иногда принимают за доказательство того, что рядовой работник всегда немного туповат.

Исследователи, стремящиеся оценить влияние автоматизации на занятость, зачастую делают ту же ошибку. Например, проанализировав подробное описание должностных обязанностей для 702 должностей, разработанное Бюро трудовой статистики США (БТС), ученые Оксфордского университета Карл Фрей и Майкл Осборн пришли к выводу, что 47% должностей рискуют попасть под сокращение в процессе автоматизации12. Это неудивительно, поскольку наши результаты анализа данных БТС показали: 70% работников в США занимают должности, как считается, не требующие оригинального мышления. Это отнюдь не свидетельствует о том, что люди, выполняющие подобную работу, лишены воображения. Скорее, речь о том, до какой степени бюрократическая парадигма подавляет инициативу и креативность.

Фрей и Осборн правильно отметили, что занятия, требующие «решения сложных задач восприятия и обработки информации, творческих интеллектуальных задач и социальных интеллектуальных задач», плохо поддаются автоматизации. Однако ошибочно полагать, что преобладающее большинство вакансий в экономике дает мало возможностей для применения уникальных человеческих способностей, отличающих нас от машин. Не менее ошибочно считать, что этими способностями наделены лишь немногие люди. Достаточно вспомнить о невероятном всплеске креативности, охватившем YouTube или обширную блогосферу. Действительно ли творческие люди нашего времени от природы более талантливы, чем их предки? Конечно нет. Но кое-что на самом деле изменилось: пара миллиардов человек благодаря новым цифровым инструментам и платформам получили шанс проявить свою потенциальную креативность. Почему мы должны ожидать менее поразительных результатов, если каждый человек на своем рабочем месте получит в свое распоряжение такие же инструменты и возможности?

Именно отягощенные бюрократией компании отличаются скудоумием, а отнюдь не люди, которые в них работают. Это вовсе не предположение, а факт, подтвержденный нашим жизненным опытом. Более десяти лет назад один из авторов этой книги участвовал в крупномасштабной программе обучения сотрудников, которую организовала одна промышленная компания Среднего Запада. В течение года более 30 тыс. сотрудников, в том числе множество синих воротничков, состоявших в профсоюзе, усваивали образ мышления инновационных предпринимателей. В результате на свет появились тысячи свежих идей. В одном особенно памятном, хотя и не уникальном, случае работница, много лет трудившаяся на сборочной линии, выдвинула предложение, которое принесло многомиллионную прибыль в долларах. В первый раз за всю карьеру ее попросили шире взглянуть на свое дело, и она не упустила этого шанса. Как ни печально, но многим рабочим подобная возможность так и не представилась. Зачастую их считают не изобретателями и творцами, а просто «эксплуатационным ресурсом» — дорогостоящим заменителем машин, неспособным к самосовершенствованию.

Одна из главных целей этой книги — предложить своего рода план, как сделать любую работу хорошей. Вместо того чтобы упрощать труд, следует обучать людей новым навыкам. Вместо того чтобы передавать на аутсорсинг задачи с низкой добавленной стоимостью, надо наполнить их творческим содержанием. Вместо рассуждений о том, что занятость со средней оплатой в итоге исчезнет под влиянием глобализации и автоматизации производства, необходимо реорганизовать рабочую среду так, чтобы она ежедневно стимулировала любого человека к проявлению талантов. Возможно, в мире и существует ограниченное количество рутинной работы, но точно нет конца проблемам, на решение которых стоит потратить время и силы. Если взглянуть на проблему с этой точки зрения, то окажется, что угроза, которую автоматизация представляет для занятости, обусловлена главным образом тем, что мы продолжаем считать рабочих кем-то вроде роботов.

Переход к концепции гуманократии не обещает быть легким. Во время проведенного агентством Gallup в 2019 году исследования лучших рабочих мест почти треть наемных работников США согласились с утверждением: «У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я делаю лучше всего». Менее четверти опрошенных сказали, что от них ожидали инновационного подхода к работе, и лишь каждый пятый сообщил, что его мнение в компании что-то да значит13. На этом основании можно без большой натяжки утверждать, что многие организации впустую растрачивают больше человеческого капитала, чем используют.

Однако существуют практические, философские и политические препятствия к изменению этой ситуации. Как бизнес-консультанты, мы не раз на них наталкивались — поверьте, наши застарелые шрамы это подтверждают. Мы отнюдь не наивны. Тем не менее мы знаем достаточно, чтобы сохранять надежду. Бюрократия не какая-то мировая константа. Нигде в священных книгах не написано, что наши компании должны оставаться неуклюжими, душными и невосприимчивыми. Бюрократию изобрели люди, и теперь только от нас зависит, сможем ли мы изобрести нечто лучшее.

Наиболее важная цель состоит в том, чтобы выкорчевать бюрократию с корнем. Именно об этом пойдет речь в части I «Курс на гуманократию». В главе 1 вы узнаете, почему основным недостатком большинства компаний является отнюдь не заскорузлая операционная модель и не провальная бизнес-модель, а скорее склеротическая управленческая модель. Если в прошлые времена организации могли нести издержки бюрократии, сейчас это уже невозможно. В главе 2 мы более подробно рассмотрим типичные черты бюрократии — стратификацию, специализацию, формализацию и склонность к рутине, — которые подрывают гибкость компании, ее способность к инновациям и снижают вовлеченность персонала. Читатель также получит общее представление о том, как некоторые компании-«еретики» бросают вызов бюрократическим нормам. В главе 3 мы покажем, как оценить скрытые издержки бюрократии в вашей организации, — это критически важно, чтобы подготовиться к радикальному пересмотру управленческой концепции.

Чтобы перейти от диагноза к действиям, вам нужна уверенность в том, что нынешнему положению вещей есть альтернатива, и вы должны знать, что идея человекоцентричной организации — это не утопия. В части II «Идея гуманократии в действии» мы ознакомимся с опытом двух потрясающих компаний, сумевших использовать все выгоды этого подхода. Глава 4 посвящена подробному анализу деятельности компании Nucor — мирового лидера в области инноваций в сталелитейной промышленности. Мы убедимся, что супергибкая управленческая модель высвобождает креативность персонала и побуждает каждого мыслить и действовать с позиции собственника. В главе 5 мы поделимся с читателем секретами компании с, вероятно, самой творческой управленческой моделью в мире — ведущего производителя бытовой техники Haier. Последние десять лет там искали способ предельно сократить дистанцию между персоналом и потребителями. Для этого компания с 56 тыс. сотрудников была преобразована в 4 тыс. микропредприятий, в которых рядового работника отделяли от СЕО лишь два организационных уровня. Haier больше похожа на сеть фирм, чем на жесткую иерархическую структуру. Это поразительный, но тем не менее действенный пример предпринимательства в крупных масштабах.

В части III «Принципы гуманократии» вы ознакомитесь с семью основными принципами человекоцентричной организации: собственность, рынки, меритократия, сообщество, открытость, экспериментирование и парадоксальность. В главе 6 мы докажем, что реорганизация управления не только требует новых инструментов и методов, но и должна основываться на совершенно новых принципах. В главах 7–13 мы приведем конкретные примеры того, как внедрить каждый из принципов в практику деятельности организации с тем, чтобы придать ей гибкость, креативность и смелость.

Как вы уже догадались, вряд ли бюрократия по собственной инициативе перейдет на новый образ мышления. Будучи одной из наиболее распространенных социальных технологий, она сплочена, отлично защищена и глубоко окопалась на своих позициях. Чтобы победить, вам придется проложить пути в обход сложившихся структур власти, организовать стремящихся к переменам сторонников и провести десятки смелых организационных экспериментов. Эти вопросы мы рассмотрим в части IV «Путь к гуманократии». Из главы 14 вы узнаете, как менеджер по связям администрации с персоналом Бертран Балларэн в компании Michelin инициировал движение рядовых сотрудников к передаче им значительной части полномочий. Его история поможет вам глубже понять, как революционные цели достигаются эволюционными методами. В главе 15 мы приведем пошаговое руководство для начала преобразований с вашей собственной командой. Мы поможем избавиться от остатков бюрократического мышления, увлечь своими идеями коллег и превратить ваше подразделение в своего рода лабораторию радикальных управленческих инноваций. Наконец, в главе 16 описано, как распространить управленческие инновации во всей организации. Опираясь на уроки умелых «взломщиков» управленческих систем и активистов движения, мы покажем, как лучше развернуть кампанию за гуманократию в масштабах организации. Залог успеха — вовлечение каждого сотрудника в работу по трансформации системы управления. Мы аргументируем, что внедрение принципов гуманократии требует совершенно нового подхода к масштабным преобразованиям, когда перемены охватывают всё новые сферы деятельности.

Эта книга — одновременно манифест и руководство к действию. Она убедительно демонстрирует (по крайней мере, мы на это надеемся), что настало время высвободить человеческий дух из оков бюрократии — это принесет колоссальные преимущества сотрудникам, организациям, экономикам и обществу. Она также предлагает менеджерам-«еретикам» практическую стратегию действий для продвижения идей гуманократии в их организациях. В последние несколько лет мы имели счастливую возможность сотрудничать с великолепной группой «организационных пиратов». Они учили нас тому, что независимо от должности и регалий каждый, кто отважен, увлечен и мыслит нестандартно, способен трансформировать крупную организацию. Так что если вы готовы строить организацию, наилучшим образом соответствующую требованиям человека и будущего, мы предлагаем вам начать — здесь и сейчас.

Часть I

Курс на гуманократию

Зачем ворошить бюрократический муравейник

Глава I

Воистину человек

О нас судят по делу, которому мы служим. Личность формируется в борьбе с возникающими перед ней вызовами. Как бы ни были скромны наши средства и ограничены возможности, не стоит отказываться от радости, доставляемой благородным поиском истины. К счастью, нас окружает множество заслуживающих внимания проблем — например, создание машин с искусственным интеллектом, сокращение выбросов углекислого газа в атмосферу, преодоление расовых противоречий, борьба со сверхустойчивыми к лекарствам инфекциями, пресечение работорговли и создание поселений на других планетах.

В глубине души мы понимаем, что жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на решение мелких проблем. У нас нет сомнений, что мудрецы были правы, советуя не искать легких путей. Решение новых проблем и поиск новых путей — мы рождены именно для этого. Именно поэтому по-настоящему трагичным выглядит тот факт, что многие из нас работают в организациях, подавляющих дух и лишающих отваги. Выскажите ранее неслыханную и смелую идею своему боссу и, скорее всего, услышите в ответ одни только возражения: «Это не вписывается в нашу стратегию», «У нас нет на это денег», «Наши юристы никогда на это не согласятся», «Это не соответствует корпоративной культуре», «Это непрактично», «Здесь слишком много минусов». Проблема вовсе не в вашем руководителе: в этой ситуации он так же беспомощен, как и вы. Проблема в том, что в вашей организации, как и в большинстве других, процветает косность, подавление свободы мысли и малодушие.

Улучите минуту и оцените вашу компанию по следующим критериям:

Скорее всего, ваши оценки сместятся ближе к правому краю шкалы, если только вы не трудитесь в совсем маленькой или действительно уникальной организации. Именно поэтому вы чувствуете себя как в ловушке. Вас просто сбили с толку. «Эпохальные цели! — наверняка фыркнете вы. — Мне бы просто дотянуть до квартальных показателей».

Что ж, по крайней мере честно. Но как тогда покончить с организаци­ями, которым недостает мужества, креативности и увлеченности? И — что еще более важно — как же нас приучили к тому, что это нормально? Ответ прост: мы никогда не знали ничего другого. В той или иной степени любая компания догматична и не уверена в своих силах. Похоже, даже представители первого эшелона страдают от внутренних противоречий.

Достаточно посмотреть на Intel. Вам необходимы тысячи дико умных сотрудников, чтобы разместить 100 млн микротранзисторов на квадратном миллиметре силикона. Но как компания Intel провалила, казалось бы, совсем простую задачу — поставку чипов для миллиардов мобильных устройств. Не сумев спрогнозировать взрывной рост рынка смартфонов, Intel потратила 10 лет и более $10 млрд, пытаясь вернуться в игру. Наконец, в 2016 году компания признала поражение и закрыла подразделение мобильных коммуникаций. Другие титаны в области высоких технологий — Microsoft, IBM, Hewlett-Packard и Dell Technologies — тоже не сумели предугадать грядущую революцию. Но как это могло случиться? Почему компании с миллиардными программами исследований и разработок, знаменитыми CEO и доступом к лучшим в мире консультантам проспали будущее?

Нет никакого сомнения, что во многих отношениях наши компании превосходят нас. Сходите на экскурсию в производственный цех Tesla во Фримонте (штат Калифорния), и вы будете потрясены. Это крупнейшее здание в штате, занимающее площадь более 460 тыс. кв. м. Сотни гигантских роботов выполняют сложные движения, напоминающие балет; сотни само­управляемых тележек перемещают детали с одного места на другое; гигантские подъемники переносят рамы автомобилей по воздуху; прессы высотой в семь этажей штампуют панели кузова, и целая толпа рабочих бегает туда-сюда, чтобы поддержать бесперебойное функционирование цеха. Эта симфония синхронности просто великолепна. Никто не останется равнодушным к тому, чего могут добиться люди, работая согласованно.

Организации позволяют нам делать вместе то, что нельзя выполнить в одиночку. Никто не может в одиночку собрать автомобиль, запустить в космос спутник, разработать операционную систему, подготовить врача, возвести здание или организовать общественное движение. Даже Христу потребовались двенадцать апостолов.

Но при всех своих достижениях организации инертны, скучны и постоянно увеличиваются в размерах. Это и есть ключевые пороки корпораций, и выглядят они настолько убедительно, что нас можно извинить за предположение о том, что они неустранимы. Мы говорим себе, что такова природа крупных компаний: они непрочны и обращены в прошлое — было бы наивно предполагать что-то иное. Нашему пессимизму нашлись бы оправдания, если бы не один существенный факт. Мы люди, а значит, устойчивы, изобретательны и жизнерадостны. Тот факт, что организации не обладают теми же качествами, указывает на то, что в каком-то отношении они менее человечны, чем мы. Как ни странно, кажется, что созданные людьми организации оставляют мало места именно для того, что делает нас безволосыми двуногими существами — для мужества, любви, интуиции, игривости и артистизма. Мы не можем винить враждебных богов в этом прискорбном факте. Если наши компании противны человеческой природе, то лишь потому, что мы создали их такими — сознательно или нет. Любая организация представляет собой совокупность вариантов деятельности группы людей в контексте одной конкретной цели. Исходная предпосылка этой книги состоит в том, что большинство из этих вариантов можно и нужно пересмотреть.

Мы не должны мириться с авторитарными и убивающими радость организациями. Наследие — это не судьба. Были времена, когда большей частью мира правили тираны, но сегодня миллиарды людей живут свободно. Переход от автократии к демократии не был внезапным или управляемым сверху. Напротив, его совершило постоянно разраставшееся сообщество философов, демонстрантов и патриотов, вдохновленных перспективой само­управления.

Нам придется действовать не менее радикально, переосмысливая основы человеческих организаций. Как и наши предшественники, мы должны выполнить свою часть работы в деле освобождения человеческого духа. Именно здесь мы найдем миссию, достойную служения, — создавать организации, дающие каждому человеку возможность преуспеть.

Если вы тоже считаете, что человек вправе ожидать большего от своей работы, а более динамичные и изобретательные организации лучше послужат обществу, то у вас впереди куча работы, чтобы сделать мир лучше. Мы увидим, что существуют очень интересные и работоспособные альтернативы нынешнему статус-кво в организационной структуре, равно как и способы перейти из одной точки в другую — хотя, конечно, придется долго продираться через заросли. Не сомневайтесь, что, начав с правильных принципов и научившись мыслить с позиций активиста, вы сможете решительно обогатить жизнь коллег и привести организацию к процветанию в мире, хотя и неспокойном, но полном возможностей.

Прежде чем продолжить, следует напомнить себе, что, считая проблему неразрешимой, мы способствуем ее беспрестанному повторению. Представьте обеспеченного горожанина, который отводит глаза от бездомного вместо того, чтобы стать волонтером в приюте, или человека, что спокойно проходит по пляжу мимо валяющихся там пластиковых бутылок, не пытаясь их подобрать. Даже самые застарелые проблемы, какими бы сложными они ни казались, отступают перед мужеством и упорством. Мы не должны бояться или отворачиваться. Напротив, надо выступить против того, что нам известно уже давно: наши организации калечит их бесчеловечность. Мы проиллюстрируем это далее в главе 1, вскроем глубинные причины явления в главе 2 и проанализируем пример управленческой революции в главе 3. Затем мы разработаем план построения одновременно человекоцентричных и высокоэффективных организаций.

Люди устойчивее организаций

Мы живем в мире стремительных перемен, в котором будущее все в меньшей степени является экстраполяцией прошлого. Трансформация происходит непрерывно, бывает жестокой, а порой шокирует. (Вообразите роботов, танцующих стриптиз у шеста в Лас-Вегасе. Да-да, это вполне реально.) Добро пожаловать в эпоху потрясений.

Некоторые утверждают, что темп изменений особенно возрос после Большого взрыва14. Многие миллионы лет темп самоорганизации материи во всё более сложные структуры и системы постепенно и неуловимо усиливался. И теперь, через 14 млрд лет, он достиг гиперкритичного уровня. Вот так удача!

Это резкое ускорение стало результатом стремительного наращивания вычислительного ресурса и пропускной способности сетей. Последняя модель iPhone содержит почти в 6 тыс. раз больше микротранзисторов, чем процессор i486, на котором работали компьютеры в конце 1980-х. В 2017 году глобальный интернет-трафик увеличился до более чем 46 600 гигабайт в секунду — почти в 40 млн раз больше, чем в 1992 году15.

Такой экспоненциальный рост открыл перед нами блестящие перспективы. Благодаря вычислительной биологии мы начинаем понимать сложнейшие биохимические процессы в человеческих клетках. Мощный вычислительный ресурс обеспечивает радикальный подъем производительности машин. Разработанный компанией NVIDIA для поддержки самоуправля­емых транспортных средств вычислительный модуль DRIVE AGX Pegasus включает в себя два процессора и способен выполнять 320 трлн операций в секунду16. В результате значительного снижения стоимости пропускной способности интернета возникли совершенно новые отрасли, например социальные сети. Мощные возможности связи позволяют людям сотрудничать в невиданных ранее формах. У статьи, в которой впервые объявлено об открытии бозона Хиггса, насчитывается более 5 тыс. соавторов.

Последствия взрывного роста вычислительного ресурса и пропускной способности коммуникаций сказываются на всем, что нас окружает: на электронной коммерции, экономике участия, синтетической биологии, блокчейне, машинном обучении, дополненной реальности, трехмерной печати и интернете вещей. По мере того как шок от одних инноваций проходит, мир потрясают новые. За несколько следующих лет к Сети будет подключено где-то от 200 млрд до 1 трлн новых объектов, преимущественно датчиков17. Представьте себе мир, в котором малейшее изменение статус-кво — любое движение, поток, транзакция и пертурбация — производит данные. В конце концов, сама планета будет наделена разумом.

В этом водовороте наиболее важный вопрос для каждой организации звучит так: меняемся ли мы так же быстро, как мир вокруг нас? В большинстве организаций ответят «нет».

Многие СЕО склонны винить в недостатке приспособляемости человеческую натуру. «Люди против перемен», — грустно заявляют они. Как и прочие банальные «менеджеризмы», это полная чушь. Вспомните хотя бы о людях, которых знаете. Кто из них за последние три года смог сделать хотя бы что-то из списка:

• переехать в новый город;
• устроиться на новую работу;
• разорвать отношения или найти новую пару;
• записаться на курсы;
• перейти на новый распорядок дня;
• найти новое хобби;
• похудеть на 4,5 кг;
• сделать ремонт в комнате;
• отправиться в новое место во время отпуска;
• найти нового друга.

Наверняка каждый из ваших знакомых столкнулся с переменами хотя бы в одной из этих сфер. По сути, все мы приверженцы перемен. Нас отличает ненасытный аппетит ко всему новому. Все перемены, потрясавшие мир, — это наших рук дело. Мы агенты коренных переломов.

В отличие от людей, организации плохо воспринимают перемены. Именно поэтому должностные лица так часто чувствуют себя прижатыми к стенке. В наше время мы ожидаем, что новички побьют ветеранов. Инстинктивно мы понимаем, что в быстро трансформирующемся мире ресурсы не заменяют смекалки и находчивости — и что даже самые интеллектуальные компании уязвимы.

Несмотря на ведущие позиции в сфере интернет-поиска, Google упустила шанс сыграть ведущую роль в развитии социальных сетей. К моменту, когда компания запустила Google+, Facebook уже закрепила за собой не­оспоримое лидерство в этой сфере. Когда iTunes компании Apple промедлила с потоковой передачей видеоданных, она открыла двери для новичков вроде Spotify и Netflix. Когда лидер в организации онлайн-знакомств eHarmony не сумела быстро отреагировать на революцию смартфонов, эту нишу тут же занял Tinder.

Если вы считаете, что будущее практически непознаваемо, то, наверное, скажете, что нынешним революционерам, которых прославляют повсеместно, просто повезло. Ведь существовала всего лишь вероятность правильного прогнозирования будущего. Но этот вывод неверен по двум причинам. Во-первых, будущее далеко не так туманно, как иногда думают. Присмотревшись внимательнее к происходящим изменениям, можно по зарождающимся и набирающим силу тенденциям предсказать грядущие события.

В настоящее время американские кабельные телевизионные компании отчаянно стремятся приспособиться к ситуации, в которой у них больше нет монополии на поставку видеоконтента. К концу 2019 года более 40 млн домохозяйств США отказались от кабельного телевидения в пользу новых онлайновых услуг18. В том же году количество подписок на стриминговые видеосервисы превысило количество клиентов кабельного телевидения19. Результат вполне прогнозируемый. В начале 1990-х годов инженеры в AT&T предвещали, что стриминговый видеосервис станет коммерчески привлекательным в 2005 году, и оказались правы. YouTube был запущен в 2005 году, первый вариант Apple TV появился в 2006-м, а на Netflix первый фильм показали в 2007-м.

Во-вторых, даже если с точки зрения будущего выбор правильной стратегии — это вопрос удачи, все равно невозможно объяснить, почему «старой гвардии» так упорно не везет в этом деле. Если вы наблюдаете за чьей-то игрой в блэкджек на протяжении нескольких часов и этот человек постоянно проигрывает, трудно его неудачи списать на невезение. Вы наверняка предположите, что он некомпетентен.

Имеющиеся данные говорят о том, что институциональная инертность эндемична и сопряжена с большими издержками. Задумайтесь над следующими фактами.

• Лишь 11% компаний, упоминавшихся в рейтинге Fortune 500 в 1955 году, входят в него и сейчас.
• Средний срок существования компаний из рейтинга S&P 500 сократился с 60 лет в 1950-х годах до менее чем 20 лет в настоящее время.
• В период с 2010 по 2019 год публичные акционерные компании в США показали в отчетности издержки на реструктуризацию в сумме более чем $550 млрд; чаще всего они были результатом запоздалых или неудачных попыток пересмотра стратегии компании.

Все это подтверждает простой факт: турбулентность мира нарастает куда быстрее, чем компании успевают к ней адаптироваться.

На практике организационная трансформация бывает либо незначительной, либо травматичной. Ежедневно компании вполне успешно внедряют меры по обновлению продуктов и совершенствованию технологии. Стратегические трансформации, напротив, обычно протекают бурно и весьма напоминают восстания, которые время от времени случаются в плохо управляемых авторитарных государствах. В крупных компаниях, как и при диктаторских режимах, смена тирана — того, кто стоит на самом верху, — это единственный способ изменить вредоносную или устаревшую политику.

Учитывая темпы перемен, отставшие компании рискуют так и застрять в этом статусе. После 1990 года General Motors лишь пять лет удавалось удерживать свою долю американского рынка20. В настоящее время компания продолжает функционировать только благодаря государственной финансовой помощи, полученной после кризиса 2008 года.

К сожалению, дряхлеющие организации невозможно усыпить. Вместо этого они так и остаются в полукоматозном состоянии, постепенно сворачивая мощности, подрывая репутацию бренда, прекращая исследования и разработки, теряя персонал, объединяясь с такими же угасающими конкурентами и лоббируя предоставление государственной помощи. Они крутятся как белки в колесе, причем их гораздо больше, чем вы думаете.

В январе 2020 года в рейтинге S&P 500 значились 454 компании, существовавшие в статусе акционерного общества не менее 10 лет. Из них 124 организации не сумели обеспечить первоклассную прибыль по меньшей мере в одном году из последних десяти. В числе таких неудачников оказались Berkshire Hathaway, Coca-Cola, Comcast, ExxonMobil, Ford, Intel, Merck, Oracle, PepsiCo, Procter & Gamble, United Parcel Service, Verizon, Viacom, Walmart и Wells Fargo. С 2009 по 2019 год эти и подобные компании получили среднюю кумулятивную доходность 172% — это минимум вдвое меньше, чем средний показатель доходности других давно функционирующих компаний из нашей выборки, который равен 388%.

Когда компания буксует, акционеры оказываются отнюдь не единственными пострадавшими. Медленно меняющиеся организации связывают таланты и капитал, которые нашли бы куда более эффективное применение в другом месте. В итоге замораживается уровень заработной платы и доходность в экономике в целом. Инертные компании тормозят наступление будущего. Посрамленные Tesla, теперь все ведущие автомобилестроители планируют вывести на рынок широкую линейку электромобилей21. Это прекрасно для планеты, но было бы еще лучше, если бы компании откликнулись на этот вызов несколько лет назад, не дожидаясь, когда какой-то новичок ткнет их носом в собственное будущее.

Нам действительно необходимы организации со своего рода «эволюционным преимуществом» — способностью идти в ногу с переменами.

Действительно гибкая организация должна:

• признавать очевидное;
• стремиться в будущее;
• меняться прежде, чем ее к этому вынудят;
• постоянно опережать ожидания потребителей;
• захватывать львиную долю новых возможностей;
• не сталкиваться с резким и непредвиденным падением продаж;
• расти быстрее, чем конкуренты;
• иметь преимущество в привлечении наиболее динамичных сотрудников в мире.

На одной из наших любимых карикатур журнала New Yorker изображены два динозавра. Один вальяжно развалился напротив большого валуна, а другой сидит очень прямо и колотит в воздухе коротенькими передними лапами. «Я только хочу сказать, — заявляет рептилия, — что теперь самое время разработать технологию, которая убережет Землю от астероида». В отличие от злополучных динозавров, людям повезло больше: у нас обширная префронтальная кора головного мозга и противопоставленный большой палец. Мы достаточно разумны, чтобы предвидеть будущее, и достаточно проворны, чтобы предпринять что-нибудь по этому поводу. Мы не похожи на древних ящеров, и наши организации тоже не должны на них походить.

Люди креативны, большинство организаций — нет

Инновации — двигатель обновления, СЕО это прекрасно понимают. В опросе Boston Consulting Group 79% лидеров компаний присвоили им наивысший приоритет. Они знают, что внедрение прорывных решений — единственное надежное средство не отстать от жизни. Однако в другом аналогичном исследовании компании McKinsey 94% топ-менеджеров выразили разочарование тем, как в их компаниях обстоят дела с инновациями.

Несмотря на это, тяга к нововведениям является отличительной чертой нашего биологического вида. Каждый из нас рожден, чтобы творить — будь то благоустройство сада, ведение блога, поиск композиции для фотографии, изобретение рецепта, разработка приложения или открытие бизнеса. Недавнее исследование среди американских миллениалов 30–39 лет показало, что 55% из них использовали видео из интернета для шлифовки своих творческих навыков, причем многие из них продавали результаты своего труда через Сеть22.

Цифровые технологии сделали доступными креативные инструменты творчества и открыли доступ творческим людям к самой широкой аудитории. Ежедневно…

• более 700 тыс. часов нового контента загружается на YouTube;
• на основе системы WordPress создается 3 млн новых блогов;
• в Instagram публикуется 95 млн новых фотографий;
• Google Play добавляет к уже имеющимся 3 млн приложений 1300 новых;
• на таких краудфандинговых платформах, как Kickstarter, Wefunder, Indiegogo и Crowdcube, запускаются тысячи новых проектов.

Инновации в науке также появляются с ошеломляющей скоростью. С 1985 года количество патентов, ежегодно выдаваемых Бюро по регистрации патентов и товарных знаков США, возросло на 400%. Наш мир не страдает от недостатка гениальности. Но тогда почему давно функциониру­ющие компании, как правило, страдают от недостатка прорывных идей?

Каждый год журнал Fast Company публикует рейтинг наиболее инновационных, по мнению редакции, компаний в мире. В последний раз в него вошли:

1) Meituan Dianping;

2) Grab;

3) NBA;

4) Walt Disney;

5) Stitch Fix;

6) Sweet Green;

7) Apeel Sciences;

8) Square;

9) Oatly;

10) Twitch;

11) Target;

12) Shopify;

13) AnchorFree;

14) Peloton;

15) Alibaba.

Примечательно, что все компании, кроме двух, появились менее 30 лет назад, а две трети из них основывались как цифровые. Создается впечатление, что организация из «реального мира» и с долгой историей не имеет шансов. Однако многие компании, получившие титул «наиболее инновационных», оказываются чрезмерно разрекламированными однодневками. В 2012 году в рейтинг Fast Company вошел интернет-магазин Gilt Groupe с капитализацией, превысившей $1 млрд. К сожалению, модель бизнеса компании, построенная на распродажах модной одежды, оказалась недолговечной. В 2016 году после нескольких сокращений персонала Gilt Groupe была приобретена компанией Hudson Bay за $250 млн. Через 15 месяцев Gilt Groupe опять была продана, уже в два раза дешевле[1]. Подобное происходило и с другими инноваторами с громкими именами, например Zynga, Groupon, SolarCity и GoPro. Создать суперэффективную модель бизнеса очень трудно, однако возродить ее еще сложнее. Серийные инноваторы встречаются редко.

Apple и Amazon — это исключения, которые лишь подтверждают правило. Несмотря на внушительные масштабы, им удается периодически создавать продукты и услуги, задающие стандарты для всей продуктовой категории, например iPhone и iPad или Kindle и Echo. Кроме того, они лидируют в деле внедрения новых моделей бизнеса, например App Store и Amazon Web Services. Редкий случай: обе компании попадали в рейтинг наиболее инновационных компаний Boston Consulting Group 13 лет подряд, причем Apple все 13 лет возглавляла этот рейтинг. Так что да, крупные организации могут долгое время оставаться инноваторами, но далеко не все. А если их устойчивость зависит от того, стоит ли у руля компании творческий гений вроде Стива Джобса или Джеффа Безоса, многим компаниям это не удастся никогда.

Стремясь преодолеть привычную склонность к эволюционному развитию, многие бизнесы целенаправленно создают различные «инкубаторы» и «генераторы» инноваций. По одной из оценок, в настоящее время в мире существуют 580 лабораторий, хотя два года назад таковых насчитывалось всего 300. Несмотря на их популярность, очевидных доказательств высокой доходности этих креативных центров на переднем крае инноваций нет. Несколько творческих личностей, закопавшихся в свои инкубаторы, неспособны обеспечить глубоко укорененную способность постоянно возрождать ключевой бизнес на новой основе.

Поглощение — это еще одна широко распространенная стратегия, которая используется, чтобы восполнить дефицит инноваций. К сожалению, подобно одиноким фланерам перед закрытием бара постоянные аутсайдеры отрасли зачастую оказываются слишком неразборчивыми и нетерпеливыми «ухажерами». С 2008 по 2016 год компания Hewlett-Packard, некогда считавшаяся лидером инноваций, потратила более $37 млрд на поглощения, чтобы стать локомотивом IT-отрасли. Многие сделки закончились большими убытками. На момент написания этой книги капитализация Hewlett-Packard составляет менее половины стоимости ее инвестиций в поглощение.

Несмотря на кучу книг, обещающих раскрыть секреты инноваций, крупные организации, похоже, не могут высвободить творческую энергию даже собственных работников. Некоторые гуру менеджмента, подобно скептикам XIX века, считавшим, что люди никогда не поднимутся в небо, заявляют, что крупные компании генетически неспособны к прорывным инновациям. Мы понимаем их пессимизм, но тем не менее сохраняем надежду. В эту самую минуту во всем мире около миллиона человек находятся в полете. Если мы можем подняться над Землей, то почему бы и нашим организациям не сделать то же самое?

Люди склонны увлекаться, большинство организаций — нет

Несомненно, в вашей жизни есть нечто такое, что вас вдохновляет, ведет за собой и наполняет энергией. Возможно, это ваша семья, вера, общественное движение, спортивная команда или хобби. Иногда истовая увлеченность становится проблемой — если это религиозный экстремизм, расовая неприязнь или сексуальные посягательства. Они ведут в неверном направлении и уродуют душу. К счастью, чаще люди тянутся к чему-то жизнеутверждающему.

Если мы оказываемся в плену здоровой увлеченности, то усилия, предпринимаемые для достижения цели, доставляют нам невероятное удовольствие. Внушительные препятствия становятся интригующими головоломками, а небольшие победы воспринимаются как знаки отличия. Мы чувствуем всю полноту жизни, когда заняты чем-то, что приводит нас в восторг. К сожалению, большинство людей находят это «что-то» не на работе.

Социологический опрос Института Гэллапа в 2018 году показал, что не более трети наемных сотрудников в США полностью вовлечены в свою работу — причем вовлеченность характеризовалась как «участие, энтузиазм и приверженность своему делу». Большинство из них (53%) сообщили, что не чувствуют вовлеченности в работу, а 13% — что испытывают «прямо противоположное» чувство23. В глобальном масштабе картина еще непригляднее: лишь 15% сотрудников вовлечены в свою работу, 67% этого не ощущают, а 18% испытывают к ней отвращение.

Попробуем разобраться, почему вовлеченность так важна. Нарисуем ­иерархию связанных с работой способностей, чем-то напоминающую пирамиду потребностей Маслоу (рис. 1.1).

Внизу находится повиновение. Любая организация зависит от сотрудников, способных соблюдать базовые правила безопасности, финансовой дисциплины, заботы о потребителе. Ступенью выше — усердие. Организации нужны люди, которые будут упорно работать и отвечать за результаты. Третий уровень — эрудиция. Чтобы эффективно выполнять свои обязанности, сотрудники должны обладать соответствующими навыками. И хотя упомянутые способности — повиновение, усердие, эрудиция — очень важны, сами по себе они не создают ценности. Для успеха в креативной экономике требуется большее. Организации нужны инициативные люди, которые будут действовать проактивно, не выжидать, пока их спросят, и легко выходить за рамки своих должностных обязанностей. Столь же критична креативность — нужны люди, способные посмотреть на проблему под новым углом зрения и генерировать инновационные решения. Наконец, на самом верху находится отвага — готовность сделать все возможное и рискнуть ради стоящей идеи.

Способности из верхней части иерархии представляют собой продукт страсти, приверженности вдохновляющей идее — чего-то вне нас, требу­ющего и заслуживающего проявления наших лучших качеств. Инициативу, креативность и отвагу не проявляют по приказу. Это своего рода дары. Каждый сотрудник должен решить, принесет ли он эти дары на работу сегодня или нет. Из опроса Института Гэллапа можно сделать вывод, что чаще всего на этот вопрос отвечают «нет», а иногда «да ни за что!».

Компания не может создать эволюционное преимущество, не имея превосходства в инновациях, которое немыслимо без вдохновения. Если поставлена цель создать самообновляющуюся организацию, смело идущую в будущее, тогда абсолютно все зависит только от осознанной, полной энтузиазма и радости вовлеченности.

Источники формирования вовлеченности ни для кого не секрет. За последние 60 лет, начиная с книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) и заканчивая «Драйвом»[2] Дэниела Пинка, эта формула ничуть не изменилась: цель, независимость, коллегиальность и перспективы роста. К сожалению, уровень вовлеченности за это время тоже не слишком изменился. Создается впечатление, что каждое поколение заново открывает для себя ключевые составляющие вовлеченности, а потом… ничего не предпринимает.

Возможно, вы уверены, что отсутствие вовлеченности неизбежно. В конце концов, во многих видах работы нет ничего привлекательного. Каждый день вы сталкиваетесь с людьми, на месте которых ни за что не хотели бы оказаться. Возможно, это клерк в розничном магазине, представитель клиентской службы, повар в закусочной, водитель службы доставки, садовник или домработница. Вряд ли можно ожидать от них энтузиазма по отношению к своим обязанностям, верно? Нет, неверно. По данным опроса, проведенного исследовательским центром Pew, 89% сотрудников либо «вполне удовлетворены», либо «до некоторой степени удовлетворены» своей текущей работой.

Недостаток вовлеченности обусловлен не содержанием работы, а тем, как организовано управление персоналом. В исследовании Института Гэллапа 70% отклонений в оценке вовлеченности объяснялись различиями в отношении и поведении непосредственного начальника сотрудника24. Например, работники, знающие, что могут обратиться к начальнику с любым вопросом, отличаются гораздо более высоким уровнем вовлеченности, чем те, у кого такой возможности нет. Вы скажете: «Стоп. Если две трети сотрудников не демонстрируют вовлеченности в работу, значит ли это, что две трети руководителей — просто придурки?» Однако тут, вероятно, есть нюанс: у менеджеров уровень отнюдь не выше, чем у подчиненных. По данным Института Гэллапа, 51% американских менеджеров не отличаются вовлеченностью, а 14% вообще не интересуются своей работой25. Иными словами, ваш босс, скорее всего, так же разочарован, как и вы. О боже! Должно быть, все руководство компании состоит из одних придурков. А может, и нет.

Наследие бюрократии

Возможно, бесчеловечность организаций — это проявление более глубокой проблемы, не связанной непосредственно ни с кем из менеджеров организации? Не кажется ли вам, что это похоже на правду? Практически любая компания в мире подвержена одним и тем же порокам: инертности, инкрементализму и эмоциональной отчужденности. Но, может быть, все это проявления одной и той же болезни? Генная мутация повышает риск рака груди у женщин независимо от того, где они живут — в Китае или во Франции. Богатая углеводами диета провоцирует развитие диабета и у мексиканцев, и у австралийцев.

Следуя этой логике, надо задать вопрос о том, чем организации похожи друг на друга. Какие черты характерны одновременно для Sony, Telefonica, UNICEF, католической церкви, Oracle, Volkswagen, HSBC, Национальной службы здравоохранения Британии, Petromex, Калифорнийского университета, Rio Tinto, Carrefour, Siemens, Pfizer и миллионов других менее известных организаций?

Ответ: мы перечислили бастионы бюрократии. Все они созданы по одному и тому же бюрократическому проекту.

• В них существует формальная иерархия.
• Власть зависит от занимаемой должности.
• Полномочия передаются сверху вниз.
• Лидеры назначают руководителей поменьше.
• Стратегии и бюджеты утверждаются наверху.
• Центральный аппарат проводит политику и требует соответствия своим требованиям.
• Функциональные обязанности жестко определены.
• Контроль осуществляется посредством надзора, установления правил и применения санкций.
• Менеджеры ставят задачи и оценивают эффективность деятельности.
• Каждый сотрудник стремится получить повышение.
• Оплата труда зависит от должности.

Эти особенности могут показаться безобидными, но мы увидим, что именно здесь, на ничем не примечательном бюрократическом ландшафте, коренится институциональная некомпетентность. Наши организации бесчеловечны потому, что они таковыми создавались. В самом начале XX века ведущий немецкий социолог Макс Вебер писал: «Бюрократия в своем полном развитии подчинена в некотором специфическом смысле принципу sine ira et studio, что роднит ее с капитализмом и выражается в ней тем полнее, чем более она “обесчеловечивается”, то есть чем успешнее ей удается ре­ализовать этот принцип путем изгнания любви, ненависти и всего чисто личного, вообще всех иррациональных, не поддающихся исчислению элементов восприятия из ведения служебных дел»26. Тогда, как и сейчас, цель бюрократии состояла в том, чтобы превратить людей в частично программируемых роботов.

Термин bureaucratie предложил министр правительства Франции Жан-Клод Мари Венсан в начале XVIII века. В переводе оно означает «власть канцелярии» и изначально отнюдь не считалось комплиментом. Венсан считал разветвленный административный аппарат во Франции угрозой духу предпринимательства. (Plus зa change, plus c’est la mеme chose[3].) Столетие спустя, в 1837 году, британский философ Джон Стюарт Милль характеризовал бюрократию как широкую тираническую организацию.

Это определение сегодня кажется столь же актуальным, как и 180 лет назад; тогда почему мы до сих пор не восстали? Почему мы по-прежнему вязнем в оскорбительных отношениях с нашими организациями? Ответ прост: потому что у нас нет лучшей альтернативы — или нам кажется, что ее не существует.

В сравнении с предшествующими деспотическими и безалаберными организациями бюрократия казалась благословением. В добюрократических организациях лидеры отличались своенравием, а управленческие решения принимались на основе догадок. Планирование отличалось бессистемностью, а каждый делал работу по-своему. Контроль осуществлялся выборочно, а оплата труда была мало связана с затраченными усилиями. В результате текучесть персонала превышала 300% в год. Бюрократия все это изменила, в результате чего производительность труда резко возросла.

С 1890 по 2016 год в США ценность, создаваемая одним работником в час, возросла в 13 раз, в Германии — в 16 раз, в Великобритании — в 8 раз. И хотя столь блестящим результатам способствовали и другие факторы (в частности, накопление капитала, всеобщее образование и научные открытия), наибольшее влияние оказали достижения в области бюрократического управления, включая оптимизацию документооборота, планирование производства, отчетность по отклонениям, оплату по результату и бюджетирование капиталовложений.

При всей своей «обесчеловеченности» бюрократия оставалась, по мнению Вебера, «более прогрессивной по сравнению с любой другой организационной формой по точности, стабильности, жесткости дисциплины и надежности функционирования», на основании чего обеспечивала «наивысший уровень эффективности»27. Именно благодаря крупным бюрократическим организациям миллиард человек на планете ныне имеет машину, четыре миллиарда носят с собой мобильные телефоны. Собираясь в путешествие, мы можем выбирать из более чем ста тысяч коммерческих авиарейсов ежедневно, а совершая покупки и продажи, используем глобальную финансовую систему, проводящую более миллиона транзакций в минуту. Несмотря на все свои недостатки, бюрократия завоевала место в пантеоне величайших изобретений человека.

Однако, как и в случае с другими символами прогресса — огнестрельным оружием, органическим топливом, двигателем внутреннего сгорания, крупномасштабным земледелием, антибиотиками, пластиком и социальными сетями, — это достижение имеет свою цену. Бюрократия многократно умножила нашу покупательную способность, но при этом изуродовала наши души.

Проблема отнюдь не в каком-то отдельном менеджере. Проблема — в системе управления, которая наделяет властью немногих за счет всех, ставит соблюдение установленных правил выше оригинальности мышления, загоняет людей в узкие рамки должностных обязанностей, лишает инициативы и приравнивает их к очередному виду ресурса, не более того.

Как и любая другая технология, бюрократия — продукт своего времени. С момента ее изобретения в XIX веке многое изменилось. Нынешние работники хорошо обучены и грамотны. Конкурентное преимущество завоевывается внедрением инноваций, а не простым наращиванием масштабов производства. Коммуникации осуществляются мгновенно, а перемены происходят с огромной скоростью вместо того, чтобы ползти как ледники. Однако основы менеджмента по-прежнему связаны с бюрократией. Это надо изменить.

В последние десятилетия мы наблюдали головокружительное обновление операционных моделей и моделей бизнеса. Ведущая служба доставки бакалейных товаров в Великобритании Ocado имеет огромный склад, где десятки роботов снуют над целой сетью открытых ящиков, выбирая продукты и доставляя людям, которые раскладывают их в пластиковые пакеты. Это радикальная инновация. YouTube, Netflix и Amazon Prime Video предлагают зрителям практически неограниченный выбор фильмов. Для тех, кто еще помнит, как полдесятка телеканалов транслировали свои программы через наземные станции, это просто невероятно.

Чтобы ликвидировать недостатки, разрушающие наши организации, придется не менее радикально трансформировать бюрократическую управленческую модель. Создание бесконечно гибких, невероятно креативных и полных страсти организаций требует совершенно нового подхода к мобилизации и координации усилий участников. Нам придется представить новую управленческую модель, которая так же радикально отличается от бюрократического шаблона, как FaceTime — от наземной телефонной линии, а расчеты в Alipay — от пачки банкнот.

Нам следует поставить в центр организации не процессы, методы или структуры, а человека. Вместо управленческой модели, в которой эффективность компании зависит от жесткого контроля, нам нужна другая модель: она ориентирована на то, чтобы максимизировать вклад каждого сотрудника и тем самым обеспечить влияние организации. Большая часть этой книги посвящена анализу различий между этими двумя моделями, однако основное расхождение состоит в следующем. В бюрократической сис­теме люди играют роль инструментов, используемых организацией для производства продуктов и услуг. В человекоцентричной системе сама организация является инструментом: люди используют ее, чтобы сделать лучше жизнь — свою и тех, кому они служат (рис. 1.2). Ключевой вопрос бюрократической системы таков: «Как заставить людей с большей отдачей добиваться целей организации?». Ключевой вопрос человекоцентричной системы звучит иначе: «Какой должна быть организация, заслуживающая и способная добиться от сотрудников максимума того, что они могут дать?». Мы увидим, что столь радикальная смена точки зрения повлечет за собой серьезнейшие последствия.

Чтобы выйти за пределы старой модели, мы должны выяснить, как именно бюрократия подрывает эффективность организаций. Мы должны трезво оценить издержки бюрократической болезни. Мы должны изучить опыт авангарда управленцев из прогрессивных организаций, продемонстрировавших способность выживать и ценность постбюрократических управленческих практик. Нам предстоит усвоить новые человекоцентричные принципы и внедрить их в практику деятельности организаций. Нам придется избавиться от бюрократического мировоззрения и переосмыслить ключевые предпосылки «лидерства» и «менеджмента изменений». Все это мы обсудим в следующих главах.

А пока давайте со всей очевидностью констатируем лишь одну истину: бюрократия должна умереть. Мы больше не можем мириться с ее разрушительными побочными эффектами. Добиться этого будет нелегко, поскольку речь идет о наиболее глубоко укоренившейся общественной технологии в истории человечества, но мы это сделаем. Мы пришли на эту Землю, чтобы сделать что-то значительное — возможно, даже героическое, а что может быть более героическим, чем создание воистину человечной организации?

Глава 2

Бюрократия на скамье подсудимых

Разрушение бюрократии — это амбициозная цель. Прежде чем приступать к ее реализации, следует убедиться, что описанные в главе 1 организационные пороки — действительно ее вина. В этой главе мы изложим пункты импичмента. Как именно внутренне присущие бюрократии черты — распределение полномочий принятия решений, формализованные границы подразделений, функциональные обязанности, унифицированные практики — подрывают адаптивность компании, стремление к инновациям и вовлеченность персонала? Почему бюрократию надо отправить в отставку? Почему к этой борьбе стоит присоединиться?

Иерархическая и недальновидная

Попросите любого человека нарисовать организационную схему его компании — и получите знакомую пирамиду из блоков и линий. Жесткая вертикаль управления — одна из самых давних общественных структур. Она проста, поддается масштабированию и, кажется, существует вне времени.

Легко поверить, что любые большие свершения просто невозможны без вертикальной структуры власти. Единоначалие дает ясное направление движения. Четкие границы полномочий сводят к минимуму неопределенность. Многоэтапная процедура принятия решений обеспечивает сочетание власти и компетенции. Если нет формальной иерархии, то это уже анархия, верно? Наверное, все-таки нет.

Возьмем в качестве примера проект ATLAS — одну из четырех исследовательских инициатив, реализуемых на базе Большого адронного коллайдера. Проект был запущен в 1992 году и объединил в своих рядах более 3 тыс. ученых из 180 научных учреждений. Он был призван раскрыть самые глубинные секреты Вселенной. Исходя из этого, команда ATLAS построила одну из самых сложных в истории машин — гигантский детектор частиц высотой 45 м и длиной 25 м. Его собрали из более чем 10 млн комплектующих, причем все это происходило глубоко под землей, на которой расположилась пасторальная швейцарская деревня.

На ранних этапах проекта консорциум ATLAS затратил много сил на выбор правильной организационной формы. Учитывая новизну задачи, следовало разбить проект и процесс выполнения на подпроекты, поручив их выполнение небольшим командам. С другой стороны, все подсистемы — а их насчитывались сотни — должны функционировать согласованно. В этом и состоит проблема. Хотя автономные команды прекрасно справляются с творческими задачами, у них есть трудности с координацией усилий высокого уровня. И наоборот, централизованная организация лучше решает системные вопросы, но оказывается бессильной перед огромным количеством новаторских проблем мирового уровня. Вертикальная структура управления может вызвать противодействие со стороны ревностно пекущихся о своей независимости ученых, чьи опыт и знания критично важны для успеха.

В итоге консорциум предпочел коллегиальную структуру «снизу вверх», основанную на горизонтальной координации действий коллег, и не стал передавать эту функцию кадровым проектным менеджерам. Каждая подсис­тема управляется советом, в который входят все ученые, работающие над данным аспектом проблемы. Обсуждения на этих советах открытые и коллегиальные, но иногда разгораются жаркие споры. Если ситуация заходит в тупик, то оппонирующие команды приглашают на обсуждение коллег из других групп, а те голосуют за наилучшее, по их мнению, решение. Если возникают проблемы на пересечении интересов отдельных команд, создаются временные рабочие группы для выработки предварительного решения. Например, если выясняется, что конструкция ведущего детектора требует больше места, чем предполагалось, и придется сокращать пространство для другого оборудования, то создается рабочая группа для поиска решения. На протяжении всего времени реализации проекта советы подсистем публиковали информацию о своих достижениях в режиме реального времени, а экспертов поощряли высказывать свое мнение онлайн. На стратегическом уровне общий совет принимал ключевые решения. Каждая организация-участник представлена в совете, а для утверждения решения требовалось не менее двух третей голосов.

Для реализации проекта детектора ATLAS понадобилась бездна креативности и лидерских качеств. Но чего уж точно не требовалось, так это организационной пирамиды. Все участники имели равные права, и боссов среди них не было. Несмотря на это, проект ATLAS был завершен в срок и в пределах бюджета28.

Когда организация сталкивается с множеством ранее неизвестных проблем, иерархическая структура становится ее слабым местом. По мере возникновения они скапливаются в приемных топ-менеджеров, которым зачастую не хватает интеллектуальных способностей и опыта быстро принять мудрое решение. С течением времени количество «зависших» проблем только растет, и темпы принятия решений снижаются. Иерархия — враг быстроты.

Централизация требует пожертвовать проактивными изменениями. В формальной иерархической структуре полномочия инициировать сдвиг концентрируются на самом верху. Разрешение на смену курса могут дать только топ-менеджеры. К несчастью, к тому времени, когда проблема становится достаточно серьезной, чтобы привлечь внимание вечно занятого CEO, организация оказывается в роли догоняющей. Лидеры изолированы — организационно, культурно и географически — от периферии, где зарождаются новые тренды. Эта обособленность усугубляется подхалимажем подчиненных, успевших усвоить, что сообщать плохие новости невыгодно. Но наибольшую опасность представляют устаревшие убеждения, сковывающие разум топ-менеджеров. И несмотря на все это, от них ожидают предвидения будущего. Слабая надежда!

Вспомним историю Microsoft. В 1980-е годы ориентированный на производство компьютеров бизнес сделал компанию суперзвездой, но в последующие десятилетия ей нередко приходилось бороться за выживание (табл. 2.1).

Как и в большинстве случаев, проблема состояла отнюдь не в недостатке компетенции. В ряде случаев компания выходила на старт вовремя. Где-то в глубинах ее организационной структуры молодые команды кое-как объединяли ресурсы и создавали образцы суперсовременной техники. Однако лишь немногие из этих проектов получили поддержку топ-менеджеров. Большинство так и зачахли незамеченными на периферии компании. Некоторые были закрыты по приказу высокоранговых руководителей.

История разработки поискового сервиса в этом плане типична. Лишь в 2003 году, пять лет спустя после выхода одноименного поискового сервиса компании Google, топ-менеджеры Microsoft выделили $100 млн на разработку конкурентоспособного аналога. Молодого вице-президента Криса Пэйна назначили руководителем проекта Underdog. Годами он следил за разработками Google и неоднократно пытался получить аудиенцию у президента и главного разработчика программ Microsoft Билла Гейтса. К сожалению, к тому времени, когда он наконец добился долгожданной встречи, Google уже стал недосягаемым лидером в этой области29.

В других случаях потенциальных инноваторов загоняла в тупик зацик­ленность Microsoft на операционной системе Windows. В 2009 году, то есть за год до выпуска iPad компанией Apple, команда из Microsoft представила опытный образец планшета Стиву Баллмеру, сменившему Билла Гейтса на посту CEO компании в 2008 году. Авторитетный блогер, которому разрешили взглянуть на новинку, назвал ее «потрясающим ответом на полученный вызов». Баллмера новинка впечатлила куда меньше. Он сразу же сердито спросил, почему разработчики не установили на новое устройство операционную систему Windows? Не удовлетворившись полученным ответом, Баллмер закрыл проект.

В 2014 году Сатья Наделла стал третьим CEO Microsoft вместо Баллмера. С тех пор компания постоянно находится на подъеме, а совокупная акци­онерная прибыль по акциям достигает 450%. Получив возможность высказать то, что многие сотрудники и наблюдатели знали и раньше, Наделла публично заявил, что одна из худших ошибок Microsoft — «убежденность в том, что мир всегда будет вращаться вокруг персонального компьютера». Действуя в соответствии с этим тезисом, Наделла ограничил влияние подразделения, разрабатывающего Windows, и перенаправил инвестиции на разработку Azure — быстрорастущего облачного бизнеса компании. В 2018 году команда разработчиков Windows была ликвидирована, а ее сотрудники переведены в группы Azure и Microsoft Office30.

Гейтс и Баллмер заслуживают похвалы за выбор лидера, способного бросить вызов ортодоксальным взглядам Microsoft на роль персональных компьютеров; тем не менее их устаревшее мировоззрение долгое время сковывало развитие компании. Они считали, что зарабатывать деньги надо на продаже лицензий на программное обеспечение, а не на предоставлении его в пользование с ежемесячной оплатой. Они считали своими ключевыми покупателями директоров отделов информационных технологий, а не команды или людей. Для них телефон был просто телефоном, а не карманным компьютером. В 2007 году Баллмер объявил, что «у iPhone нет никаких шансов завоевать сколько-нибудь заметную долю рынка — никаких!». Двенадцатью годами позже Гейтс заметил, что такой недальновидный подход помешал Microsoft опередить выпуск Android — он считал, что в результате этой ошибки рыночная капитализация Microsoft снизилась на $400 млрд31.

Винить Гейтса и Баллмера в ошибках Microsoft легко, но не совсем справедливо. Истинный виновник здесь — бюрократия. В иерархической организации ответственность за выбор стратегии и направления развития лежит на горстке топ-менеджеров. Предполагается, что они исключительно дальновидны, дотошны и креативны. На практике это далеко не всегда так.

Во-первых, топ-менеджеры зачастую эмоционально привязаны к прошлому. Средний возраст CEO компаний из рейтинга S&P 500 в настоящее время составляет 58 лет, причем с 2008 года он увеличился на три года. Средний срок пребывания в должности составляет 11 лет, и это самый высокий показатель начиная с 2002 года32. Хотя CEO-ветераны могут похвастаться огромным опытом, но это преимущество нивелируется их устаревшими убеждениями. Их взгляды на потребителей, технологии и конкурентную среду сложились много лет, если не десятилетий, назад и отражают мир, которого больше нет.

Во-вторых, между должностью и уровнем самокритичности чаще всего существует обратная связь. Власть, по меткому замечанию Карла Дойча, это «возможность ничему не учиться». В этой истине мы видим единственную и самую страшную угрозу адаптируемости компании: нежелание или неспособность лидеров организации признавать, что их интеллектуальный капитал со временем нуждается в обновлении. Серьезность этой угрозы несколько снижается, если подчиненные имеют возможность оспаривать догмы топ-менеджеров, однако большинство менеджеров среднего звена не склонны кусать руку, которая их кормит. В результате свойственная высшему звену недальновидность, как и власть, постепенно распространяется вниз по иерархической лестнице.

Способность организации к обновлению никогда не зависит от способности нескольких топ-менеджеров учиться или не учиться, но бюрократия зачастую считает именно так. В этом отношении США представляют собой исключение из правил.

Способность США к адаптации никогда не зависела от того, кто именно занимает Овальный кабинет. Напротив, динамичность страны — результат принципов, заложенных в ее основополагающих документах: нетерпимость к автократии, вера в человека, открытость к иммиграции, уважение религиозного и этнического разнообразия, ценность свободы слова, свобода предпринимательства. Америка постоянно пересоздает саму себя потому, что миллионы ее граждан вольны делать то же самое.

Какой-то шутник некогда заметил, что Америка — это страна, сформированная гениями для того, чтобы попасть под управление идиотов; по крайней мере, иногда данное наблюдение представляется пугающе близким к истине. В противоположность этому бюрократические компании, видимо, создаются идиотами, чтобы оказаться под руководством гениев. Было бы просто потрясающе, если бы каждый CEO обладал инновационным чутьем Стива Джобса, политическими навыками Ли Кван Ю и эмоциональным интеллектом матери Терезы, но для большинства из них это не так.

Будучи простыми смертными, CEO получают зарплату, достойную божественных сущностей. В настоящее время средняя зарплата СЕО в 350 крупнейших компаниях США составляет около $17,2 млн в год, что в 278 раз превышает годовую зарплату типичного рядового работника33. Непохоже, чтобы эти миллионы как-то влияли на образ мышления. Многие исследования подтверждали, что между уровнем вознаграждения, получаемого СЕО, и относительной динамикой курса акций компании существует либо очень слабая связь, либо скорее обратная, чем прямая зависимость34. Никакие деньги не сделают из СЕО Железного Человека или Чудо-Женщину.

В век потрясений сила предвидения и гениальность, необходимые для управления крупной организацией, превосходят возможности любого отдельно взятого человека и даже небольшой команды, причем планка требований постоянно поднимается. Попросту говоря, бюрократические структуры требуют от лидеров больше, чем те могут дать. Наш друг Винит Наяр, вышедший в отставку СЕО IT-гиганта HCL Technologies с штаб-квартирой в Индии, когда-то сказал: «Идея СЕО как капитана корабля потерпела крах». Пора прекратить поиски лидеров со сверхчеловеческими способностями. Нам нужны не экстраординарные руководители, а организации, способные мобилизовать и монетизировать повседневную гениальность рядовых сотрудников.

В нашем сложном мире организации должны гибко соотносить мозги и требующие решения проблемы. В отличие от формальной власти, муд­рость никогда не бывает абсолютной; она приходит и уходит, а также зависит от подлежащей решению проблемы. Таким образом, вместо единственной и жесткой иерархии нам необходимо множество динамичных иерархий, в которых выбор руководителя зависит от проблемы, которую он будет решать. Нам нужны организации, в которых нет неоспоримых мнений, авторитет зависит от количества последователей, а некомпетентные лидеры просто оказываются за бортом.

Но как насчет согласованности действий — ведь все носы должны поворачиваться по ветру? Можно ли добиться единства целей, не имея единого руководства? Во-первых, важность согласованности действий существенно преувеличена. Да, это важно, но не критически. В мире, полном непредвиденных угроз и возможностей, компаниям следует перебрать десятки, если не сотни вариантов выбора стратегического направления. Всегда есть риск напрасно потратить силы на тупиковые проекты, но куда страшнее недальновидность руководства. Во-вторых, как мы убедились на примере проекта ATLAS, люди вполне способны реализовывать единую цель, и им для этого не нужен фараон на вершине власти.

Формализованная и громоздкая

Однако мы достаточно поговорили о линиях. Обсудим теперь блоки, составляющие пирамиду власти. Бюрократия объединяет виды деятельности в формально определенных операционных подразделениях, причем для каждого установлены свои цели, штатный состав и бюджет. Если цель выделения уровней организационной иерархии состоит в том, чтобы оргструктура в целом функционировала согласованно, то целью формализации является ясность. Благодаря точному разграничению функций и ответственности люди знают, за что они отвечают, какие решения могут принимать и какие ресурсы контролируют. Трудно представить, как компания сможет работать без формальной организационной структуры, но, видимо, придется попытаться. При всех их преимуществах формализованные структуры неоптимальны, консервативны, негибки и полны интриг. Такие вещи, как ­издержки организационной структуры, в большинстве своем незаметны, но становятся всё более обременительными.

Неоптимальность. Любая формальная структура лучше соответствует достижению одних целей и хуже — других. Например, функциональная организационная структура хорошо приспособлена для накопления знаний и опыта, получения экономии на масштабе, но гораздо хуже справляется с обслуживанием разнородных групп покупателей. И наоборот, система, созданная для обслуживания рыночных сегментов, будет клиентоориентированной; она будет фрагментировать функциональные навыки и стремиться наращивать эффективность деятельности на каждом этапе.

Организационная деятельность постоянно требует делать выбор. В среднем он может быть верным, но не в каждом конкретном случае. Иными словами, в глобальной продуктовой организации наступят времена, когда глубоко укоренившееся предпочтение согласованности мешает компании видеть возможности и тенденции, которые трудно рассмотреть из центра. Именно это произошло с ведущими автомобилестроительными компаниями Германии. Их инженерно-конструкторские команды находились в Европе, а в США имелись представительства, выполнявшие в основном маркетинговые функции. Daimler, BMW, Volkswagen слишком долго не могли оценить значение усилий компании Tesla по переизобретению автомобиля как работающей на батареях мобильной платформы с программным управлением.

В процессе формализации тем или иным аспектам организационной структуры отдается предпочтение, а значит, закладываются как ее плюсы, так и минусы. Возможно, это будет масштаб против гибкости, согласованность функционирования против восприимчивости к новому или эффективность против инноваций. Формализация неоптимальна по своей сути. Именно поэтому, когда компании реорганизуются, они зачастую меняют одни проблемы на другие.

Консерватизм. Возможно, вы слышали любимую присказку бюрократов: «Я за это не отвечаю». В высоко формализованной организации отдельные сотрудники склонны излишне фокусироваться на собственных, установленных для их подразделения целях. Все остальное только мешает работе. К сожалению, будущее редко соответствует организационной структуре компании. Консервативный подход мешает не только своевременно выявлять новые возможности, но и обеспечивать их ресурсами. Руководители подразделений зачастую считают, что не располагают достаточными ресурсами для выполнения собственных обязательств, не говоря уже о чьих-то еще. Совместное использование ресурсов, с их точки зрения, приводит к невыполнению поставленных перед подразделением задач.

Интриги. В бюрократической структуре любая новая проблема приводит к появлению очередного автономного княжества под руководством топ-менеджера. Сейчас для компании вполне нормально иметь инспектора внут­реннего контроля, директора по цифровым технологиям, директора по мультикультурализму и недискриминационной политике, директора по охране окружающей среды, директора по корпоративной трансформации и т. п. Каждый вновь назначенный топ-менеджер тут же учреждает новые комитеты, объявляет о новой политике и требует сбора дополнительной информации. Ожидается рост текучести сотрудников, больше битв за место под солнцем и больше контролеров при одновременном ослаблении контроля. В результате растут накладные расходы, распространяется безответственность и удлиняются сроки принятия решений.

Негибкость. Формализованные структуры негибки и с трудом поддаются изменениям. При глобальной реорганизации потребуется заново подготовить перечни должностных обязанностей, стандарты и процедуры принятия решений для сотен новых должностей. Системы придется радикально перепроектировать, а тысячи сотрудников — переобучить. На это уйдет уйма времени и сил, внимание сотрудников будет отвлечено от работы, а в организации воцарится атмосфера неуверенности и беспокойства. Но хуже всего то, что на проведение большой реорганизации обычно уходит два-три года, и к моменту, когда наконец организация встанет на новые рельсы, на горизонте появятся совершенно иные вызовы.

Хотя реорганизация требует больших затрат и редко проводится вовремя, все же она по-прежнему считается единственным способом восстановить связь компании с деловой средой. В докладе Boston Consulting Group по этому поводу говорится: «Высокие темпы перемен вынуждают компании проводить реорганизации быстрее, чем когда-либо раньше»35. Остается пожелать удачи!

Но особенно необходимы на современном этапе абсолютно новые организационные модели, способные упразднить формализованную структуру. В мире непрерывных изменений компромиссы следует искать как можно ближе к передовой. Границы должны быть эластичными. Ресурсы надо не накапливать, а направлять на реализацию многообещающих возможностей. Координировать действия между подразделениями должны гибкие самоорганизующиеся группы через механизмы рыночного типа — вместо разработки общей политики и создания громоздких советов. Короче говоря, нам нужны организации, которые скорее возникают сами, чем создаются, — подобно биосфере, интернету или процветающим городам.

Специализированная и ограниченная

Книга Адама Смита «Богатство народов» начинается с хвалы специализации: «Величайший прогресс в развитии производительной силы труда <…> явился, по-видимому, следствием разделения труда». Смит вспоминает посещение булавочной фабрики, где производственный процесс разбит на восемнадцать операций, причем каждый рабочий выполняет только одну или две из них. Десять работников вместе производили 48 тыс. булавок в день, что примерно в 400 раз больше, чем без разделения труда.

Именно благодаря специализации iPhone последнего поколения стоит всего $1000, а не $10 тыс. Сборка устройства включает 400 операций, в том числе крепление динамика к корпусу винтом36. Рабочий, ответственный за эту манипуляцию, должен выполнить ее 1800 раз за 12-часовую смену37. Все, что для этого требуется, — сноровка.

Как бы ни были разнообразны таланты и интересы человеческих «винтиков», у них практически нет шансов преобразовать те бюрократические «отверстия», для которых они предназначены. Об этом говорят результаты опросов на рабочем месте, параллельно проводившихся в США и Европе38 (табл. 2.2).

Как видите, лишь меньшая часть рядовых сотрудников участвуют в определении целей своего труда и имеют право голоса при принятии важных для их работы решений или при выборе коллег. В другом опросе, проводившемся в Великобритании, рядовых сотрудников спросили, имеют ли они какое-либо влияние на принятие решений, затрагивающих характер их работы. Из опрошенных 86% ответили «нет» или «очень небольшое». Возможно, людей пока не удается запрограммировать так же жестко, как роботов, но отнюдь не потому, что для этого не хватает усилий.

Специализация обеспечивает экономию издержек, но при этом ограничивает инициативу и инновации. Персонал, занятый на высокоспециализированных работах, почти не имеет возможности импровизировать или наращивать создаваемую ценность. Независимо от своих способностей, люди могут делать лишь то, что запланировал инженер-технолог. Это все равно что пользоваться шикарным швейцарским армейским ножом исключительно для открывания бутылок. Как говорит наш друг, епископ англиканской церкви Дрю Уильямс, «ограниченные трудовые функции приносят ограниченный вклад».

Если вы всё еще не верите в то, что суперспециализация реально увеличивает издержки, давайте рассмотрим пример другого рода. Расположенная на севере Сакраменто в зеленеющей долине реки Сан Хоакин (штат ­Калифорния) компания Morning Star является крупнейшим и наиболее прибыльным переработчиком томатов в США. В сезон каждый из трех ее огромных заводов перерабатывает тысячу тонн томатов в час. Это сложный капиталоемкий бизнес, в котором надо точно наладить десятки критично важных производственных процессов. Несмотря на это, Morning Star внед­рила одну из самых нестандартных организационных моделей в мире. Здесь нет менеджеров и нет названий должностей. Вместо этого пять сотен штатных «коллег» действуют как «самоуправляющиеся профессионалы»39.

Объединившись в команды, обеспечивающие функционирование более двадцати производственных подразделений, коллеги заключают друг с другом контракты, в которых перечисляются служебные обязанности ­каждого. Один сотрудник подписывает контракт на разгрузку и сортировку томатов, другой — на эксплуатацию котельной, а третий — на ведение бухгалтерии. Каждый сотрудник подотчетен своим коллегам, но ни у кого нет босса. Благодаря высочайшей эффективности работы Morning Star вытеснила из бизнеса многих конкурентов. Лидерство компании по издержкам является результатом создания рабочей атмосферы, побуждающей сотрудников креативно и масштабно подходить к своим трудовым функциям и вкладу в общее дело.

Пол Грин — младший, до поступления на докторскую программу Гарвардской школы бизнеса отвечавший за подготовку и развитие персонала, рассказывает: «Мы считаем, что каждый должен делать то, что у него лучше всего получается; поэтому мы не пытаемся втиснуть сотрудников в рамки требований к конкретной работе. Как коллеги, они имеют право участвовать в любой деятельности, где, по их мнению, могут пригодиться их знания и навыки. В результате наши сотрудники стремятся выполнять более широкий круг более сложных обязанностей, чем это принято на других предприятиях».

Основатель и президент Morning Star Крис Руфер всегда действовал исходя из убеждения в том, что «корпоративная философия должна начинаться с людей и с создания условий, позволяющих им сохранять креативность и увлеченность работой. Для этого необходима свобода. Каждый трудится лучше, если может выбирать собственный путь к цели. Если люди чувствуют себя свободными, то будут заниматься действительно любимым делом вместо того, чтобы вынужденно заниматься тем, что им велели любить. Значит, они будут работать намного лучше, чувствуя куда больший энтузиазм и ответственность за результаты своего труда».

Руфер продолжает: «В совместной работе существует множество личностных моментов, и чем больше у людей свободы, чтобы изучить эти моменты и установить отношения на основе знаний и навыков каждого, тем эффективнее личный вклад в общее дело. Это получается само собой и делает работников более мобильными. Трудовые отношения меняются легче и быстрее, чем если бы мы пытались устанавливать их сверху».

«Что побуждает членов команды действовать проактивно, предлагая помощь коллегам?» — спросили мы у заводского механика в Morning Star. Он ответил: «Движущий фактор в нашей компании — репутационный капитал. Если вы можете чем-то помочь сотрудникам другого подразделения, дать полезный совет, то ваш репутационный капитал растет». Неудивительно, что инициатива процветает, когда трудовые функции определены максимально широко и у людей есть стимулы помогать коллегам.

В бизнесе не счесть проблем, решение которых способствует увеличению прибыли. Точно так же нет предела талантам сотрудников. В условиях бюрократии возможности отдельных работников развивать и применять свои таланты ограничены. Устраните эти ограничения — и каждая работа станет хорошей, полной вызовов, возможностей и достижений, а каждый член команды станет частью креативной экономики.

Подобно Morning Star, мы должны расширять креативное содержание каждой работы. Надо не терять навыки, а приобретать их. Речь идет о большем, чем развитие скрытых способностей, — это еще и способ сделать работу достойной.

Мы живем в эпоху исчезающей веры и разобщенного общества. В результате работа приобретает еще большее значение для личности человека. Можно считать этот факт достойным сожаления, но нельзя увильнуть от ответственности. В каждом человеке следует развивать врожденные навыки решения проблем на работе и поручать эластичные трудовые обязанности, расширяющиеся по мере роста человеческих способностей. Следует прилагать больше усилий к оптимальному сочетанию основной работы и хобби. Конечно, рутинную работу тоже надо выполнять, и не каждое задание по своей сути полезно для сотрудника. Тем не менее следует искать оптимальное сочетание заданий и талантов, которое не превращает разнообразные и удивительно уникальные формы человеческих способностей в унылые стандартные кирпичи.

Стандартизированная и отупляющая

В 1911 году святой покровитель стандартизации Фредерик Тейлор опубликовал свой труд под названием «Принципы научного менеджмента». В предисловии он обосновал, почему следует стандартизировать рабочие операции: «Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Напротив, неловкие, не туда направленные и непроизводительные действия человека не оставляют за собой ничего видимого и ощутимого. Оценка их требует с нашей стороны акта памяти, усилия воображения. И в силу этого, несмотря на то что наши ежедневные утраты из этого источника гораздо значительнее, чем убытки вследствие растраты материальных благ, последние глубоко затрагивают нас, тогда как первые производят на нас очень мало впечатления».

Тейлор считал, что тщательное наблюдение и измерение позволит найти «единственный наилучший способ» выполнить любую работу. Его деятельность относится к первым десятилетиям XX века, поэтому он ставил цель сделать людей такими же надежными и эффективными, как машины, которые они обслуживали. Он часто говорил своим покупателям: «В прошлом на первом месте был человек, в будущем на первом месте будет машина»40.

Стандартизация стала величайшим достижением промышленного производства и в еще большей степени — социальной инженерии. Распространение тейлоризма в мировой индустриальной экономике превратило миллионы недисциплинированных, а иногда и безалаберных рабочих в людей, которые соблюдали правила и трудились от звонка до звонка. Сегодня мы настолько привыкли воспринимать себя как наемных работников, что не можем даже представить, каким потрясением это революционное событие стало для фермеров, торговцев и ремесленников XVIII века. У многих мысль об экономической зависимости от удаленного работодателя вызывала отторжение — это превращало людей в рабов зарплатного чека. Однако для массы бедных и полуграмотных рабочих постоянная работа, пусть и неквалифицированная, стала большим шагом вперед.

Тейлоризм также зафиксировал различие между «рабочими» и «менеджерами». С точки зрения научного менеджмента рабочие более не отвечали за выбор инструментов и способов выполнения работы, определение ее сроков и решение текущих проблем. По мнению Тейлора, типичный рабочий просто слишком скудоумен для такой работы. В одном из его особенно острых пассажей приводится характеристика типичного сталевара как «настолько тупого, что слова “процентная доля” лишены для него какого бы то ни было смысла»41. Соответственно, необходимо не только стандартизировать его работу, но и освободить ее от любых требующих суждения действий. В этом вопросе Тейлор проявил твердость: «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы»42. А кто должен обеспечить это принуждение? Менеджеры, конечно.

Занимаясь стандартизацией трудовых функций, Тейлор одновременно создал спрос и разработал описание должностных обязанностей для нового класса «царьков» на рабочих местах. Именно менеджеры обязаны следить, чтобы эти правила соблюдались, отклонения сводились к минимуму, нормы выработки выполнялись, а лентяев штрафовали. С тех пор тут ничего не изменилось.

Найдите значение глагола «управлять» в любом толковом словаре; скорее всего, среди синонимов на первом месте будет «контролировать». Возможно, вам хотелось бы верить, что организации XXI века избавились от одержимости контролем, но это не так.

Перед самым уходом в отставку Джим Хагеманн Снабе, со-СЕО крупнейшего немецкого разработчика программного обеспечения SAP, обнаружил: в компании существует более 50 тыс. ключевых показателей деятельности (KPI), которыми охвачено 100% рабочих мест. Снабе пришел в ужас: «Мы пытались управлять компанией “с пульта”. У нас трудится множество уникально талантливых людей, но мы предложили им сдать мозги на хранение»43.

Снабе охотно признавал, что стандарты важны, но для регламентирования операций есть объективные пределы. Чтобы установить стандарты, надо предварительно определить желаемый конечный результат, а также последовательность действий, необходимых для его достижения. Предполагается, что цель понятна и неизменна и действия на пути к цели не зависят от местных условий. Наконец, нужен человек, достаточно знающий о других столь же важных задачах компании, чтобы удостовериться, что внедряемые регламенты не помешают их реализации, пусть и непреднамеренно. Стандартизация начинает вредить, когда самоуверенность и одержимость контролем — пороки, часто идущие рука об руку, — заставляют бюрократов переходить определенные границы.

Многие годы авиапассажиры в США превозносили вежливое обслуживание и клиентоориентированность компании Southwest Airlines. При этом самолеты этой компании отнюдь не комфортабельнее прочих, да и летают не быстрее других. Но зато сотрудникам компании предоставлена свобода в том, как привлекать клиентов и совершенствовать бизнес. Она проявляется в бесчисленном множестве мелочей: стюардессы рассказывают о правилах безопасности, как требует Федеральное управление гражданской авиации, но делают это в шутливой форме; пилоты предлагают нестандартные способы экономии топлива во время выруливания; бортпроводник сопровождает в салон детей отбывающего к месту службы солдата, чтобы они могли еще раз обнять отца.

Правила — неважно, в каком виде поданные, — никогда не обеспечат потребителю уникальные впечатления. Коллин Барретт, за 47 лет карьеры в Southwest Airlines успевшая потрудиться на должностях директора по маркетингу, начальника службы поддержки клиентов, начальника отдела персонала и операционного директора, так описывает отношение компании к стандартизации: «Правила — это путеводные нити. Я не могу, сидя в Далласе штата Техас, написать регламент для любой ситуации, которая может у вас возникнуть. Вы находитесь на месте. Вы непосредственно общаетесь с клиентами. Каждый раз вам проще судить о том, следует ли соблюдать правило или отойти от него. Просто это будет правильно в том конкретном случае, с которым вы столкнулись»44. Сохранение этой свободы требует согласованных действий, чтобы удостовериться: любой член команды имеет информацию, на основании которой он может думать и действовать как собственник организации. В Southwest Airlines создают более умный, более инновационный и более прибыльный бизнес. Для сравнения приведем пример другой авиакомпании — United Airlines. Потребители рассказывают о ней массу жутких историй, но 9 апреля 2017 года случился величайший конфуз в сфере связей с потребителями за всю историю существования авиа­перевозчика. Врача Дэвида Дао, которому тогда было 69 лет, силой выдворили из салона самолета, направлявшегося в Луисвилл, поскольку на его место продали двойные билеты. Загруженное в интернет видео изгнания, на котором окровавленного Дао тащат по проходу, собрало миллионы просмотров. В формальном сообщении об инциденте United заявила, что ее сотрудники «не имели полномочий принимать решение самостоятельно и предлагать какие-либо компенсации или другие варианты перелета», а также отметила, что, к сожалению, не удалось «обеспечить достаточный уровень подготовки персонала и делегирования полномочий для разрешения подобных ситуаций»45.

Тем не менее привычку все контролировать не так легко преодолеть. Когда телерепортер спросил, какие выводы сделала компания из этого инцидента, тогдашний СЕО Оскар Муньос ответил: «Мы не предоставили нашим менеджерам, сотрудникам, работающим с потребителями, соответствующие инструменты, процедуры и рекомендации, которые позволили бы им действовать, руководствуясь здравым смыслом»46. Чувствуете, в чем ирония? Здравый смысл не является результатом применения процедур, инструментов или рекомендаций — наоборот, они являются его заменителями. По нашему опыту, многих лидеров, как и Муньоса, пугает мысль о том, что судьба организации зависит от способности ее сотрудников иметь собственное суждение. Однако альтернатива этому — институциональный идиотизм.

Как же могло случиться, что в частной жизни сотрудникам доверяют приобретать машины и дома, а на работе они не могут купить офисный стул за $300 без одобрения менеджера? Если хоть на минуту задуматься, то сразу станет ясно, как это глупо. Самостоятельность неразрывно связана с инициативой и инновациями. Урежьте свободу человека — и тем самым вы ограничите его энтузиазм и креативность.

К несчастью, утверждение о неспособности сотрудников выносить собственное суждение становится исполняющимся пророчеством. Во-первых, работы, не связанные с интересными исследованиями, вряд ли привлекут людей, стремящихся применить свои навыки решения проблем. Во-вторых, излишне регламентированный труд почти не дает сотрудникам возможности опроверг­нуть любимый бюрократами тезис о том, что острота ума коррелирует с должностью. В-третьих, через несколько месяцев господства правил большая часть персонала либо уволится, либо потеряет интерес к работе.

В отличие от Тейлора, мы не собираемся принижать умственные способности рядовых сотрудников, но и не считаем, что у них так уж много возможностей для развития своих уникальных талантов. Вряд ли кто-то признается открыто, но до сих пор многие в душе согласны с высокомерным бюрократическим утверждением о том, что светлые умы находятся наверху, а исполнители — внизу. В результате сложилась интеллектуальная кас­товая система — своего рода интеллектуальный апартеид.

Конечно, это кажется преувеличением, но обратимся к данным. Бюро статистики труда США оценивает сотни работ по шкале от 0 до 100 в зависимости от того, в какой мере они требуют нестандартного мышления. Работа СЕО по этому критерию оценивается в 72 балла, сбытовых агентов — в 66, а менеджеров по персоналу — в 60 баллов. Напротив, необходимость оригинального мышления для менеджера по работе с клиентами оценивается в 40 баллов, для стюардессы — в 41, а для кассира в банке — в 30 баллов. В целом 70% наемных работников в США занимают должности с баллом от 50 и ниже. Это около 100 млн человек, от которых никто не ожидает проявления креативности на работе. И это огромные потери (рис. 2.1).

Если цель в том, чтобы создать для потребителей уникальный пользовательский опыт, решить новые проблемы или просто выжить в турбулентной среде, то система контроля должна опираться не столько на правила, сколько на принципы, нормы и взаимную подотчетность. Речь не о том, чтобы говорить людям, что им делать; скорее, следует дать им все необходимое для принятия разумных решений.

Австрийский экономист Фридрих Хайек в своей речи по случаю получения Нобелевской премии заявил: «Если, совершенствуя деятельность организации, менеджеры хотят принести больше пользы, чем вреда, они должны усвоить: в сложной деловой среде им не удастся аккумулировать знания, достаточные для нужного результата. Вместо этого они должны использовать любые доступные им знания не затем, чтобы создавать нужный результат, как ремесленник — свое изделие, — а затем, чтобы стимулировать рост, формируя соответствующую деловую среду, как садовник для своих растений».

Именно так работает система контроля в частной жизни. Как вы отре­агируете, например, на то, что человек, состоящий с вами в отношениях, разработал подробный перечень правил семейного счастья? В него наверняка войдут следующие пункты:

• никогда не бросай одежду на пол;
• никогда не оставляй поднятым сиденье унитаза;
• никогда не забывай позвонить, если задерживаешься;
• никогда не говори о том, как тебе повезло заключить со мной брак;
• никогда не закатывай глаза, когда звонит моя мать;
• никогда не критикуй моих друзей;
• никогда не вспоминай о том, что со мной происходило более шести месяцев назад;
• никогда не гадай, в каком я настроении;
• никогда не ешь с моей тарелки;
• никогда не забывай заправить машину;
• никогда не советуй мне «успокоиться»;
• никогда не давай непрошеных советов, как мне одеваться;
• никогда не притворяйся, что не злишься, когда ясно, что ты выходишь из себя;
• никогда не отправляйся спать, не спросив, как прошел мой день.

Помимо длинного перечня «никогда не» наверняка появится и исчерпывающий перечень «всегда»: дарить цветы, приглашать на свидания, участвовать в домашней работе, помнить о днях рождения, массировать ноги, делать комплименты, извиняться и т. п. Пытаться постоянно жить по всем этим правилами наверняка будет хлопотно, а то и унизительно. Более того, ваш спутник или спутница не смогут угадать, когда вы делаете что-то от чис­того сердца, а когда просто ставите галочку в списке.

Представьте, что произойдет, если вместо этого вы попробуете следовать нескольким простым принципам вроде упомянутых в Послании коринфянам, п. 13.

Любовь долготерпит, милосердствует.

Любовь не завидует, любовь не превозносится, не гордится.

Любовь не ищет своего.

Любовь не раздражается, не мыслит зла.

Любовь никогда не сдается и не теряет веры.

Любовь всегда надеется, все переносит.

Жизнь в соответствии с этими принципами наверняка будет более трудной и одновременно вдохновляющей, чем простое следование набору правил. Вы ставите высокие цели, но при этом получаете больше свободы для импровизации и роста. Стандартизация закладывает основы приемлемого поведения, но одновременно ограничивает свободу человека. Машины делают только то, для чего предназначены. Компании никогда не реализуют весь свой потенциал, если мы не избавим их от одержимости контролем.

Проклятие бюрократии

Не приходится сомневаться, что наши организации инертны, медлительны и скучны. И как им быть другими, если бюрократия:

• придает излишнее значение взглядам лидеров, обращенных в прош­лое;
• подавляет бунтарское мышление;
• оставляет длительные зазоры между вопросом и ответом;
• намертво фиксирует организационную структуру;
• не дает живущим в башне из слоновой кости лидерам разглядеть новые возможности;
• не достигает оптимальных результатов;
• мешает быстрому перемещению ресурсов;
• противодействует принятию на себя риска;
• политизирует принятие решений;
• внедряет длительную и изматывающую процедуру согласования;
• лишает лидеров полномочий;
• сокращает возможности индивидуального вклада;
• подрывает ответственность рядовых сотрудников;
• систематически обесценивает нестандартное мышление.

Бюрократия подавляет и ослабляет организацию, однако все еще существует. Вместо создания человекоцентричных организаций мы по-прежнему перекраиваем людей по бюрократическим лекалам. Если мы участвуем в этом деле и смирились с присущими нашим компаниям внутренними недостатками, значит, не сумели решить поставленную задачу. В главе 3 мы увидим, что борьбу с бюрократией надо начинать с подсчета издержек.

Глава 3

Издержки бюрократии

Бюрократия чем-то похожа на порнографию: у нее вроде бы нет защитников, но от этого ее не становится меньше. СЕО компании Walmart Дуг Макмиллон называет ее «злодейской». Председатель совета директоров и СЕО JP Morgan Chase Джейми Димон считает ее «болезнью», а вице-председатель совета директоров Berkshire Hathaway Чарльз Мунгер полагает, что щупальца бюрократии «весьма похожи на раковые метастазы, и поступать с ними следует аналогично».

Можно подумать, что, имея таких противников, бюрократия долго не протянет, но, увы, это не так. С 1983 года численность менеджеров и администраторов в общей численности трудовых ресурсов США возросла более чем в два раза, а объем наемных работников остальных профессий увеличился лишь на 44% (рис. 3.1).

Этого не должно было случиться. В 1988 году Питер Друкер прогнозировал, что через 20 лет типичная компания вдвое сократит количество уровней организационной иерархии и на две трети — количество управленческих должностей. Он ошибся. Бюрократия по-прежнему в прекрасной форме и кажется столь же незыблемой, как и всегда. Чтобы победить ее, надо разобраться, что дает ей силу.

Грозный противник

Во-первых, и это совершенно очевидно, бюрократия всеобъемлюща. Как можно победить нечто запустившее свои щупальца без преувеличения повсюду? Учитывая ее вездесущность, можно предположить, что она опирается на некие непреложные законы — управленческий эквивалент закона Кеплера о движении небесных тел или закона гидродинамики Бернулли.

Во-вторых, структура и привычки бюрократии образуют совокупность социальных норм, которые, как и все прочие регламенты, очень трудно нарушить без того, чтобы не выглядеть нелепо. Предложите устранить бюрократические ловушки — например, множественные управленческие уровни или группы очень влиятельных сотрудников, — и ваши коллеги будут хихикать над вашей наивностью. А больше вы ничего не хотите? Может быть, разрешить сотрудникам самим определять свои должностные обязанности, выбирать себе коллег и одобрять собственные расходы? Вообще-то так и должно быть, но если вы попробуете это предложить, то у многих просто взорвется мозг.

Бюрократические нормы столь авторитетны потому, что их поддерживает глобальное сообщество. Каждая организация встроена в сеть институциональных связей, основанных на идее о том, что бюрократия важна. В консалтинговых фирмах клиентов уверяют, что глубокие изменения невозможны без благословения СЕО, и тем самым подтверждают бюрократический тезис о том, что изменения начинаются сверху. Правительственные органы требуют соответствия законодательным нормам и бывают удовлетворены, лишь убедившись в наличии пережитков бюрократического контроля — директора по надзору за соблюдением законодательства, обязательных курсов переподготовки и сложной системы отчетности. В обмен на плату за обучение бизнес-школы обещают своим студентам быстрое продвижение по карьерной лестнице. Сплоченность бюрократических сил — труднопреодолимый барьер на пути менеджеров-бунтарей. Эта преграда чем-то напоминает историю американского туриста, арендовавшего машину в Великобритании. Можно ехать и по правой стороне дороги, если вам так нравится, но на пути будет очень много препятствий.

В-третьих, подобно атомным электростанциям и космическим ракетам, бюрократия — это сложная целостная система. Каждый процесс сопряжен с другим. Внутренние взаимосвязи не позволяют вносить частные изменения, не меняя систему в целом. С чего вы начнете? В этом состоит парадокс изменений в бюрократической системе: практически реализуемые меры не приводят к трансформации системы, а те, которые могли бы привести, на практике невозможны. В результате имеем бесконечный ряд косметических мер, у которых нет никаких шансов радикально повысить эффективность организации.

В-четвертых, бюрократы склонны защищать статус-кво. Бюрократия — это всеобъемлющая игра с множеством игроков, в которой миллионы людей конкурируют за право продвижения по службе. И результат в ней нулевой. Чтобы преуспеть, надо овладеть искусством уклоняться от ответственности, защищать свою территорию, управлять, аккумулировать ресурсы, обмениваться услугами, обсуждать цели и избегать проверок. Любой, кто потратил годы на освоение этих навыков, вряд ли станет горячим сторонником радикального пересмотра правил игры. Просить опытного бюрократа переключиться с роли менеджера на роль наставника — все равно что умолять звездного форварда Los Angeles Lakers Леброна Джеймса бросить баскетбол и уйти в волейбол.

В-пятых, бюрократия работает — в некотором смысле. Все эти стандартизированные структуры и системы худо-бедно служат цели, для которой создавались. Если просто уничтожить их, наступит хаос. Представьте, например, что произойдет, если организация ликвидирует промежуточные уровни управления, не обучив сотрудников необходимым навыкам, не предоставив им информацию и стимулы к освоению основ самоуправления. Бюрократия — это бастион против беспорядка. Разрушьте его — и воцарится анархия (по крайней мере, так считает большинство лидеров).

Наконец, бюрократия способна к самовоспроизводству, подобно агенту Смиту в фильме «Матрица: перезагрузка», и беспощадна, как ксеноморф в фильме «Чужой». С этим согласится любой человек, когда-либо имевший дело с крупной организацией.

В бюрократической системе власть и зарплата зависят от количества подчиненных и размеров бюджета. Никто и никогда не сокращает размеры своей империи добровольно.

Группы сотрудников оправдывают свое существование, выпуская правила и делегируя полномочия без ограничения сроков их действия. В результате зоны, огороженные красной лентой, постоянно растут в размерах. Более того, так называемые потребители внутренних услуг не имеют возможности сменить поставщика.

Каждая новая проблема приводит к назначению очередного топ-менеджера или созданию нового департамента в головном офисе. Очень скоро эти креатуры обретают постоянный статус.

По мере роста организации появляются всё новые уровни управления, процент менеджеров в общей численности сотрудников также растет.

При каждом кризисе часть полномочий переходит в центр и там и остается.

По мере того как бюрократия усиливается, те, кто мог ей сопротивляться, становятся всё слабее.

Давайте не будем делать вид, что бюрократия растет и множится независимо от людей. Топливо, питающее ее рост, — это стремление к личной власти. Власть обеспечивает преимущественное выживание, и людям свойственно к ней стремиться. Очень важно иметь власть управлять собственной жизнью, но, подобно страсти к еде, алкоголю или сексу, безудержная тяга к власти может поработить. Именно поэтому философы и моральные авторитеты так часто предупреждают нас об этой опасности.

Централизация работает как трещотка, поскольку облеченные властью люди обычно не склонны от нее отказываться, а зачастую еще и обладают достаточными возможностями, чтобы расширить влияние. В опросе, который мы проводили для Harvard Business Review, 63% респондентов назвали нежелание лидеров поступиться своими полномочиями значительным препятствием в борьбе с бюрократией. Формальная власть — это валюта бюрократии; это приз, ради которого и ведется игра. Бюрократия разжигает наше естественное стремление к возвышению, причем иногда до карикатурных масштабов. В результате она зачастую способствует проявлению в людях худших черт характера, будь то мелкий чиновник, радостно требующий соблюдения мелочных правил, или СЕО, с удовольствием внима­ющий льстивым речам почтительного подчиненного. Иными словами, бюрократия — это не просто организационная, а скорее человеческая проблема.

По всем приведенным причинам бюрократию следует считать непримиримым противником. Сменялись многие поколения, а она с прежним успехом отбивала все попытки ее обуздать.

В 1960-х годах такие компании, как IBM, GE и Monsanto, отправляли десятки тысяч менеджеров на тренинги восприимчивости. Используя разработанную Куртом Левином методологию, инструкторы объединили участников в группы численностью от пяти до десяти человек, получившие название Т-групп. Ролевые игры и отзывы коллег помогали менеджерам стать более адекватными и отзывчивыми лидерами. Сессии Т-групп обычно продолжались несколько дней, их отличала доверительная и эмоци­онально насыщенная атмосфера. Многие участники говорили об их революционном воздействии, длившемся, впрочем, недолго. Как пишет Арт Клейнер в книге «Эпоха еретиков» (The Age of Heretics), «агрессивные менеджеры, которых учили выслушивать подчиненных с открытым сердцем, опять становились агрессивными. Менеджеры, наконец освоившие искусство выступления на совещаниях и научившиеся думать о будущем компании в целом, опять превращались в пассивно-агрессивных бюрократов»47. Иными словами, тренинги в Т-группах помогали формировать самосознание, но не давали менеджерам инструментов для настойчивой работы по перестройке бюрократических структур и систем.

По мере того как энтузиазм в отношении Т-групп угасал, прогрессивные лидеры начинали искать другие средства, чтобы решить проблему механистической и угнетающей рабочей среды. Одним из многообещающих, хотя и неудачно названных методов могли бы стать социотехнические системы (СТС), предложенные британским психологом Эриком Тристом. СТС основывались на идее о том, что технические и личностные аспекты труда следует оптимизировать совместно. Но для этого требовалось организовать сотрудников в небольшие самоуправляющиеся команды.

В 1960–70-х годах такие разные компании, как Procter & Gamble, Shell и Volvo, приступили к реализации СТС-инициатив, однако наибольшего успеха в этом отношении добились два менеджера компании General Foods, производившей собачий корм, — Лайман Кетчум и Эд Дулворт. В 1969 году их попросили помочь в создании предприятия в Топеке (штат Канзас). Кетчум и Дулворт долгое время проработали на аналогичном заводе в Канкаки (штат Иллинойс). Они решительно намеревались действовать по принципам СТС, которые стоит знать любому стороннику рабочих практик «следующего поколения». Они включают следующие пункты.

• Цели ставятся командам, а не отдельным работникам.
• Должностные обязанности на каждом рабочем месте включают как управленческие, так и технические виды работ.
• Ответственность за наем новых сотрудников и установление заработной платы возлагается на команды.
• Члены команды могут меняться трудовыми функциями.
• Вспомогательные функции также передаются командам.
• Между членами команды существуют минимальные различия в статусе.
• Обеспечивается открытый доступ к финансовой информации.

Реализация этих принципов на практике требовала терпения и экспериментального подхода, но завод в Топеке очень скоро стал образцом во всех сферах деятельности.

Хотя опыт этого предприятия изучало и одобряло множество визитеров с других заводов компании, никто из них не внедрил эти принципы у себя. В последующие годы завод неоднократно переходил в другие руки (General Foods, H. J. Heinz, Del Monte, ассоциация частных инвестиционных фондов, в настоящее время — J. M. Smucker), а его уникальные рабочие практики постепенно уничтожались — несмотря на то, что долгое время его свободная от организационной иерархии управленческая модель показывала прекрасные результаты.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Уолтон, консультировавший предприятие в Топеке на первых этапах создания, обвинял в этом оппозиционно настроенных менеджеров: «Успех Топеки… угрожал благополучию других менеджеров, чей стиль лидерства базировался на иных принципах. Более того, требования большей независимости в определенных вопросах, а также претензии на исключительные условия со стороны заводских менеджеров не воспринимались персоналом остальных подразделений компании. Многие топовые сотрудники компании просто не понимали, в чем суть опыта в Топеке»48.

В 1977 году один из членов команды завода в Топеке сказал: «Мы испытывали давление практически с самого начала не потому, что наша система плохо работала. Главная причина — власть»49.

А как же любопытные визитеры, приезжавшие изучать нововведения? Большинство в итоге были глубоко разочарованы. В отличие от Кетчума и Дулворта, у них не было возможности создать предприятие с нуля. Они спрашивали: как провести управленческую революцию, по колени увязая в бюрократии?

После смерти Эрика Триста в 1993 году предпринимались и другие попытки реорганизовать рабочее пространство на основе идей об обогащении содержания труда, всеобщем контроле качества, представительном менеджменте, эффективной организации труда команд. Как и в случае с СТС, большинство этих инициатив в итоге провалились, было изолированы или существенно ограничены. А как насчет очень популярных ныне идей — осознанности, гибкого производства, agile и всех прочих? Окажутся ли и они столь же бесплодными? Скорее всего, да, если мы не сумеем честно ответить на вопрос о непобедимости бюрократии и, соответственно, скоординировать свою тактику.

Итак, посмотрим фактам в лицо.

Мы привыкли к бюрократии. У вас не хватит мужества выступить против нее, если вам не известна альтернатива. Мы должны найти организации, успешно победившие управленческую ортодоксию.

Бюрократия отличается сложной структурой и системностью. Фрагментарные и несмелые попытки победить ее не увенчаются успехом. Мы должны демонтировать все здание бюрократии — по одному кирпичу за раз.

Бюрократия умеет защищаться. Конечно, она будет сопротивляться, но менеджеры-бунтари должны объединить усилия. Нам придется организовать массовое движение, способное ошеломить защитников бюрократии или обойти их с тыла.

У бюрократии есть цель, но реализует ее она неэффективно. Наша цель состоит в том, чтобы тщательно демонтировать бюрократию, а не просто сокрушить ее защитные бастионы. Для этого необходима одновременно осмотрительная и смелая стратегия.

Бюрократия склонна к самовоспроизводству. В этой войне не стоит рассчитывать на легкие победы. Бюрократы будут сражаться отчаянно. Чтобы продолжать упорную борьбу, нужно поставить перед собой не вызывающую сомнений цель, хотя путь к ней невероятно труден.

Некоторые считают, что такие инструменты для организации взаимодействия, как Slack, Yammer или Microsoft Team, в скором времени превратят иерархическую структуру наших организаций в сетевую. Кому нужны менеджеры, если команды способны самостоятельно и успешно координировать свою работу? Конечно, коммуникационные приложения и программное обеспечение для коллективной деятельности облегчают синхронизацию действий сотрудников. Однако эти технологии так и не смогли сократить количество уровней управления, отменить делегирование полномочий сверху вниз, сократить издержки обеспечения соответствия или передать право принятия решений рядовым сотрудникам. И хотя инструменты коллективной работы могут использоваться для объединения самых широких усилий, чтобы развивать стратегию, принимать инвестиционные решения, отбирать лидеров, внедрять менеджмент изменений, это делается редко. На данный момент перечисленные инструменты используются в основном для интенсификации проектной работы. Они стали для команд примерно тем, чем Microsoft Office был для людей поколение назад.

Вместо того чтобы устранять вертикально интегрированные структуры, технологии скорее укрепляют их. Цифровые технологии дают возможность разделять рабочий процесс на отдельные операции, передавать их на аутсорсинг подрядчикам, предлагающим наименьшую цену, и тем самым предельно упрощать его. Аналитика в режиме реального времени позволяет оценивать эффективность сотрудников практически в ту же минуту — настоящий наркотик для одержимых контролем менеджеров. Ученые Бретт Фришмен и Эван Селингер называют это «табелем на стероидах». Они справедливо отмечают: «…технические инновации всё в большей мере облегчают менеджерам быстрый и дешевый сбор, обработку, оценку и принятие решений на основе огромных массивов информации»50. Как вы думаете, чем это кончится, учитывая непрекращающийся рост численности бюрократического сословия и его неспособность отказаться от контроля?

Не стоит себя обманывать. Распространение цифровых технологий только увеличивает, а не уменьшает количество поводов опасаться безудержного роста бюрократии. Тем больше причин вступить с ней в борьбу.

Прокладываем курс

Мы можем годами краем глаза замечать тревожные сигналы повседневности и при этом ничего не предпринимать. И лишь когда кто-то возьмет на себя труд оценить масштабы проблемы, мы начинаем понимать ее значимость.

В конце 1990-х годов Институт медицины США провел комплексный метаанализ безопасности пациентов. В опубликованном в 1999 году итоговом докладе под названием To Err Is Human[4] говорилось о том, что ежегодно 98 тыс. пациентов погибают в результате врачебных ошибок. Буквально через несколько дней после его публикации президент Клинтон подписал Закон об исследовании и оценке качества медицинской помощи. Этим законодательным актом предусматривалось увеличение финансирования на исследования в области безопасности пациентов, а также вводился ежегодный отчет о снижении количества врачебных ошибок. С тех пор медицинские учреждения вовлечены в поистине титаническую работу по снижению числа смертей и осложнений у пациентов в результате предотвращаемых врачебных ошибок — и результаты просто прекрасные. Например, с 2008 по 2014 год количество случаев инфицирования через центральный катетер в американских больницах сократилось на 50%.

Недостаточное гендерное и расовое разнообразие в высокотехнологичных отраслях — еще одна проблема, на которую долгое время не обращали внимания. Осознать ее помогла обработка большого объема данных. В 2008 году репортер газеты Mercury News (Сан-Хосе, штат Калифорния) Майк Свифт решил оценить степень расового и гендерного разнообразия в 15 ведущих компаниях Кремниевой долины. Анализ показал, что чернокожие и испаноязычные американцы, а также женщины теряли свои позиции даже на фоне роста штатной численности персонала. Это редкий случай самокритичного подхода в среде технической элиты51. Google, первоначально отказавшаяся предоставить Свифту данные, опубликовала свою статистику по этому вопросу в 2014 году. Компании пришлось признать, что на технических должностях работает лишь 17% женщин, 2% испаноговорящих и 1% афроамериканцев52. Ее представителям пришлось извиниться: «Мы всегда неохотно публиковали данные о гендерном и расовом разнообразии наших трудовых ресурсов. Теперь мы понимаем, что были неправы»53.

Индекс бюрократизации

Готовя судебный процесс над бюрократией, мы не можем ограничиваться теоретизированием и забавными историями. Нужны достоверные данные о ее господстве и связанных с ним издержках. На этот случай мы разработали простой критерий — индекс бюрократизации, или ИБ. Он учитывает ответы на десять вопросов в семи категориях (врезка «Анкета для расчета индекса бюрократизации»).

АНКЕТА ДЛЯ РАСЧЕТА ИНДЕКСА БЮРОКРАТИЗАЦИИ

1. Сколько уровней управления в вашей организации (от рядовых работников до СЕО, президента или управляющего директора)?
2. Какой процент своего рабочего времени вы тратите на решение бюрократических вопросов (подготовку отчетов, проверку выходов после окончания рабочего дня, реагирование на требования персонала и участие в обзорных совещаниях и т. п.)?
3. Насколько замедляется принятие управленческих решений в результате бюрократических действий в вашей организации?
4. В какой мере ваше общение с непосредственным начальством и прочими руководителями посвящено внутренним проблемам (разрешению споров, распределению ресурсов, получению необходимых санкций и т. п.)?
5. В какой степени рядовые сотрудники независимы в планировании своей работы, решении проблем и тестировании новых идей?
6. Как часто рядовые сотрудники привлекаются к разработке и внедрению проектов изменений?
7. Как сотрудники в вашей организации реагируют на нестандартные идеи?
8. В среднем насколько легко рядовому сотруднику инициировать новый проект, требующий для своей реализации небольшой команды и некоторого первоначального финансирования?
9. Насколько распространены политические интриги в вашей организации?
10. Как часто навыки политической игры вместо демонстрируемой компетентности определяют, кто получит продвижение по службе в вашей организации?

Потери: количество уровней организационной иерархии и процент времени, затрачиваемого на выполнение бюрократических задач, не созда­ющих ценности.

Торможение: бюрократические барьеры, замедляющие принятие решений.

Обособленность: процент времени, уходящего на решение внутренних, а не внешних проблем.

Автократия: границы самостоятельности низовых подразделений.

Конформизм: вероятность того, что нестандартные идеи встретят враждебный или скептический прием.

Нерешительность: ограничения риска и экспериментов.

Политические интриги: преобладание политических интриг и их роль в карьерном продвижении.

Чтобы выявить межотраслевые критерии, при поддержке журнала Harvard Business Review мы провели онлайн-опрос. В нем приняли участие более 10 тыс. человек (подробная информация о респондентах приведена в табл. 3.1). Вот что мы выяснили.

Потери: типичный респондент работает в организации с шестью уровнями управленческой иерархии. В крупных организациях (с 5 или более тыс. сотрудников) над рядовыми сотрудниками довлеют восемь или более уровней управленческой иерархии (табл. 3.2).

Кроме того, респонденты тратят в среднем 27% рабочего времени на различные бюрократические занятия вроде подготовки отчетов, документального подтверждения соблюдения правил, выполнения административных процедур.

Торможение: 79% респондентов из крупных организаций утверждают, что бюрократические процедуры «очень сильно» или «существенно» замедляют принятие решений. Быстрота — отнюдь не фирменная особенность бюрократии.

Обособленность: респонденты тратят примерно 42% рабочего времени на решение внутренних вопросов — улаживание споров, распределение ресурсов, посещение совещаний, обсуждение целей деятельности и т. п. Наиболее обособлены топ-менеджеры крупных компаний, посвящающие примерно половину своего рабочего времени внутренним вопросам. Неудивительно, что при такой загруженности они порой упускают зарождающиеся тенденции.

Автократия: более двух третей сотрудников на должностях, не связанных с управлением в крупных организациях, заявили, что в «малой» или «умеренной» степени контролируют выбор рабочих процедур и определение приоритетов в своей деятельности. Кроме того, лишь четверть опрошенных сообщили, что рядовые работники «всегда» или «часто» привлекаются к разработке основных проектов по внедрению изменений. Недостаток самостоятельности душит инициативу и ограничивает креативность.

Конформизм: 75% респондентов заявили, что новые идеи в их организациях встречают равнодушный или скептический прием, если не открытую враждебность. Это крайне тревожный симптом, если вспомнить, что новые идеи — кровь в сосудах любой организации.

Нерешительность: не менее тревожный симптом — недостаточная поддержка экспериментов. Среди опрошенных 95% респондентов, работающих в организациях с более чем тысячей сотрудников, утверждают, что рядовым сотрудникам «нелегко» или «очень трудно» запустить новый проект. И хотя в таких компаниях, как Amazon и Intuit, признают ценность идущих «снизу» инноваций, в большинстве организаций так не считают.

Политические интриги: 62% респондентов убеждены, что карьера сотрудника «часто» или «почти всегда» зависит от навыков ведения политических интриг. В крупных организациях этот показатель составляет до 75%. В ответ на просьбу оценить частоту случаев политического интриганства 68% респондентов сообщили, что подобное встречается «часто». В бюрократической системе наверху рано или поздно оказываются лучшие аппаратчики, а вовсе не наиболее креативные и компетентные сотрудники.

Ответы на каждый вопрос из анкеты для расчета ИБ оцениваются по шкале от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие бюрократических черт в организации, а 10 — их максимальную концентрацию. Объединив все результаты, мы рассчитали ИБ в оценке каждого респондента, колеблющийся в интервале от 0 до 100. В среднем по всем респондентам он равнялся 65. (На рис. 3.2 представлено распределение значений ИБ, рассчитанных для каждого респондента.)

Это простое исследование привлекает внимание к вопросу об издержках бюрократии. Слишком долго организации игнорировали эти издержки, по всей видимости считая их неизбежными. Но, как мы уже говорили, бюрократия отнюдь не является неизбежным злом. В следующих главах мы расскажем о некоторых прекрасных человекоцентричных системах, заменяющих бюрократию. Говоря об алкоголизме, уверяют, что самое главное — признать наличие проблемы. Чтобы оценить масштабы проблемы в вашей организации, попросите коллег ответить на вопросы анкеты для расчета ИБ, которые вы найдете в приложении А и на сайте книги www.humanocracy.com/BMI.

Экономическое влияние бюрократии

Мобилизация политической воли для борьбы с бюрократией требует от нас оценить ее влияние не только на отдельную организацию, но и на экономику в целом.

В 2018 году численность трудовых ресурсов США составляла 146 млн человек (включая фермеров и домашнюю прислугу, а также самозанятых). Из них 20,5 млн человек — это менеджеры и контролеры. В дополнение к ним 6,4 млн выполняли вспомогательные административные задачи, в том числе работали в отделе персонала, финансовом департаменте, в бухгалтерии и отделе внутреннего аудита (за исключением IT-подразделения). В целом численность бюрократического класса составляла 26,9 млн человек, или 18,4% от общей численности трудовых ресурсов в США. Эта группа наемных работников получала более $3,2 млрд, что составляло около трети от общих расходов на оплату труда в США. (В приложении В подробно описан наш метод оценки численности бюрократии.)

Сюда же следует добавить издержки на выполнение низкоквалифицированных работ, которые бюрократия создает для всех остальных. Опрос о таких затратах, проведенный Deloitte Economics в 2014 году в Австралии, показал, что рядовые работники тратили примерно 6,5 часа в неделю, или 16% от общей продолжительности рабочего времени, на соблюдение внут­ренних норм и правил. Это соответствует результатам анкетирования для расчета ИБ, где респонденты сообщили, что 27% их рабочего времени занимает следование внутренним и внешним нормам и процедурам. Если применить процент, полученный Deloitte в Австралии, к американским данным, получим, что у 119 млн рядовых сотрудников в США в среднем 16% рабочего времени уходит на внутренние бюрократические процедуры. Иными словами, к армии американских бюрократов можно добавить еще 19 млн штатных сотрудников (рис. 3.3).

Вопрос в том, в какой степени можно устранить бюрократию без вреда для деятельности организации. Ответ: в куда большей, чем вы думаете. Опыт таких постбюрократических компаний, как Buurtzorg, Haier, Morning Star, Nucor, Spotify, Svenska Handelsbanken, Vinci, W. L. Gore и др., доказывает: вполне возможно управлять крупным и сложным бизнесом, внедрив предельно простую организационную структуру и максимально сократив штат управленцев. Предельный объем ответственности в этих организациях примерно в два раза превышает значение этого показателя в среднем в США.

Хотя General Electric в последние годы вступила в полосу нестабильности, ее сборочный завод в Дареме (штат Северная Каролина) представляет собой выдающийся пример человекоцентричной организации. Там на огромной и безукоризненно чистой фабрике более трех сотен работников собирают самые большие в мире реактивные двигатели. Сотрудники объединены в небольшие самоуправляемые группы, а управленческие функции выполняет всего один топ-менеджер. Количество подчиненных на одного руководителя составляет 300 человек и может показаться экстремально высоким, но уровень производительности труда в GE Durham вдвое выше, чем на традиционно управляемых предприятиях.

Для начала поставим более скромную цель. Предположим, что можно сократить численность менеджеров и администраторов вдвое — с 26,90 до 13,45 млн человек. В результате отношение бюрократов к рядовым сотрудникам снизится с 1:4,3 ((146 млн — 26,9 млн)/26,9 млн человек) до 1:10 ((146 млн — 13,45 млн)/13,45 млн человек). Это также позволит в два раза сократить расходы на оплату труда бюрократов (с $3,2 млрд до $1,6 млрд). Сократится ли при этом вдвое объем бесполезной бюрократической работы? Почти наверняка.

Многочисленные опросы дают основание усомниться в ценности многих бюрократических процедур. Хотя бюджеты HR-отделов постоянно бьют рекорды (в 1997 году они составляли менее 1% от общей суммы операционных расходов, а в 2007 году превысили 3%), тем не менее доля топ-менеджеров, считающих, что HR-отдел играет стратегическую роль в их организации, не меняется с 1995 года и составляет 25%. Многие функции HR-отделов, например ежегодное собеседование по результатам работы и не только, считаются неэффективными54. Всего 11% топ-менеджеров полагают, что стратегическое планирование создает ценность; лишь 17% менеджеров расценивают бюджетирование как эффективный процесс, и менее трети оценивают процедуру распределения капитальных инвестиций в их компании как «очень» или «крайне» эффективную55.

Есть все основания считать, что примерно половину нагрузки по соблюдению норм и правил в типичной организации можно сократить без риска погрузиться в хаос. Это позволит ежегодно экономить около 9,5 млн человеко-лет и $580 млрд фонда оплаты труда.

В совокупности ненужное раздувание штатов и бесполезная бюрократическая работа обременяют американские организации дополнительными расходами на зарплату рабочих и служащих в сумме $2,2 трлн. Помимо ­этого, существуют и другие издержки на обеспечение деятельности бюрократов — на командировки, обучение персонала, офисные площади и оборудование, IT-поддержку. Допустим, они составляют 20% от суммы их заработной платы — это еще $430 млрд; общая сумма издержек составит $2,6 млрд. Для сравнения заметим, что в последние 12 месяцев чистая прибыль всех компаний из рейтинга Russell 3000 (в который включены 98% инвестируемых ценных бумаг в США) составила относительно скромную сумму $1,3 трлн. Вывод ясен: устранение бюрократии, по всей видимости, наиболее прибыльное дело для любой организации. Этот вывод подкрепляется тем фактом, что постбюрократические компании, о которых пойдет речь в следующих главах, в среднем гораздо прибыльнее прочих56.

Приз в 10 триллионов долларов

Сокращение численности бюрократов приведет к росту производительности труда, которая за последние 10 лет в США в несельскохозяйственном секторе росла лишь на 1,3% в год. За период с 1970 года она увеличивалась на скромные 1,62% в год57. Такая динамика выглядит бледно на фоне среднегодового роста в 2,82% в период с 1909 по 1969 год58. Снижение темпов увеличения производительности труда наблюдается не только в США. Из 35 стран, включенных в Сборник показателей продуктивности ОЭСР за 2015 год, за период 1995–2015 годов в 23 странах производительность труда увеличивалась еще медленнее, чем в Соединенных Штатах. Среди стран, обошедших США по этому показателю, большинство вступили на рыночный путь развития позже других: например, Венгрия, Польша или Эстония59. На момент работы над этой книгой экономика США постепенно растет, как и производительность труда, но примерно с той же скоростью. Уйдут годы на то, чтобы преодолеть негативные последствия замедления темпов роста производительности труда в последние несколько десятилетий.

Внимание экономистов к этому показателю имеет свою причину. Если производительность труда повышается медленно, то же происходит с уровнем жизни населения. Последующая стагнация в экономике открывает двери популизму, протекционизму и расколу в обществе. Именно поэтому бывший министр финансов Великобритании Джордж Осборн считает повышение темпов роста производительности труда «главной проблемой нашего времени»60.

Такие технооптимисты, как профессор Эрик Бринолффсон из МИТ, считают, что производительность труда начнет заметно повышаться благодаря волне новых технологий. С этой точки зрения мир находится на пороге «второй промышленной революции», главными движущими силами которой станут интернет вещей, робототехника, искусственный интеллект и геномика. Достаточно ли этого, чтобы рост продуктивности ускорился? Может, и да, но только в том случае, если появляющиеся в наши дни технологии будут гораздо влиятельнее, чем достижения прошлых 40 лет (включая персональный компьютер, GPS, интернет, электронную коммерцию, смартфоны и социальные сети).

Вернемся к прежним расчетам. По нашей оценке, в США 13,45 млн менеджеров и 9,5 млн сотрудников, практически не производящих добавочной ценности. Отсюда следует, что США могли бы обеспечить нынешний объем производства с численностью трудовых ресурсов, на 14% меньшей, чем сейчас (отношение численности менеджеров и административных работников в 22,95 млн человек к общей численности наемных работников (146 млн человек) и самозанятых (16 млн человек)). Избавившись от этого мертвого груза, можно увеличить ВВП на одного занятого в США со $127 тыс. на человека (данные 2018 года) до $148 тыс. на человека. Естественно, цель не в том, чтобы выбросить на улицу 23 млн работников, а в том, чтобы переключить их на продуктивную деятельность. Если бы каждый из них сделал вклад в экономику в сумме $147 тыс. вместо нынешнего нуля, то ВВП страны увеличился бы, по самым скромным подсчетам, на $3,4 трлн. Если распределить эту сумму равными частями на 10 следующих лет, то производительность труда возрастет примерно на 1,6% в год, то есть темп ее прироста увеличится более чем в два раза (по сравнению со среднегодовыми 1,3% в период 2007–2018 годов). Предположим, что такие же темпы продемонстрируют все страны ОЭСР; тогда суммарный прирост мирового ­объема производства составит $10 трлн. Насколько нам известно, никакие другие рекомендации относительно роста производительности труда не обещают ничего подобного61.

Но главный результат — это огромный, хотя и с трудом поддающийся количественной оценке приз для работников. Им больше не придется соблюдать заумные правила и инертные бюрократические процедуры. Чем больше свободы и ответственности, тем выше уровень инициативности, инновационности и гибкости. Это принесет весьма существенную выгоду. Например, в фармацевтической промышленности ряд уважаемых лидеров считают, что единственный способ повысить отдачу от НИОКР и сократить стремительно растущие издержки на разработку новых лекарств — в том, что они называют «бюрократотомией». Президент компании Merck Research Laboratories Роджер Перлмуттер предположил, что лучше всего начать «с зачистки высших пяти уровней управления, включая мой собственный»62.

Моральный долг

Бюрократические крепости кажутся неприступными, однако триста лет назад то же говорили о монархиях. До XVIII века большинство людей жили под властью никому не подотчетных правителей, единственным достоинством которых было королевское происхождение. Двести лет назад рабство считалось чем-то вполне естественным. Казалось, некоторым несчастным просто досталась тяжелая доля быть чьей-то собственностью. Сто лет назад патриархат считался предопределенным свыше — по крайней мере, так думали мужчины. Женщины находились в невыгодном положении как с экономической, так и с социальной точки зрения. Сегодня мы считаем, что автократия не имеет аргументов в свою защиту, рабство предельно несправедливо, а патриархат вреден. Хотя это зло все еще существует, оно постоянно сдает позиции, иногда очень существенно. А ведь эти общественные пороки некогда коренились так же глубоко, как ныне бюрократия.

Но вдруг мы преувеличиваем? Возможно. Уместно ли сравнивать жизнь клерка в розничном магазине компании Tesco, монтажника в ArcelorMittal или менеджера по работе с клиентами в Департаменте штата по регистрации транспортных средств с участью крепостного крестьянина или раба на плантации? В большинстве случаев нынешние условия труда несоизмеримо лучше, чем несколько сотен лет назад. Однако за этим утверждением скрывается мысль: в какой-то момент нам останется только зафиксировать свои достижения и защищать статус-кво — остается выяснить, в какой именно.

Мелкие фермеры, устроившиеся на «сатанинские фабрики» викторианской Англии, зачастую получали большую плату, лучшее жилье и питание, чем те, кто продолжал трудиться на земле. Тем не менее они боролись за повышение безопасности труда, запрет на эксплуатацию детей и право заключения коллективных договоров с работодателем. Благодаря их усилиям мы работаем в гораздо лучших условиях, чем они. Но надо ли на этом успокоиться? Нет. Мы обязаны продолжить их дело. Минимальная оплата труда, равное вознаграждение за равный труд, уважение к разнообразию, отпуск по уходу за детьми, гибкий рабочий график, медицинская страховка — за все это стоит бороться. Однако нет ли более высокой цели? Мы считаем, что есть.

Аристотель когда-то говорил, что быть счастливым возможно только в единении с добродетелью. Если мы согласимся с тем, что лишь в обществе человек имеет возможность и достаточную свободу проявлять свои наилучшие качества, тогда нельзя терпеть «мягкую тиранию», которой миллионы людей каждый день подвергаются на работе, — историк Стадс Теркел назвал ее «постепенным — с понедельника по пятницу — умиранием»63.

Вместо того чтобы сомневаться в том, что бюрократия искоренима, нам следует черпать мужество из историй о патриотах, аболиционистах и суфражистках, возглавлявших борьбу за человеческое достоинство в прошлых столетиях. Их успех учит: одних только утилитарных аргументов недостаточно, чтобы демонтировать глубоко укоренившуюся общественную систему, обслуживающую интересы скорее немногих, чем всех. Конечно, факты говорят сами за себя, но реальный прогресс в этом деле возможен, только если удастся пробудить сердца.

Приведем в пример историю с одним из наиболее видных представителей аболиционистского движения в Великобритании Томом Кларксоном. Большую часть своей жизни он провел, собирая свидетельства очевидцев работорговли. Проехав верхом более 56 тыс. км, он проинтервьюировал 20 тыс. матросов, плававших на судах работорговцев. Его искренние рассказы мобилизовали людей на борьбу с рабством по всей Великобритании, но Кларксон считал, что факты гораздо убедительнее слов. Когда его приглашали выступить, он демонстрировал скобы и пыточные тиски с рабовладельческих кораблей. Рядом он выкладывал изысканную резьбу и великолепные ткани, изготовленные ремесленниками из Африки. Это шокирующее противопоставление жестокости и красоты подтверждало его мысль: несчастные пленники на судах работорговцев — такие же люди, как и те, кто сидит в зале. Эту кампанию Кларксон неустанно вел вместе с другими активистами, например бывшим торговцем рабами Джоном Ньютоном, написавшим христианский гимн Amazing Grace. Именно это произведение побудило молодого парламентария Уильяма Уилберфорса взяться за амбициозную задачу отмены рабства на всей территории Британской империи. Решить ее удалось только в 1833 году.

Заблуждения остаются таковыми независимо от их масштаба. Если нас повседневно не шокирует бесчеловечность бюрократии, то только потому, что негодование имеет свойство ослабевать со временем и по мере привыкания. Слова Томаса Пейна о монархии, произнесенные им в 1776 году, справедливы и в отношении современной бюрократии: «Если о неправильных вещах долгое время не упоминать, то они начинают казаться правильными».

За всю долгую историю общественного прогресса наиболее убедительным аргументом в пользу изменений являлось утверждение о том, что каждый человек имеет право на неограниченное развитие и приложение своих способностей, а также на достойное вознаграждение и получение выгоды от своих природных талантов. Следовательно, любые искусственные ограничения несправедливы. Именно поэтому мы боремся против бюрократии: люди заслуживают лучшего.

Итак, собирайте все возможные данные. Готовьте аргументы для искоренения бюрократии в вашей организации. Но помните, что только глубоко и массово осознанный моральный долг поможет побороть безразличие, корыстные интересы и страх, что долгое время надежно охраняли цитадель бюрократии.

Часть II

Идея гуманократии в действии

Действительно ли можно освободиться от бюрократии?

Глава 4

Nucor: создавать людей, а не продукты

Скажем честно: мало кто из нас согласился бы отправиться в плавание с Колумбом. «Эй, Крис, — наверняка спросили бы мы, — а что там пишет TripAdvisor об этом так называемом Новом Свете?» Многие столь же нерешительны в вопросе о присоединении к движению за человекоцентричность. Хотя собранные данные и сила духа влекут ваших коллег на борт корабля, большинство будут колебаться, пока вы красочно не опишете пункт назначения. Проблема состоит в том, что вызвать в своем воображении правдоподобную картину полностью горизонтальной глубоко децентрализованной организации не так-то просто. Людям свойственно держаться за знакомые им вещи, а что нам более привычно, чем бюрократия?

К счастью, постбюрократическое будущее не такая уж terra incognita. Прогрессивные организации уже вычерчивает ее контуры, а всем остальным есть чему у них поучиться. В этой и следующей главе мы ­познакомимся с двумя компаниями-лидерами, вышедшими далеко за привычные границы консервативных бюрократических представлений. Самая инновационная и неизменно прибыльная сталелитейная компания мира Nucor может служить примером того, что происходит, когда переворачиваешь пирамиду и высвобождаешь творческие способности рядовых сотрудников. Производитель бытовой техники Haier из Циндао сформировал корпоративную культуру, побуждающую всех сотрудников думать и действовать как предприниматели. У этих организаций разные подходы, но обе они перевернули традиционные управленческие каноны. Благодаря этому они добились большого успеха и стали для нас надежными ориентирами в походе на бюрократию.

Знакомьтесь: Nucor

Вы когда-нибудь бывали на сталелитейном предприятии? Если да, то, должно быть, понимаете, почему его сотрудники считаются классическими синими воротничками. В доменном цехе операторы в жаропрочной спецодежде и защитных касках со щитками осторожно управляют двенадцатиметровыми ковшами, полными расплавленного металла, — это все, что осталось от нескольких сотен тонн металлолома, после того как его 30 минут нагревали током в 175 мегаватт. Неподалеку формовочная машина размером со школьный автобус разливает жидкий металл по разнообразным формам. Металлурги пристально наблюдают за раскаленным оранжевым потоком жидкого металла, периодически корректируя работу машины и смазывая формы, чтобы обеспечить равномерность. Наблюдая за рабочими у этих гигантских машин, вы можете решить, что им куда нужнее мускулы, чем мозги. Данные Бюро трудовой статистики США поддерживают эту мысль. Для сталеваров физическая сила и ловкость всегда считались важнее, чем аналитические способности и креативность (табл. 4.1). Может быть, на некоторых заводах отрасли это и так, но точно не на предприятии Nucor — крупнейшей сталеплавильной компании США.

На Nucor прогресс достигается благодаря опыту и самостоятельности рядовых рабочих. Представьте себе бригаду у доменной печи на заводе компании в Блайтвиле (штат Арканзас). Завод напоминает башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Именно сталевары, а не директора по финансам или производству провели углубленный анализ доходов и издержек и решили, что пора заменить старый кожух доменной печи (колоссальный котел, в котором металлолом превращается в расплавленную сталь). После того как решение было принято, именно рабочая бригада — а не отдел закупок — объявила поставщикам о тендере. Но поступившие заявки их не впечатлили, поэтому бригада решила соорудить кожух самостоятельно. Они выбрали подрядчика и на каждом этапе работ давали свои замечания и рекомендации. Каков результат? Высокоэффективное оборудование, обошедшееся Nuсor в $3 млн, то есть десятую часть цены в первоначальных заявках.

Именно благодаря таким инновациям и инициативе Nuсor стала лидером металлургической промышленности США. В 2018 году 26 тыс. сотрудников компании — называющих себя одноклубниками — отгрузили потребителям 27,9 млн тонн стали и генерировали $25 млрд выручки от продаж. Кроме того, Nuсor — самый диверсифицированный в своей отрасли производитель в Северной Америке, поставляющий сортовой прокат, балки, листовую сталь, стальные решетки и пластины широкому кругу покупателей. Заводы Nuсor работают на металлоломе и являются его крупнейшими переработчиками в западном полушарии.

Сталеплавильный бизнес жесток. По сравнению с другими отраслями, доходность капитала здесь весьма скромная, а банкротство — обычное дело. Но Nuсor отнюдь не типичный производитель. С 1969 года компания лишь один год закончила с убытками (после мирового экономического кризиса 2008 года), а в остальные годы лидировала по показателю доходности в своей отрасли. Nuсor опережает конкурентов не только по доходности и рентабельности, но и по целому ряду других показателей: валовой прибыли, темпам роста капитализации, объему продаж, прибыли и тоннам стали, отгруженным потребителям в расчете на одного работника (табл. 4.2).

Капиталовооруженность одного работника примерно равна показателям конкурентов, зато выпуск продукции на работника почти на 50% выше, чем в среднем по отрасли. Высокие показатели — результат удивительной корпоративной культуры, в которой вклад в общее дело ценится больше занимаемой должности, а инновации — выше соблюдения правил.

Nuсor выплавляет сталь на мини-заводах, каждый из которых примерно в два раза меньше обычного металлургического предприятия полного цикла64. Они более гибки и требуют меньших капитальных затрат. Исторически заводы полного цикла имели преимущество в изготовлении тонкой высококачественной стали. Однако за последние 30 лет постоянные инновации Nuсor в значительной степени нивелировали разницу. В 1989 году компания первой внедрила новую технологию, позволившую производить в четыре раза более тонкие заготовки, чем раньше (1,2 против 4,8 мм). В результате время, необходимое для прокатки стальных заготовок и придания им окончательной формы, сократилось с нескольких дней до нескольких часов. (Лишь через восемь лет конкурентам Nuсor удалось ликвидировать отставание.) В 2002 году Nuсor представила ультратонкую литую сталь толщиной менее миллиметра. По сравнению с металлургическим заводом полного цикла, ультратонкое литье поглощает на 95% меньше электроэнергии. За последнее десятилетие благодаря этому и многим другим прорывам доля Nuсor в производстве твердой стали в Северной Америке возросла с 16 до почти 25%65.

Душа Nucor — сотрудники, проживающие в сельских регионах Среднего Запада и Юго-Востока США. Они непосредственно участвуют в успехе компании. Со времен Великой депрессии она увеличила штат персонала на 30%, хотя численность занятых в отрасли, напротив, снизилась на 15%66. Неудивительно, что текучесть кадров в компании намного ниже, чем в среднем по отрасли.

Главный фактор успеха Nucor — радикально инновационная организационная модель, выстроенная снизу вверх и отражающая взгляды бывшего председателя совета директоров и СЕО Кена Иверсона. Ключевую роль в его мировоззрении играет вера в способность обычного человека творить необычайные вещи. В своей книге Plain Talk: Lessons from a Business Maverick он писал: «Большинство современных компаний создавались на основе ­командного управления и контроля. Например, основатели металлургических заводов полного цикла явно считали, что чуть ли не вся гениальность в организации сосредоточена только на высших уровнях управления… В противоположность этому мы создавали Nucor, исходя из предположения, что гениальность в нашей организации скорее можно найти среди рядовых сотрудников, просто делающих свою работу. С самого начала мы строили бизнес так, чтобы рабочие могли показать менеджерам пути достижения целей, ранее считавшихся недостижимыми»67.

В основе — принципы свободы и ответственности

В Nucor очень высок уровень децентрализации — как и следовало ожидать от компании, нацеленной на креативное решение проблем. По сути, она представляет собой своего рода конфедерацию 75 подразделений, которые функционируют независимо, но конкурируют на рынке совместно. Типичное подразделение ежегодно генерирует около $330 млн выручки и имеет в своем составе один-два завода. Подразделения самостоятельно принимают решения по вопросам снабжения, номенклатуры продуктов и персонала. Кроме того, каждое подразделение отвечает за спрос на свою продукцию, привлекая и удерживая потребителей. В отличие от других представителей отрасли, заводы Nucor представляют собой не чисто производственные подразделения, а скорее полнофункциональные компании. Соответственно, каждое из них самостоятельно калькулирует прибыль или убыток, на который не относятся общекорпоративные издержки.

Благодаря децентрализации дух предпринимательства проникает на все уровни организационной иерархии Nucor. На заводском совещании вы наверняка услышите, как коллеги обсуждают новые коммерческие возможности. Приведем в качестве примера опыт подразделения Hickman в штате Арканзас. Годами большая часть его выручки поступала от продажи стальных труб для нефтедобывающих и газовых компаний. Удачно оседлав фрекинговый бум в начале 2010-х годов, Hickman стало одним из самых прибыльных подразделений Nucor. Но в конце 2014 года цены на нефть резко упали, а вместе с ними и спрос на стальные трубы. Буквально за несколько недель Hickman превратилось из прибыльного подразделения в убыточное. Срочно потребовались нетривиальные решения. Каким образом диверсифицировать линейку продуктов и отраслевые риски? Какую дифференцированную от ближайших конкурентов и других заводов Nucor продукцию можно производить? Небольшая команда была создана специально для того, чтобы собирать идеи коллег и потребителей. Мозговой штурм выявил две многообещающие возможности: специализированная сталь для электромоторов и высокопрочная сталь для производства автозапчастей. В скором времени члены этой команды постоянно путешествовали, по всему миру разыскивая технологии и оборудование для производства новых видов продукции. Параллельно другие члены команды разработали проект модернизации завода на $230 млн, обещавший увеличить его мощность на 650 тыс. тонн. Мэри Эмили Слейт, на тот момент занимавшая должность топ-менеджера Hickman, представила проект группе топ-менеджеров Nucor в феврале 2016 года, и через несколько месяцев решение о выделении необходимого финансирования было принято.

Позднее, вспоминая о том, как ее команда встала у руля корабля, Слейт рассказывала: «Главное во всем — то, что дела шли без вмешательства кого-нибудь из топ-менеджеров, который указывал бы: “А сейчас вы будете делать то-то и то-то”. Идеи появлялись снизу и основывались на совместно разделяемой оценке ситуации. Мы все отвечали за финансовое положение нашего завода»68.

В Nucor часто можно услышать мантру: принятие решений следует «передавать на самый нижний уровень». Неудивительно, что аппарат управления компанией очень немногочислен — всего около ста человек, занимающих два этажа в неприметном офисном здании на одной из окраин Шарлотта (штат Северная Каролина). Головной офис функционирует как корпоративный банк, рассматривая основные заявки на финансирование. Он же устанавливает некоторые базовые правила, включая общий уровень заработной платы и минимальные критерии эффективности деятельности подразделений.

В отличие от большинства промышленных компаний, Nucor решила не децентрализовать такие функции, как исследования и разработки, продажи, маркетинг, стратегическое планирование, безопасность, инженерная подготовка производства, контроль соблюдения норм и правил, а также закупки. Кроме СЕО в компании есть еще лишь один функциональный менеджер — директор по финансам. Примерно такая же по масштабу компания U. S. Steel, базирующаяся в Питтсбурге, имеет по меньшей мере восемь централизованных функций, включая анализ эффективности деятельности, стратегическое планирование, контроль соблюдения норм и правил, поставки, совершенствование производственного процесса, IT, HR и финансы. Их реализацией занимаются около тысячи сотрудников центрального офиса.

Философия гибкого менеджмента Nucor работает и на уровне отдельных подразделений. Например, в подразделении по производству балок в Блайтвиле всего семь штатных менеджеров, включая директора. В целом в компании численность штатных менеджеров и топ-менеджеров (к ним не относятся супервайзеры команд) составляет лишь 2% от общего штата персонала — в четыре раза меньше их удельного веса в экономике в целом. Доля общих и административных издержек в объеме продаж — всего 3%, что примерно в два раза ниже, чем у основных конкурентов.

Модель постбюрократической организации от Nucor

Вера Nucor в своих сотрудников породила управленческую модель, отличающуюся от бюрократического шаблона по пяти важным критериям.

1. Креативность: поощрение инновационного мышления

Через систему оплаты труда Nucor фокусирует внимание персонала на инновациях, наращивающих продуктивность активов и темпы их роста. Конкуренты компании считают инвестиции самым быстрым способом увеличить выпуск продукции. Однако в Nucor полагаются в этом вопросе на воображение сотрудников. Посмотрим, как это работает.

Стимулирование роста производительности труда. В Nucor покупательная способность каждой бригады привязана к ее продуктивности. Ставка оплаты труда рядовых работников составляет примерно 75% от значения среднеотраслевого показателя, но как только ее продуктивность превышает установленный уровень (обычно 80% от проектной мощности), включается бонусный план. Сумма бонусов ограничена и корректируется только в том случае, если в результате произведенных капитальных вложений повышается номинальная мощность отдельной единицы оборудования или всего завода в целом. Зная об этом, члены бригады получают мощный стимул «выжимать максимум» из активов, поскольку единственный способ получить бонус — произвести больше стали с имеющимся капиталом. На практике это означает, что они должны мобилизовать свои способности, чтобы снизить издержки и сократить длительность производственного цикла. Нередко бывает, что уже через несколько месяцев после ввода в эксплуатацию новой единицы оборудования ее мощность превышает проектное значение.

Критично, что бонусы выплачиваются не отдельным работникам, а бригадам. Обычно в бригаду входят от 20 до 30 операторов, работающих в несколько смен и несущих совместную ответственность за конкретные производственные операции. Коллективные бонусы поощряют коллективное решение проблем, что очень важно в отрасли с непрерывным характером производства, где все функции в высшей степени взаимозависимы (рис. 4.1). Бригады, которые работают у доменной печи, формовочной машины и выполняют техническое обслуживание оборудования, — часть одного и того же непрерывного производственного процесса, поэтому производственные цели у них общие. Один из рабочих бригады формовочной машины на заводе Hickman заметил: «Если где-то возникает неполадка, страдаем мы все. Мои проблемы — это и их проблемы, поэтому каждый стремится помочь в их решении».

На каждом заводе бригады имеют доступ в режиме реального времени к информации об эффективности своей работы, а значит, и о размере вознаграждения. Ожидается, что бригада, которая трудится успешно и перевыполняет заданные показатели, еженедельно получает существенный бонус. В большинстве случаев так и происходит. Нетрудно догадаться, что в бригадах нулевая толерантность к лентяям. Оператор доменной печи в Блайтвиле сказал: «Ответственность перед коллегами — это прекрасный мотиватор».

Сильные колебания в заработной плате рядовых рабочих — достаточно необычная вещь, но успех Nucor доказывает правильность стимулирования инноваций на этом уровне. С учетом бонусов рядовые рабочие в Nucor получают примерно на 25% больше, чем в среднем по отрасли.

Модель оплаты труда в Nucor имеет и другие преимущества.

Совместная ответственность за темпы роста. Если спрос снижается, это отражается на зарплатной ведомости, поскольку часть оборудования простаивает. Тогда кто-то из бригады наносит визиты клиентам, чтобы предложить новые продукты. Остальные члены коллектива тестируют эти идеи, меняя те или иные параметры производственного процесса. Например, когда упал спрос на продукцию толстолистового стана Nucor в Таскалусе (штат Алабама), рабочие экспериментировали с прокатом бронированных листов, ранее не выпускавшихся на этом заводе. Простаивающее оборудование заставляет рабочих давить на менеджеров: «Что вы делаете для того, чтобы помочь нам освоить что-то новое и найти новых потребителей?».

Никто в Nucor не ждет указаний сверху. Вместо этого стратегические планы рождаются, как правило, внизу, когда десятки бригад и подразделений постоянно ищут новые возможности. Они проявляют инициативу в поиске потребителей, найме новых членов бригады и экспериментируют с новыми продуктами и способами производства.

Меньше интриганства. Топ-менеджеры Nucor понимают, что возможность манипулировать целями и задачами на их уровне управления порождает фаворитизм, затягивание с принятием решений и подрыв доверия. Ясные и последовательные цели компании разработаны так, чтобы минимизировать интриги. Если цели просты и понятны, то отпадает необходимость в сложных системах KPI для бригад. Исключается ситуация, когда коллектив в погоне за премией стремится выполнить конкретные показатели, не заботясь о финансовом состоянии компании в целом.

Финансовая гибкость. Модель оплаты труда на основе объема выпуска продукции позволяет компании быстро оптимизировать затраты на оплату труда в случае падения спроса.

Такая гибкость делает ненужным сокращение персонала и дает компании преимущество в наращивании производства, когда начинается экономический подъем. Все вместе элементы модели оплаты труда в Nucor четко транслируют коллективу: в совершенствовании производства важен каждый сотрудник, и за свой вклад он получит соответствующее вознаграждение.

2. Компетенция: формирование коллективного опыта

Отнюдь не случайно у сотрудников Nucor уровень технических и финансовых навыков выше, чем у их коллег на аналогичных предприятиях. Рабочие понимают: для того чтобы действовать эффективнее и поддерживать спрос на продукцию, они должны решать всё более сложные задачи. В свою очередь, это требует наращивания компетентности — как индивидуальной, так и коллективной. Неудивительно, что трудовые практики в Nucor ориентированы на формирование базы знаний.

Избирательный наем сотрудников. Nucor ищет сотрудников, которые будут делать карьеру, а не выполнять временную работу. Ожидается, что они станут постоянно совершенствовать навыки. Соответственно, процедуры найма в Nucor ориентированы на поиск людей, желающих постоянно учиться. Процедура включает стандартный двухчасовой тест для оценки количественных и вербальных навыков решения проблем и поведенческое интервью с психологом. Окончательное решение принимает потенциальная бригада кандидата после часового группового собеседования. Обычно ставятся следующие вопросы:

• Есть ли у вас какие-либо страстные увлечения, которые помогли бы мотивировать вас на работе?
• Приходилось ли вам успешно решать проблему?
• Опишите ваш подход к освоению нового навыка — с чего бы вы начали?
• Расскажите о ваших ошибках на рабочем месте. Как вы их исправляли?
• Если коллега по работе вас просто не выносит, что вы будете делать?

Судя по этим вопросам, упор сделан не на узкопрофессиональные навыки (их можно освоить на рабочем месте), а на умение кандидата находить выход из любой ситуации и на способность к самоменеджменту. Весьма избирательный подход Nucor к найму сотрудников имеет и имиджевую ценность: новички понимают, что присоединяются к уникальной компании, которая предъявляет к работе высокие требования и одновременно заботится о своих сотрудниках.

Взаимообучение. Вместо того чтобы специализироваться на одной работе, члены бригад Nucor обучаются выполнять сразу несколько функций. На заводе в Блайтвиле новички в сталеплавильном цехе несколько раз переходят из команды в команду, в том числе от доменной печи к формовочной машине. В результате они получают представление о производственном процессе в целом и учатся решать проблемы, возникающие на стыке обязанностей нескольких бригад. Во многих подразделениях работники имеют право прийти в цех в выходной, чтобы поучиться, и получают за это плату. В среднем в год около 20% сотрудников проходят какую-либо форму взаимообучения; для начальных должностей этот процент еще выше.

Лучший способ сделать карьеру в Nucor — сменить несколько производственных цехов и даже заводов. Зачастую можно встретить бывших сбытовых агентов, занимающихся отгрузкой продукции, или операторов доменной печи, работающих в команде техобслуживания. На Блайтвильском заводе, где производят балки, более половины сотрудников со стажем от пяти лет по крайней мере один раз сменили участок или отдел. Ротация персонала происходит при помощи своеобразного внутрикорпоративного рынка труда Nucor, где персоналу предоставляют информацию о вакансиях по всей компании.

Обучение сотрудников различным профессиональным навыкам и функциям — это беспроигрышная политика. Смена ритма и вида деятельности, знакомство с новыми коллегами повышают интерес к работе. Компания же получает персонал, способный решать сложные межфункциональные задачи.

Создание деловой среды. В то время как большинство компаний ограничивает обучение синих воротничков узкопрофессиональными навыками, Nucor инвестирует в развитие у рабочих коммерческих способностей. В компании считают, что люди должны понимать суть бизнеса, если хотят его совершенствовать. В качестве одного из видов обучения сотрудникам предлагается поучаствовать в длящейся целый день игре под названием «Доллары и тонны», которая чем-то напоминает «Монополию». В ней команды по пять человек управляют воображаемым подразделением Nucor. Они решают, сколько металлолома и по какой цене закупить, сколько сотрудников нанять и когда инвестировать средства в новое оборудование, чтобы нарастить производственные мощности. В конце игры команды оцениваются по уровню достигнутой рентабельности продаж, доходности активов, управлению рабочим капиталом и финансовой устойчивости компании. По всем этим показателям определяется и эффективность деятельности Nucor.

Внедряя предпринимательское мышление, в компании добиваются того, что качество управленческих решений повышается на всех уровнях организационной иерархии и сокращает воображаемый разрыв в статусе между рядовыми рабочими и продвинутыми в коммерческих вопросах менеджерами.

Стимулирование персонального роста. Во многих организациях к персоналу относятся как к однократно используемому ресурсу, но только не в Nucor. Каждый член команды имеет личный план профессионального развития, в котором определены цели на 5–10 лет вперед. Менеджер одного из департаментов сказал: «Мы всегда пытаемся найти сферу деятельности, в которой наш коллега желал бы усовершенствоваться. Некоторые стремятся к быстрому профессиональному росту, а некоторые — нет, но мы стараемся обеспечить своим сотрудникам наилучшую исходную позицию, чтобы они преуспели».

3. Сотрудничество: создание социальных сетей

В большинстве компаний за координацию различных подразделений отвечают топ-менеджеры. Они ответственны за поиск путей стандартизации рабочих практик, совместного использования ресурсов и объединенного выдвижения новых проектов. В Nucor координация, как и все остальное, происходит снизу вверх. Плотная сеть горизонтальных контактов помогает удерживать вместе широко раскинувшиеся подразделения — без всякой вертикальной интеграции.

Обмен знаниями. Каждый год рабочие Nucor совершают тысячи поездок по другим предприятиям компании, во время которых обмениваются опытом и выявляют общие для всех проблемы. Когда на заводе Hickman решили уменьшить толщину листового проката, команда формовочной машины с завода Nucor в городе Генте (штат Кентукки) специально прилетела, чтобы рассказать, как решала аналогичную задачу. Большинство таких визитов длятся несколько дней, но если попадается сложная техническая проблема, то поездка может затянуться на несколько недель.

Кроме того, в Nucor регулярно организуют межзаводские мероприятия. Топ-менеджеры заводов собираются каждый месяц, а руководители отделов — раз в полгода. Проводятся и ежегодные собрания рядовых сотрудников. Это требует значительных затрат времени и денег, но в компании считают, что это наилучший способ передать прогрессивный опыт и выявить новые проблемы. Рабочий из бригады формовочной машины завода Hickman так описал преимущества метода: «Вы увлекаетесь и вкладываетесь в людей, выстраиваете взаимоотношения и создаете возможности для развития. Во время поездок идеи рождаются одна за другой. Ко времени, когда надо возвращаться, вы заряжаетесь энергией и готовы испробовать что-нибудь новое. Вопрос о том, нужно ли тратить время на эти поездки, даже не стоит. Вы всегда привозите что-нибудь интересное».

Спонтанные сети. Если подразделениям необходимо постоянно координировать действия, они создают межзаводскую группу. Типичный пример: сбытовые менеджеры 13 заводов разработали регламент ценообразования, чтобы предоставить крупнейшим клиентам согласованный порядок расчета цены. Некоторые группы собираются для решения конкретной проблемы, а другие существуют на постоянной основе.

Например, корпоративная сеть рядовых сотрудников управляет закупками материалов и комплектующих. Большинство таких объединений сначала возникают как неформальные. Те из них, что создают дополнительную ценность, продолжают действовать практически постоянно.

Микс возможностей. Заводы зачастую совместно разрабатывают новые виды деятельности. Одним из наиболее значительных совместных проектов стал скоординированный выход на рынок автомобильной отрасли. Десять лет назад у Nucor не было возможности производить высококачественную гибкую сталь, которая используется для узлов двигателя и штамповки кузовов. Некоторые подразделения выделяли автомобилестроительную отрасль как привлекательный сегмент рынка, но по отдельности им не хватало навыков, чтобы что-то предпринять. Осознав это, они объединили усилия для проникновения на рынок.

На каждом заводе межфункциональная группа определила навыки и технологии, необходимые для решения этой задачи. Бригады наняли металлургов с необходимым опытом и наладили связи с местными университетами, чтобы изучить новые способы производства. Благодаря регулярным совещаниям межфункциональной группы и поездкам для обмена опытом идея постепенно обрела форму. Неформальное объединение бригад занималось решением технических проблем, разрабатывало маркетинговые стратегии, определяло ответственность за реализацию проекта. Сегодня Nucor отгружает автомобилестроителям более 1,5 млн тонн стали ежегодно, что с блеском подтверждает эффективность координации усилий на низовом уровне.

Прозрачность. Организованное взаимодействие в Nucor основано на концепции прозрачности. Политика компании поощряет рабочих «обмениваться всем». Каждому сотруднику доступны подробные бизнес-показатели, включая объем производства в натуральном выражении, себестоимость тонны продукции, потери от брака в натуральном выражении и т. п. Коммерческая информация также открыта и включает деловые предложения, заказы, запасы, отгрузки, доходность активов и др. — всё, что необходимо для управления предприятием. Большую часть этой информации можно получить в режиме реального времени. В каждом подразделении показатели эффективности деятельности размещаются на доске объявлений возле проходной или в кафетерии.

Безоглядная политика прозрачности Nucor создает здоровую конкуренцию между подразделениями. Она подталкивает их к дружескому соревнованию: кто первым решит какую-либо проблему в области безопасности или эффективности производства. Кроме того, это помогает выявлять заводы и практики, которые заслуживают признания.

4. Приверженность: формирование атмосферы доверия

Приверженность возникает в атмосфере доверия. Чтобы полностью выкладываться на работе, члены бригад должны чувствовать, что они работают в организации, где ценятся честность, справедливость и лояльность. Как ни грустно, доверие — это дефицитный товар в большинстве современных крупных организаций. По результатам глобального опроса, проведенного в 2016 году компанией Ernst & Young, лишь менее половины из 10 тыс. респондентов заявили, что они питают «большое доверие» к своим коллегам или компании в целом69.

В противоположность этому сотрудники Nucor говорят о своей компании как о сообществе или семье. По словам СЕО компании с 2013 по 2019 год Джона Ферриола, «в Nucor нет вертикали подчинения, но есть вертикаль доверия».

Многие из описанных выше практик благоприятствуют атмосфере честности и прозрачности. Модель оплаты труда гарантирует, что плоды инновационной деятельности будут справедливо распределены. Инвестиции в личностное развитие гарантируют лояльность сотрудников. Предельная доступность информации объединяет людей для достижения совместных целей. Однако в компании есть и другие способы укрепления доверия.

Безопасность труда. В Nucor никогда не увольняли сотрудников с металлургических заводов — это замечательный результат, особенно для отрасли, которая с 2000 по 2018 год сократила 40% персонала70. Компания могла бы пойти по тому же пути, чем нарушила бы давнее обещание, данное сотрудникам: «Делайте вашу работу хорошо сегодня и будете иметь ее завтра». Когда количество заказов падает, компания сокращает рабочую неделю, но не сотрудников. В результате уменьшаются еженедельные бонусы, но для большинства сотрудников это лучше увольнения. В редких случаях, когда приходится полностью закрывать завод или резко сворачивать производство, сотрудникам предлагают рабочие места на других заводах компании. Ферриола говорит, что компания могла бы избежать убытков и в тот единственный год, когда показала их в отчетности (2008 год), если бы уволила небольшую часть своих сотрудников. Но ни он, ни другие топ-менеджеры даже не рассматривали такой вариант. И это было правильное решение. Именно местные бригады Nucor сделали компанию лидером в автоматизации процессов, поскольку никто не беспокоился о том, что его рабочее место займет умная машина.

Небольшое количество символов статуса. В отличие от своих конкурентов, у которых менеджеры зачастую носят каски одинакового цвета (в одной компании у СЕО каска была позолоченной), в Nucor совсем немного символов статуса. Ее топ-менеджеры воздерживаются от привилегий, распространенных в других компаниях. Здесь нет служебных автомобилей, членства в загородных клубах для избранных или полетов на корпоративных самолетах.

Топ-менеджерам Nucor недоступен целый ряд льгот, в том числе программа участия в прибыли, программа обучения, программа выкупа акций сотрудниками, программа выплаты вознаграждений за выслугу лет. Поскольку символов статуса в компании очень мало, общение между работниками отличается прямотой и искренностью. В Nucor сотрудников высшего звена не возводят на пьедестал.

Обратная подотчетность. Хотя в Nucor есть формальная иерархия, здесь действует так называемая обратная подотчетность — система, которую редко можно встретить в крупных компаниях. Она соответствует концепции Иверсона, считавшего, что власть должна делегироваться снизу вверх, а не наоборот: «Власть менеджера идет от сотрудников. Мы встречали топ-менеджеров, не сумевших эффективно организовать людей на достижение амбициозных целей, которые ставятся в Nucor. Если такое случается, мы говорим: “Сотрудники уволили менеджера”. Это напоминает историю с футбольной командой, потерявшей веру в тренера. Кого вы предпочтете уволить — тренера или всю команду?»71 Члены бригад самым активным образом участвуют в выборе менеджеров. Существует формальная процедура их оценки и передачи этой информации наверх.

Как говорит один супервайзер Hickman, «Ты получил плохие отзывы, так что пеняй на себя». Менеджеры из головного офиса часто посещают заводы компании и проводят собрания местного коллектива. На такой встрече каждый сотрудник может задать любой пришедший ему в голову вопрос. Один заводской менеджер рассказал: «Эти собрания заканчиваются только тогда, когда все решат, что пора закругляться. Часто возникает ощущение, что меня поджаривают на медленном огне и вопросы будут продолжаться бесконечно».

Участие в прибыли для всех. Программа участия в прибыли служит в Nucor еще одним средством формирования лояльности сотрудников. Ежегодно на это выделяется не менее 10% прибыли до уплаты налогов. В 2018 году объем вложенных в программу средств составил $308 млн — то есть $12 тыс. в расчете на одного сотрудника. Рабочие получают небольшую часть наличными, а остальное зачисляется на пенсионный счет — для многих это главный финансовый актив.

5. Мужество: решимость действовать

По сравнению с компаниями-конкурентами, у производственных бригад в Nucor невероятно широкие полномочия. Смену рабочих курирует супервайзер, и это скорее инструктор, чем босс. Однако именно рядовые сотрудники играют ведущую роль в выборе производственных целей, распределении задач, обеспечении безопасности труда и качества продукции и решении текущих производственных проблем. Финансовый результат этих решений оценивается в десятках и даже сотнях тысяч долларов.

Помимо контроля текущего производственного процесса бригады также несут ответственность за следующее.

Планирование персонала и поддержка коллег. Производственные бригады планируют смены и контролируют выход сотрудников на работу. Например, когда производственные бригады на Блайтвильском заводе решили перейти с пятидневной рабочей недели с восьмичасовыми сменами на четырехдневную со сменами по 12 часов, они не спрашивали разрешения у начальства72. Товарищи по бригаде первыми замечают, что кто-то из них недорабатывает. Они выясняют причину и, как правило, разбираются с проблемой, не привлекая супервайзеров.

Бригада играет основную роль в профессиональном развитии своих членов. Рабочие оценивают друг друга во время ежегодного опроса, в котором речь идет о проблемах эффективности деятельности, безопасности, надежности и лидерских навыков. Результаты не влияют на размер зарплаты, зато каждый сотрудник получает представление о своем положении в коллективе. На основе опроса также принимаются решения о ротации персонала, продвижении по службе и специальных заданиях. Подотчетность коллегам стимулирует сотрудников добиваться максимально возможных результатов. Как заметил один из рабочих бригады доменной печи в Блайтвиле, «как будто каждый день проходишь собеседование».

Инвестиции. Производственные бригады в Nucor имеют определенную финансовую самостоятельность — для сталелитейной отрасли это беспрецедентно. Рабочие регулярно размещают заказы на покупку оборудования стоимостью в десятки тысяч долларов, не консультируясь с руководством завода. Вместо этого они совещаются с коллегами, и цель состоит не в получении одобрения, а в сборе ценных советов и замечаний.

Внедрение новых технологий. Бригады Nucor постоянно ищут новые технологии, способные обеспечить их заводу конкурентное преимущество. В этих вопросах, как и в любых других, рядовые рабочие глубоко вовлечены в процесс принятия решения.

Уже упоминавшаяся модернизация завода Hickman стоимостью $230 млн проводилась, чтобы установить прокатные станы, способные переключаться с одного товара на другой в считаные минуты, а не часы. В проектную группу под руководством бывшего эксплуатационного инженера Джея Уилера входили как менеджеры, так и рабочие. Проведя встречи с производителями оборудования в Европе и Азии, они приехали в Вену для переговоров с местным поставщиком. Во время встречи инженеры австрийской компании задавали множество вопросов, стараясь лучше уяснить нужды и ограничения заказчика. Уилер вспоминал, что тех весьма смутило, что на вопросы отвечали не только менеджеры, но и рядовые рабочие.

Сотрудникам Nucor кажется очевидным опираться прежде всего на операторов оборудования, чтобы искать и внедрять новые технологии. В конце концов, именно этим людям придется работать дальше, и кому, как не им, лучше знать, что нужно для успеха.

Общение с потребителями. В крупных промышленных компаниях рядовые работники редко общаются с потребителями напрямую, кроме разве что сбытовых агентов и сотрудников службы техподдержки. Однако в Nucor все иначе. С клиентами знакомы все — от крановщиков до водителей погрузчиков в цехе. Производственные бригады регулярно ездят к потребителям; эти визиты известны как «встречи лицом к лицу». Например, заводчане могут провести целый день на автомобилестроительном предприятии и беседовать с рабочими в производственных цехах, выпускающих узлы автомобилей из листовой стали. Посетители забрасывают принима­ющую сторону вопросами: как ваше оборудование справляется с нашей сталью? в чем отличие нашей стали от стали конкурентов? что мы могли бы усовершенствовать? Такие обсуждения порождают множество идей. Во время визитов устанавливаются личные контакты, способствующие быстрому решению возможных проблем в будущем.

Постоянные эксперименты. В Nucor у сотрудников имеется одновременно свобода и стимулы экспериментировать с новыми производственными технологиями. Результат: все сотрудники компании — инноваторы. Однажды рабочий сталеплавильного цеха в Блайтвиле несколько лет работал над реконструкцией тигля — гигантского ковша, из которого в формовочную машину заливается расплавленная сталь. Проделав серию экспериментов, он модифицировал желоб тигля, использовав материалы, более устойчивые к деформации. Новая конструкция вдвое повысила надежность тигля, сократила время его простоев и издержки на техническое обслуживание. Такие эксперименты ведутся во всей компании и лежат в основе ее конкурентного преимущества.

Хотя общепризнано, что Nucor — одна из наиболее инновационных сталеплавильных компаний в мире, в ней нет централизованной функции исследований и разработок, как нет и должности главного инженера. Однако Ферриола отмечает: «Не совсем верно утверждать, что в Nucor нет отдела исследований и разработок. У нас он есть, и в нем работают 26 тыс. человек». Но вместе с полномочиями возрастает риск для сотрудника: что случится, если вы всё испортите? В культуре поклонения нормам и правилам рисковать далеко не всегда оправданно, но в Nucor весьма терпимо относятся к провалам, связанным с инновациями. По словам Ферриолы, «мы побуждаем наших людей не бояться неудач. Вы не сможете раздвинуть пределы своих знаний, запустить воображение или мобилизовать навыки, если боитесь провала. У нас зачастую можно слышать, как менеджер или супервайзер говорит новичку: “Без неудач вы никогда не узнаете пределов своих возможностей”».

Дух человекоцентричности

Управленческая модель Nucor разработана так, чтобы максимально стимулировать креативность, компетентность, сотрудничество, лояльность и смелость. Неслучайно именно эти человеческие качества и модели поведения критичны для получения превосходных результатов. Верная духу человекоцентричности, модель управления Nucor ориентирована не на то, чтобы заставить сотрудников работать больше, а на то, чтобы дать им возможность стать чем-то большим — большим, чем синий воротничок, приемщик заказов, оператор доменной печи или просто сотрудник. Рядовые рабочие в Nucor — это эксперты, инноваторы, собственники и люди, не боящиеся рисковать.

Компания со всей очевидностью доказала, что любая работа в любой отрасли может быть хорошей.

В главе 2 мы охарактеризовали основные черты бюрократии: стратификацию, стандартизацию, специализацию, формализацию. Управленческая модель Nucor бросила бюрократии вызов по каждому из этих пунктов.

Стратификация. В Nucor есть формальная иерархия, но ее уровней, менеджеров и отдаваемых сверху вниз распоряжений намного меньше, чем в большинстве компаний аналогичного масштаба. Управленческие обязанности распределены между рядовыми рабочими, у которых есть право принятия решений по широкому кругу вопросов, а также право голоса при выборе собственных лидеров. В организации нет кастовой системы и границ между теми, кто думает, и теми, кто делает.

Стандартизация. Форсированная стандартизация заставляет отказаться от инноваций и превращает работников в автоматы. Именно поэтому Nucor сопротивляется искушению спустить операционные стандарты сверху вниз. Каждый завод имеет право разрабатывать собственные процедуры и протоколы.

В компании не пытаются внедрить унификацию, чтобы упорядочить деятельность. Не разрабатывают здесь и жестких регламентов, чтобы добиться одинакового выполнения процедур, хотя это упрощает управление сверху. Вместо этого самые прогрессивные производственные практики внедряются благодаря общему свободному доступу к информации о деятельности организации и всеобщему желанию совершенствоваться. В Nucor производственные процессы совершенствуются естественным образом, когда в этом есть смысл, а не для отчетности.

Формализация. Организационная структура необходима: это границы, очерчивающие сферы деятельности команд, функции и операционные подразделения. Но, несмотря на почти сотню подразделений в своем составе, Nucor представляет собой единое целое. Вместо того чтобы создавать группы менеджеров на уровне компании, стремясь использовать синергический эффект от централизации ряда функций — планирования, маркетинга, продаж, исследований и разработок, — Nucor внедряет социальные сети. Как и в случае со стандартизацией, координация осуществляется естественным образом, когда бригады осознают, в чем состоит их общий интерес. Координация становится продуктом сотрудничества, а не централизации.

Специализация. Сотрудники Nucor отличаются высочайшей квалификацией и при этом владеют разнообразными навыками. Совместные цели, взаимообучение и гибкие производственные роли помогают решать сложные проблемы на стыке профессий, что приносит большой выигрыш в продуктивности труда. В Nucor нет рабочих мест с узким кругом обязанностей, а значит, сотрудников не ограничивают в том, где и как внести вклад в общее дело.

В заключение скажем, что ни одна рабочая практика или система, взятая по отдельности, не объясняет успех Nucor. Однако вывод из всего изложенного может выглядеть так: независимо от того, что организация производит или продает, ее реальный бизнес состоит в совершенствовании сотрудников. Как говорят в Nucor, «мы не варим сталь — мы создаем людей».

Глава 5

Haier: предпринимателем становится каждый

В последние годы стартапы изменили наши представления почти обо всех отраслях мировой экономики, зачастую оттесняя на второй план традиционных игроков73. Для противодействия консультанты советуют своим громоздким клиентам помещать вновь создаваемые венчурные подразделения в специальные акселераторы. Проблема в том, что доход от акселератора, каким бы успешным он ни был, вряд ли компенсирует падение прибыли основного бизнеса, утратившего привлекательность. Консультантам или их клиентам редко приходит в голову, что можно превратить всю компанию в платформу для предпринимательства. Тем, кто угодил в ловушку бюрократических догм, кажется невероятным, чтобы крупная корпорация могла вести себя как рой стартапов. Все потому, что они никогда не знакомы с устройством компании Haier, крупнейшего в мире производителя бытовой техники.

Знакомьтесь: Haier

Haier базируется в Циндао (Китай) и конкурирует с такими известными игроками рынка, как Whirlpool, LG и Electrolux. В настоящее время в Haier работает около 84 тыс. сотрудников, в том числе 28 тыс. — за пределами Китая. Многие члены интернационального коллектива присоединились к компании в результате поглощения. Когда в 2016 году Haier приобрела подразделение бытовой техники GE, это стало ее самой крупной сделкой на сегодняшний день.

С годовой выручкой более $38 млрд компания находилась на подъеме. За последнее десятилетие валовая прибыль ее основного бизнеса по производству бытовой техники росла на 22%, а выручка — на 20% ежегодно. Капитализация вновь созданных дочерних компаний достигла $2 млрд.

Никому из внутренних или глобальных конкурентов Haier не удавалось достичь ничего подобного74.

Успех Haier — это результат коренной перестройки ее некогда традиционной модели управления. Радикальные преобразования, которыми руководил прорывной председатель и генеральный директор компании Чжан Жуйминь, сконцентрировались на трех целях:

1) сделать из каждого сотрудника предпринимателя;

2) обеспечить «нулевую дистанцию» между сотрудниками и потребителями;

3) превратить компанию в мощный узел в постоянно расширяющейся веб-ориентированной экосистеме.

В Haier коротко называют эти цели rendanheyi. Слово передается набором китайских иероглифов и означает тесную связь между ценностью, создава­емой для клиентов, и ценностью, получаемой сотрудниками. Модель rendanheyi противостоит бюрократическим стандартам по семи основным пунктам.

1. От единой жесткой оргструктуры — к микропредприятиям

Крупные корпорации часто состоят из нескольких доминирующих бизнесов, у каждого из которых своя стратегия, клиенты и технологии. Эти бизнесы с их монокультурами делают компанию уязвимой перед нестандартными конкурентами и препятствуют своевременному выявлению потенциальных возможностей. Чтобы избежать этих рисков, Haier разделилась на более чем 4 тыс. микропредприятий (MП), на каждом из которых работает от 10 до 15 человек.

Микропредприятия принадлежат к одному из трех видов. Во-первых, существует около 200 «трансформирующих» MП, созданных на основе традиционного производства бытовой техники Haier. Эти ориентированные на рынок подразделения должны переосмыслить свою деятельность, чтобы соответствовать требованиям клиентоориентированности и веб-центричности. Типичный пример — компания Zhisheng, производящая холодильники для потребителей из числа городской молодежи.

Во-вторых, в компании 50 «инкубирующих» MП. Это вновь созданные в ее рамках подразделения-стартапы: например, производящий сверхбыстрые игровые компьютеры ThunderRobot или выпускающий смарт-холодильники Xinchu. Такие холодильники могут соединять хозяина со сторонними сервисами, такими как служба доставки продуктов.

Наконец, действуют около 3800 узловых MП, которые поставляют комплектующие и оказывают услуги (в том числе дизайн, вспомогательные производства, решение кадровых вопросов), ориентированные на рынок MП компании. Кроме того, по всей территории Китая разбросаны «узлы», занимающиеся продажами и маркетингом.

МП играют ключевую роль в достижении поставленной Чжаном цели по созданию мировой компании номер один в онлайн-эпоху. Это нечто большее, чем просто разработка веб-продуктов; главная задача — создать организационную модель, воспроизводящую архитектуру интернета. Несмотря на невероятное разнообразие, Сеть функционирует на основе единых технических стандартов, обеспечивающих навигацию в киберпространстве и позволяющих сайтам обмениваться общими ресурсами, например данными. Это и есть модульная структура Haier. MП свободно формируются и развиваются при небольшом направляющем воздействии из центра, но разделяют общий подход к постановке целей, заключению внутренних контрактов и координации действий отдельных МП.

2. От промежуточных целей — к глобальным

Отвага — отличительная черта любого успешного стартапа. В предпринимательской фирме стремления превышают ресурсы, и инновации — единственный способ преодолеть разрыв. Напротив, в давно функционирующих компаниях этого разрыва почти нет. Достаточно добиться чуть большего, чем в прошлом году, и не отставать от своих коллег.

В Haier каждое микропредприятие амбициозно стремится к росту и трансформации, известным как «глобальные цели». При определении целей роста за отправную точку берутся не результаты прошлого года, а внешние параметры рынка. Специальное исследовательское подразделение собирает статистику по отдельным продуктам и темпам роста рынка во всем мире и на этой основе определяет цели роста отдельных MП. На китайском рынке эти цели основаны на очень подробной оценке «снизу вверх» объема и ожидаемого роста конкретных сегментов потребителей и товарных категорий в тысячах регионов.

От трансформирующих МП ожидают на 400–1000% более высоких темпов роста выручки и прибыли, чем в среднем по отрасли. Конкретное значение устанавливается в зависимости от конкурентной позиции каждого МП. В продуктовых категориях или регионах, где Haier отстает, планка поднимается выше, поскольку у таких МП больше пространства для маневра и наращивания доли рынка. Там, где Haier лидирует, ставятся более скромные цели, но все равно кратно превышающие средние значения по рынку.

Глобальные цели МП также включают трансформационный компонент. Каждое рыночно ориентированное МП упорно стремится стать «экосистемным» бизнесом. И первый этап этого пути — всеобщая кастомизация. Haier инвестирует огромные средства в совершенствование производства, и многие заводы в настоящее время работают под заказ. На следующем этапе следует превратить потребителей в пользователей, предоставив им услуги, которые сгенерируют постоянный поток выручки. Например, МП, продающее коммерческие тепловые насосы, решает предложить своим клиентам услугу мониторинга в реальном времени, помогающую максимизировать энергоэффективность офисных зданий.

Конечная цель — создать платформу, которая соединяет пользователей со сторонними поставщиками услуг. Хорошим примером является подразделение Community Laundry, устанавливающее и обслуживающее более 40 тыс. стиральных машин в тысячах китайских университетских городков. Машины объединены в сеть через интернет, а для пользователей разработано специальное приложение для смартфонов, позволяющее студентам планировать и оплачивать использование прачечных в общежитии. Затем команда MП предоставила сторонним поставщикам доступ к более чем 10 млн пользователей приложения. Сегодня на платформе Community Laundry размещаются десятки других предприятий, таких как доставка еды и продажа мебели для комнат в общежитиях, которые отчисляют владельцам платформы процент от полученных доходов. Теперь команда Community Laundry переносит эту модель бизнеса на бюджетные отели, послужив примером для аналогичных микропредприятий Haier в Японии и Индии.

Ориентация на создание платформ отражает убежденность Haier в том, что единственный способ достичь показателей капитализации, которыми отличаются успешные интернет-компании, — неуклонно наращивать базу пользователей, одновременно снижая маржинальные затраты. Цель — некапиталоемкий бизнес с переменными издержками, стремящимися к нулю. Haier контролирует трансформацию каждого MП на основе принципа «обоюдовыгодной добавленной стоимости». Он предполагает анализ детальных показателей, среди которых степень участия пользователя в разработке продукта, степень соответствия продуктов Haier критерию уникальной ценности для клиентов и рентабельность продаж в рамках экосистемы.

У узловых MП также есть глобальные цели, привязанные к внешним ориентирам. Например, для производственного подразделения это снижение затрат, сокращение сроков поставки, повышение качества и дальнейшая автоматизация производственных мощностей.

В большинстве организаций со старыми привычками начинают бороться только тогда, когда все уже летит в пропасть. Изменения в таком случае реактивные, а не проактивные. В Haier МП постоянно делают поправку на глобальные цели. Как и в стартапе, каждый здесь знает, что нельзя ­выйти на новый уровень, не меняя образа действий.

3. От внутренней монополии — к внутренним контрактам

В стартапе все подчинено интересам заказчика. Большинство сотрудников финансово заинтересованы в бизнесе и понимают, что единственный способ создавать ценность — это делать для клиентов нечто удивительное. Напротив, в крупных организациях сотрудники часто изолированы от рынка. Они работают в таких подразделениях, как HR, R&D, производство, финансы, IT и юридическая служба, которые, по сути, являются внутренними монополиями. Какими бы неумелыми или неэффективными ни были эти поставщики, их нельзя уволить. Внутренние отношения регулируются должностными инструкциями, трансфертными ценами, методиками распределения накладных расходов и иерархическими отношениями, а не свободно заключаемыми контрактами. Результат: посредственность, негибкость и неэффективность.

Но в Haier все иначе. Каждое MП может заключать или не заключать договор с другими MП. Типичное ориентированное на рынок микропредприятие обычно связано контрактами с десятком и более узловых МП. Если его потребности лучше удовлетворит внешний поставщик, можно взаимодействовать и с ним. Внутренние или внешние соглашения подписываются практически без вмешательства топ-менеджеров.

Команда каждого MП анализирует свою эффективность и задается вопросом: какие дизайн, технология, производство и маркетинговая поддержка нам необходимы для достижения наших целей? Затем надо получить информацию о расценках на услуги у узловых МП. Обычно откликаются два или три потенциальных поставщика. Далее следует обсуждение, когда стороны имеют возможность оспорить существующую практику и обсудить новые подходы. Например, узловые МП в сфере маркетинга и продаж выясняют у производственных микропредприятий, как те будут решать проблемы качества продуктов, поставляемых в их регион.

Хотя этот процесс может показаться громоздким, его ускоряют стандарты по минимальным показателям эффективности и распределению маржи. Они устанавливаются предварительно и облегчают переговоры. Достигнув договоренности, в специальном мобильном приложении можно проконтролировать, как каждое узловое МП выполняет свои обязательства. В течение года условия можно пересмотреть, если изменятся обстоятельства, — по­этому Haier предпочитает термин «соглашение», а не «контракт». Один руководитель MП сказал нам, что сменил дюжину узловых МП-подрядчиков в предыдущие 18 месяцев. Узловые МП, неспособные предоставлять конкурентные услуги, прекращают свою деятельность. Существенная часть дохода узлового МП зависит от успехов его клиентов-МП.

С 2019 года Haier организует заключение прямых соглашений между взаимосвязанными узловыми МП, например сбытовыми и производственными. Эту инициативу внедрили, чтобы усилить ответственность ключевых МП перед конечными потребителями. Первоначальные результаты обнадеживают: в одном регионе срок замены неисправных деталей холодильника сократился с пяти дней до 24 часов.

Если рыночно ориентированное MП не может достичь своих основных целей, это сказывается и на узловых МП — с его эффективностью связана оплата их услуг. Пункт об этом есть в каждом внутреннем соглашении. Таким образом, заработная плата каждого сотрудника зависит от выручки. Чжан лишь слегка преувеличивает, когда говорит: «В Haier мы больше не платим своим сотрудникам. Это делают потребители». Или, как сказал нам другой топ-менеджер, «каждый сотрудник Haier — предприниматель».

Модель оплаты труда в компании имеет три преимущества. Во-первых, она поощряет МП к совершенствованию. Узловые микропредприятия, не обес­печивающие высокий уровень обслуживания, теряют своих внутренних клиентов. Во-вторых, она объединяет всех вокруг общей цели — формировать лучший клиентский опыт. Если MП-заказчику кажется, что есть риск не реализовать свои цели, то представители всех МП-поставщиков быстро собираются, чтобы решить проблему. В-третьих, это обеспечивает максимальную гибкость: рыночно ориентированные MП могут свободно реконфигурировать свою сеть внутренних и внешних поставщиков по мере появления новых возможностей.

4. От иерархической координации — к добровольной

Теперь вы можете спросить, как компания с почти 4 тыс. независимых подразделений синхронизирует инвестиции в технологии и оборудование? Как добиться координации, не попирая автономию микропредприятий?

В стартапе координация происходит спонтанно. Когда возникает проблема, все собираются и решают ее. По мере роста компании и обособления операционных подразделений становится труднее управлять их постоянно расширяющимися взаимозависимостями. Типичное решение — возложить на менеджеров центрального звена ответственность за координацию стратегии и инвестиций в функциональные области, такие как маркетинг, производство, закупки и логистика. Это неизбежно ведет к тому, что уровень централизации растет, накладные расходы повышаются, а оперативность снижается.

Haier подходит к решению проблемы иначе. Стремясь реализовать экономию на масштабе, компания делает упор на сотрудничестве, а не на принуждении. Каждое МП работает на той или иной платформе, и задача ее владельца — определить возможности для координации действий отдельных МП. Некоторые платформы объединяют MП, выпускающие аналогичные категории продуктов, например стиральные машины, холодильники или аудиовизуальные продукты. В то же время другие платформы сосредоточены на совместно потребляемых услугах, в том числе цифровом маркетинге и массовой кастомизации продуктов. В типичном случае на платформе работают более 50 MП (пример приведен на рис. 5.1).

У владельца платформы следующие обязанности:

• минимизировать дублирование в портфелях продуктов МП;
• выявить возможности для МП использовать общие компоненты;
• координировать крупные инвестиции в технологии и оборудование;
• помогать МП в сотрудничестве с внешними деловыми партнерами;
• содействовать распространению передового опыта;
• координироваться с другими отраслевыми платформами.

Что критически важно, перед владельцем платформы никто не отчитывается и у него нет группы сотрудников. Так как же собственник оказывает влияние? В основном — объединяя команды МП и помогая им разрабатывать стратегии в областях, представляющих общий интерес: например, разбираться в интернете вещей или создавать продукты, которые взаимодействуют друг с другом. Работа владельца — способствовать, а не принуждать к координации. У Юн, бывший владелец платформы для холодильников, говорит: «Мое дело — открывать каналы и создавать стимулы для сотрудничества между командами МП. Это отличается от старой пирамидальной структуры, в которой я отдавал приказы».

Типичный пример координации — переход на незамерзающие холодильники. Шаг, который потребовал дорогостоящей модернизации производственных мощностей. Как владелец платформы, У Юн работал с пользовательскими МП и производственными узлами, чтобы разработать совместную стратегию и внести необходимые изменения. Размышляя об инициативе, он сказал: «Я выступал как фасилитатор, но команды микропредприятий спланировали и выполнили работу вместе». Ожидается, что лидеры платформы будут ее развивать, создавая новые МП. В 2014 году, вдохновляясь целью Haier стать мировым лидером в области интеллектуальных устройств, У Юн профинансировал стартап, занимавшийся смарт-холодильниками, — упомянутый выше Xinchu. Помимо самого продукта Xinchu было поручено создать экосистему, которая позволила бы пользователям покупать продукты у сети партнеров и получать их в течение получаса. В Haier владельцы платформ одновременно и предприниматели, и специалисты по объ­единению.

Деятельность владельца поддерживают узлы интеграции, которые есть на отраслевых платформах. Эти подразделения помогают МП импортировать технологии из других частей Haier и находить внутренних партнеров, чтобы вместе с ними инвестировать в новые инициативы. Как и владельцы платформ, узлы интеграции поощряют сотрудничество, а не конформизм. MП также полагаются на компетентность специализированных платформ, из которых две важнейшие — интеллектуальное производство и маркетинг. На каждой занято около 100 человек. Самый большой узел на производственной платформе обеспечивает техническую поддержку для массовой настройки. Другой узел — интеллектуальное проектирование — развертывает передовые производственные инструменты для компании.

Основная функция маркетинговой платформы — предоставлять МП информацию о клиентах. В то время как каждый пользователь МП собирает огромное количество сведений через собственные социальные каналы, большие данные маркетинговой платформы объединяют информацию с корпоративного сайта Haier и из других источников внутри компании и за ее пределами. Идея в том, чтобы выстроить кросс-бизнес-аналитику и создать модели прогнозирования, которые помогут МП реагировать на актуальные запросы потребителей. Вот один из примеров: клиент приобрел холодильник и духовой шкаф, после появляется уведомление МП на платформе техники для стирки — возможно, покупатель делает ремонт и захочет обновить еще и стиральную машину.

Хотя маркетинговые и производственные платформы действительно устанавливают стандарты — например, визуализации брендов и программного обеспечения для автоматизации производства, — они выдают мало ­команд. И, как и другие подразделения Haier, они финансово заинтересованы в успехе своих внутренних клиентов.

И последнее, что поддерживает внутреннее сотрудничество, — это общая ответственность всей компании перед клиентами. Когда, например, в нескольких МП узнали, что интеллектуальные продукты Haier не вза­имодействуют друг с другом, их представители собрались и заключили грандиозную сделку: Xinchu предоставит общую технологическую платформу для сетевых устройств компании, а другие МП внесут свой вклад в исследование клиентов и вспомогательные технологии. Это неформальное объединение было ранним примером того, что теперь в Haier называют «экосистемным микросообществом». Например, в одно из них, «Интернет еды», входят МП из различных продуктовых платформ, включая холодильную технику, кухонную и мелкую бытовую технику. Внешне это сообщество охватывает миллионы пользователей и сотни партнеров, включая сайты интернет-магазинов и поставщиков экологически чистых продуктов питания.

В большинстве компаний координация означает централизацию, но не в Haier. Чжан считает, что лучшие компромиссы выбирают те, кто находится ближе всего к клиенту. Это МП, которые свободны выбирать, когда сотрудничать, а когда действовать в одиночку.

5. От «изобретенного здесь нет» к открытым инновациям

Стартапы обычно открыты. Они вовлекают пользователей на раннем этапе и часто — в процесс разработки. Цель в том, чтобы создать эффективный круг, в котором расширяющаяся клиентская база дает поток идей. Их можно использовать, чтобы улучшить предложение и привлечь еще больше потребителей. В стартапе потенциальные покупатели — еще и соавторы.

Стартапы при их ограниченных ресурсах также должны творчески подходить к использованию внешних ресурсов. Вместо того чтобы наращивать объемы внутри компании, они приобретают у поставщиков облачных услуг то, что для них критически важно, и часто полагаются на Google и Facebook в маркетинге. По возможности они арендуют, а не покупают. Для сравнения: бюрократия — это закрытая система. В ней четко различают инсайдеров и посторонних, уделяют особое внимание секретности и, как правило, не хотят привлекать внешних партнеров для выполнения самых ответственных задач. Проблема закрытой системы в том, что она не адаптируется. Хуже того — она атрофируется. Осознавая это, Haier видит себя не как компанию, а как концентратора в гораздо более крупной сети. Последствия этой позиции глубоки. Во-первых, каждый новый продукт или услуга Haier разрабатывается открыто. Когда компания намеревалась создать новый домашний кондиционер, она расспросила потребителей об их потребностях и предпочтениях в социальной сети Baidu. Было получено более 30 млн ответов. Лей Юнфэн, руководитель проекта, затем пригласил более 700 тыс. пользователей рассмотреть тему подробнее и поделиться своими мыслями о болевых точках и потенциальных функциях продукта. Неожиданно главной проблемой стала опасность заразиться легионеллезом, вызываемым бактериями рода Legionella. Сведение к минимуму этого риска стало ключевым приоритетом. В итоге конструкцию лопастей вентилятора радикально переосмыслили.

Во-вторых, Haier собрала сеть из 400 тыс. «решателей» — экспертов со всего мира, компетентных в более чем тысяче технических областей. Ежегодно на клиентской платформе Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE) публикуется более 200 проблем. Команда Лея, например, обратилась к этому сообществу за помощью в разработке лопастей для нового кондиционера. В течение недели на конкурс поступило несколько предложений. Победил дизайн, имитирующий турбореактивный двигатель. Его предложили исследователи из Китайского центра исследований и разработок в области аэродинамики. Всего в конструкцию кондиционеров внесли свой вклад 33 учреждения. После выпуска кондиционер Tianzun с эффектом аэродинамической трубы сразу же стал хитом.

С такими проектами-коллаборациями, как Tianzun, Haier создает «патентный пул». Там партнеры конфиденциально делятся своими изобретениями, зная, что получат вознаграждение, если их технология будет ­использована в конечном продукте. Когда дело доходит до выбора поставщика, предпочтение отдается тем, кто участвовал в проектировании на раннем этапе.

Перенеся разработку продукта в онлайн, Haier сократила время от концепции до выхода на рынок до 70%. Узлы производства и проектирования, пользовательские МП, потенциальные клиенты и деловые партнеры работают параллельно на протяжении всего процесса, начиная с самых ранних обсуждений потребностей клиентов. Еще одно проявление открытости в Haier — использование краудсорсинга, чтобы покрыть затраты на разработку. Отчасти это ответ на политику компании «нулевого финансирования», согласно которой новые предложения не получают значительных ­инвестиций, пока не будут одобрены пользователями. Возьмем Air Cube — революционную комбинацию увлажнителя и очистителя воздуха. За время его разработки более 800 тыс. онлайн-фанатов высказали свои комментарии. Как только прототип был готов, он стал доступен на популярном краудфандинговом сайте, где более 7,5 тыс. человек решили купить опытный образец. Их отзывы помогли Haier доработать Air Cube перед официальным запуском.

Тан Ликсиа, главный финансовый директор Haier, так резюмирует настрой на открытые инновации: «Границы компании не важны. Если вы способны помочь, чтобы создать ценность для пользователей, неважно, явля­етесь вы сотрудником или нет».

6. От фобии инноваций к внутреннему венчурингу

В отличие от стартапов, бюрократия по своей природе консервативна. Как сказал Лоуренс Питер, автор «Принципа Питера»: «Бюрократия защищает существующее положение вещей еще долго после того, как оно утратило свой статус». Чтобы бороться с этой тенденцией, Haier превратила всю организацию в фабрику стартапов. Ее 50 с лишним «инкубирующих» МП на данный момент составляют более 10% рыночной капитализации Haier. Они управляют целым диапазоном продуктов: от Hairyongi, финтех-стартапа по секьюритизации ссуд малому бизнесу, до Express Cabinets — сети ячеек для хранения, благодаря которой фермеры доставляют товары напрямую потребителям примерно в 10 тыс. населенных пунктов. (Подробнее о том, как Haier создает новые предприятия, см. врезку «Рождение микропредприятия».)

РОЖДЕНИЕ МИКРОПРЕДПРИЯТИЯ

В мае 2013 года Лу Кайлин вместе с двумя своими коллегами из Haier задумал создать мощный портативный компьютер, который был бы хорош для видеоигр. Все трое недавно закончили колледж, где большую часть свободного времени проводили в компьютерных сражениях с друзьями. Захваченные обаянием игр, они задумались, как превратить свою страсть в бизнес. Потенциал казался огромным. Рост доходов и дешевизна технологий подогревали спрос на онлайн-игры. С другой стороны, команда понимала, что большинство ноутбуков на рынке слабо отвечают игровым требованиям.

Первым делом трое новаторов просмотрели в интернете более 30 тыс. обзоров игровых ПК. Серьезных игроков, как и их самих, раздражала нехватка мощности, неровное качество монитора и скучный дизайн ориентированных на бизнес ноутбуков, которые предлагала Haier и ее конкуренты. Выделив 13 болевых точек клиентов, Лу с коллегами направили результаты своего исследования Чжоу Чжаолиню — главе платформы, в которую входил бизнес по производству ноутбуков Haier, — и попросили его о встрече. Сначала Чжоу был настроен скептически: «Эти трое молодых людей принесли в мой офис ноутбук — с диагональю 15 дюймов и тяжелый. Обычно мы продаем машины с диагональю 11 или 13 дюймов, легкие и портативные. Моим первым намерением было ликвидировать проект». Но затем Чжоу понял, что на самом деле так не думает. «Принимая решения, — комментировал он, — мы должны дать слово пользователям и предпринимателям, а не менеджерам». Чжоу выделил команде скромный начальный капитал (1,8 млн юаней, или примерно $270 тыс. долларов). Он знал, что дальнейшее финансирование со стороны Haier будет зависеть от успешного рыночного тестирования. Благодаря вливанию средств команда приступила к созданию и производству первого игрового ноутбука Haier. В большинстве своем ранние разработки ThunderRobot велись с помощью внешних партнеров. Среди них тайваньский производитель Quanta Computers, собирающий компьютеры для Dell, Hewlett-Packard и др. К декабрю 2013 года, всего через семь месяцев после запуска проекта, команда была готова представить первый продукт. Пилотную партию в 500 ноутбуков, ярких, с агрессивным дизайном, запустили на JD.com — китайском сайте электронной коммерции. Их распродали менее чем за минуту. Через несколько недель вторую партию в 3 тыс. единиц раскупили за 20 минут.

Воодушевленная успехом на старте, весь первый квартал 2014 года команда составляла подробный бизнес-план, а в апреле получила от Haier дополнительные 1,2 млн юаней. Одновременно группа основателей компании инвестировала в проект собственные средства — 400 тыс. юаней в обмен на 20% акций. Дополнительные раунды финансирования привлекли к участию несколько венчурных компаний. В сентябре 2017 года бренд ThunderRobot вышел на рынок китайской системы торговли акциями NEEQ с IPO в 1,2 млрд юаней (около $180 млн). С тех пор он почти удвоил свою рыночную капитализацию и вскоре планирует разместить акции на одной из основных бирж Китая.

Компания ThunderRobot, в которой работают 110 человек, — ведущий поставщик игровых ноутбуков в Китае. Она значительно продвинулась и на другие азиатские рынки. Получив урок от своего корпоративного родителя, ThunderRobot создает собственные инкубирующие МП. Среди них бизнес по стриминговой трансляции видеоигр (сайт уже регистрирует 3 млн посещений в день), платформа для организации киберспортивных команд и турниров, разработки в области технологий виртуальной реальности и других игровых устройств.

Начать новый бизнес в Haier можно тремя способами. В первом и наиболее частом случае внутренний предприниматель публикует идею в интернете и обращается к другим за помощью, чтобы конкретизировать ­зарождающуюся бизнес-модель. Так Чжан И, бывший менеджер по обслуживанию на местах, выдвинул идею системы Express Cabinets. Во-вторых, лидер платформы может запросить предложения относительно потенциально пустого пространства, не охваченного идеями. В-третьих, Haier ежемесячно проводит роуд-шоу по всему Китаю, где потенциальные предприниматели могут поделиться своими идеями с лидерами и участниками инвестиционной и инновационной платформы Haier.

Каждый инкубатор МП — отдельное юридическое лицо, частично финансируемое командой учредителей. В Haier признают, что корпоративные лидеры не всегда могут судить о достоинствах новой идеи. Именно поэтому там часто требуют, чтобы команда стартапов получила внешнее венчурное финансирование, прежде чем вкладывать внутренние ресурсы. В последнее время девять из четырнадцати недавно выращенных МП привлекли внешние инвестиции, прежде чем в них вложилась Haier. Однако компания часто получает контрольный пакет акций в стартапах, поскольку обычно обеспечивает возможность выкупа своих венчурных партнеров, используя заранее заданную формулу оценки.

Как и другие подразделения Haier, «инкубирующие» МП заключают контракты с узловыми на разработку, распространение и административную поддержку. Соглашения о доле сторон позволяют молодым МП использовать размер и переговорную силу Haier, избегая при этом риска бюрократического вмешательства.

В Haier понимают, что единственный способ поймать очередной шанс на миллиард долларов — запустить множество стартапов и дать каждому свободу в достижении мечты. Как пояснил один из партнеров компании по венчурному капиталу, «микропредприятия похожи на службу разведки: они исследуют поле битвы и выявляют наиболее многообещающие возможности — все равно что функция масштабного поиска».

7. От сотрудников к собственникам

В стартапе сотрудники думают и поступают как владельцы бизнеса, потому что в большинстве случаев так и есть. Члены команды действуют достаточно обособленно. Если дела пойдут плохо — никто не виноват. Преимущество стартапов в том, что они сочетают автономию с потенциалом роста. Неудивительно, что Haier стремилась учесть эти преимущества в собственной модели управления.

В Haier МП работают как самоуправляемые бизнес-единицы, и их свобода действий формально закреплена в трех правах.

• Стратегия — право решать, какие возможности использовать, устанавливать приоритеты и формировать как внутренние, так и внешние партнерства.
• Люди — право сотрудников принимать решения о найме, согласовывать кандидатов и роли и определять рабочие отношения.
• Распределение — право устанавливать ставки заработной платы и распределять бонусы.

Все права предполагают соразмерную степень ответственности.

Основные цели разбиты на недельные, месячные и квартальные и зависят от ролей. Это позволяет легко увидеть, кто по-прежнему в игре, а кто нет. Как и в большинстве стартапов, базовые зарплаты низкие. Дополнительное вознаграждение зависит от трех порогов производительности.

• Базовый. Когда квартальный рост продаж и прибыли МП превышает базовый целевой показатель, члены команды получают бонус, пропорциональный сумме, на которую целевой показатель был превышен.
• Механизм регулирования стоимости (VAM — Value Adjustment Mechanism). Если МП достигает средней точки между квартальным базовым показателем и основной целью, известной как цель VAM, бонус команды удваивается. На этом этапе сотрудники также могут положить собственные деньги — обычно 15 тыс. юаней (около $2200) — на специальный инвестиционный счет. Если команда достигнет целевого показателя VAM в следующем квартале, эти вложения принесут 100% дивидендов.
• Годовая цель VAM. Когда команда МП превосходит свой целевой показатель VAM в течение четырех кварталов подряд, она получает право на участие в прибылях. Между ее членами распределяются 20% чистой прибыли МП, превышающей цель VAM. Однако 30% этой суммы выделяются на финансирование премий в следующем году. По мере того как МП приближается к своей основной цели, доля прибыли пропорционально увеличивается, иногда превышая 40%.

Эта комбинация бонусов, дивидендов и распределения прибыли позволяет сотрудникам многократно увеличить базовую заработную плату. Когда столько поставлено на кон, неудивительно, что члены команды МП не терпят некомпетентных лидеров. Если три месяца подряд МП не может достичь основных целей, автоматически запускаются выборы руководства. Если МП справляется с базовыми целями, но недотягивает до VAM, две трети голосов членов МП могут вытеснить существующего руководителя.

Новые лидеры выбираются на конкурсной основе. Как правило, три или четыре кандидата представляют команде МП свои планы. Иногда сотрудники отклоняют весь список кандидатов, и процесс поиска переходит ко второму раунду.

Плохо работающие лидеры уязвимы — их могут «свергнуть» извне. Любой в Haier, кто считает, что может лучше справиться с проблемами конкретного микропредприятия, может вступить в его команду. Поскольку данные о производительности всех МП прозрачны для всей компании, возможности такого поглощения легко просчитать. Если сторонний план нововведений убедителен, последует смена руководства. В принципе, то же самое происходит, когда неэффективная организация поглощается конкурентом или частным инвестором, но, в  отличие от Haier, у большинства компаний нет внутреннего рынка для контроля.

Дорога к rendanheyi

В отличие от Alibaba или Tencent, Haier не входит в число суперзвезд новой экономики Китая. Тридцать лет назад компания представляла собой находящееся в тяжелом состоянии коллективное предприятие, которое выпускало продукцию сомнительного качества. Сегодня оно убедительно доказывает, чего можно достичь, когда устоявшаяся компания искореняет авторитарные структуры бюрократии, а правила подавляют процессы. Кто бы мог подумать, что можно вести обширный глобальный бизнес всего с двумя уровнями управления — между непосредственными сотрудниками и генеральным директором.

Даже если считать Haier самой радикально управляемой компанией своего масштаба, революционные методы не делают ее непобедимой. Как и любую компанию, ее могут подвергнуть опасности геополитические силы и человеческие слабости. Однако успех Haier показывает: идея предпринимательства больше не связана с определенным географическим положением — будь то Кремниевая долина или специально построенный ­инкубатор. Мы также не должны полагать, что это исключительно прерогатива небольших развивающихся организаций. Вдохновенное предпринимательство в транснациональном гиганте ничем не отличается от гаражного стартапа в Пало-Альто.

Тем не менее, как сказал бы Чжан, путь от бюрократии к гуманизму извилист и усыпан валунами. Модель rendanheyi создавалась десять лет. Компания начала тестировать концепцию небольших предпринимательских групп продаж и маркетинга в 2010 году. Годом позже она представила самоуправляемые группы в составе продуктовых единиц. Первые опыты оказались поучительными. Вначале внутренние контракты оборачивались проблемами. Переговоры были затяжными и враждебными, поскольку каждое подразделение стремилось максимизировать собственный успех. Однако решение нашлось: связать вознаграждение с результатами на рынке. Это уменьшило трение и повысило сплоченность, превратив игру с нулевой суммой в поиски ценности для клиентов.

Не все изменения дались легко. При переходе к модели rendanheyi более 10 тыс. менеджеров среднего звена пришлось перевестись на другие места или уволиться. В то же время в Haier наделили полномочиями тысячи новых руководителей МП и создали десятки тысяч новых рабочих мест в быстро расширяющейся экосистеме.

Чжан часто напоминает коллегам, что невозможно спроектировать сложную систему сверху вниз. Она должна возникать в ходе повторяющегося процесса экспериментирования и обучения. На вопрос, как Haier может ускорить преобразование, Чжан отвечает просто: проводить больше испытаний и быстрее воплощать в жизнь наиболее успешные. Он знает: чтобы превратиться во что-то целостное и долговечное, эти испытания должны основываться на глубоких принципах. Свод мудрости «И Цзин» — «Книга перемен», написанная почти три тысячи лет назад, дает один из ориентиров.

Согласно ей, наивысший уровень человеческой деятельности должен быть подобен «сонму драконов, которых никто не возглавляет» — на этот принцип предлагает опираться Чжан. В китайской культуре дракон — самое могущественное животное. Сегодня каждое МП — это своего рода дракон, очень способный и компетентный. Но лидера у них нет. Они начинают свой бизнес на рынке без руководства. Это высший уровень управления людьми.

Чжан находит еще один ориентир в трудах Иммануила Канта, немецкого философа XIX века, чей категорический императив гласит, что мы никогда не должны рассматривать людей как простые инструменты. На нашей давней встрече СЕО Haier подтвердил это убеждение, говоря о стремлениях компании: «Мы хотим побудить сотрудников стать предпринимателями, потому что люди — это не средство для достижения цели, а самоцель. Наша цель — позволить каждому самому стать CEO». Найдется не так много руководителей, чья организационная философия дает преимущество человеческому достоинству и свободе воли. Однако на пути к гуманократии это единственное направление, которого стоит придерживаться.

Часть III

Принципы гуманократии

Какова ДНК человекоцентричной организации?

Глава 6

Принципы превыше практики

Выбивающиеся из общего ряда компании, такие как Nucor и Haier, опровергают тезис о том, что крупному бизнесу необходима бюрократия. Однако ни та ни другая не могут претендовать на звание идеального образца гуманократии. Более того, там вам сразу же заявят, что не все их системы и процессы стоит заимствовать. Ценность этих компаний как примеров для подражания обусловлена не столько их уникальными практиками, сколько особой системой ценностей, породившей эти практики. Извлекать уроки из опыта этих и других передовых организаций — все равно что пытаться поучиться у Тайгера Вудса. Задача не столько в том, чтобы имитировать его удар, который уникально соответствует его телосложению и постоянно совершенствуется. Она в том, чтобы научиться его выносливости и решимости, которые помогли спортсмену выиграть пятнадцать крупных турниров по гольфу. Проводя сравнительный анализ других организаций, мы обычно задаем вопрос: что они делают иначе? Но когда мы пытаемся разобраться в практике компании, которая отличается почти во всех отношениях, нам нужно спросить: каким образом там думают иначе?

Какие убеждения или принципы побудили Кена Айверсона построить компанию, которая предоставляет сотрудникам беспрецедентную свободу для обучения и роста? Почему Чжан Жуйминь согласился взяться за, казалось бы, невыполнимую задачу — превратить зрелую производственную компанию в предпринимательскую оранжерею? Быть первопроходцем нелегко. У первопроходцев нет дорожных карт. Единственное, чем можно руководствоваться, — это взгляды на людей, организацию и успех. Мировоззрение Чжана основано на силе человеческой воли. Как и Крис Руфер из Morning Star, он убежден, что лучшая организация — та, что дает людям максимальную свободу для достижения успеха. В центре мировоззрения Айверсона — идея повседневного гения. Он полагает, что бизнес двигают вперед сотрудники, а не менеджеры. Если вы верите в это всем сердцем, значит, бюрократия не то, на что вы жалуетесь. Она то, что вы пытаетесь искоренить.

Степень, в которой кто-то считает проблему важной или даже признает ее существование, зависит от мировоззрения — парадигматических убеждений. Если, например, вы считаете, что святая обязанность людей — беречь окружающую среду, то, вероятно, очень серьезно отнесетесь к угрозе изменения климата. Если вместо этого вы рассматриваете Землю как резервуар ресурсов, которые можно использовать для краткосрочной выгоды, забота об экологии не будет иметь для вас большого смысла. Так и с гуманократией. Если ваши приоритеты — свобода человека и его развитие, бесчеловечность бюрократии станет для вас невыносимой и заставит действовать. Если, с другой стороны, люди для вас — производственный фактор, вы приметесь оправдывать бюрократию и удовольствуетесь незначительными реформами. Мировоззрение имеет большое значение. Однако, как правило, многие из нас тратят гораздо больше времени на размышления о практике, чем о принципах. Это не хуже, чем что-либо другое, объясняет отсутствие особых успехов в деле борьбы с бюрократией.

Руководствуясь давно устаревшими постулатами, вы не решите действительно инновационную проблему — такую, как создание человекоцентричной организации. В XVIII веке идея народного суверенитета вдохновила политических философов бросить вызов устоям монархической власти. Приложив безграничное воображение и огромные усилия, они создали вместо него новую матрицу продемократических принципов. К ним относятся:

• народные выборы;
• всеобщее избирательное право;
• равенство перед законом;
• разделение властей;
• независимая судебная власть;
• свобода прессы;
• религиозная свобода.

Точно так же в своем стремлении описать субатомный мир физики Нильс Бор и Вернер Гейзенберг вынужденно отказались от удобных определений ньютоновской физики и создали совершенно новый набор принципов, таких как корпускулярно-волновой дуализм, принцип суперпозиции, квантовая неопределенность и нелокальная корреляция. Так родилась квантовая механика.

Одержимость менеджеров процессами понятна. Планирование и составление бюджета, анализ эффективности — все это решает, чьи идеи преобладают, какие проекты получают финансирование и как распределяется вознаграждение. Но если цель состоит в построении гуманократии, концентрации на процессах недостаточно. Некоторые из них, такие как подход Haier к постановке основных целей, часто зависят от контекста. То, что сработает в одной организации, может провалиться в другой. Кроме того, каждый процесс — это часть целого. Увязывание одного прогрессивного процесса с традиционной моделью управления — обычно бесплодное занятие. С тем же успехом можно надеяться стать футбольной легендой, просто надев майку Криштиану Роналду под номером семь.

Вспомните еще раз о принципах самоуправления. Хотя политические системы в зрелых демократиях имеют разные особенности (в Великобритании, в отличие от Соединенных Штатов, нет конституции), все они основаны на одних и тех же продемократических положениях. Сила демократии не зависит от какой-либо конкретной структуры или процесса. Диктатор может проводить выборы. Однако если при этом в урны для голосования вбрасываются фальшивые бюллетени, а оппозицию притесняют, результаты не будут демократическими.

Рассмотрим следующую схему:

Парадигма

↓

Проблема

↓

Принципы

↓

Процессы

↓

Практики

↓

Эффективность деятельности

В любой устоявшейся области человеческой деятельности, будь то политика, физика или менеджмент, вы обнаружите высокую степень согласованности действий вверх и вниз по этой цепочке. Мировоззрение внутри профессионального сообщества будет единым. Будет присутствовать согласие по поводу решения основных проблем и приверженность общему набору руководящих принципов. Со временем, когда эти принципы начнут действовать, появится набор поддерживающих процессов и практик. Они, в свою очередь, определяют эффективность системы. В управлении организацией эта иерархия может выглядеть так.

Парадигма

Люди рассматриваются как производственный фактор, они отвечают за производство товаров и услуг.

↓

Проблема

Основная задача бизнеса — максимизировать операционную эффективность, сократив отклонения и объем отходов.

↓

Принципы

Организационная эффективность максимизируется путем стратификации, специализации, формализации и стандартизации.

↓

Процессы

С точки зрения эффективности к ключевым процессам относятся постановка целей, распределение ресурсов, планирование работы, набор персонала, оценка продуктивности работы и материальное вознаграждение.

↓

Практики

Обычные методы управления включают постановку целей, определение KPI, определение задач, отслеживание прогресса, обеспечение соответствия и оценку эффективности деятельности.

↓

Эффективность деятельности

Если последовательно придерживаться этих процессов и практик, можно достичь максимальной согласованности и контроля, а значит, и прибыльности.

По мере взросления системы — а также бюрократического управления за последние сто с лишним лет — становится все труднее добиваться роста эффективности. В XIX и XX веках бюрократическая дисциплина привела к ошеломляющему прогрессу в эффективности труда и капитала, но в последние несколько десятилетий темпы подъема замедлились. Основательный пласт проблем операционной неэффективности, с которыми бюрократия способна справиться, в значительной степени исчерпан. Вот в чем дело: со временем производительность системы в меньшей степени ограничивают процессы и практики, а в большей — парадигмы и принципы.

Нам, исследователям и консультантам, потребовались долгие годы, чтобы понять эту простую истину. Десятилетиями мы тратили время, помогая крупным организациям внедрять инновации. В типичном проекте на поиск спонсоров, согласование инициативы и набор проектной команды уходят недели. Следующие за этим обучение, мозговые штурмы и коучинг также занимают недели, а чтобы разработать и протестировать новые бизнес-концепции, потребуются месяцы. Когда наконец на рынок выйдет множество новых продуктов, выручка начнет расти. Но вернувшись пару лет спустя, мы неизменно обнаруживаем, что конвейер инноваций иссяк. Бюрократы снова контролируют всё, и объем продаж больше не увеличивается.

Просмотрев этот фильм несколько десятков раз, мы наконец поняли, что работали над достижением категории результатов — прорывных инноваций, — которые в принципе несовместимы с базовой структурой системы. Это можно сравнить с попытками научить собаку ходить на задних лапах. Мы привлекали внимание Фидо, держали угощение над его головой и си­яли от радости, когда он делал несколько шатких шагов. Мы гладили его по голове и говорили: «Хороший мальчик». Но как только мы уходили, Фидо принимал прежнее положение. Вместо того чтобы отозваться: «Вау, круто! Позвольте мне попробовать еще раз», — он просто грыз кость и думал: «Черт возьми, что это было? Разве этот идиот не знает, что я четвероногий?»

Чтобы внедрять инновации, адаптироваться к изменениям и вдохновлять, нашим организациям требуется новая ДНК. Их нужно перестраивать по принципам человечности. Изменения существующих систем и процессов — немного обучения внимательности, немного гибких команд, немного цифровой трансформации или свежий слой аналитики — никогда не приведут к нелинейному повышению эффективности. Чтобы это произошло, мы должны вернуться к основным постулатам. Как тесно интегрированная система, бюрократия создавалась, чтобы обеспечивать именно то, что она делает, — соблюдение требований, дисциплину и предсказуемость. Это машина для производства сосисок, которая производит… Подождите-ка… Сосиски! Может быть, ее можно усовершенствовать, чтобы выпускать более жирные сосиски, или веганские, или больше штук в час. Однако она никогда не выдаст ничего другого, пока мы не вернемся к чертежной доске.

Если мы собираемся создавать компании, не уступающие работающим в них сотрудникам, придется начать сначала. Нам нужна новая организационная парадигма — та, в которой люди больше не рассматриваются как ресурсы или капитал. Мы также должны переосмыслить проблему: цель в том, чтобы максимизировать вклад каждого, а не следовать установленным требованиям. И нам необходимо внедрить новые человекоцентричные принципы в каждую структуру, систему, процесс и практику. Если мы серьезно настроены формировать организации, которые подходят для людей и для будущего, ничто меньшее не сработает.

Так что давайте двигаться дальше. В следующих семи главах мы исследуем основные принципы гуманократии. Они позаимствованы у передовых менеджеров и составляют всесторонний и обобщаемый набор ключевых положений, на которых основываются постбюрократические организации. Вместе они образуют геном гуманократии.

Глава 7

Сила собственности

В какой организации люди больше всего склонны выкладываться на все 100%: напрягаться, рисковать и бросать вызов традиционному мышлению? В какой организации они чувствуют наиболее тесную связь с потребителями, наибольшую ответственность и максимальную заинтересованность? Основываясь на собственном опыте, можем сказать: в стартапе.

В успешном стартапе:

• сотрудники едины в стремлении открывать новые горизонты;
• команды небольшие, функции каждого определены размыто, а политики гибкие;
• существует всего несколько управленческих уровней, от людей не требуют строго соответствовать общим требованиям;
• амбициозные цели и сжатые сроки побуждают всех делать больше с меньшими затратами;
• необходимость быстро наращивать масштабы деятельности стимулирует поиск внешних ресурсов;
• формальности сведены к минимуму, а предпочтительный метод коммуникаций — общее собрание коллектива;
• инициатива ценится, и людей поощряют рисковать в разумных пределах.

Другими словами, стартап должен быть смелым, простым, гибким, открытым, иметь горизонтальную организационную структуру и свободу действий. Не те слова, которые вы использовали бы, чтобы описать типичную громоздкую компанию. Неудивительно, что именно бунтари меняют мир. Как писал гарвардский историк Артур Коул: «Изучать предпринимателя — значит изучать центральную фигуру экономической истории»75. Промышленная революция была вызвана энергией предпринимательства. В XIX веке, когда появились политические и экономические свободы, миллионы людей наконец получили возможность стать теми, кем хотели и чего требовали их страсть и энергия. Из них вышли такие предприниматели, как Джозия Веджвуд, Ричард Аркрайт, Уильям Левер, Джон Кэдбери, Джон Уилкинсон и Мэтью Болтон — люди с необычайным воображением и отвагой, которые намеревались удовлетворить мировой спрос на предметы домашнего обихода, ткани, мыло, шоколад, утюги и локомотивную тягу.

Предпринимательство, или то, что лауреат Нобелевской премии экономист Эдмунд Фелпс называет «низовыми инновациями», сегодня играет ключевую роль в динамичном развитии экономики, как это было и в XIX веке76. Предприниматели раскрывают ценность новых технологий, стимулируют конкуренцию, удовлетворяют неудовлетворенные нужды и создают новые рабочие места.

Предпринимательство не менее важно для раскрытия способностей человека. Фелпс прав, утверждая, что мы живем полной жизнью, когда «что-то будоражит наш ум, нам бросают вызов новые проблемы, которые нужно решить… и в крови кипит азарт от прорыва в неизведанное»77.

Когда предпринимательство подавляется бюрократической или государственнической политикой, страдают экономика и люди. Именно это, по мнению Фелпса, происходило в последние 70 лет, когда гигантские корпорации стали доминировать в экономической сфере. Он отмечает, что в прежние времена, когда в экономике преобладали мелкие собственники, даже самый низкооплачиваемый служащий, имевший инновационную идею, мог рассчитывать на то, что кто-то вышестоящий, а то и сам топ-менеджер предприятия услышит его. Таким образом, сотрудники ценили новые идеи, приходившие им в голову, а значит, новые идеи посещали их чаще. В гигантских компаниях со сложнейшей управленческой иерархией таких возможностей нет78.

В этом отношении Фелпс согласен с Коулом, еще 50 лет назад предупреждавшим, что предпринимательство все больше подвергается бюрократической «сухой гнили»79. Бюрократическими организациями управляют не изобретатели, а бухгалтеры, не строители, а администраторы. В крупной компании лишь небольшая часть сотрудников являются активными членами того, что Фелпс выразительно называет «воображариумом».

Беспокоит тот факт, что предпринимательство идет на убыль. За последние четыре десятилетия в экономике США доля компаний, функционирующих менее года, упала почти вдвое — с чуть менее 15% от общей численности до едва ли 8%. В то же время крупный бизнес стал еще больше. Десятилетия слияний и поглощений наряду с действием принципа «победитель получает всё» в отрасли цифровых технологий оставили нам экономику, в которой доминируют могущественные олигополии с политическими связями.

В результате, как отмечает соучредитель Facebook Крис Хьюз, мы имеем «спад в предпринимательстве, прекращение роста производительности, повышение цен и сокращение выбора для потребителей»80. Более строгое соблюдение антимонопольного законодательства, несомненно, частично отвечает на этот вызов. Однако и мы сами должны работать, чтобы вселить в каждую компанию дух предпринимательства.

Сотрудники или предприниматели?

Какой процент людей, работающих в вашей организации, согласится со следующими утверждениями?

• Работа — моя страсть.
• Я могу принимать важные бизнес-решения.
• Я чувствую прямую ответственность перед клиентами.
• Я интуитивно думаю бережливо.
• Моя команда маленькая и сверхгибкая.
• Успех этого бизнеса во многом зависит от меня.
• Я измеряю прогресс в днях и неделях, а не в месяцах и кварталах.
• Каждый день у меня есть возможность решать новые интересные задачи.

У меня значительная финансовая заинтересованность в успехе этого бизнеса. Десять процентов? Пять процентов? Один процент?

Такого рода комментариев можно ожидать от владельца малого бизнеса, но в крупных организациях их услышишь редко.

Парадокс в том, что в некотором смысле крупные компании хорошо подготовлены к предпринимательской деятельности. У них глубокие карманы, тысячи талантливых сотрудников, терабайты данных о клиентах и вли­ятельные бренды. Однако им не хватает сотрудников, которые чувствовали бы себя собственниками.

В настоящее время 42 млн американцев работают в компаниях со штатом в 5 тыс. сотрудников и более. Можно поспорить, что среди этих 42 млн десятки тысяч человек с предпринимательским складом ума, у которых по какой-то причине не было возможности действовать самостоятельно. В отличие от соучредителей Google Ларри Пейджа и Сергея Брина или основателя Snap Эвана Шпигеля, они не учились в Стэнфорде и не подключались к сети венчурных инвесторов школы. В отличие от Марка Цукерберга, им не довелось познакомиться в Гарвардском университете с состоятельным студентом Эдуардо Саверином, который рискнул вложить тысячи долларов в бизнес с нулевым доходом. Таким образом, их идеи остаются непроверенными, а их предпринимательские увлечения — безответными.

Можно подумать, что СЕО придется признать, что лучший способ укротить батальон голодных бунтарей — создать армию местных предпринимателей. Сегодня никого не удивляет, когда двадцатилетний юнец запускает стартап. Валентину Стальфу было всего 27 лет, когда он основал N26 — самый быстрорастущий в Европе полностью цифровой банк. Тем не менее немногие СЕО, похоже, верят, что в их организациях есть вдохновенные мятежники, которые могли бы совершить подобный подвиг. Таким образом, хотя компании тратят миллионы долларов на «развитие лидерства», они почти ничего не вкладывают в поддержку предпринимательства снизу вверх. Это следует изменить. Высвобождение энергии каждого члена команды для решения проблем и построения бизнеса необходимо для построения гуманократии.

Основа предпринимательства — собственность. Профессор права Йельского университета Генри Хансман утверждает, что каждый владелец бизнеса имеет два формальных права: «право контролировать фирму и право присваивать чистую прибыль фирмы» — другими словами, свободу принимать решения и проявить себя81. В большинстве организаций у членов ­команды нет ни того, ни другого. Неудивительно, что большинство предпочли бы работать на себя. В недавнем исследовании 62% американцев заявили, что мечтают открыть собственное дело. Для миллениалов этот показатель был еще выше — 77%82. Самая популярная причина для решительного перехода в ряды предпринимателей — это способность «контролировать свою судьбу».

Все эти потенциальные предприниматели не наивны. Они понимают, что, став владельцами, они будут работать гораздо больше, чем сейчас, причем без гарантии успеха. Тем не менее 61% миллениалов, многие из которых впервые вышли на рынок труда после Великой рецессии, считают, что собственный бизнес дает больше гарантий занятости, чем наемная работа. Это мнение не лишено оснований. У этих людей есть родные, которых подпали под сокращение штата, и друзья, которые изо всех сил пытаются сбежать с бесперспективной работы в «гиг-экономике». Они знают, что даже при сильной экономической системе сложно построить карьеру, если большинство работодателей предпочитают нанимать сотрудников по договору подряда, а не на полный рабочий день.

Самостоятельность и доход

Заботящиеся о своем имидже работодатели часто говорят о создании бренда сотрудника компании или растущей ценности сотрудника. Однако лишь немногие из них предлагают новобранцам то, чего они жаждут больше ­всего — автономность и рост доходов. Более чем в сотне исследований изучалось влияние самостоятельности сотрудников и их участия в прибыли на продуктивность компании, и в большинстве из них обнаружилась положительная корреляция83. Голландские ученые Дирк фон Дирендонк и Инге Нуйтен провели особенно показательную работу84. Они начали с построения восьмифакторной модели служебного лидерства. Критические модели поведения включали следующие принципы.

Полномочия: повышение самостоятельности подчиненных в принятии решений.

Подотчетность: привлечение сотрудников к ответственности за последствия своих решений.

Бескорыстие: приоритет потребностей других людей.

Самокритичность: открытое признание ограничений и ошибок.

Подлинность: честное и искреннее отношение к другим.

Мужество: вызов институциональным нормам ради поддержки других.

Великодушие: демонстрация сочувствия и готовности прощать.

Ответственное отношение: умение взять на себя ответственность за успех и целостность организации.

Затем исследователи попросили более 1500 работников в Нидерландах и Великобритании оценить своих менеджеров по этим критериям, а затем — и себя по различным рабочим аспектам. Из восьми лидерских качеств наделение полномочиями наиболее сильно коррелировало с вовлеченностью сотрудников, удовлетворенностью работой и приверженностью организации, в то время как подотчетность сильнее всего влияет на производительность труда (табл. 7.1).

В другом исследовании Джозеф Блази, Ричард Фриман и Дуглас Круз изучали взаимосвязь между самостоятельностью, перспективами должностного роста и текучестью кадров85. Обратите внимание на рис. 7.1, и вы заметите, что различия в перспективах должностного роста и самостоятельности, взятые по отдельности, мало влияют на удержание кадров.

Однако, взятые вместе, они сокращают текучесть персонала более чем на 50%. Эта зависимость не должна вызывать удивления. Просьба принять больше ответственности без соответственного роста вознаграждения наверняка покажется несправедливой. И наоборот, предложение кому-то более высокой заработной платы при отказе в праве принимать необходимые решения вызовет разочарование и негодование. Именно сочетание самостоятельности и более высокого дохода подогревает предпринимательский пыл.

Учитывая это, остается сожалеть, что большинство сотрудников привязаны к жесткой шкале заработной платы, которая не стимулирует их делать больше, чем требуется. Обратите внимание на следующие факты.

• Европейское исследование условий труда 2015 года показало, что только 14% рядовых сотрудников имели право на бонусы на основе индивидуальных или командных результатов. Цифра из параллельного американского опроса была немного выше — 15%, но лишь скудные 4% непосредственно работающих с потребителями сотрудников подлежали материальному стимулированию за производительность труда.
• Данные, собранные институтом Great Places to Work, показали, что только одна из пяти компаний, представивших отчеты, выплачивала денежные бонусы. При этом их средний уровень дополнительного вознаграждения составлял лишь 4,7% от заработной платы сотрудников86.
• Не связанные с производством премии, которые включают схемы участия в прибыли, составили всего 2,1% от общей суммы заработной платы и компенсаций сотрудников в США во втором квартале 2019 года87. В частном секторе США только каждый шестой рядовой сотрудник участвует в распределении прибыли. По Европе этот показатель достигает 10%88.

Лишение сотрудников самостоятельности и материального поощрения — верх глупости, однако это норма. Но что это дает? Вот наиболее правдоподобное объяснение: топ-менеджеры считают, что рядовой персонал мало что может сделать. По их мнению, сотрудники — это производственный ресурс, выполняющий примитивную работу, они просто сырье, не поддающееся модернизации. Бывший управляющий партнер McKinsey & Company выразил это мнение, посоветовав руководителям сосредоточить свое внимание на «двух процентах [сотрудников], которые действительно способны выдать [результат]». «Большую часть ценности создает очень небольшая часть людей», — сказал он. Но, будучи прижатым к стенке, он вынужден был признать, что за его утверждением «не стоят результаты регрессионного анализа или другая аналитика»89. Другими словами, это было непроверенное предположение или, точнее, предубеждение.

Такое пренебрежение рядовыми сотрудниками весьма напоминает высокомерие аристократов XVIII века — и точно так же душит творчество и инициативу. Без свободы и перспектив развития уровень приверженности персонала и эффективности деятельности падает.

Собственники повсюду

Тем, кто сомневается в возможности создать культуру собственности «сверху вниз», рекомендуем снова обратиться к опыту Haier и Nucor.

Haier

Как мы убедились в главе 5, у Haier тысячи внутренних предпринимателей. Каждый, кто работает на одном из 4 тыс. микропредприятий компании, имеет приличный доход. Хотя базовая заработная плата скромна — часто немногим больше минимальной, — команды, достигающие своих «основных целей», увеличивают свой доход в пять, а то и десять раз. Команды «на переднем крае» также могут свободно вести бизнес по своему усмотрению: они имеют право выбирать направление, разрабатывать продукты, определять роли, нанимать коллег и распределять вознаграждения. Результат: компания, кипящая предпринимательской энергией, постоянно опережает своих конкурентов, как внутренних, так и международных.

Nucor

Nucor также пожинает плоды культуры собственников. Компания производит больше тонн стали на одного сотрудника, чем любой из ее традиционных конкурентов. Ее прибыль на одного сотрудника в три раза выше, чем у ближайших к ней игроков рынка. Система бонусов Nucor побуждает членов команды неустанно искать новые приемы, чтобы повысить производительность труда. Этому поиску способствует возможность свободно экспериментировать с новыми продуктами и методами работы. Nucor считает своих сотрудников бездонным источником изобретательности. Шанс получить вознаграждение, намного превосходящее среднеотраслевые показатели, — насос, выводящий эту творческую силу на поверхность.

Отказавшись относиться к сотрудникам как к товару, Nucor декоммерционализировала свой бизнес. По другую сторону Атлантики один из ведущих банков Швеции и конгломерат со штаб-квартирой в Париже создали столь же прочную культуру собственности.

Svenska Handelsbanken

Двенадцать тысяч сотрудников Handelsbanken, расположенного в Стокгольме, работают более чем в 840 отделениях. Банк действует в 25 странах, однако Швеция, Дания, Финляндия, Норвегия, Великобритания и Нидерланды рассматриваются как его внутренние рынки. Если судить по рентабельности капитала, Handelsbanken превосходил своих европейских коллег 43 года из последних 47 лет.

В отличие от своих конкурентов, Handelsbanken рассматривает каждое отделение как отдельный бизнес. Каждое отделение независимо ведет текущую деятельность и самостоятельно определяет ее финансовые результаты. При этом на отделения распределяется незначительная часть общекорпоративных затрат и практически отсутствуют спускаемые сверху вниз инструкции. Экс-СЕО банка Андерс Бувен объясняет: «Если вы действительно верите, что удовлетворенность клиентов является основной причиной достижения превосходных результатов, вы должны устранить любые механизмы управления, которые могли бы подтолкнуть одного из ваших сотрудников к выполнению того, что не входит в интересы клиентов»90. Персонал отделений — обычно от восьми до десяти человек — несет ответственность за принятие кредитных решений, установление ставок по кредитам и депозитам, общение с клиентами и определение численности персонала.

По мнению Бувена, главный аргумент в пользу «фундаментально гуманистической» модели банка заключается в том, что она позволяет принимать лучшие решения: «Столь большая вера в людей ведет к высокому уровню мотивации и более качественным результатам, чем при традиционной модели управления и контроле, когда сотрудники головного офиса принимают решения далеко от того места, где находится клиент»91. Подобно Nucor, Handelsbanken разделяет плоды своего успеха с теми, кто находится на передовой. В любой год, когда рентабельность собственного капитала банка превышает средний показатель для аналогичной группы, одна треть разницы выплачивается в фонд, который делает инвестиции от имени сотрудников — в основном в акции Handelsbanken. Доходы распределяются поровну между всеми, независимо от ранга. В 2018 году в фонд поступило $90 млн, или примерно $7,5 тыс. на одного человека — значительная сумма для рядового работника. Накопленные средства можно снять по достижении 60-летия. Доля давно работающего в банке сотрудника может быть более $1 млн.

Как и в других передовых компаниях, сочетание самостоятельности и материальной заинтересованности снижает текучесть кадров. Как правило, собственники остаются в компании надолго.

Vinci

Французский гигант в отрасли строительства и концессий Vinci SA с оборотом $45 млрд — еще один первоклассный пример распределенной собственности. В компании работает 221 тыс. человек. Более чем в 100 странах она управляет платными дорогами, аэропортами, высокоскоростными железнодорожными линиями и спортивными объектами. Строительный бизнес Vinci ежегодно реализует сотни тысяч проектов. Одним из самых сложных была куполообразная конструкция весом 36 тыс. тонн, предназначенная для консервации ядерного реактора № 4 на Чернобыльской АЭС.

За последнее десятилетие цена акций Vinci росла вдвое быстрее, чем у ее европейских конкурентов. Успех компании частично отражает динамизм ее бизнес-портфеля. Выручка Vinci Energies, группы, ответственной за проекты в области энергетики и связи, увеличилась с $5 млрд в 2008 году до $14 млрд в 2018-м. Выручка от сдачи в концессию аэропортов, составлявшая $430 млн в 2013 году, достигла $2 млрд к концу 2018-го. Большая часть этого роста обеспечена на рынках, не относящихся к внутренним рынкам компании.

Генеральный директор Vinci Ксавье Уиллар объясняет рост своей компании уникальной моделью управления, которая призвана минимизировать бюрократию и максимизировать предпринимательство. Как и Чжан Жуйминь из Haier, Уиллар считает, что лучший способ поддержать дух собственности — разделить компанию на небольшие подразделения. Vinci разделена на 3 тыс. компактных бизнес-единиц, две трети из которых имеют менее сотни сотрудников. Приверженность к дезагрегированию настолько сильна, что по мере роста подразделения нередко делятся на две части. В среднем микробизнес насчитывает чуть более 40 сотрудников, а его доход составляет $8 млн. Это рой сверхспециализированных подразделений. Например, предприятие в Нанте снабжает промышленным оборудованием производителей кормов для домашних животных и максимально увеличивает охват рынка и операционную направленность. В Vinci понимают: чтобы расширить свои владения на внешнем рынке, компания часто должна дробиться внутри.

Чтобы реализовать синергический эффект, отдельные бизнесы объединяются в подразделения, а подразделения — в группы. На эти дополнительные уровни возложена ответственность за выявление возможностей, возникающих на пересечении сфер деятельности отдельных бизнесов. Например, несколько подразделений в настоящее время сотрудничают, разрабатывая новые сенсорные технологии для дистанционного мониторинга.

Модель управления Vinci предполагает, что самостоятельность и подотчетность неразделимы. Каждое подразделение имеет собственный отчет о прибылях и убытках, отвечает за разработку бизнес-плана и получение ресурсов, необходимых для его выполнения. Как отмечает Уиллар: «Авторитет и ответственность обязательно идут рука об руку. Нельзя возложить на человека ответственность, не наделив его соответствующими правами. Когда в подразделении возникает дисфункция, это всегда происходит из-за разрыва между полномочиями и ответственностью»92.

Одно из преимуществ разукрупненной и уполномоченной организации в том, что она умножает возможности для лидерства и воздействия. По словам Уиллара, «для нас нет ничего необычного в том, чтобы доверить бизнес-единицу, зарабатывающую 10 млн евро, сотруднику моложе тридцати лет».

Пиратский дух Vinci иллюстрируется выходом компании на рынок концессий аэропортов. Десять лет назад компания собиралась продать два камбоджийских аэропорта, которые приобрела в рамках более крупной сделки. Николя Нотебэр, бывший тогда директором по развитию бизнеса и работавший во Франции, считал: это может быть стартовой площадкой для нового бизнеса. После успешного лоббирования сохранения аэропортов он переехал в Азию, чтобы управлять ими. Эксперимент подтвердил эту возможность, и сегодня в Vinci работают 14,5 тыс. сотрудников аэропортов, которые обслуживают 240 млн пассажиров в год. Уиллар отмечает, что как СЕО он имеет «одну-единственную заслугу, а именно предоставление [Николя] условий, которые помогли ему продемонстрировать свой энтузиазм. Другими словами, я позволил “диким травам” расти». В Vinci амбициозные молодые лидеры могут становиться предпринимателями, не начиная свою карьеру с гаража.

Vinci поощряет предпринимательский дух сотрудников своим планом вознаграждения. Здесь дисконтируют акции на 5% и разрешают сотрудникам покупать ценные бумаги на сумму до $4 тыс. в год, или 10% от средней заработной платы. В плане участвуют более 62% сотрудников, что в три раза превышает средний показатель для крупных европейских компаний. Как и в случае с Handelsbanken, личное благополучие тесно связано с продолжающимся ростом компании.

Сотрудники, которые думают и действуют как собственники, не нуждаются в особом надзоре. Соответственно, в штаб-квартире Vinci в Париже работает всего 250 человек — около 0,1% от общей численности персонала. Как уверяет Уиллар: «Бесполезно иметь армии аудиторов, просто пута­ющихся под ногами».

Любая из рассмотренных нами компаний — Nucor, Haier, Handelsbanken и Vinci — создала организацию, которая по своей сути является лигой собственников. На протяжении десятилетий каждая из них убедительно продемонстрировала, насколько эффективна распределенная собственность, которая:

• снижает текучесть кадров и формирует более умную и опытную рабочую силу;
• мобилизует резервы усилий отдельных сотрудников;
• усиливает стимулы для инноваций;
• формирует сплоченность и товарищество;
• укрепляет связь с потребителями;
• помогает принимать более быстрые и обоснованные решения;
• делает организацию более плоской и компактной;
• обеспечивает доходность выше среднего.

Подумайте еще раз о 77% миллениалов, мечтающих о собственном бизнесе. Почему они не могут сделать это в большой организации? Два наиболее часто упоминаемых препятствия на пути к своему делу — доступ к капиталу и недостаток опыта — представляют собой проблемы, которые могут решить крупные компании. Handelsbanken открыл сотню отделений в Великобритании всего за три года. Никакой самофинансируемый стартап не смог бы достичь такого темпа. У крупных компаний также есть обширные запасы знаний. Владельцу малого бизнеса часто требуются годы и множество ошибок, чтобы выработать здравое финансовое суждение. Напротив, в устоявшейся компании можно быстро повышать квалификацию сотрудников — как это делают в Nucor с помощью игры «Доллары и тонны». Сотрудники не должны выбирать между свободой ведения собственного бизнеса и возможностью использовать ресурсы крупной компании. Если они работают на Nucor, Haier, Handelsbanken или Vinci, то им и не надо этого делать.

С чего начать

Итак, как вы можете укрепить культуру собственности в своей организации? Вот несколько предложений.

1. Начните с передачи части собственных полномочий. Отстранитесь от критических решений и позвольте команде принять свои. (Подробнее об этом мы поговорим в главе 15.)
2. Если у вашей компании нет плана участия в прибыли, добейтесь его внедрения и убедитесь, что он доступен каждому сотруднику. В хороший год участие в прибылях должно повысить средний размер заработной платы на 10% и более.
3. По возможности разбивайте большие подразделения на мелкие. Идеальная численность персонала в организационной единице — менее 50 человек.
4. Позвольте каждому подразделению составлять полноценный отчет о прибылях и убытках. Минимизируйте корпоративные накладные расходы и избегайте установления целей на основе подробных ключевых показателей эффективности.
5. Дайте функциональным группам «на переднем крае» более широкие полномочия по принятию решений. Возложите на них ответственность за решения, касающиеся стратегии подразделения, операций и людей.
6. Отмените устаревшие политики, которые ограничивают свободу ключевых подразделений. Предоставьте подразделениям право согласовывать цены на централизованно предоставляемые услуги и отказаться от них, если это невыгодно.
7. Как только у каждого подразделения появится реальная прибыль и убыток, значительно увеличьте долю индивидуального или группового вознаграждения по результатам работы. Убедитесь, что производительность выше среднего приносит вознаграждение выше среднего. Было время, когда идея «сотрудника» казалась новинкой. В XIX веке Америка представляла собой «республику самозанятых», как метко выразился Рой Жак93. Те, кто работал на хозяина — в кожевенной мастерской, на кузнечном дворе или в универсальном магазине, — мечтали уйти на вольные хлеба, и многим это удалось. Можно только представить себе их страдания, если бы они узнали, что их потомки два столетия спустя опять окажутся наемными работниками.

Мы не можем вернуться в XIX век, но каждая организация способна превратиться в конфедерацию собственников и тем самым стимулировать гордость, энтузиазм, мастерство и производительность, которые и отличают гуманократию.

Глава 8

Сила рынка

Вы, вероятно, не захотели бы жить в централизованно планируемой экономике, где удаленная власть решает, что и в каком количестве производить. Вам бы не понравилось, если бы цены устанавливались указом сверху, а поставщиками товаров были только государственные монополии. Вы предпочитаете принуждению возможность выбора.

Со временем централизованный контроль приводит к глубоким искажениям — несбалансированному развитию экономики (обычно в приоритете капиталоемкие отрасли), раздутым штатам государственных предприятий, хроническому дефициту или избыточности производственных мощностей, огромным потерям. Государственные предприятия Китая, например, выпускают около 20% производимой в стране продукции, но на их долю приходится более трех четвертей всех корпоративных заимствований94. Более того, доходность активов государственного сектора едва ли не в пять раз ниже доходности активов частных компаний Китая95.

Инвестиционные решения разумнее, если принимаются на основе коммерческой, а не политической логики. Предприятия эффективнее, если не могут рассчитывать на государственные субсидии. Потребители добиваются более выгодных условий, если рынки открыты для всех желающих. Все это — результат действия «невидимой руки» Адама Смита.

Хотя большинство руководителей признают достоинства свободных рынков, управляемые ими компании обычно организованы по образцу командной экономики. Как и в бывшем Советском Союзе, полномочия принятия решений сосредоточены на самом верху. Важно это изменить, чтобы наши организации стали более устойчивыми, инновационными и человечными. Мы увидим, как это сделать, если поймем, при каких условиях рыночная структура превосходит иерархическую, а затем попытаемся представить, как можно их воссоздать в наших организациях.

Коллективный разум

Вы бы купили акции, если бы цену устанавливал один человек — скажем, финансовый директор компании? Вероятно, нет. Вы знаете, что мнение одного человека — это ненадежный индикатор стоимости актива, будь то акции, картина или старинный автомобиль. Прежде чем расстаться с деньгами, вы должны быть уверены, что платите справедливую, то есть рыночную, цену.

Рынки дают единую оценку стоимости актива на основе обширного массива информации. Например, цена акции Google отражает все, что инвесторы знают в настоящее время о факторах, способных в будущем повлиять на прибыльность этой компании.

Но если вы не доверяете небольшой группе экспертов определять цену акции, то почему полагаетесь на небольшую группу топ-менеджеров в оценке важной стратегической возможности — будь то поглощение компании, расширение линейки продуктов или новые технологии? Один или несколько умов не могут охватить всю информацию, касающуюся важного стратегического решения. Именно поэтому вызывает беспокойство тот факт, что бюрократические структуры власти перегружены обязанностями по принятию решений.

Слишком часто мнения нескольких руководителей высшего звена пользуются огромным и неоправданным доверием. В бюрократии чем больше масштаб решения, тем меньше людей может его оспорить. Это глупо.

Издержки непререкаемого авторитета бывают значительны. Будучи СЕО Intel, Пол Отеллини упустил возможность разработать чипы для оригинального iPhone. Десять лет спустя в оправдание своего решения он сказал, что iPhone оказался «в миллион раз более успешным, чем кто-либо думал»96. Серьезно? Чем кто-либо думал? Если вы возьмете самое распространенное электронное устройство в мире, то есть мобильный телефон, и сделаете его намного лучше, почему бы вам не ожидать хоум-рана? Интересно, со сколькими молодыми инженерами Intel консультировались, прежде чем Отеллини принял судьбоносное решение.

По иронии судьбы именно Intel была объектом одного из самых продолжительных экспериментов по изучению преимуществ коллективного ­разума97. В течение восьми лет профессора из Калифорнийского технологического института сравнивали прогнозы продаж, выдвигавшиеся экспертами-прогнозистами Intel, с «мудростью толпы», то есть мнением сотрудников из разных подразделений. Каждый месяц последних просили дать прогноз доходов от продуктовой линейки на следующие четыре квартала. Участники использовали виртуальную валюту, называемую «франками», для покупки билетов, представлявших тот или иной объем продаж. Один билет, например, эквивалентен выручке в $15–15,2 млн от продажи определенной продуктовой линии, а другой — выручке в диапазоне $15,2–15,4 млн. Цена на все билеты была одинаковой. Участники могли купить несколько билетов на один диапазон выручки или распределить свои ставки на несколько диапазонов. Важно отметить, что рынок был открыт всего один час в месяц. Это не позволяло участникам полагаться на мнение своих коллег.

После поступления фактических данных о продажах купившие выигрышные билеты участники получили премии. С 2006 по 2013 год Intel провела 959 экспериментов по прогнозированию, и почти в двух третях случаев «муд­рость толпы» точнее предсказывала результат, чем эксперты.

В последние годы рынки общественного мнения продемонстрировали свою ценность в прогнозировании выборов, научных открытий, распространения инфекционных заболеваний, продаж билетов в кино и воспроизводимости академических исследований98. В типичном случае прогнозы президентских выборов в США, сделанные предикативным рынком Iowa Electronic Market, в 74% случаев оказались точнее, чем результаты профессиональных социологических опросов99. Другое исследование продемонстрировало, что рынки превосходят экспертов, даже если они малочисленны, то есть на них присутствуют лишь десятки, а не сотни или тысячи участников100.

Все это говорит о том, что организациям, видимо, придется платить «налог на незнание», если топ-менеджеры не посоветуются с коллективом, принимая важные решения. В качестве примера приведем компанию Cisco. В октябре 2010 года производитель сетевого оборудования из Сан-Хосе (штат Калифорния) представил бытовое электронное устройство Umi стоимостью $600. Оно позволяло использовать телевидение высокой четкости для видео-конференц-связи — при условии ежемесячной уплаты Cisco $25 и наличия друзей и родственников, также подписанных на эту услугу. Несмотря на глобальную презентацию с участием популярной телеведущей Опры Уинфри, Umi продержалось на рынке всего 18 месяцев, после чего его сняли с производства. Еще до того, как неудачный продукт появился на полках магазинов, журнал Fortune назвал его «ответом на вопрос, который никто не задавал»101. Если бы руководители Cisco задали предикативному рынку вопрос о перспективах Umi, то, несомненно, избавили бы себя от дорогостоящих затруднений.

Коллективный разум может принести неоценимую пользу, когда оценивается потенциальная отдача от запуска нового продукта, изменение цен, крупная реорганизация или новая маркетинговая кампания. Создание внут­реннего рынка мнений требует усилий, но это дешевле, чем крупная ошибка в бизнесе.

Распределенная гибкость

За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа в целом функционировала эффективнее, чем любая из котирующихся на ней компаний. Другими словами, миллионы обычных инвесторов принимали более разумные инвестиционные решения, чем все эти хорошо оплачиваемые СЕО. Почему? Потому что рынки лучше иерархических структур распоряжаются ресурсами. На рынке решения о финансировании принимаются распределенно, беспристрастно и динамично. Инвесторы вольны вкладывать свои деньги куда им заблагорассудится, обычно расстаются с малоприбыльными ценными бумагами без особых эмоций и совершают сделки без особых затруднений. Напротив, в бюрократической структуре основные инвестиционные решения принимает небольшая группа топ-менеджеров в ходе, как правило, сильно политизированной бюджетной свары. Исследователи выявили ряд факторов, которые нарушают этот процесс и приводят к неоптимальным решениям о распределении ресурсов102. Среди самых пагубных числятся следующие.

Защищайте свое. Лидеры, как правило, склонны считать находящиеся в их ведении ресурсы своими. Они неохотно делятся деньгами и талантами с другими подразделениями, даже если это обещает более высокую доходность103.

Богатые становятся богаче. Крупнейшие подразделения многопрофильной компании, как правило, получают непропорционально большую часть инвестиций. Дело в политическом весе их руководителя, а не в том, что они предлагают более высокую прибыль104.

Не в коня корм. Руководство склонно чрезмерно инвестировать в находящиеся в затруднительном положении предприятия в надежде изменить их положение. Исследования показывают, что в большинстве случаев доходность была бы выше, если бы деньги вкладывались в менее проблемные подразделения105.

Страдают все. Когда финансов недостаточно, руководители обычно сокращают расходы по всем направлениям, а не защищают приоритетные области106.

Не имей сто рублей, а имей сто друзей. Топ-менеджеры с разветвленной сетью контактов обычно получают больше ресурсов, чем руководители с менее прочными связями, независимо от достоинств конкретного инвестиционного проекта107.

Дом там, где твое сердце. Топ-менеджеры с меньшей вероятностью откажутся от финансирования или согласятся на продажу бизнеса, в котором они работали в своей карьере ранее108.

Не все то золото, что блестит. Соревнуясь за инвестиции, руководители подразделений заинтересованы в том, чтобы преувеличить достоинства своих инвестиционных предложений. Руководителям корпораций часто бывает сложно разобраться в их истинной эффективности109.

Повторение прежнего. Решения о финансировании часто принимаются на основе прошлогоднего бюджета. Каждый бизнес или продуктовая линейка получают примерно столько же, сколько и годом ранее, плюс-минус несколько процентов110.

По последнему пункту исследование McKinsey & Company с участием 160 американских компаний показало, что за пятнадцатилетний срок коэффициент корреляции инвестиций, полученных отдельными бизнес-подразделениями, составил 0,92111.

По всем этим причинам внутренние инвестиционные решения, как правило, сильно искажаются индивидуальными предубеждениями и политическими играми. Чистый эффект: высокая степень инерции распределения и склонность к чрезмерным инвестициям в «то, что есть» за счет «того, что могло бы быть». Неудивительно, что зачастую стартапы первыми попадают в будущее.

В последние десятилетия ни в одном месте на Земле не создавалось большего богатства на душу населения, чем на десяти милях от Сан-Франциско до Сан-Хосе. В период с 2010 по 2019 год в стартапы в зоне Залива было вложено $350 млрд венчурного капитала112. В настоящее время половина из 122 «единорогов» Америки — частных венчурных компаний стоимостью не менее $1 млрд — называют Северную Калифорнию своим домом.

У Silicon Valley нет СЕО. Нет и центрального органа, который решал бы, сколько инвестировать в искусственный интеллект, облачные сервисы, фармакогеномику, виртуальную реальность, финтех или кибербезопасность. Вместо этого тысячи бизнес-ангелов и венчурных капиталистов конкурируют за право создавать стоимость на пересечении трех рынков: рынка новых бизнес-идей, рынка талантов мирового уровня и рынка толерантного к риску капитала. Все эти структуры очень активны и не знают отдыха. Кажется, что в Кремниевой долине каждый гонится за следующей сделкой, договаривается о следующем раунде финансирования или пытается подписаться на очередной Google или Airbnb. Ресурсы легко перетекают в любые формы, с наибольшей вероятностью способные создавать ценность. Напротив, в крупных организациях ресурсы «ленивы». Они не двинутся с места до тех пор, пока какой-нибудь исполнительный вице-президент не отдаст соответствующее распоряжение — зачастую с большим опозданием.

В бюрократии есть только одно место, где можно продать идею, — самый верх служебной лестницы. При этом отвергаются любые предложения, которые не согласуются с краткосрочными приоритетами или руководящими установками. Даже в Кремниевой долине потенциальный предприниматель нередко сталкивается с десятком отказов, прежде чем найдет заинтересованного спонсора. Однако в большинстве организаций достаточно одного «нет», чтобы убить что-то новое.

Так не должно быть. Приведем в качестве примера IBM. В последнее время 109-летняя компания, предоставляющая IT-услуги, стремилась усвоить дух Кремниевой долины, реорганизовав процедуру распределения ресурсов. В 2013 году после нескольких небольших экспериментов IBM запустила свою первую общекорпоративную платформу финансирования ifund IT. Франсуаза Легу, в то время возглавлявшая лабораторию IT-директоров IBM, объяснила цель: «Как сделать так, чтобы каждый, у кого есть отличная идея, получил шанс быть услышанным и замеченным?»113 Каждому из 20 тыс. IT-сотрудников компании было выделено не более $2000 для инвестирования. После того как инвестиционное предложение привлекало $25 тыс. через взаимное финансирование, оно становилось официально санкционированным проектом. В первый год в проекте приняли участие более тысячи сотрудников из тридцати стран. Одной из успешных идей, представленных инженером-программистом Райаном Хаттоном, был Tap-o-Meter, онлайн-инструмент. В режиме реального времени он предоставляет внутренним разработчикам данные о том, как их приложения используются в компании. Благодаря ifund этот проект прошел путь от идеи до утверждения за месяц — невероятные темпы по стандартам большинства крупных компаний. Двадцатичетырехлетний Хаттон присоединился к IBM сразу после окончания колледжа. Когда его программный продукт запустили, он пришел в восторг по вполне понятным причинам: «Приятно видеть такие быстрые результаты, и это просто потрясающе — иметь такое влияние на столь раннем этапе карьеры»114.

Значительно более амбициозную кампанию по краудфандингу начали в 2016 году, когда IBM предложила 275 тыс. сотрудников представить идеи по применению ее новаторских разработок в области искусственного интеллекта. Проект, получивший название Cognitive Build, начался с мозгового штурма, в ходе которого было выдвинуто 8 361 предложение115. Из этого пула 3924 участника вышли на этап технического отбора. В результате осталось 2603 идеи. Затем каждому сотруднику IBM предоставили $2000 в виртуальной валюте и предложили инвестировать в наиболее перспективные, на их взгляд, проекты. В общей сложности на этом этапе в кампании приняли участие более 225 тыс. сотрудников, инвестировав $291 млн в виртуальной валюте. В значительной степени полагаясь на выбор публики, внутренние рецензенты сузили круг до 50 финалистов. После финальной презентации перед группой потребителей и топ-менеджеров были объявлены три предложения, выигравшие главный приз. Одно из них — текстовое решение для консультирования по вопросам психического здоровья. Полуфиналисты и финалисты получили значительные денежные награды, а ряду идей с самым высоким рейтингом дали зеленый свет для дальнейшей реализации.

Если бы не было обширного рынка идей, многие из наиболее многообещающих решений Cognitive Build никогда бы не появились, не говоря уже о финансировании. Рынки самим своим существованием стимулируют продавцов и привлекают покупателей.

Cognitive Build также стимулировала огромную работу волонтеров, поскольку инвесторы активно продвигали идеи команд. Без рынка большей части всех этих усилий, появившихся вследствие мотивации сотрудников, попросту не было бы.

Но, что важнее всего, внутренний рынок IBM позволил нетрадиционным идеям реализоваться и привлечь последователей прежде, чем те попали в поле зрения руководства. Авторы получили массу отзывов и во многих случаях смогли активировать сеть внутренних защитников. Никто не мог убить идею в одиночку. Именно поэтому процедуру распределения ресурсов сверху вниз (в советском стиле) удалось реорганизовать и устранить традиционные ограничения.

Мы считаем, что каждой компании необходимо создать армию бизнес-ангелов. Преимущества такого подхода — больше идей, больше энтузиазма, меньше слепых пятен и более быстрая разработка — критически важны для создания эволюционного преимущества. И с человеческой точки зрения ни одна творческая душа не должна заходить в тупик из-за процедуры распределения ресурсов, в которой основную роль играют политические связи, а не качество идеи.

Динамическая координация

Рынки демонстрируют невероятные результаты в деле координации. Представьте, что живете в Лондоне и составляете меню для званого ужина. Заходя в интернет-магазин за продуктами, вы волшебным образом находите там все: говядину из Шотландии, спаржу из Франции, картофель из Джерси, масло из Дании, клубнику из Кента, прекрасный бри из Франции, шоколад от уникального поставщика из Гватемалы, вино из Новой Зеландии и кофе из Кении. Через два часа после размещения заказа все будет у вас на пороге. Этому волшебству способствует глобальная сеть контрактов, не поддающаяся пониманию. Каким-то образом десятки фермеров, упаковщиков, логистов, оптовиков и розничных торговцев сговорились помочь вам приготовить кулинарный шедевр. Это и есть чудо рынка.

Чтобы подписать и обеспечить исполнение контрактов, необходимы средства. Однако рыночная координация часто бывает более эффективной и гибкой, чем бюрократическая альтернатива с ее директивами сверху вниз, вмешательством сотрудников и избытком согласований.

Но если рынки настолько превосходят иерархические структуры по синхронизации действий, почему последние до сих пор существуют? Большинство экономистов ответят: иерархии возникают, когда стоимость рыночной координации посредством контрактов превышает стоимость бюрократической координации посредством административного регулирования. Заключение контрактов обходится дорого, когда приобретаемые навыки и ресурсы трудно оценить, когда их мало (и покупатель рискует зависеть от поставщика) или их необходимо интегрировать с другими видами деятельности сложными способами, которые невозможно определить заранее. Например, трудно представить, как Apple удалось бы создать iPhone — результат многолетних усилий с привлечением невероятного набора навыков и технологий — с помощью группы независимых подрядчиков. Такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, были правы, утверждая, что фирмам иногда выгоднее организовать ту или иную деятельность у себя, чем нанимать для ее выполнения сторонних поставщиков. Однако они ошибались, полагая, что после освоения этой деятельности внутри организации ею нельзя управлять с помощью рыночных механизмов. Экономисты делят мир на рынки и фирмы. Рынки децентрализованы, а фирмы нет — по определению.

Тем не менее, как убедительно демонстрирует Haier, гибридные структуры возможны. Микропредприятия Haier связаны между собой паутиной контрактов, которые обеспечивают координационные преимущества, типичные для иерархической организации, и одновременно сохраняют преимущества рынка — свободу, подотчетность перед клиентами и стимулы для инноваций. Haier лучше всего описать не как пирамиду властных отношений, а как экосистему партнерских договоров. То же самое и с компанией Morning Star, перерабатывающей томаты и описанной в главе 2. У нее сложный, вертикально интегрированный бизнес, но, несмотря на это, нет менеджеров. Вместо них процессы превращения свежих фермерских помидоров в продукты длительного хранения координируются на основе внут­ренних контрактов. Ежегодно каждый из 500 штатных сотрудников Morning Star заключает со своими товарищами по команде индивидуальный трудовой контракт. «Письмо о взаимопонимании с коллегами» (CLOU) — это подробный перечень обязанностей и установленных для сотрудника показателей. CLOU для тех, кто работает на складе, будет включать в себя такие обязанности, как закупка упаковочных материалов, погрузка грузовиков и железнодорожных вагонов, обслуживание и ремонт вилочных погрузчиков, оценка новых складских технологий, разработка инвестиционных предложений по закупке нового оборудования и обучение коллег. Показатели производительности включают среднее время, затрачиваемое на загрузку грузовика, процент отправленных вовремя грузов, количество клиентских жалоб и складские расходы на тонну отгруженной продукции. Все соглашения CLOU размещены в открытом доступе и доступны любому члену ­команды. Под типичным соглашением CLOU стоит восемь-десять подписей. Из них половина принадлежит участникам непосредственной команды сотрудника, а остальные — коллегам из смежных областей. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник мог свободно выбирать себе партнеров. Если два члена команды не могут договориться об условиях CLOU, они могут попросить незаинтересованного коллегу выступить в качестве посредника. Если и это не помогает, спор передается на рассмотрение комитета сотрудников и решается в процессе арбитражного разбирательства. В конце года избранные на местном уровне комитеты по премированию оценивают эффективность работы членов команды в сравнении с условиями их CLOU и соответственно распределяют бонусы.

Со стороны может показаться, что переговоры и поддержка запутанной сети контрактов ничего не гарантируют и требуют немало хлопот. Но на деле это не так, и сразу по нескольким причинам. Во-первых, все сотрудники стремятся к одной цели — сделать так, чтобы Morning Star оставалась лучшим в мире переработчиком помидоров. Члены команды знают, что уникальные для их отрасли премии возможны, только пока Morning Star превосходит своих конкурентов. Понимая это, они повышают стандарты производительности и становятся нетерпимы к бездельникам. Во-вторых, поскольку Morning Star — отличное место для работы, персонал, как правило, задерживается здесь надолго. Членам команды известно, что, получив выгоду за счет коллеги или не сдержав обещание, они непременно столкнутся с последствиями. Это побуждает коллег мыслить категориями отношений, а не транзакций. Переговоры по поводу CLOU трудны, но дружелюбны, и в них нет места мышлению с нулевой суммой, которое часто мешает заключению внешних контрактов. В-третьих, поскольку каждое CLOU открыто для проверки и подписывается несколькими коллегами, невелик риск того, что член команды или подразделение будет использовать личные отношения для переговоров по особенно выгодному CLOU. В-четвертых, поскольку большинство сотрудников Morning Star работают в отрасли уже много лет, они могут уверенно оценить навыки и вклад коллег. В-пятых, поскольку каждый в Morning Star имеет доступ ко всем финансовым данным компании, отсутствует информационная асимметрия, которая могла бы дать одной стороне преимущество перед другой. Наконец, поскольку роли и обязанности достаточно стабильны, не каждый пункт CLOU нужно пересматривать каждый год. Короче говоря, внутренний рынок Morning Star эффективен, поскольку функционирует в атмо­сфере тесных социальных связей. Стороны связаны общими чаяниями, пересекающимися ролями, открытой для всех информацией и общими отраслевыми условиями. Эти связи уменьшают двусмысленность, неопределенность и оппортунизм, повышающие транзакционные издержки в случаях, когда покупатели и продавцы социально разобщены. Как доказывают примеры Haier и Morning Star, для координации деятельности отдельных сотрудников и команд не нужен штат менеджеров. При традиционной организационной структуре компании масштабов Morning Star потребовалось бы не менее четырех уровней управления (из расчета десять подчиненных на одного менеджера). Вместо этого компания обходится всего двумя: это президент Крис Руфер и все остальные. У Haier всего четыре уровня. Такая эффективность — результат хорошо функционирующих внутренних рынков.

Соревновательная дисциплина

В рыночной экономике покупатели не зависят от поставщиков. Компания, которая упускает шанс заново изобрести бизнес-модель, обновить продукты или предложить клиентам более выгодную сделку, вскоре окажется в невыгодном положении. Именно это произошло с подразделением Procter & Gamble — компанией Gillette, когда она позволила новым конкурентам вроде Harry’s занять лидирующие позиции в онлайн-продажах бритв по средней цене. Доля Gillette на рынке США сократилась с 71 до 59%, и только после этого долговременный, но расслабившийся лидер рынка снизил цены и запустил свой интернет-сервис подписки для клиентов116.

СЕО обычно утверждают, что они фанаты конкуренции, даже когда получают оплеухи от потребителей. Почему же тогда они терпят монополию внутри своих организаций? Такие подразделения, как HR, планирование, закупки, производство, маркетинг, финансы, IT и юридическая служба, — обычно монополисты. Даже когда часть их функций передается на аутсорсинг, внутренние клиенты вынуждены вести дела с одним поставщиком, одобренным штаб-квартирой.

За редким исключением, те, кто работает во внутренних подразделениях, не сталкиваются с воздействием рыночных сил. Хотя каждый отдельный сотрудник в отдельности может быть компетентным и внимательным к нуждам потребителей, в совокупности персонал — это корпоративный эквивалент административного государства. Он обладает огромной властью, но почти не имеет сдержек и противовесов.

В пользу централизованного управления службами можно привести тот аргумент, что они обеспечивают согласованность, продвигают передовые методы и снижают риски. Проблема в том, что немногие руководители задаются вопросом, можно ли получить эти преимущества дешевле или с меньшими негативными последствиями.

Спросите главу операционного подразделения о недостатках внутренних монополий, и получите море жалоб. Вот самые частые из них.

• IT-отделу требуются месяцы или годы для установки критически важных обновлений системы.
• Запутанная политика закупок затрудняет поиск новых поставщиков.
• Негибкая кадровая политика затрудняет вознаграждение и удержание лучших талантов.
• Не в меру усердные юристы иногда, кажется, прямо-таки с удовольствием создают ненужные трудности.
• Одержимые снижением затрат финансовые директора не понимают, что же в действительности является драйвером ценности для клиентов.
• Планы, составленные в рамках ежегодного бюджетного марафона, забываются почти сразу после их написания.
• Сотрудники, похоже, больше заинтересованы в том, чтобы ставить галочки, чем решать бизнес-задачи.

Это не просто жалобы. Они свидетельствуют о фундаментальном несоответствии стимулов. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, знают, что их увольняют именно неудовлетворенные потребители. Административных сотрудников, напротив, могут уволить только их повелители. Соответственно, они преданы лишь боссу. Внутренние администраторы отделываются незначительными штрафами или вообще остаются безнаказанными, если по их вине возникают дополнительные издержки, предоставляются некачественные услуги или они настаивают на соблюдении требований любой ценой.

Если считаете это преувеличением, обратитесь к своему опыту. Контактируя с сотрудниками штаб-квартиры компании, чувствуете ли вы, что они что-то делают для вас или с вами? Наша ставка: скорее последнее. Именно так вы себя ощущаете, сталкиваясь с монополистом — будь то ваш провайдер кабельного телевидения, налоговая служба, департамент автотранспорта или отдел кадров компании. Несколько лет назад Harvard Business Review объявил на своей обложке, что «пора взорвать HR и создать что-то новое». Тем не менее в двух тематических статьях, одна из которых написана профессором Уортонской школы бизнеса, а другая — группой опытных консультантов, слова «клиент» или «пользователь» ни разу не появлялись — ни разу!117 Мы считаем это сокрушительным упущением. Оно отражает, в какой степени специалисты по персоналу воспринимают свой монопольный статус как должное.

Что вы можете сделать, чтобы оказать некоторое конкурентное давление на внутренние сервисные подразделения? Начните с изучения бюджета, выделяемого вашему подразделению на внутренние услуги. Попросите коллег-финансистов разделить его на отдельные статьи. Сколько вы платите за HR, IT, юридические и другие услуги? Затем попросите каждую службу подготовить документ с подробным описанием того, как она собирается повысить ценность вашего подразделения в следующем году и как это соотносится с распределенными затратами. Затем попробуйте сравнить эти расходы с рыночными альтернативами. Наконец, вернитесь к внутренним службам и попросите их соответствовать внешним критериям, если им недостаточно клиентов или бюджета. Если хотите, чтобы внутренние группы сотрудников относились к вам как к клиенту, начните действовать как клиент.

Логика разрушения внутренних монополий безупречна: компания не может рассчитывать на победу на гиперконкурентных рынках, если операционные подразделения вынуждены покупать неконкурентоспособные ­услуги у внутренних поставщиков. В Haier это понимают. Вот почему центральные службы компании стали микропредприятиями, вынужденными конкурировать с внешними поставщиками. На открытом рынке внут­ренние подразделения обладают преимуществами в предоставлении услуг. Предположительно, они разбираются в бизнесе компании лучше, чем внешние поставщики. Благодаря этому их положение по отношению к внут­ренним покупателям более выгодное. Если даже с учетом этих преимуществ внутренние подразделения не могут предложить конкурентоспособные услуги, им остается только свернуть деятельность. Как и в Haier, каждая внутренняя служба должна составлять реальный отчет о прибылях и убытках и отвечать за его содержание.

Коллективный разум, гибкость в распределении ресурсов, динамическая координация и конкурентная дисциплина — это преимущества рынка. Они важны и для устойчивости организации, и для жизнеспособности всей экономики.

С чего начать

Не все отношения в организации регулируются на основе рыночных механизмов, но во многих случаях это вполне возможно и необходимо. Как внед­рить рыночные принципы в вашей организации? Вот несколько важных шагов.

1. Предложите лидерам публично признать, что в сложном и неопределенном мире централизованное принятие решений сверху вниз имеет ограничения.
2. Проверяйте достоинства крупных стратегических инициатив на внут­реннем рынке мнений. Выясните, что сотрудники думают о нескольких конкурирующих проектах или о вероятности того, что новая глобальная инициатива будет успешно реализована.
3. Принимайте во внимание факторы, искажающие распределение ресурсов. Побуждайте лиц, ответственных за решения, принимать меры, чтобы устранить эти искажения.
4. Убедитесь, что внутренние новаторы имеют доступ к множеству источников финансирования, и вовлеките коллектив в принятие решений о финансировании.
5. По возможности используйте независимые контракты во внутренней хозяйственной деятельности. Избегайте предписаний, стандартных методик распределения накладных расходов и централизованно устанавливаемых трансфертных цен.
6. Разделите административные службы на более мелкие подразделения и заставьте их конкурировать с внешними поставщиками.
7. Со временем постепенно расширяйте полномочия коллектива. Позвольте ему определить ценности компании, влиять на карьерный рост топ-менеджеров, предлагать потенциальные объекты поглощения, выявлять не создающие дополнительной ценности бюрократические процедуры и многое другое.

Рынки не могут функционировать без регулирующих структур и склонны к периодическим приступам эйфории и депрессии. Однако они не имеют себе равных в способности использовать человеческую мудрость и инициативу. Они освобождают творческие силы от довлеющего сверху контроля и, таким образом, необходимы для внедрения гуманократии.

Глава 9

Сила меритократии

Триумф меритократии — власти достойных — как общественного идеала стал поворотным пунктом в истории человечества. До эпохи Просвещения большинство обществ были тщательно стратифицированы — будь то король, герцоги, графы и виконты в Англии или императорская иерархия Китая с ее heshuo qinwang, duoluo junwang, duoluo beile и gushan beizi[5]. При этих режимах большинство людей — крестьян, слуг и рабов — не могли и надеяться на улучшение своего положения. Такие философы, как Джон Локк, Шарль Монтескье и Жан-Жак Руссо, ставили под сомнение идею неизбираемой элиты. Накануне американской революции Томас Пейн смело провозгласил, что «один честный человек для общества и в глазах Бога ценнее всех когда-либо живших на свете коронованных головорезов». По мнению Пейна, власть была подарком народа, а не божественным правом монарха.

Сейчас мы так далеки от конца XVIII века, что захватывающая дух новизна этой идеи по большей части для нас потеряна. Немногие сегодня будут сомневаться в нравственности или пользе меритократии. Вместо этого спор идет о том, как сделать наши общества еще более меритократическими. Предрассудки и бедность по-прежнему мешают миллионам людей реализовать свой потенциал. Другое дело, что, в отличие от наших предков до Просвещения, мы рассматриваем это скорее как прискорбную неудачу, нежели как руку судьбы.

Даже при стремлении к равенству возможностей ценность меритократии для нас неоспорима. Мы рады, что лицензирование врачей зависит от результатов экзаменов, а не от социально-экономического статуса студентов-медиков. Мы признаем спортивные достижения, потому что знаем, что победители не купили их по дороге на подиум. Мы доверяем научным открытиям, потому что исследования подлежат экспертной оценке. Мы радуемся, что не нужно быть голливудской знаменитостью, чтобы получить миллион просмотров на YouTube.

Меритократия увеличивает доход от талантов. Она гарантирует, что люди могут свободно вносить свой вклад и добиваться успеха независимо от социального положения или личных связей. Однако тревожит тот факт, что бюрократия — самая распространенная общественная структура в мире — систематически подрывает позиции меритократии. В нашем опросе, проведенном совместно с Harvard Business Review, 76% респондентов из крупных компаний заявили, что закулисные интриги сильно влияют на продвижение по службе в их организации. Изначально этого не предполагалось. Бюрократия создавалась именно для того, чтобы преодолеть кумовство, поклонение старшим и классовое сознание, мешавшие развитию в доиндустриальный период. Один из великих прорывов в организационной структуре произошел в начале XIX века, когда в прусской армии после поражения в боях с войском Наполеона ввели конкурсный отбор будущих офицеров. Раньше военачальников выбирали из знати, но, что неудивительно, титулы слабо коррелировали с военным гением.

Теоретически бюрократия — это рейтинг достоинств. В нем те, кто обладает исключительными способностями, получают повышение по сравнению с менее образованными. На практике организации редко даже и близко подходят к достижению этого идеала. В этой главе мы рассмотрим, как именно бюрократия угрожает меритократии, и предложим некоторые решения.

Преувеличенная компетентность

Людям свойственно переоценивать свои способности и недооценивать свои недостатки. Согласно одному из опросов, 84% процента менеджеров среднего звена и 97% топ-менеджеров заявили, что входят в 10% лучших сотрудников-исполнителей в своей организации118. Привычка преувеличивать свои способности настолько распространена, что получила название эффекта «выше среднего». В одном из часто цитируемых метаисследований корреляция между самооценкой и фактической эффективностью составила всего 0,29, а в случае с производительностью менеджеров — мизерные 0,04119.

Хотя склонность к самовосхвалению универсальна, особенно ярко она проявляется наверху, и вот почему.

Во-первых, очень уверенные в себе люди, как правило, имеют преимущество в борьбе за власть. Исследования показывают, что на нашу оценку компетентности других сильно влияет высокое самомнение. Чем увереннее человек выглядит, тем скорее мы сочтем, что он и правда суперэффективен, независимо от того, правда это или нет. Подлинную компетентность часто трудно измерить, так что вместо этого мы смотрим на самооценку человека. Работая с коллегами из Калифорнийского университета (UCLA), профессор Кэмерон Андерсон провел шесть исследований взаимосвязи между самоуверенностью и социальным статусом. Его работы убедительно подтвердило предположение, что «самоуверенные люди [считаются] более компетентными, чем остальные»120. Вывод: часто вершины достигают не самые опытные и знающие, а те, кто не сомневается в себе. Если выразиться прямее, разрыв между самовосприятием и реальностью, вероятно, будет больше там, где воздух наиболее разрежен. Если вы хоть немного колеблетесь, тем самым можете закрыть себе путь наверх.

Во-вторых, в формальной иерархии властные отношения крайне асимметричны. У менеджеров гораздо больше контроля над своими подчиненными, чем наоборот. Это означает, что подвергать сомнению компетентность начальника рискованно. Воткните булавку в чрезмерно раздутое эго своего начальника, и вашей карьере конец! Разница в должностном положении поощряет уступчивость, которую лидеры часто принимают за согласие. Гораздо приятнее думать, что море кивающих голов свидетельствует о поддержке, чем предположить, что подчиненные просто пытаются себя обезопасить. При сильных мира сего неудобные факты игнорируются, противоположные мнения остаются невысказанными, а сомнения в знаниях и опыте руководителей высказывают только в коридоре, да и то шепотом.

Есть и третья причина, по которой иерархия порождает неадекватное представление об управленческой компетенции. Среди тех, кто считает справедливым распределение властных полномочий сверху вниз, распространено убеждение: большие проблемы — полностью прерогатива больших лидеров. Хотя верно, что высшие руководители в итоге несут ответственность за стратегию, из этого не следует, что именно они лучше всех ее разрабатывают. Запас мудрости и опыта управленческой команды ограничен, и зачастую его недостаточно. Однако топ-менеджеры обычно не хотят использовать краудсорсинговую стратегию. В конце концов, чем оправдано получаемое ими щедрое вознаграждение, если не они строят планы на будущее и принимают серьезные решения? В этом заключается проблема формальной иерархии: от руководителей ожидается, что они будут принимать критически важные решения именно по таким сложным и неоднозначным вопросам, с которыми не справится любая другая небольшая группа людей. Как мы утверждали в главе 2, иерархия требует слишком многого от слишком малого. К сожалению, руководители часто считают, что выполнят поставленную задачу. Возьмем, к примеру, Джеффри Иммельта, председателя и генерального директора General Electric с 2001 по 2017 год. Некоторые его идеи, например продажа бизнеса GE по производству пластмасс, получили широкую поддержку.

К сожалению, этих шагов было недостаточно, чтобы компенсировать множество сомнительных мер, в том числе вливание средств в GE Capital непосредственно перед финансовым кризисом, переплату при покупке французской энергетической компании Alstom и вложение $93 млрд в обратный выкуп акций за счет роста задолженности. За время правления Иммелта акции GE выросли всего на 27% по сравнению с 183% роста индекса Dow Jones Industrial Average. В общении с посторонними Иммельт производил впечатление умного, обаятельного и склонного учиться человека, однако в компании его часто считали непогрешимым провидцем. Как сказал один из бывших сотрудников GE корреспонденту журнала Fortune Джеффу Колвину: «Когда парень на самом верху умнее всех в мире, это становится настоящей проблемой»121. Иммельт никогда не утверждал, что он всезнающий, но бюрократические властные структуры неизменно изображали его супергероем. Этот миф охотно поддерживали почтительные починенные, звездные журналисты и консультанты-подхалимы.

Суть в том, что представление о преувеличенной управленческой компетентности присуще бюрократии. Этот факт снижает качество решений, а со временем подрывает доверие сотрудников к своим руководителям.

Неоцененная компетентность

Как бы мы ни старались быть объективными в отношении собственных способностей, обычно у нас это не получается. Но еще хуже нам удается оценивать способности других. Исследования показывают, что наши оценки обычно говорят о нас больше, чем о тех, кого мы оцениваем. Опять же, у этого феномена есть собственное название — идиосинкразическая погрешность рейтинга. В частности, три фактора подрывают нашу способность адекватно оценивать других.

Во-первых, некоторые из нас склонны занижать, а некоторые — завышать оценки. В трех исследованиях, проведенных с 1998 по 2010 год, руководителей, коллег и подчиненных попросили оценить работу своих коллег. В среднем более 60% отклонений в рейтингах можно объяснить индивидуальным подходом экспертов122. Эти различия делают индивидуальные оценки крайне ненадежными. Еще одно искажение связано с тем, что мы отдаем предпочтение тому, кто больше всего на нас похож. Как бы мы ни желали иного, мы склонны делить мир на «нас» и «них»: коренные жители против иммигрантов, консерваторы против либералов, верующие против атеистов и красивые против обыкновенных. Психологи называют это внутригрупповой предвзятостью. Несмотря на наш энтузиазм по поводу разнообразия, внутригрупповые предубеждения глубоко укоренились и наблюдаются даже у еще не начавших говорить детей. В одном исследовании одиннадцатимесячным детям давали возможность выбрать между пшеничными крекерами и хрустящими колечками. Затем им показывали двух кукол: одна предпочитала ту же еду, что и ребенок, а другая — альтернативу. В четырех случаях из пяти малыши хотели поиграть с куклой, которая разделяла их вкусовые пристрастия123.

Будучи сознательными взрослыми, мы лучше осознаем свои предубеждения. Однако и нам все еще трудно отделить вопрос «Кто более компетентен?» от вопроса «С кем мне комфортно?». В своей книге Brotopia Эмили Чанг отмечает: хотя в банках Уолл-стрит работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин, последние занимают лишь 25% рабочих мест в сфере высоких технологий124. Хуже того, женщины привлекают мизерные 2% от общей суммы венчурного финансирования. Хотя большинство технических лидеров заявляют, что они полностью привержены меритократии, данные свидетельствуют, что по критерию мастерства оцениваются те, кто предварительно прошел «бро-тест». Такого рода коварное предубеждение внутри группы приводит к тому, что пионер программного обеспечения Митч Капор называет «зеркалократией»125. Есть еще одно когнитивное искажение, приводящее к неверным суждениям, — гало-эффект, или эффект ореола. Люди склонны судить о других поспешно, часто на основании первого впечатления. Это первоначальное мнение не меняется, даже когда появляется новая информация. Исследователь Дэвид Шурмен обнаружил, что сильнее всего на оценку эффективности работы сотрудника влияет то, кто его нанял: человек, который и проводит эту оценку, или кто-то другой126. Депутат, которого люди считают «своим», может месяцами, а то и годами действовать провально, прежде чем потеряет доверие.

Негативное действие предубеждений зачастую усиливается тем фактом, что суждение о компетентности сотрудника часто зависит от мнения единственного человека — его непосредственного начальника. В ходе исследования, проведенного консультантом Джоном Гарднером, более чем 300 руководителей расспросили о влиянии фаворитизма на продвижение по службе127. В данном случае фаворитизм определялся как «предпочтительное отношение, основанное на факторах, не связанных с деловыми качествами сотрудника, в том числе взглядах, обстоятельствах принятия на работу или просто “чутье” руководства». Вот какие результаты получил Гарднер:

• 75% руководителей сталкивались с проявлениями фаворитизма, принимая решения о найме;
• 94% считают, что политика, направленная на предотвращение фаворитизма, неэффективна;
• 83% заявили, что фаворитизм привел к некачественным решениям о продвижении по службе.

Попросту говоря, информация, на основе которой принимаются решения о найме и продвижении по службе, искажена предвзятостью — и это всем известно. В исследовании, проведенном компанией Corporate Executive Board (СЕВ), 77% руководителей HR-службы признали, что стандартные процедуры не позволяют точно оценить потенциал и вклад сотрудников в работу. Отдельное исследование CEB обнаружило нулевую корреляцию между показателями эффективности отдельных сотрудников и фактическими результатами их деятельности128. Менее тесной связи просто не может быть.

Многие специалисты по персоналу признают, что управление эффективностью нуждается в пересмотре. Однако обычные решения в этой области — отказ от принудительного ранжирования, перенос процесса в онлайн и более частая оценка — мало помогают устранить систематическую предвзятость.

Преувеличенная компетенция

Среди множества навыков, критически важных для успеха организации, бюрократия ставит один выше остальных. Это административный опыт. Оказывается, менеджеров от не-менеджеров отличает вовсе не креативность, дальновидность или технические знания, а их владение административными функциями, такими как разработка планов, формирование бюджетов, выполнение распоряжений и подготовка отчетов.

По общему мнению, в любой организации есть некое количество обязательных к выполнению административных задач, но, как правило, они не имеют прямого отношения к созданию конкурентного преимущества. Не административная компетентность получает патент, разрабатывает новый продукт или переосмысливает модель бизнеса. Мы не хотим сказать, что управленческая работа не важна. Она критически значима и при плохом исполнении может поставить фирму на колени. Однако, как правило, административная компетентность вряд ли принесет компании победу над конкурентами. Для организаций это то же самое, что дыхание, еда и сон для людей — они необходимы, но не дают специфических преимуществ.

В далеком прошлом, несколько поколений назад, административные навыки были редкостью, но в главе 16 мы покажем, что ситуация изменилась. Тем не менее в Соединенных Штатах на долю руководителей и администраторов приходится около 30% общего фонда заработной платы, хотя они составляют всего 18% общей численности сотрудников. В бюрократии вознаграждение зависит от должности. В компании из рейтинга Fortune 500 исполнительный вице-президент зарабатывает $5 млн в год, а вице-президент, находящийся в табели о рангах двумя ступеньками ниже, довольствуется всего $500 тыс. в год. Теоретически это соотношение отражает различия в сложности и важности выполняемой работы. На практике такие различия зачастую скорее воображаемые, чем реальные. Хотя исполнительный вице-президент (EVP), вероятно, будет курировать более крупную организацию, чем вице-президент на два уровня ниже, одно это не делает его работу сложнее. Возьмем гипотетический случай: неочевидно, что работа по надзору за тысячей сотрудников, работающих в десятках региональных отделов продаж, интеллектуально более затратна, чем руководство группой разработки продукта численностью сто человек. Как правило, исполнительные вице-президенты не решают дифференциальные уравнения, в то время как их подчиненные с грехом пополам осваивают деление в столбик. Однако часто топ-менеджерам платят так, как если бы они это делали.

Вы можете возразить, что решения исполнительного вице-президента, вероятно, будут важнее, чем решения скромного вице-президента, но даже если и так, зияющий разрыв в заработной плате оправдан, только если старший руководитель явно проницательнее своих подчиненных. К сожалению, аргументов в пользу того, что мудрость коррелирует с рангом, не так уж и много. На деле все больше исследований свидетельствуют об обратном: должностные полномочия увеличивают вероятность принятия бессмысленных решений. Профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли Дачер Келтнер более двух десятилетий изучал влияние власти. Его вывод: «Власть делает людей более импульсивными [и] менее осведомленными о рисках»129. Другими словами, хотя решения исполнительного вице-президента могут весить больше, чем решения менеджеров более низкого уровня, вероятность того, что они будут правильными, не возрастает. А уж если руководитель такого уровня ошибается, то по-крупному. Вот почему в предыдущей главе мы утверждали, что важные решения по возможности должны обсуждаться коллективно.

Короче говоря, власть администраторов и их вознаграждение непропорционально высоки не потому, что их решения создают чрезвычайно высокую стоимость, более сложны или чаще всего оказываются правильными. Дело в том, что бюрократия склонна переоценивать административную компетентность и платить менеджерам на основе их бюджета или численности подчиненных, а не на основе создаваемой ими добавленной стоимости.

Опять же — этого не должно быть. Такие прогрессивные организации, как Haier, Nucor, Vinci, W. L. Gore и другие, распределяют значительную часть административной работы между рядовыми сотрудниками. Как вы помните, Haier уволила 10 тыс. менеджеров среднего звена, когда перешла на модель микропредприятия — и этот переход повысил, а не ослабил ее организационную эффективность.

Ранее мы упоминали завод GE по производству реактивных двигателей в Дареме (штат Северная Каролина), где работают 300 технических специалистов и только один старший администратор — директор завода. Между сменами в течение часового перерыва команды собираются в конференц-залах, чтобы изучить производственные планы, решить проблемы с цепочкой поставок, скорректировать рабочие задания, проанализировать информацию о производительности и заняться кадровыми вопросами — и все это без надзора официальных менеджеров.

Как ни трудно признать это, в условиях меритократии менеджмент — это лишь один из многих навыков, а не навык, управляющий всеми остальными.

Токсичная компетентность

В главе 3 мы описали бюрократию как массовую многопользовательскую игру, в которой сотрудники соревнуются за приз — продвижение в карь­ере. Победитель здесь только один — тот, кто дорастет до должности менеджера, главы отдела или вице-президента. В идеале повышение в служебной иерархии свидетельствует о превосходных лидерских качествах или технических знаниях человека. Однако на практике вознаграждают тех, кто овла­дел темным искусством бюрократической борьбы: удерживать таланты, не принимать жестких решений, уклоняться от обвинений, подрывать позиции соперников и дурачить босса.

В бюрократии мегаватты эмоциональной энергии тратятся на мелкие сражения. Данные превращаются в оружие против противников. Коллегиальность разрушается играми с нулевой суммой, награда в которой — новая ступень в карьере. Решения искажаются искусно скрытым личным интересом. Как мы уже отмечали и еще не раз отметим, бюрократия отнюдь не выявляет в людях лучших качеств и не гарантирует продвижение наверх самых достойных.

Чтобы изменить ситуацию и заменить бюрократию меритократией, мы должны сделать четыре вещи: исключить суждения о заслугах, обеспечить присутствие мудрости во власти, позаботиться о соответствии вознаграждения вкладу в работу и создать естественную динамичную иерархию. Рассмотрим эти рекомендации по отдельности.

Исключение суждений о заслугах

Несмотря на то что в Google не слишком-то стремились принимать на работу женщин и представителей меньшинств, там уже давно придерживались идеи меритократии. Компания не устранила традиционную структуру подотчетности, но прилагает усилия, чтобы снизить предвзятость руководства. Это начинается с процесса найма. Внешние кандидаты на должность руководителя группы или выше проходят собеседование как минимум с четырьмя людьми: непосредственным руководителем, коллегой менеджера по найму, представителем другого отдела и одним или двумя непосредственными подчиненными. Каждая такая встреча в равной степени помогает повысить рейтинг кандидата. Тех, кто успешно пройдет личные собеседования, дополнительно проверяют группы найма на уровне департаментов и высшего руководства. Продвижение осуществляют группы, включающие сотрудников из разных подразделений, которые в значительной степени полагаются на отзывы коллег и подчиненных. Чтобы обеспечить объективность, квалификацию каждого кандидата сравнивают с профилями тех, кого недавно назначили на аналогичные должности.

К оценке эффективности сотрудника также привлекается широкий круг лиц. Ежегодно коллеги высказывают мнение о работе друг друга в онлайн-опросе. Затем встречаются пять-десять топ-менеджеров, чтобы сравнить распределение оценок внутри команд и между ними. Это снижает заинтересованность менеджеров в том, чтобы завысить показатели своей команды. К тому же выявляются расхождения в методике, по которой измеряется продуктивность разных коллективов. Уменьшая влияние отдельных менеджеров на наем, продвижение по службе и оценку эффективности работы сотрудников, в Google сводят к минимуму предвзятость и фаворитизм. Всем понятно, что компетентность важнее, чем умение играть в аппаратные игры. Бывший глава отдела кадров Google Ласло Блок утверждает, что такой подход «посылает кандидатам мощный сигнал о том, что Google не является иерархической организацией, а также помогает предотвратить кумовство»130. Работая там, вы можете быть уверены, что ваша карьера зависит не только и не столько от вашего босса. Вместо того чтобы тратить время на подхалимаж, можно просто выполнять работу как можно лучше. Базирующийся в Коннектикуте крупнейший в мире хедж-фонд Bridgewater Associates избрал еще более радикальный подход к созданию меритократической организации. Имея в управлении активы на сумму $160 млрд, 1500 членов команды обязаны обеспечивать высокую прибыль, играя на макро­тенденциях: инфляции, обменных курсах и росте ВВП. Pure Alpha, флагманский фонд Bridgewater, с 1991 по 2015 год принес инвесторам $45 млрд — это рекорд отрасли131. Bridgewater основал сын джазового музыканта Рэй Далио в своей квартире с двумя спальнями в Нью-Йорке в 1975 году. В своей книге «Принципы. Жизнь и работа» Далио пишет, что компания действует на основе принципа «меритократии, а не автократии, в которой я веду, а остальные идут за мной, и не демократии, в которой все голоса равны. Меритократия же поощряет вдумчивые разногласия, исследует и взвешивает мнения людей в соответствии с их достоинствами»132.

Чтобы реализовать идею меритократии, в Bridgewater разработали Dot Collector — приложение для обратной связи в режиме реального времени. С его помощью сотрудники оценивают друг друга по десятибалльной шкале по более чем сотне критериев, например «учится на ошибках», «диагностирует первопричины», «мыслит стратегически», «демонстрирует интеллектуальный потенциал», «проявляет креативность», «тщательно решает проблемы» и «проактивно проводит изменения».

Членам команды рекомендуется использовать приложение Dot в течение дня, когда они взаимодействуют друг с другом. Ожидается, что двадцатичетырехлетний младший юрист, участвующий в совещании с Далио по вопросам инвестиций, будет столь же честен в оценке основателя компании, как и топ-менеджеры. (В 20% случаев отзывы о Далио содержат оценку «четыре» или ниже, которая считается негативной.) В течение года типичный сотрудник набирает более 2000 отзывов, или примерно восемь отзывов в день133. Некоторые набирают во много раз больше. Откройте приложение Dot, и вы увидите свой средний рейтинг по десяти областям, таким как «практическое мышление», «навыки управления» и «решимость». Дважды щелкните категорию, и приложение отобразит оценки, полученные вами в подкатегориях. Каждый рейтинг отображается в виде цветной точки на временной шкале. (Зеленые точки соответствуют семи баллам и выше, а красные точки — пяти и ниже.) Нажмите на точку — и увидите, кто и когда оценил вас. Вы также можете проверить оценки других. Неудивительно, что профили в Dot тщательно проверяются, если надо принять кадровые решения. Типичный случай — надо ли назначать временного начальника отдела руководителем на постоянной основе. Кандидат был убежден, что обладает нужными способностями, но другие сомневались. Вместо того чтобы оставить решение на усмотрение СЕО, заинтересованные стороны собрались в конференц-зале и вывели на экран рейтинговые оценки кандидата. Далио рассказывает об этом опыте: «Мы внимательно рассмотрели совокупность оценок. Затем попросили сотрудника взглянуть на эти доказательства и подумать, как бы он поступил, если бы ему пришлось решать, нанимать ли самого себя на эту работу. Как только он сумел объективно оценить ситуацию и принять доказательства, он согласился подождать и попробовать другую роль в Bridgewater, более подходящую для его профессиональных качеств»134.

Может быть, вас тошнит от идеи постоянно действующего, гиперпрозрачного процесса оценки вашей деятельности, но Dot Collector не так радикален или уникален, как кажется. Большинство университетских профессоров проходят проверку студентами в конце каждого семестра. Подробные отзывы собираются онлайн, их легко могут просмотреть другие учащиеся и преподаватели. Хотя некоторых это смущает, такой вид открытой коллегиальной проверки гораздо больше свидетельствует о компетентности, чем проводимая руководством раз в год оценка эффективности. Подход Bridgewater подчеркивает значимость компетентности, приводит в соответствие возможности и ответственность сотрудника, побуждает лидеров честно признавать ограниченность своих возможностей и стимулирует личностный рост. Прежде всего это снижает риск систематической погрешности системы с одним оценивающим. Тем самым Dot Collector становится важным инструментом для честной оценки возможностей отдельных сотрудников.

Сочетание компетентности и власти

В идеальном мире влияние коррелирует с опытом, а не с должностной властью и, следовательно, зависит от решаемой проблемы. И здесь такие инструменты, как Dot Collector от Bridgewater, весьма эффективны. Прозрачные и подробные данные о компетенциях — мощный инструмент, позволяющий выбрать процедуру оценки конкурирующих взглядов на конкретное решение.

Рассмотрим дебаты в инвестиционной команде Bridgewater в разгар европейского долгового кризиса 2012 года. Кое-кто ожидал, что Европейский центральный банк (ЕЦБ) создаст прецедент и скупит большой объем государственного долга у таких стран, как Италия, Ирландия и Испания. Другие думали, что ЕЦБ встанет на сторону Германии, которая выступала против финансовой помощи. В ходе многочасовых дебатов обе стороны привели убедительные аргументы, а опрос показал, что ситуация зашла в тупик. В качестве заключительного шага мнению каждого члена команды был присвоен рейтинг доверия на основе их оценок в Dot Collector. Быстро стало ясно, что те, кто пользовался наибольшим доверием, думали, что ЕЦБ напечатает деньги для покупки государственного долга. На этой основе в инвестиционной группе был достигнут консенсус, что и подтвердилось несколько дней спустя, когда президент ЕЦБ Марио Драги объявил, что банк сделает все возможное, чтобы спасти евро135.

Именно так сейчас принимается большинство решений в Bridgewater, где влияние зависит не от срока службы или титула, а от степени доверия, испытываемой к человеку его коллегами. По мнению Далио, принятие решений на основе доверия «устраняет то, что я считаю одной из величайших трагедий человечества: люди высокомерно и наивно придерживаются ошибочных мнений, действуют в соответствии с ними, но предпочитают не обнародовать — то есть протестировать в открытом обсуждении. Коллективное принятие решений намного лучше, чем индивидуальное, если организовано правильно. Это секрет нашего успеха. Вот почему мы заработали больше денег для наших клиентов, чем любой другой существующий хедж-фонд, принося им прибыль в 23 из последних 26 лет»136.

Далио утверждает, что за 45 лет работы в Bridgewater он ни разу не принял решений, противоречащих пользующемуся доверием взвешенному совету его коллег, потому что «поступить так [было бы] высокомерно и противоречило духу идеи меритократии». Для Далио риск возврата к власти должности состоит в том, что он «потеряет как лучшее мышление, так и лучших мыслителей, оставшись либо с отпетыми подхалимами, либо саботажниками, державшими свои разногласия и скрытые обиды при себе»137.

Трудно спорить с точкой зрения Далио о том, что «сила должна заключаться в способности к убеждению, а не в должности человека». При любом подходе существует острая необходимость в процессах принятия решений, лучше увязывающих компетентность и полномочия.

Соответствие трудового вклада вознаграждению

Если мудрость не коррелирует с должностью, то и вознаграждение не должно быть с ней связано. В Google это понимают. Диапазон вознаграждений для сотрудников Google на одном уровне иерархии часто достигает 300%138. По слухам, несколько особо способных инженеров имеют многомиллионные компенсационные пакеты, зависящие от их способности повысить скорость и эффективность алгоритмов Google139. Тогдашний председатель Google Эрик Шмидт вместе с Джонатаном Розенбергом писал в книге «Как работает Google»: «Самое важное в интернет-столетии — это совершенство продуктов, поэтому следует платить большое вознаграждение людям, создающим отличные продукты и инновации. Платить чрезвычайно эффективным людям возмутительно хорошо независимо от их титула или занимаемой должности»140.

Вознаграждение в разработавшей GoreTex и тысячу других высокотехнологичных продуктов компании W. L. Gore также никак не связано с должностью. Раз в год каждого сотрудника просят составить список из 5–20 коллег, которые не понаслышке знают о его работе. Затем эти списки используются в процессе оценки его деятельности коллегами на основе парных сравнений. Например, предположим, что Том и Ребекка указали Дженнифер как потенциального рецензента. В этом случае алгоритм определит совпадение, и Дженнифер будет предложено указать, кто из ее партнеров, Том или Ребекка, больше способствовал успеху компании в предыдущем году. (Вклад определяется как степень и характер влияния человека на результаты деятельности.) Десятки тысяч таких сравнений собираются по всей компании и объединяются для создания рейтинга каждого сотрудника. После того как рейтинги составлены, местные комитеты по оплате труда анализируют результаты и при необходимости их корректируют. Например, если сотрудник получил значительно более высокий рейтинг от лучших сотрудников, чем его общий показатель, то его позицию могут повысить. В каждом местном комитете есть «защитник справедливости», который отвечает за предупреждение комитета о возможных предубеждениях. Вооружившись рейтингом, комитеты затем рассматривают вопрос о компенсациях. Цель в том, чтобы гарантировать, что заработная плата человека отражает его или ее рейтинг, полученный от коллег, и синхронизируется с оплатой коллег с аналогичным рейтингом. Если средний рост заработной платы в данном году составляет 4%, то сотрудник с высоким рейтингом может получить повышение на 15%, а сотрудник с низким рейтингом вообще его не получит. Глобальные и региональные комитеты по оплате труда сосредоточиваются на конкретных службах и отделах, таких как проектирование, производство и финансы, и проверяют результаты, чтобы убедиться, что они надлежащим образом откорректированы внутри предприятия и по сравнению с внешними эталонами. Система вознаграждения на основе экспертной оценки в Gore заставляет всех работников задуматься о том, как они могут создать дополнительную ценность. Система также поощряет сотрудничество. Люди в Gore понимают, что они подчиняются своим коллегам, а не начальнику, и поэтому более склонны делать для них все возможное. Хотя подходы в Google и Gore радикально различаются, обе компании усердно работают над тем, чтобы вознаграждение отражало трудовой вклад, а не должность. Важно, чтобы энергия каждого сотрудника была инвестирована в совершенствование бизнеса, а не в победное продвижение по службе.

Построение естественной динамической иерархии

Идея меритократии не отрицает ценности иерархии. Как отмечалось ранее, в зависимости от сферы деятельности некоторые люди заслуживают больше власти, чем другие. Не все одинаково компетентны и/или пользуются одинаковым доверием. Проблема бюрократии не в иерархии как таковой, а в господстве единой формальной иерархии. В традиционной пирамиде власть принадлежит должностям — она бинарна и распределяется сверху вниз. Это создает опасные искажения.

Во-первых, у власти должности есть угрожающая склонность к расширению. В формальной иерархии руководители высшего звена наделены широкими правами в принятии решений. За вице-президентом, например, остается последнее слово по каждому вопросу, входящему в его или ее компетенцию. В результате возникает распространенная, но глубоко неправильная ситуация: топ-менеджер, получивший повышение из какого-либо отдела или подразделения, внезапно считает себя достаточно квалифицированным, чтобы принимать решения по вопросам, в которых у него мало или совсем нет нужных знаний. Классический случай: топ-менеджер всю жизнь строил карьеру в области финансов, но стал СЕО и теперь мнит себя большим специалистом в дизайне продуктов.

На высших уровнях — особенно там! — власть должности часто растет быстрее, чем способности занимающего ее человека. Это не составляло бы проблемы, если бы каждый лидер был образцом скромности, но бюрократия подобного не допускает. Ожидается, что вы, как топ-менеджер, будете демонстрировать исключительную мудрость — и тем самым подтвердите свой пресловутый статус в организации. В результате может возникнуть непреодолимое искушение проповедовать то, в чем вы слабо разбираетесь.

Во-вторых, власть должности или есть, или ее нет. Вы либо вице-президент, глава отдела, супервайзер — либо нет. Это означает, что неэффективный менеджер сохраняет все свои полномочия вплоть до момента увольнения или понижения в должности. Поскольку увольнение руководителей практически и эмоционально дается сложно, доказательства некомпетентности должны быть убедительными, прежде чем такой шаг будет сделан. В результате приведение полномочий в соответствие с компетентностью требует длительного времени, что подрывает моральный дух и снижает производительность труда.

Наконец, формальная иерархия не дает подчиненным права голоса при выборе руководителей. В бюрократической системе власть менеджера не зависит от согласия подчиненных. Сравните это с социальной сетью, где власть делегируется снизу вверх. Если у вас миллион подписчиков на YouTube, как у знатока видеоигр DanTDM, активиста ЛГБТИ Тайлера Окли или семилетнего обозревателя игрушек Райана, то произошло это вовсе не потому, что кто-то назначил вас вице-президентом. Вместо этого люди решили подписаться на вас, потому что нашли вашу работу ценной или интересной.

Большинство из нас подписаны в интернете на множество людей. Если кто-то нам больше не интересен, мы переключаем внимание на других. Кажется, что и власть в организациях должна быть аналогичным образом рассредоточенной и динамичной. Организации нужно множество иерархий, соответствующих кругу проблем, с которыми она сталкивается. Кроме того, власть должна быть текучей — течь к тем, кто добавляет ценность, от тех, кто этого не делает.

Так работает компания Morning Star, где переработка томатов происходит без вмешательства менеджеров. Попросите кого-нибудь из ее сотрудников назвать своих самых ценных коллег, и вы обнаружите: одни и те же имена всплывают снова и снова. Не приходится сомневаться, кто незаменим, а кто нет. Организационная структура в Morning Star не плоская: некоторые сотрудники приносят больше пользы и получают больше, чем другие. Однако авторитет — это продукт компетентности, а не должностного положения. Он варьируется в зависимости от сферы деятельности.

В меритократии иерархия является скорее естественной, чем установленной. Власть динамична. Авторитет появляется и исчезает в зависимости от послужного списка человека. Ранее мы описали модель вознаграждения на основе оценок коллег. Как и следовало ожидать, ключевую роль в ней играет независимость привлеченных экспертов. Вы не найдете в Gore схем организационной структуры или формальной иерархии. Вместо этого компания описывает себя как сетевую структуру. Одиннадцать тысяч сотрудников Gore организованы в небольшие команды. У каждой из них есть лидер, который, вероятно, будет участником суперкоманды. Миллиардный бизнес компании по производству медицинских материалов имеет глобальную команду продаж и маркетинга, члены которой возглавляют региональные группы. В Gore избегают титулов, поэтому, хотя вы время от времени видите слово «лидер» на чьей-то визитке, попытки найти вице-президента, старшего вице-президента или исполнительного вице-президента остаются тщетными.

Крайне важно, что лидеры Gore оказываются на своих постах благодаря подчиненным. Члены команды имеют решающий голос при выборе руководителя, и для эффективной работы ему необходима их поддержка. Как и все остальные, лидеры ежегодно оцениваются своими коллегами — то есть теми, кому они служат. И хотя по результатам оценки лидеры обычно попадают в верхний квартиль, конкретный лидер может оказаться не самым высоко оцененным и не самым высокооплачиваемым человеком в команде. Тем не менее лидеры, рейтинг которых снижается, знают, что им грозит замена. Неудивительно, что они очень внимательно относятся к своим подчиненным.

Один из основных постулатов Gore — «обязательство добровольно». Никто не имеет права отдавать приказ. Если хотите, чтобы люди за вами пошли, надо дать им для этого причину. Важны способность убеждать, информированность и компетентность, а не грубая сила. Как сказал нам один сотрудник: «Если вы созываете совещание и никто не приходит, вы, вероятно, не лидер, потому что здесь никто не обязан ходить на совещания».

Каждый в Gore участвует в капитале компании, и для большинства сотрудников это самый крупный финансовый актив. Понятно, что посредственные руководители на своих местах не задерживаются. Если вы действуете неэффективно, то ваши подчиненные найдут кого-нибудь, кто будет руководить лучше.

То же справедливо для Haier. Как отмечалось в главе 5, неспособность микропредприятия (МП) достичь своих базовых целей в течение трех месяцев подряд приводит к автоматическим перевыборам руководства, и в любой момент вотум недоверия, вынесенный двумя третями команды, заставит лидера уйти. В обоих случаях выбор нового лидера остается за командой.

Нечто подобное недавно произошло в MП, производящем стиральные машины. Вынеся вотум недоверия прежнему лидеру, там объявили о выборах нового. Среди претендентов были три сотрудника MП. После того как список кандидатов составили, вся команда собралась в конференц-зале. Соискатели выходили один за другим и излагали свои доводы. Каждому задавали вопросы: «Какое у вас видение?», «Почему вы считаете ваш план лучшим?», «Почему мы должны поверить в реальность ваших целей?», «Что изменится под вашим руководством?». Выслушав выступления всех претендентов, члены МП обменялись мнениями об услышанном. Наконец всех претендентов пригласили в зал, и команда проголосовала поднятием рук.

С чего начать

Будь то Morning Star, Gore, Haier или Bridgewater, суть одна: невозможно построить прочную меритократию, пока формальная иерархия не уступит место менее властным и не столь жестким естественным иерархиям. Вот что нужно предпринять, чтобы создать подлинную меритократию в вашей организации.

1. Для начала попросите коллег по нескольким критериям оценить ваш опыт, а также созданную вами добавленную стоимость. Обнародуйте свои оценки в корпоративной сети и попросите совета сотрудников, как стать лучше. Пригласите других последовать вашему примеру.
2. В более общем плане убедитесь, что компетентность и эффективность деятельности сотрудников оцениваются с участием его коллег — не менее пяти на каждого человека. Откройте результаты оценки для всех.
3. Уделяйте пристальное внимание коллегиальным оценкам, принимая все решения о найме и продвижении.
4. По возможности разорвите связь между вознаграждением и должностью. Теснее увяжите выплаты с рейтингом, основанным на оценках коллег.
5. Реорганизуйте процедуру принятия решений так, чтобы предоставить право голоса лицам, у которых есть подтвержденная коллегами компетентность в данной области. Снижайте влияние должностных лиц на принятие решений.
6. Дайте командам право «увольнять» некомпетентных или авторитарных лидеров.
7. Наконец, создайте больше возможностей заслужить авторитет. Перемещайте членов команды с одного рабочего места на другое, ставьте им широкие задачи, обучайте менеджменту рядовых членов ­команды и выделите время для наставничества.

Цель гуманократии — создать среду, в которой каждый готов вдохновенно делать все, что в его силах, для общего блага. Этого не произойдет, пока значительная часть сотрудников убеждены, что компанию возглавляют болваны, их собственные возможности и вклад часто недооцениваются, администраторы получают слишком большую долю добычи, а многие лидеры не достойны того, чтобы за ними следовать. Противоядие от этих токсичных реалий — меритократия, ключевой принцип создания человекоцентричных организаций.

Глава 10

Сила сообщества

Вспомните времена, когда вы занимались делом, достойным прилагаемых усилий. Вас окружали небезразличные люди; опираясь на их поддержку, вы воодушевленно трудились и показывали максимум того, на что способны. Одобрение окружающих приносило огромное эмоциональное удовлетворение, которого не купишь ни за какие деньги. Возможно, вы работали волонтером в приюте для бездомных, помогали школе, в которой учатся ваши дети, создавали предвыборный фонд для политика или трудились в «ударной группе» над запуском нового продукта в производство. Чем бы вы ни занимались, наверняка у вас было ощущение принадлежности к чему-то большему — даже не столько к рабочей команде, сколько к истинным единомышленникам.

Люди созданы для жизни в социуме. И хотя приматы и некоторые животные объединяются в группы, никто, кроме человека, не стремится к сознательному и тесному сотрудничеству, признавая его ключевое значение в своей жизни. Некоторые ученые считают, что способность мыслить, отличающая человека от животных, первоначально возникла как инструмент социального взаимодействия141. Наш мозг просто настроен на общество.

Абрахам Маслоу ставил необходимость принадлежать к группе даже выше потребности в еде и безопасности; бесчисленные исследования подтверждают связь между социальными связями и благополучием человека. Метаанализ 2015 года показал, что одиночество так же опасно для здоровья человека, как ожирение, бездеятельность, курение, злоупотребление алкоголем или сердечные заболевания. В целом риск преждевременной смерти для людей с крепкими социальными связями в два раза ниже, чем для тех, у кого их нет142.

В нашем сверхзанятом, пронизанном цифровыми коммуникациями мире все труднее устанавливать отношения, способные поддержать и воодушевить — устойчивые, регулярные и наполненные заботой. И это проблема не только для нашего эмоционального здоровья, но и для способности решать мелкие и крупные проблемы. Когда французский философ Алексис де Токвиль в начале 1800-х годов посетил США, то очень удивился, обнаружив, что социальное развитие в стране катализировали не аристократы и не бюрократы, а волонтерские организации, в которые входили обычные люди. «Американцы самых различных возрастов, положений и склонностей беспрестанно объединяются в разные союзы. [Они] объединяются в комитеты, чтобы организовывать празднества, основывать школы, строить гостиницы, столовые, церковные здания, распространять книги, посылать миссионеров на другой край света. Таким образом они возводят больницы, тюрьмы, школы. <…> И всегда там, где во Франции во главе всякого нового начинания вы видите представителя правительства, а в Англии — представителя знати, будьте уверены: в Соединенных Штатах вы увидите какой-нибудь комитет.

…я часто восхищался той бесконечной изобретательностью, с которой жители Соединенных Штатов умеют внушать общую цель большому числу людей, добиваясь от них поддержки и готовности добровольно идти к ней»143.

Одним из важнейших действий общины на американском фронтире было строительство амбаров. Когда в сельской местности появлялись новые переселенцы, соседи зачастую собирались все вместе, чтобы построить им амбар. Такая взаимопомощь свидетельствовала о растущей сплоченности общины. Потом это приносило плоды, если возникал кризис, требовавший согласованного ответа. Сегодня правительство и бизнес взяли на себя многие подобные функции. Но, несмотря на это, для благополучия каждого и достижения коллективных целей сообщество остается незаменимым. Чтобы проиллюстрировать эту мысль, рассмотрим два примера.

«Анонимные алкоголики» (АА)

Еженедельно около двух миллионов людей во всем мире собираются маленькими группами, чтобы поддержать друг друга в решении вести трезвый образ жизни. Члены АА формируют широкую сеть сообществ, и, чтобы присоединиться к одному из них, требуется лишь одно — желание бросить пить. Каждую встречу АА — в подвале церкви, спортивном клубе или другом общественном помещении — ее участники организуют сами и за свой счет. Волонтеры охраняют помещение, готовят кофе, собирают пожертвования, раздают литературу и составляют список телефонов присутствующих. На каждом собрании кто-то выступает в качестве «инструкторов» — это регулярные посетители, готовые пожертвовать своим вре­менем и дать новичкам ценные советы, как быстрее бросить пить. Эффективность АА обусловлена теми взаимоотношениями, которые складываются между людьми на собраниях. Осознавшие свою зависимость алкоголики подбадривают друг друга и обеспечивают своего рода эмоци­ональную опору в непростой период выздоровления144. Модель встреч АА разительно отличается от формального лечения алкоголизма с его сертифицированной иерархической структурой. В АА нет ни сертификации, ни надзора, ни мониторинга. Врачам не позволяется участвовать в собраниях, если только они сами не страдают от алкоголизма. Но, несмотря на непрофессиональный подход, программа 12 шагов, практикуемая АА, помогла огромному множеству людей побороть пагубную привычку145.

Не менее замечательно, что АА предоставляют свои услуги, не имея формальной организации. Каждая из 118 тыс. групп функционирует независимо от других. Руководство, известное как «12 принципов», включает лишь общее описание концепции АА — вроде постулата о том, что каждая группа должна быть самоорганизующейся и непрофессиональной. Однако никаких строгих правил оно не содержит. Группа создается, если хотя бы два или три человека решат, что им это необходимо. Группы из одного района могут совместно использовать ресурсы, например помещения для собраний или горячую телефонную линию, но такое решение всегда принимается добровольно. Несмотря на глобальный характер сети АА, в ее центральном органе менее 90 человек. Эти люди занимаются распространением материалов об алкоголизме и ежегодно проводят совещание для региональных координаторов. Бывший редактор журнала American Journal of Public Health в своей статье так подвел итоги работы АА за 75 лет: «Из чего-то более напоминавшего анархию: скорее традиций, чем правил, максимальной автономии и независимости групп на местах, отсутствия централизованной или многоуровневой системы управления — родилась последовательность и стабильность»146. Это и есть сила общины.

Бороться вместе

Уже много десятилетий перед нами стоит очень трудный вопрос: «Что предпринять, чтобы коренным образом улучшить качество государственного образования?». Несомненно, мы столкнулись с одной из сложнейших проблем родителей, учителей и налогоплательщиков. Несмотря на бесчисленные реформы, эффективность государственных средних школ в США продолжает снижаться. Когда-то Соединенные Штаты занимали первое место в мире по проценту учеников, закончивших школу, а сейчас переместились на 18-е место среди 24 промышленно развитых стран147.

Причины такой динамики так разнообразны и сложны, что поневоле хочется признать цель недостижимой. Ни одна мера, взятая в отдельности, — снижение числа учеников на одного преподавателя, повышение зарплат учителям, более активное вовлечение родителей или пересмотр учебного плана — не дает желаемого результата. Однако в 2006 году появился шанс добиться прогресса, когда экспертно-аналитический центр KnowledgeWorks, специализирующийся на проблемах образования, запустил свою программу Strive Partnership в Цинциннати (штат Огайо). Этот проект стал уникальным по числу и разнообразию его участников, собравшихся ради решения проблемы низкого качества школьного образования. Всего к нему подключились более 300 организаций, в том числе школьные округа, частные ассоциации и фонды, городские агентства, крупнейшие работодатели реги­она, местные университеты и десятки групп поддержки.

Признав, чтобы проблема системная, участники Strive Partnership поставили себе цель — повысить качество обучения «от колыбели до рабочего места». Чтобы согласовать свои действия, все они разработали единый набор взаимосвязанных задач и создали систему социальных сетей Student Success. На местах 15 сообществ самоорганизовались, чтобы сосредоточиться на конкретных вопросах, например раннем образовании и репетиторстве. В каждой сети договорились, по каким показателям судить о прогрессе, и приложили все усилия, чтобы собрать доказательную базу для будущих рекомендаций и способов оценки. Во многих сетях выбрали традиционные методики принятия решений, например «Шесть сигм». Это помогло найти общий язык, чтобы глубинные причины ситуации все понимали одинаково.

Раз в две недели участники сетей отводили два часа на общее совещание, где уточняли цели, разрабатывали планы и обсуждали результаты. Обсуждения продолжались и между совещаниями на платформе Google Groups. По мере того как сетевые группы становились всё более сплоченными, частные и локальные проблемы отходили на второй план. Например, проанализировав собранную информацию, городское управление образования выяснило: частные детские учреждения зачастую лучше, чем государственные, справляются с подготовкой детей к поступлению в начальную школу. В результате было решено перенаправить средства на частные программы148. Сеть Student Success создавала филиалы в организациях-участниках. Во многих школах появились «информационные командные центры», где на стенах вывешивали графики показателей, оценивающих эффективность проекта. Учителя встречались каждые две недели, чтобы проанализировать данные об академической успеваемости, посещаемости и поведенческих проблемах. Тщательно отслеживая тенденции, учителя наладили контакт с проблемными учениками и вовремя предложили им помощь. Кроме того, удалось выявить наиболее эффективные методы корректировки проблем149. За четыре года, прошедшие с момента запуска Strive Partnership, в Цинциннати достигли прогресса в 34 из 53 направлений деятельности. Качество подготовки детей к школе в детских садах повысилось на 9%, лучшие навыки в математике стали демонстрировать на 14% больше четвероклассников, а удельный вес детей, закончивших среднюю школу, вырос сразу на 11%150. Такой успех привлек внимание на национальном уровне, и сегодня в США функционируют 70 сообществ Strive Partnership. Чтобы расширить программу, координирующий центр Strive Partnership составил программное заявление «Теория действий». В нем описаны ключевые этапы создания дееспособного, проблемно ориентированного сообщества.

1. Установите, какие совместно разделяемые и количественно измеримые результаты важны для членов сообщества.
2. Решите, кого привлечь к работе для их достижения.
3. Определите, какие навыки необходимы участникам программы для эффективной работы.
4. Сформируйте команды из теоретиков и практиков, содействуйте их непрерывному обучению в ходе экспериментов.

При всех отличиях между АА и Strive Partnership обе эти программы посвящены решению комплексной, нестандартной проблемы. У каждого стремящегося избавиться от алкоголизма человека уникально сочетаются склонности, травмы и черты характера. Значит, в процессе выздоровления поддержка должна быть адаптирована к его особенностям. Каждая неэффективно работающая школа сталкивается с уникальным сочетанием ­проблем — демографических, культурных, педагогических, институциональных — и должна реагировать на них уникальным образом. В обоих случаях успех зависит от способности участников импровизировать. Именно поэтому такие организации представляют собой сообщества, а не иерархические структуры. Ими движет не приказ руководителя, а единство, решимость, самоотверженность и ответственность.

Бюрократия отлично подходит для рутины — вроде обработки милли­онов операций по кредитным картам или штамповки бессчетных компь­ютерных чипов. Кроме того, она хорошо координирует множество сотрудников — при условии, что задачи деятельности определены предварительно. Однако у бюрократии немедленно возникают серьезные затруднения, как только она сталкивается с инновационными проблемами, требующими новых и спонтанных форм сотрудничества. Как правильно отмечает основатель Strive Partnership Джефф Эдмондсон, «в сложных условиях невозможно ни заранее подготовить, ни реализовать адекватные решения»151.

Аналогично рынок неспособен решать инновационные проблемы. Он может выявить предпочтения (например, выяснить, сколько людей готовы заплатить $55 тыс. за третью модель Tesla), но не готов к новейшим вызовам (например, сконструировать самоуправляемый автомобиль). Для этого требуется сообщество, а не просто пакет контрактов. Чтобы справиться с беспрецедентными задачами, людям приходится преодолевать непредвиденные препятствия и расширять пределы человеческих знаний. Лучше всего это делают сообщества: близкие люди, которые находятся рядом, связаны взаимным доверием, не придают большого значения рангам, не скованы бессмысленными правилами, подотчетны друг другу, а главное — объединены общей целью. Именно такая ситуация обычно складывается в стартапах, в одерживающей победу за победой футбольной команде или в отряде «морских котиков» ВМС США. Богатая и плодоносная почва сообщества приносит обильный урожай приверженности, широких возможностей и креативности, который никак не уродился бы на иссохшей почве бюрократии. Именно поэтому «ориентированные на эффективность сообщества» представляют собой становой хребет человекоцентричности.

Прежде чем продолжить, уделим внимание понятию сообщества. Оно не идентично рабочей группе — коллективу людей, подчиненных одному боссу или выполняющих аналогичную работу. Это, скорее, сеть доверительных отношений между людьми, прокладывающими новые пути и жаждущими вместе изменить мир к лучшему. Хотя между сообществом и agile-командой есть общие черты, в том числе четкие цели и определенная степень автономии, — имеются и значительные отличия. Изначально agile-команда представляла собой маленькую группу программистов, которой поручалась разработка определенного блока программного обеспечения. В большинстве случаев такая группа функционирует автономно. Если существуют определенные взаимосвязи, то для них обычно разрабатываются технические стандарты, содержащие описание порядка совмещения отдельных блоков. Более сложные взаимосвязи обсуждаются на периодических совещаниях лидеров групп. При всех своих преимуществах agile-команды лишь в ограниченных пределах способны решать большие и сложные проблемы, не поддающиеся дроблению. Если взаимосвязей слишком много, они имеют мультидисциплинарный характер и их нельзя выявить заранее, вам требуется сообщество. «Хорошо, — скажете вы, — но можно ли в принципе создать всеобъемлющее чувство общины в крупной коммерческой организации?» К счастью, да.

Southwest Airlines: полномасштабная община

Имея более 58 тыс. сотрудников, компания Southwest Airlines оставалась прибыльной в течение 46 лет подряд. В период с 1990 по 2018 год компания генерировала половину чистой прибыли всех авиакомпаний США, хотя ее выручка от реализации составляла лишь 6% от выручки отрасли152. Southwest Airlines не только самая прибыльная авиакомпания, но и крупнейший национальный авиаперевозчик по показателю пассажирооборота. Ежедневно ее рейсами летают около 400 тыс. человек. По данным одного из отраслевых сайтов, Southwest Airlines удерживает в среднем 65% рынка благодаря сотне своих наиболее загруженных маршрутов153. Еще важнее то, что компания легко обходит своих ближайших конкурентов по показателям выручки и пассажирооборота на одного сотрудника и других парамет­рам эффективности (табл. 10.1).

Лидерство Southwest по издержкам отчасти объясняется тем, что компания отдает предпочтение аэропортам второго уровня с невысокой сто­имостью обслуживания, например Chicago Midway и Baltimore-Washington International. Другой источник экономии — предельная простота операций. В парке находятся однотипные самолеты Boeing 737, билеты продаются без указания мест. Однако крупнейшим конкурентным преимуществом является не столько модель бизнеса, сколько модель трудового коллектива. Основатель Southwest Герб Келлехер, большой любитель виски и сигарет, объясняет это следующим образом: «Секрет нашего успеха в том, что конкурентам труднее всего воспроизвести. Они могут приобрести любые материальные активы. Но нельзя купить приверженность компании, преданность и лояльность — а также чувство причастности к общему делу»154.

Приверженность компании, преданность и лояльность — это фирменные знаки превосходного сообщества; именно они отличают Southwest от конкурентов. Хотя 83% сотрудников компании состоят в профсоюзе, в ней никогда не было забастовок — уникальный случай в среде весьма накаленных трудовых отношений в отрасли. К тому же здесь самый низкий показатель текучести персонала в сфере авиаперевозок.

Самолеты не приносят денег, простаивая на земле, поэтому любая авиа­компания всячески стремится сократить время на межполетную подготовку. Казалось бы, все элементарно: разгрузить самолет, заправить топливом и опять отправить в рейс. Однако на деле это достаточно сложный тест на решение задач в режиме реального времени.

Наземное оборудование следует подготовить до момента прибытия самолета. Затем необходимо подсоединить телетрап и помочь пассажирам, покидающим салон. А еще надо выгрузить багаж, опустошить мусоро­сборники, наполнить резервуары для воды. Самолет нужно вычистить, загрузить продуктами и заправить топливом. Возможно, обнаружится сломанное кресло или придется заменить приборы в кабине экипажа. Следующая задача — пригласить на посадку отбывающих пассажиров и проверить соблюдение правил безопасности. Важно учесть вес багажа и его погрузку на борт. Кроме того, следует заполнить полетные документы. На борту проверяют безопасное размещение целой горы ручной клади, в то время как прошедший досмотр багаж укладывают в багажное отделение. В целом межполетная подготовка включает около сотни отдельных задач. Их выполняют более десятка команд, в том числе сотрудники отдела обслуживания клиентов, сотрудники стойки регистрации пассажиров, агенты по наземному обслуживанию воздушного судна, грузчики, группы технической проверки, поставщики питания, заправщики, пилоты, бортпроводники и т. д.

Во время почти каждой межполетной подготовки обязательно возникают непредвиденные ситуации: не работает оборудование, сбоит компь­ютер, среди пассажиров оказываются люди с особыми потребностями, выход на посадку меняют в последнюю минуту, пилоты опаздывают, портится погода и пр. От того, насколько команда готова и способна справиться с этими сложностями, зависит, отправится ли рейс по расписанию или задержится. В Southwest все сотрудники ощущают коллективную ответственность за максимально быстрое межполетное обслуживание. Задержка рейса считается общим провалом, какова бы ни была причина. Именно поэтому нередко можно увидеть, как пилот собирает мусор, а квалифицированный механик грузит багаж. В кризисные моменты иерархия и должности исчезают. Все трудятся плечом к плечу, чтобы самолет как можно скорее поднялся в воздух. У каждого работника Southwest свои четкие должностные обязанности. Однако, по меткому замечанию одного диспетчера взлетно-посадочной полосы, есть среди них и такая: «Делать все, что необходимо для успешной работы компании».

В среднем межполетное обслуживание в Southwest занимает 35 минут, и это лучший показатель в отрасли. Великолепный результат, особенно если учесть, что на стойках регистрации работают примерно вдвое меньше людей, чем у других авиакомпаний155. Средний налет воздушных судов — 53 часа в год на одного сотрудника, что на 50% больше, чем у ближайшего конкурента. Для других авиаперевозчиков характерны узко определенные должностные обязанности, плохая коммуникация, статусные различия, им недостает командного духа. Все это мешает сформировать тот тип сообщества, которое в Southwest составляет основу динамичной координации в режиме реального времени.

Несмотря на стремление экономить на всем подряд, путешественники достаточно высоко оценивают услуги Southwest. И это тоже результат корпоративной культуры компании. Ушедший в отставку в 2019 году Келлехер был уверен: секрет успешного бизнеса в том, чтобы «считать сотрудников своей семьей и руководить ими с любовью»156. Логика проста: если работники чувствуют, что их ценят и уважают, они так же относятся к клиентам. Именно поэтому в Southwest персонал всегда на первом месте. В зависимости от должности вознаграждение в компании выше на 13–31% по сравнению со среднеотраслевым значением.

Примечательно, что нельзя то же самое сказать о менеджерах: их заработная плата в среднем отстает от среднеотраслевой на треть. У Southwest обширная программа участия в прибыли. В 2019 году в ее рамках было выплачено $544 млн, или около 11% от суммы основной заработной платы. Келлехер однажды сказал группе работников: «Мы хотели бы сократить все наши издержки, за исключением заработной платы сотрудников, компенсаций и программы участия в прибылях. Это способ Southwest вести конкурентную борьбу — в отличие от других компаний, снижающих заработную плату и компенсации».

В основе компании, ставшей в первую очередь сообществом и лишь во вторую — бизнесом, лежит несколько принципов.

1. Миссия, которая заслуживает усилий на ее выполнение.

Сообщество формируется вокруг совместно разделяемой цели, например бросить пить или помочь выпускникам школы поступить в колледж. С момента основания миссия Southwest состояла в том, чтобы сделать авиапутешествия увлекательными и доступными для всех. В 1971 году, когда отправился ее первый рейс, перелеты считались роскошью. Келлехер и его коллеги решительно намеревались изменить ситуацию, «демократизировав небо». Несмотря на жесткую конкуренцию и неблагоприятное законодательное регулирование, Southwest упорно стремилась воплотить мечту, дав каждому «свободу летать». Давний друг Келлехера Рой Спенс как-то отметил: «Бизнес-стратегии меняются, но цель остается прежней. Каждый в Southwest борется за свободу»157.

Новые сотрудники обычно приезжают в штаб-квартиру компании в Далласе на ознакомительную сессию, известную под названием «Добро пожаловать на борт!». Им дают практические советы о том, как воплощать в жизнь такие ценности авиакомпании, как «Дух воина», «Увлеченность и увлекательность», «Сердце служителя». Опытные работники рассказывают об истории Southwest и подчеркивают неизменную приверженность идее: предоставить возможность летать каждому. Вот, например, комментарий штатного консультанта по корпоративной культуре Шерил Хьюи: «Мы делимся с людьми своей историей и ценностями, которые разделяем, поскольку именно так и делается в семье. В семье рассказывают о своем прошлом»158.

Практически каждая компания формулирует свою миссию, но сотрудники большинства из них не считают, что их деятельность этой миссии отвечает. Через 50 лет после основания Southwest свобода полетов по-прежнему остается руководством к действию для каждого члена сообщества.

2. Открытые коммуникации, свободный доступ к информации.

Сообщество формируется на основе прозрачных отношений, а те, в свою очередь, зависят от коммуникаций. Искренние беседы трудно вести в любой ситуации, но в иерархических структурах возникают особые проблемы. В бюрократической среде менеджеры выступают в роли цензоров: не дают сотрудникам возможности задавать лишние вопросы или критиковать компанию за ошибки. Обособленные функциональные подразделения скрывают информацию, межфракционная борьба мешает командной работе, а атмосфера недоверия не поощряет сотрудников к откровенности.

Эти пороки разрушают координацию. Межполетная подготовка воздушного судна требует надежной коммуникации между десятками сотрудников в режиме реального времени. Если кто-то медлит с сообщением о проблеме или просьбой о помощи, то небольшая задержка грозит серьезной опасностью. Именно поэтому Southwest поощряет открытое и проактивное общение. Один из пилотов компании отметил: «Вопрос в том, чтобы работать совместно, а не искать виновных»159.

Открытость коммуникаций требует прозрачности финансовых данных. В Southwest финансовые показатели обнародуются ежеквартально во внутри­корпоративном бюллетене LuvLines. Особое внимание уделяется четырем «магическим цифрам» — чистой прибыли, валовой прибыли, издержкам на пассажиро-километр и доходности капитала. Важно, чтобы сотрудники видели, выполняет ли компания поставленные «цели процветания», и могли оценить последствия для собственной зарплаты. Например, они знают, что если не будет выполнен план по одному показателю эффективности, то каждые $25 тыс. потенциальных выплат в программе участия в прибылях урежут на $850160. Тот факт, что все в Southwest говорят на одном финансовом языке, неизмеримо улучшает качество коммуникаций и укрепляет дух сотрудничества.

Многие компании изначально склонны к секретности. В Southwest по умолчанию предполагается открытость. Постер, украшающий стену в офисе компании в Финиксе, очень точно отражает эту идею: «Если в вас горит огонь знания, позвольте и другим зажечь от него свечу»161.

3. Безопасность, достаточная для того, чтобы быть собой.

Как участник сообщества, вы чувствуете себя в безопасности, а значит, можете быть собой. Это открывает возможности для обучения и самосовершенствования и придает необходимую уверенность, чтобы идти на риск, что весьма важно для инноваций. В отличие от многих СЕО крупных компаний, Герб Келлехер никогда не воспринимал себя слишком серьезно. Он носил пестрые гавайские рубашки на деловые встречи, показывал язык, симулируя гнев, приходил на корпоративные вечеринки в сногсшибательных костюмах и забавлял гостей анекдотами о себе самом. Как-то раз он организовал юридический диспут в форме боксерского поединка, освободив всех сотрудников штаб-квартиры от работы, чтобы они могли полюбоваться этим зрелищем162. Не ограничивая свою неукротимую и экспрессивную натуру, Келлехер тем самым разрешал всем в компании поступать так же. Он говорил: «Мы дали людям возможность быть такими, каковы они есть. Вам вовсе не обязательно приходить на работу застегнутым на все пуговицы — здесь можно хорошо проводить время. Люди на это прекрасно реагируют»163.

Если вам хватает смелости, чтобы проявлять некоторую эксцентричность, наверное, вы сможете поднять руку и признаться, если допустили какой-нибудь промах. Снисходительность, как и юмор, — часть корпоративной культуры компании. Колин Барретт, чья долгая карьера в Southwest достигла кульминации во времена семилетнего пребывания в должностях президента и операционного директора, объясняет это так: «Вы должны быть терпимы. Мы очень толерантны и снисходительны, если кто-то допускает непредумышленную ошибку. Следует очень осторожно подходить к таким случаям: обратить внимание сотрудника на промах, дать ему необходимые рекомендации (если таковые есть) и сообщить о дисциплинарных мерах (если таковые последуют)»164.

Наконец, если работникам позволено быть собой, растет и удовлетворенность клиентов. Любой пассажир Southwest расскажет историю о сотруднике в костюме клоуна на стойке регистрации, инструктаже по безопасности в виде рэпа или веселой игре в салоне во время полета.

Считается, что культура высокоэффективной компании должна быть жесткой, категоричной и суровой, но пример Southwest это опровергает. ­Аутентичность, юмор и снисходительность привлекают тех, кто желает присоединиться к сообществу компании.

4. Право на самоопределение.

В Америке XIX века переселенцы никого не спрашивали, можно ли им построить амбар, покрасить его в красный цвет или покрыть жестяной крышей. Тогда сообщества были самоуправляемыми, то же самое верно и применительно к современности. Будучи операционным директором Southwest, Барретт говорил коллегам: «Вы уполномочены принимать решения в пользу клиентов и при этом игнорировать принципы и политику компании, пока не выходите за пределы права, морали или этики»165.

Сотрудники, работающие с клиентами, знают, что вправе делать что угодно, чтобы обслужить их качественно. Именно благодаря этой свободе, а не регламентам клиенты надолго сохраняют воспоминания о Southwest. Для молодой пары прямо в полете устроили свадьбу. Один из сотрудников вызвался присмотреть за собакой пассажира, который опаздывал на рейс и пришел на посадку без требуемой правилами переноски для животных. Больной раком пациент, прибыв на лечение в незнакомый город, получил приглашение остановиться дома у одного из сотрудников, поскольку никто не встретил его в аэропорту166. Коллективная ответственность и свобода принятия решений сплачивает сообщество. Эта простая истина лежит в основе корпоративной культуры Southwest, а также отличает компанию Nucor от других. Первый СЕО Nucor Кен Иверсон говорил: «Мы разрешаем нашим сотрудникам самим определять свои должностные обязанности, и они ищут способы повысить производительность труда»167. В постоянных обсуждениях целей и задач компании раскрываются личности и точки зрения, находят выражение страхи и надежды, возникают дружеские связи. Именно поэтому из исполнителей сообщества не получится.

5. Подотчетность коллегам.

В Southwest члены команды в первую очередь отвечают перед своими клиентами и коллегами, и только во вторую — перед руководителями. По словам представителя компании в аэропорту, «мы вместе добиваемся успеха и вместе терпим неудачу»168. С ним согласен сотрудник стойки регистрации, который высказался просто: «Вы всегда можете рассчитывать на любого, кто тут стоит».

Как правило, подотчетность коллегам обеспечивает гораздо более высокий уровень сотрудничества и приверженности, чем контроль начальника над подчиненным. Пилот, перешедший в Southwest из другой авиакомпании, восхищался продуктивностью своих коллег: «Я никогда не видел, чтобы столько людей так упорно работали над одной и той же задачей»169. Еще один сотрудник заявил: «У нас у всех одна цель: обслужить клиентов на сто процентов. Вы заметите это, едва войдя в терминал. Мы хотим принадлежать к единой команде». Если сообщество стремится к эффективности, бездельников там терпеть не хотят. Но требование отлично работать воспринимается совершенно иначе, когда выражает совместно разделяемые устремления коллег, а не призывы щелкающего бичом босса.

В Southwest знают: нельзя требовать от сотрудников, чтобы они отвечали друг перед другом, если сама компания не подотчетна им. Хотя авиаперевозки отличаются высокой цикличностью, в организации никогда не сокращали персонал, чтобы сохранить прибыль. Как часто напоминал Келлехер коллегам, «ничто не убивает корпоративную культуру столь быстро, как сокращение персонала».

6. Взаимное уважение.

Люди склонны ранжировать друг друга по разным критериям: по уровню благосостояния и образования, по компетентности, физической привлекательности, спортивным достижениям, чувству стиля или количеству лайков, собранных в социальных сетях. Иногда это полезно, однако очень часто связано с нашим эгоизмом. Чтобы повысить свою самооценку, мы стараемся принизить других. Стоит ли говорить, что высокомерие губительно для духа сотрудничества.

В сообществе отличительные признаки статуса неочевидны. Каждый чувствует свою значимость. Это отнюдь не случайно. Скорее, это результат сознательного решения относиться ко всем членам коллектива как к равным и одинаково приветствовать вклад каждого.

В течение многих лет в Southwest прикладывали массу усилий, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ценность для компании, а каждая работа считалась одинаково важной для высочайшего уровня сервиса. Для пущей убедительности здесь всячески поощряют сотрудников подменять друг друга на рабочих местах. Пилот, например, может загружать багаж, чтобы лучше понять, как обстоят дела на этом участке. Большинство авиакомпаний устанавливают в наземных службах четкую служебную иерархию, в которой наверху находятся квалифицированные механики, а внизу — уборщики салонов, но только не Southwest. «Я никогда не перейду на работу к [конкурентам], — сказал один сотрудник. — Там очень враждебная обстановка. Здесь у нас просто здорово. Не имеет значения, есть ли у вас университетский диплом или аттестат о среднем образовании. Ни у кого нет особого статуса — просто должное отношение к труду». Агент по работе с клиентами продолжил: «Никто не считает работу другого сотрудника само собой разумеющейся. Носильщик на перроне так же важен, как пилот самолета».

В Southwest понимают, что взаимное уважение — важный фактор продуктивности. Хотя на рынке труда одни навыки ценятся выше, чем другие, очень опасно ставить уважение к коллегам в зависимость от размера их заработной платы. Келлехер в этом вопросе непреклонен: «Должности и титулы не значат ничего. Это не более чем декорации, они не отражают сути человека. Все сотрудники и все работы одинаково ценны»170. Келлехер воспринимал Southwest как мозаику возможностей, а не как пирамиду власти.

7. Чувство семьи.

Семья — это наиболее интимное сообщество, знакомое большинству из нас. Ненамного от нее отстает тесная дружба. Эти отношения от всех прочих отличает любовь, то есть то чувство, когда человека ценят и принимают, невзирая на его недостатки. Любовь питает душу, но мы нечасто получаем ее на работе. В отчете Института Гэллапа «О состоянии рынка труда в США», обобщившем результаты опроса более 195 тыс. человек, только двое из десяти респондентов сказали, что у них есть близкие друзья на работе171.

Спросите любого в Southwest: «Что отличает вашу авиакомпанию от других?» Скорее всего, в ответе прозвучит слово «семья». С момента основания в компании неустанно трудились над тем, чтобы ее коллектив объединяли прочные узы взаимной симпатии. Не случайно стикер компании на фондовой бирже — LUV.

Вспомним о решимости Келлехера «относиться к сотрудникам как к членам семьи и управлять с любовью». Это звучало бы безнадежно банально, если бы не подкреплялось последовательными усилиями по культивированию таких черт корпоративной культуры, как доброта, великодушие и толерантность. В Southwest все начинается с процедуры найма, включающей нечто большее, чем обычное формальное интервью. Старший менеджер Люк Стоун сказал нам: «Мы принимаем во внимание, как претенденты взаимодействуют с нашими сотрудниками, поскольку у последних есть право голоса при принятии решения. Как соискатели общаются с нашими сотрудниками, назнача­ющими им интервью, начиная с момента прибытия. Как они держатся с другими на собеседовании — не только со старшим топ-менеджером. Мы хотим, чтобы на работе люди оставались собой — как и дома, — поэтому вся процедура построена вокруг взаимодействия кандидата с окружающими»172.

Эмпатия, то есть способность понимать эмоции других людей и реагировать на них, — это суть любви. В Southwest знают, что освоить профессию, например, бортпроводницы гораздо проще, чем научиться эмпатии. Значимость, придаваемая компанией любви, отражена во фразе «Сердце служителя». Каждого сотрудника призывают «следовать “золотому правилу”», «относиться к людям с уважением» и «стать членом семьи Southwest». В 1990 году Барретт создал «Общекорпоративный комитет по культуре» и поставил перед ним задачу формирования системы уникальных корпоративных ценностей. В настоящее время в эту структуру входят 240 человек, представляющих все подразделения и региональные представительства. В течение трехлетнего срока они пропагандируют корпоративную культуру в своих подразделениях и ежегодно собираются на саммит, чтобы обменяться прогрессивным опытом.

Весь год сотрудникам, которые, по признанию их коллег, живут в соответствии с корпоративными ценностями, присуждаются различные награды на общем и локальном уровнях. Постоянно обновляется график проведения событий, направленных на поддержание духа служения людям. Например, в «День хоккея» члены комитета по корпоративной культуре удивили команду, вручив им сувениры и упакованный ланч, а затем убрались в салоне самолета своими «клюшками» — ручными щетками, пока работники отдыхали. Один из участников «Дня хоккея» сказал: «Успех нашей компании зависит от взаимного уважения всех ее сотрудников»173. Это нигде не проявляется так ярко, как на слетах Southwest, которые ежегодно проводятся в трех-четырех городах США. На эти встречи собираются тысячи сотрудников, многие приглашают семьи или друзей. Они рассматривают стенды, подготовленные командами разных подразделений, узнают последние новости от топ-менеджеров, отмечают знаковые события и веселятся в компании родственных душ.

В бюрократической системе отношения регулируются прежде всего служебным положением и властными полномочиями. В сообществе они определяются взаимной симпатией и товариществом. Это различие между любовью и властью занимало одного из крупнейших теоретиков XX века в области глобальной политики Ганса Моргентау. Американские ученые Рой Баумейстер и Марк Лири обобщили его взгляды, изложенные в статье 1962 года: «Основное отличие между любовью и властью состоит в том, что любовь побуждает взаимно стирать личные границы и на основе равноправного слияния создавать новое целое. Власть в одностороннем порядке разрушает личные границы, в результате чего воля облеченного большими полномочиями сотрудника становится волей всех»174.

Стремление к власти несовместимо с желанием построить полноценные отношения. Именно поэтому Southwest придает такое значение «лидерству служителей». В отличие от большинства СЕО, Келлехер не боялся часто употреблять слово на букву «Л».

Он говорил: «Компания становится сильнее, если ее объединяет любовь, а не страх». Для него любой сотрудник был членом семьи. В результате сформировалась корпоративная культура, пронизанная сердечностью. Менеджер по работе с клиентами из Финикса удачно сформулировал эту мысль: «Главное — то, что нам не все равно. Теперь я понимаю, почему здесь все улыбаются»175.

Но если утратить бдительность, то сообщество становится замкнутым и клановым. Келлехер без колебаний искоренял подобные проявления. Он как-то привел в пример историю о сотруднике, начавшем беседу словами «В моем подразделении…». Герб сразу же вмешался и сказал: «Разве вы больше не имеете отношения к Southwest? Извините, я не понял, что вы уже отделились от нас. Мы известили об этом Комиссию по ценным бумагам и биржам?»176 Отсюда вывод: все, что делает Southwest, направлено на создание не только локальной общины, но и «сообщества сообществ», охватывающего всю компанию.

На пути к сообществу

У большинства из нас две основные ипостаси.

Первая — профессиональная ипостась, которая почти каждый день ежедневно проявляется на рабочем месте; вторая — приватная, предназначенная для семьи и друзей. В профессиональной ипостаси мы демонстрируем жесткую манеру поведения, постоянно насторожены и эмоционально сдержанны. Коллеги улавливают только слабое мерцание нашей приватной ипостаси. Им почти ничего неизвестно о наших хобби, семейных делах, проблемах со здоровьем, эмоциональных травмах и мечтах. Мы уверяем себя или другие говорят нам о том, что все это не имеет отношения к работе.

Конечно, все это вздор.

Если вы разводитесь, ваш ребенок борется с зависимостью, вы недавно потеряли родителей, ожидаете операции или сталкиваетесь к какими-либо другими жизненными неурядицами, то вам понадобится человек, с которым нужно это обсудить, — человек, которому не все равно. Если на работе никого такого рядом нет и вы должны проводить восемь или десять часов подряд в тревоге и страхе, тогда вам, вашим коллегам и вашей организации станет только хуже. Помните данные Института Гэллапа, согласно которым лишь у двух человек из десяти на работе есть лучший друг? Исходя из этого, исследователи предположили, что если бы удалось увеличить этот показатель в три раза — до шести человек из десяти, то рентабельность средней компании выросла бы на 12%177. Если задуматься, это действительно имеет смысл. Вряд ли можно ожидать от сотрудников приверженности работе, если они не лояльны друг к другу.

Наверняка вы часто слышали рассуждения о балансе между професси­ональной и частной жизнью, но намного меньше говорят об интеграции души и работы. Работа никогда не сможет ни отменить личную жизнь, ни превзойти ее по важности, а значит, следует признавать ее ценность и интегрировать в работу. В ориентированном на эффективность сообществе профессиональное и личное не изолированы, но и не смешиваются; они, скорее, переплетены. На работе, как и в частной жизни, мы проводим большую часть времени, просто делая то, что необходимо. Но в нужный момент нам необходимо знать, что на окружающих можно положиться. Нам нужны не просто коллеги, а защитники, союзники и друзья — относящи­еся к нам с симпатией и способные помочь.

Как мы уже упоминали, в корпоративной культуре Southwest и Nucor на удивление много сходства. Если Nucor призывает «создавать людей, а не сталь», то Southwest заявляет о себе как о «компании людей, а не самолетов»178. Обе организации десятилетиями внедряли корпоративную этику в процесс найма и обучения, а также в операционный процесс. Обе на протяжении этого времени уверенно опережали своих конкурентов. Вряд ли это случайность.

С чего начать

Что вы можете предпринять, чтобы укрепить сообщество в вашей организации? Приведем семь рекомендаций, основанных на опыте Southwest и Nucor.

1. Пересмотрите формулировку миссии для вашего подразделения или, если возможно, для компании в целом. Она должна апеллировать к эмоциям каждого сотрудника и поддерживать в нем чувство причастности к общему делу.
2. Делайте все возможное, чтобы у людей были навыки и информация, необходимые для взаимодействия и выработки коллективного мнения. Помогите им стать менее зависимыми от непосредственных начальников.
3. Общаясь с коллегами, ищите возможность рассказать что-то о себе и поощряйте их к тому же. Проявите сочувствие к тем, кто столкнулся с большими проблемами в частной жизни.
4. Попросите своих сотрудников выделить сферы деятельности, где большая степень самостоятельности помогла бы повысить удовлетворенность потребителей или эффективность работы, а затем осмотрительно расширяйте их полномочия в принятии решений.
5. Установите коллективные цели и стимулы как инструмент внедрения взаимной подотчетности.
6. Культивируйте взаимное уважение и дайте сотрудникам возможность попробовать себя на смежных рабочих местах. Искореняйте различия в статусе и иерархическом положении там, где это возможно.
7. При найме учитывайте способность кандидата к эмпатии, следуйте «золотому правилу» и отмечайте проявления доброты.

Все это следует делать с прицелом на стратегическую перспективу: эффективные сообщества не создаются за месяц и даже за год.

Вы поймете, что добились цели, когда люди в вашей команде, подразделении или во всей компании смогут, подобно сотрудникам Southwest и Nucor, сказать: «Мы скорее семья, чем компания»179.

Глава 11

Сила открытости

Институты и общества процветают, пока они открыты, и стагнируют, когда закрываются. Жизнестойкость таких городов, как Нью-Йорк или Лондон, — результат их разнообразия и открытости. Жители пяти округов Нью-Йорка говорят на 800 разных языках, благодаря чему город занимает первое место в мире по лингвистическому разнообразию180. На другой стороне Атлантики, в Лондоне, 30% жителей не имеют гражданства Великобритании181.

В бурлящем городе сразу заметны множество отличий между людьми: в том, как они думают, одеваются, молятся, работают, любят, играют. Это разнообразие создает колоссальное комбинированное пространство — практически неограниченный набор новых, ранее неизведанных сочетаний талантов, идей и ресурсов. Секрет устойчивости ведущих университетов мира (Оксфордский, Кембриджский университеты, университеты Болоньи, Сорбонна) — также в их открытости. Студенты отдают предпочтение этим учебным заведениям уже более 800 лет. Как и города, великие университеты получают большое преимущество за счет позитивных откликов о себе. Представьте, что вы блестящий молодой физик, мечтающий в один прекрасный день получить Нобелевскую премию. Куда вы пойдете в аспирантуру? Скорее всего, туда, где уже поработали несколько нобелевских лауреатов. Умные люди привлекают себе подобных — именно поэтому элитарные университеты продолжают оставаться таковыми.

Стоит ли удивляться, что зачастую города и университеты — это настоящий кладезь инноваций. В Сан-Франциско, Сан-Хосе, Нью-Йорке и Лондоне, вместе взятых, за период 2015–2017 годов было заключено почти 13 тыс. сделок с участием венчурного капитала, то есть четверть общего количества аналогичных сделок во всем мире182. С 2013 по 2017 год американские университеты зарегистрировали более 33 тыс. патентов и содействовали появлению более 4800 стартапов183.

Привлекательность открытых инноваций

В последние годы компании запустили целый ряд инициатив в сфере открытых инноваций, стремясь воспользоваться их преимуществами. Один из самых популярных вариантов — краудсорсинговые проекты. Приведем типичный пример: онлайн-реестр недвижимости Zillow предложил приз в $1 млн победителю конкурса на лучший апробированный алгоритм оценки объектов недвижимости. Отозвались 3800 участников из 91 страны мира, в команду победителей вошли программисты из Канады, Марокко и США.

Другие компании также привлекают своих потребителей к решению тех или иных проблем. Датский производитель игрушек Lego содействует совместному творчеству через сайт, где увлеченные фанаты могут предлагать идеи будущих продуктов. Предложения, набирающие более 10 тыс. лайков, рассматриваются комиссией экспертов. Игровые наборы, которые запускаются в производство (например, автомобиль DeLorean — машина времени из фильма «Назад в будущее»), приносят своим авторам 1% роялти. За более чем 10 лет своего существования сайт Lego Ideas собрал более 27 тыс. предложений.

Генерировать инновации также помогают инкубаторы. Зачастую они размещаются в креативных «горячих точках» вроде Кремниевой долины, Берлина или Тель-Авива. При поддержке корпораций они предоставляют стартапам площадь, инструменты и консалтинг в обмен на долю в собственности. Airbus, CocaCola, Johnson & Johnson, Mastercard и Walmart — это лишь некоторые промышленные гиганты, создавшие новые бизнес-инкубаторы. Однако, хотя идея открытых инноваций популярна, пока не хватает данных в пользу того, что они способны сделать крупные компании более креативными или адаптивными. На практике внешний краудсорсинг и совместное творчество приносят достаточно скромную прибыль. Например, алгоритм — победитель инновационного конкурса Zillow оказался лишь на 13% точнее ранее использовавшегося алгоритма Zestimate. Возможно, этого было достаточно, чтобы окупить стоимость приза в $1 млн, но определенно мало, чтобы изменить условия игры. Результат деятельности Lego Ideas оказался столь же скромным. За 10 лет всего 23 идеи потребителей были реализованы и попали на рынок — это лишь небольшая доля от 7 тыс. разработанных компанией за тот же период продуктов.

Мы могли бы ожидать от инкубаторов большего, поскольку в большинстве своем они создаются для поддержки радикальных инноваций. Инкубатор компании Walmart под названием Store № 8 находится в Нью-Джерси и был основан в 2017 году для разработки проектов, «способных изменить будущее ретейла»184. Это амбициозная цель, но шансов достигнуть ее немного. Это не вина Walmart — просто у венчурного бизнеса есть внутренние ограничения. Большинство бизнес-инкубаторов расположены далеко от штаб-квартир своих компаний. Теоретически это помогает оградить их от консервативного корпоративного мышления, однако затрудняет использование навыков материнской компании. Эта проблема приобретает еще большую актуальность, когда инкубатор укомплектовывается новичками, которым не хватает опыта работы в условиях устойчивых внутренних связей. На практике размещение инкубатора в Кремниевой долине или лондонском стартап-хабе Shore ditch облегчает привлечение новых талантов, но при этом не слишком защищает от вмешательства топ-менеджеров. Наш опыт говорит о том, что корпоративное руководство зачастую обременяет инкубаторы ожиданиями, политиками и процедурами, несовместимыми с рискованным и трудно формализуемым процессом создания нового бизнеса. Более того, единственный инкубатор с относительно немногочисленным персоналом вряд ли сможет работать больше чем над несколькими идеями зараз. А это уменьшает шансы наткнуться на что-нибудь стоящее. По всем этим причинам инкубаторы редко становятся катализаторами идей в материнских компаниях.

Генри Чесбро — а его книга 2003 года «Открытые инновации: создание прибыльных технологий» сделала эту идею популярной — говорил, что программы открытых инноваций обычно затухают после того, как увольняется поддерживавший их СЕО: это означает, что такие проекты зачастую не приносят результатов, гарантирующих их институционализацию185. Научный сотрудник Лаборатории инновационной науки в Гарвардском университете Карим Лакхами продолжил эту мысль: «Открытые инновации обещают увеличить количество креативных идей, но нам нечасто приходилось слышать об успешном запуске новых технологий, продуктов или услуг, ставших их результатом»186.

Как ни странно, но именно крупные организации можно считать открытыми. Сотрудники ежедневно общаются с тысячами или миллионами ­потребителей. Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена постоянно беседуют с поставщиками, консультантами, законодателями и прочими заинтересованными лицами. Почему же тогда открытые инновации не оказывают на крупный бизнес особого влияния? Почему он не отличается такой же устойчивостью и гибкостью, как города или университеты? Потому что, попросту говоря, им слишком часто управляют люди, чей мозг герметично закрыт для нестандартных идей.

Ограниченный разум

Как 50 лет назад утверждал Томас Кун, мы все узники наших парадигм. Даже ученые, то есть каста, представители которой громко заявляют о своей приверженности беспристрастному исследованию, неохотно отказываются от известных теорий, сталкиваясь с новыми фактами. По наблюдениям Куна, «все значительные научные открытия — это прорывы сквозь устаревший образ мыслей».

Существует несколько причин нашей привязанности к известным теориям, но во главе списка, безусловно, находится отрицание. Люди склонны не замечать неудобных фактов. Например, в 2016 году топ-менеджер телекоммуникационной компании Comcast, выступая на конференции, заявил, что его компании нечего бояться наступления новых массмедиа. По его мнению, YouTube — это «по сути, боковая панель», а контент Netflix «недостаточно системный, чтобы существенно повлиять на наш бизнес»187. И это несмотря на то, что обе стриминговые компании росли практически по экспоненте.

Даже если мы не отрицаем новых фактов, то зачастую просто забываем о тех из них, что не укладываются в нашу картину мира. До выхода инновационной работы Коимбатура Прахалада об «основании пирамиды» большинство компаний игнорировали 3,5 млрд человек, живших на менее чем $5,5 в день188. Кроме того, большинство из нас постоянно куда-то спешат. Опустив взгляд вниз, мы бредем по привычной колее рутины.

Нас окружает удивительный мир, но зачастую мы путаем край своей колеи с горизонтом. Иными словами, у нас есть серьезная причина постоянно напоминать друг другу о необходимости «сохранять открытость ума». Мы знаем, что склонность к отрицанию, традиционное мышление и бизнес сужают поле зрения. Бюрократия влияет на это сильнее по нескольким причинам: вертикальные властные структуры карают еретический образ мышления. Текущие операционные задачи оставляют мало времени для открытий; изолированность организационных единиц ограничивает совместное обучение, поглощенность проблемами координации мешает поиску новых возможностей; увлечение секретностью препятствует обмену ценной информацией. В сухом остатке — слепота бюрократического происхождения.

Открытые инновации — это отличная идея. Откройте окна. Распахните двери. Снесите крышу. Но не ждите, что сразу после этого расцветет воображение бурным цветом, а организация переродится на новой основе. Глобальный сдвиг возможен лишь после того, как вы и ваши коллеги откро­ете свой разум для мира практически неограниченных возможностей.

Открытый разум

Почему некоторые люди способны разглядеть потрясающие новые возможности там, где другие видят только знакомые серые и унылые тона? Вероятно, некоторым людям достались уникальные гены креативности? Может быть, и так; но в большинстве случаев озарение — это продукт не столько блестящего интеллекта, сколько обширного жизненного опыта. Вспомним, что сказал Стив Джобс в 2005 году об истории своей жизни: «Поскольку я бросил [колледж] и не учился в нормальной школе, то решил пройти курс каллиграфии. Там я узнал о шрифтах Serif и Sans Serif, о разных отступах между комбинациями букв, о том, что делает прекрасную типографику прекрасной. Она была красивой, историчной, мастерски утонченной до такой степени, что научного объяснения этому не существовало, и я находил ее потрясающей. Тем не менее не стоило и надеяться, что это пригодится в жизни. Но десять лет спустя, когда мы разрабатывали первый Macintosh, все пошло на пользу»189.

Кто бы мог подумать, что случайное посещение курсов каллиграфии изменит способ взаимодействия людей с компьютерами. Но именно так и работают инновации. Их явление миру невозможно запрограммировать заранее. Молния не ударяет в условленное место. Однако можно создать громоотвод. Решив открыть свой разум иным горизонтам, вы резко повышаете шансы на счастливое озарение.

Годами работая вместе с некоторыми из самых известных инноваторов мира, мы выделили четыре привычки. Они существенно увеличивают вероятность того, что перед вами появятся новые возможности.

Привычка 1: не отбрасывайте непроверенные идеи

Вернемся к классическому труду Куна о природе научных инноваций. Проанализировав десятилетия научного прогресса, он пришел к такому выводу: «Личности, сумевшие совершить прорыв, предложив новую парадигму, почти всегда или очень молоды… или совсем недавно пришли в отрасль, парадигму которой изменили. Они [личности] не обременены изучением традиционных правил обычной науки и поэтому лучше других видят, что эти правила больше не действуют в данной области; тогда они предлагают другой набор правил на замену прежним»190.

Возможно, вы уже немолоды, но это не мешает культивировать в себе то, что буддийский священник Сюнрю Судзуки провидчески назвал «сознанием начинающего»191. Он умер в 1971 году и не мог предвидеть появление краудсорсинговой платформы Innocentive, на которой компании размещают заявки на решение проблем для 390 тыс. потенциальных «решателей» — целой армии. Однако анализ 166 проблем с этой платформы, с которыми удалось справиться, подтвердил тезис Судзуки. Большинство добившихся успеха «решателей» ранее работали в сфере, не связанной с их задачей192. Применив знания из других областей, сторонние специалисты преуспели там, где профильные эксперты потерпели неудачу.

Традиционные подходы приносят традиционные результаты. Именно ­поэтому новички имеют преимущество в инновациях: их мысль не сдерживает многолетний опыт работы в данной отрасли. Однако в этом есть и опасность: часто привычная мудрость оказывается права. В отрасли авиаперевозок было бы глупо ставить под сомнение безопасность как высший приоритет или то, что пассажиры хотят попасть в пункт назначения вовремя. Однако Southwest гениально отбросила тезис о том, что конкурентные тарифы означают унылое, обезличенное обслуживание.

Проблема в том, чтобы освободить законы физики от железной хватки догм. Это тонкий вопрос. Как к нему подступиться? Во-первых, следует выделить общие черты. С течением времени стратегии старых игроков на рынке имеют тенденцию унифицироваться. Именно поэтому полезно сравнить бизнес-модели компаний, действующих в одной отрасли, и посмотреть, в чем они совпадают. Обнаружив такое сходство, задайте себе вопрос: «Какое совместно разделяемое убеждение стоит за этой политикой или практикой?», а затем еще один: «Что случится, если мы поставим под сомнение это убеждение?». Столетиями владельцы гостиниц считали: чтобы предложить постояльцу койку на ночь, надо иметь комнаты. В Airbnb усомнились в этом и теперь сдают более 6 млн объектов недвижимости по всему миру.

Во-вторых, сфокусируйтесь на том, что не меняется. Какие аспекты вашей стратегии остаются прежними в течение долгих лет, а то и десятилетий? Со временем устаревшие практики становятся незаметными, как обои на стене. Ваша задача — спросить себя: «Действительно ли эти практики, что сами собой разумеются, имеют смысл?» Например, Tesla отказалась продавать автомобили через независимых дилеров, что прежде практиковалось достаточно долго. Позиция компании вызвала ожесточенный протест со стороны традиционных автоконцернов. Элегантные офисы Tesla, зачастую расположенные в роскошных торговых центрах, упрощают процедуру покупки. В компании понимают, что в первую очередь стоит подвергать сомнению те устаревшие убеждения, которые ухудшают пользовательский опыт потребителей.

В-третьих, не бойтесь бросаться в крайности. Выберите какой-либо параметр — цена, ассортимент, доступность, скорость — и поставьте вопрос: «Что будет, если его десятикратно улучшить?». Полвека назад врач-пенсионер Говиндаппа Венкатасвами начал эпическую борьбу с нежелательной слепотой в Индии. Миллионы его соотечественников болели катарактой, но не могли позволить себе хирургическую операцию. Доктор В., как прозвали его на родине, задумался, есть ли способ сократить стоимость операции на 90% или даже больше. К этому его подтолкнул опыт фастфуда. «Если McDonald’s может торговать миллионами бургеров, то почему мы не можем ­продавать миллионы хирургических вмешательств для восстановления зрения?» — размышлял он193. Сегодня созданная Доктором В. сеть специализированных клиник Aravind Eye Care System делает около 500 тыс. операций по удалению катаракты в год: 2000 на каждого хирурга по сравнению со 125 у американских коллег. Полученная за счет этого и других источников экономия позволила сократить стоимость медицинской услуги на 95% по сравнению с аналогичным средним показателем в развитых странах. При этом в Aravind процент осложнений даже ниже, чем в западных клиниках.

Большую часть жизни вы следуете правилам традиционной мудрости — и в этом нет ничего постыдного. Но время от времени стоит отойти в сторону и задуматься, во что вы верите. Развивайте в себе привычку считать каждое утверждение гипотезой, которую в любой момент можно поставить под сомнение.

Привычка 2: не упускайте изменения

Открытость ума означает его готовность воспринимать изменения. Успешные инноваторы внимательны к тому, что только-только появилось на горизонте, — зарождающимся тенденциям с прорывным потенциалом. Иногда кажется, что крупные компании не очень-то интересуются новыми веяниями. Например, почему именно Lululemon, а не Nike или Under Armour сумела заработать на растущем увлечении женщин фитнесом вообще и йогой в частности? Одна из причин — ортодоксальное мышление. Компании, традиционно производящие спортивную одежду, вообще не считали йогу спортом. Ведь у нее нет профессиональной ассоциации и звездных покровителей. Но если считать спортом нечто требующее смелости и упорства, то йога определенно отвечает этому критерию. (Если не верите, наберите в поисковике «боковая поза вороны».)

Nike и другие не сумели заметить еще две крепнущие тенденции. Первая: появляется все больше очень занятых женщин, которые серьезно относятся к фитнесу и нуждаются в отлично сидящей одежде, подходящей и для спорта, и для улицы. Вторая — изменения в определении понятия «фитнес». Быть здоровым больше не означает просто похудеть на несколько килограммов. Сейчас под этим подразумевается баланс между разумом и телом — отсюда вездесущий слоган Lululemon «Ваш взгляд на жизнь зависит от того, насколько вы любите себя!». На момент написания этой книги рыночная стоимость Lululemon достигла $29 млрд. Для Nike и прочих компаний это цена их слепоты.

Итак, как открыть разум будущему?

Во-первых, дайте себе шанс удивиться. Заглядывайте в новые места и разговаривайте с людьми, с которыми обычно не контактируете. Расширяйте круг своих источников информации и в онлайн-режиме следите за людьми, работающими в новых для вас сферах. Как сказал романист Уильям Гибсон, «будущее уже здесь, просто оно неравномерно распределено». Иными словами, вам трудно разглядеть его со своего обычного места, но если отправиться на поиски, то можно его найти.

Например, если вы хотите заглянуть в цифровое будущее, лучше съездить в Китай, чем в Кремниевую долину. На данный момент КНР сосредоточила у себя 55% мирового объема продаж в электронной коммерции, может похвастаться крупнейшими в мире цифровыми платежными системами, занимает ведущие позиции в интернете вещей и уже добилась положительного сальдо в предоставлении цифровых услуг194.

Задумаемся на минутку. Что вы видели в последнее время нового, удивительного и набирающего скорость?

Возможно, это:

• растущее предпочтение «подписки» по сравнению с «владением»;
• расширяющееся использование дополненной реальности (augmented reality — AR) для связи между цифровым и физическим миром;
• смещение акцентов в розничной торговле с транзакций на пользовательский опыт;
• рост спроса на региональные бренды;
• участившееся применение технологии блокчейна;
• постоянная сдача позиций центристскими партиями в США и Европе;
• негативное влияние цифровых технологий на психику;
• снижение уровня доверия к крупным организациям;
• а может быть, что-то совершенно другое.

Начиная исследовать интересную тенденцию, задайте себе вопросы: «Куда это приведет? Каковы будут последствия? Возможно ли возникновение противоположного тренда?». Недостаточно выявить изменения, надо еще и спрогнозировать возможные последствия.

Привычка 3: найдите другое применение навыкам и активам

Открытый разум требует переосмысления сущности вашей организации. Вероятно, вы привыкли определять свой бизнес по тому, что он производит или продает. Однако, чтобы видеть новые возможности, надо смотреть глубже. Спросите себя: «Какие навыки или “ключевые компетенции” определяют наш успех?», а также: «Можно ли использовать эти навыки и компетенции для производства новых продуктов и услуг?» Авторитетное издательство Time Out — гид по развлечениям — прекрасный пример инноваций, основанных на компетенциях. Их рекомендации каждый месяц читают 7,4 млн человек, и более 217 млн посетителей приходят на сайт с рекомендациями. Как и многие издатели, в Time Out пытались выжить только благодаря выручке от рекламы. Одним из ключевых активов компании была сеть лояльных экспертов по культуре. Более чем в 40 городах мира они неустанно выискивали лучшие рестораны, клубы, самые интересные события. Пару лет назад коллектив экспертов Time Out в Португалии предложил новый оригинальный способ, чтобы использовать таланты компании в культурном поиске.

Вместо того чтобы просто сообщать об отменных заведениях, где можно поесть и выпить, члены португальской команды задумались, как помочь гостям и жителям городов получить все это за лучшую цену. Ответ — пригласить самые популярные лиссабонские рестораны, бары и поставщиков еды открыть свои точки в одном привлекательном для посещения месте. Сначала это была просто идея, но меньше чем через год она воплотилась в реальность. Time Out Market в Лиссабоне занимает почти 7 тыс. кв. м. Там представлены 24 ресторана, работают три мишленовских шеф-повара, открыты восемь продуктовых киосков, восемь баров, четыре продуктовых магазина и ночной клуб. Помимо этого, там есть кулинарная школа, коворкинги и концертный зал на 900 мест. Time Out получает 30% от выручки, а также продает алкогольные и безалкогольные напитки.

В 2018 году Time Out Market привлек 3,9 млн посетителей, став второй по посещаемости достопримечательностью Лиссабона. Неудивительно, что сейчас эта идея реализуется и в других городах, включая Чикаго, Майами, Бостон, Нью-Йорк и Монреаль. Посмотрите на свою организацию. Есть ли у нее навыки или активы, которым можно найти другое применение? Пока не посмотрите — не узнаете.

Привычка 4: выявите неудовлетворенные потребности

Иногда, чтобы раздвинуть границы разума, надо открыть сердце. Вы должны быть достаточно близки с клиентами, чтобы почувствовать то же, что и они. Только так можно понять, как изменить качество обслуживания, чтобы усилить дух человечности.

Бюрократия ставит логику выше чувств. Вот почему большинство компаний на редкость плохо распознают эмоции клиентов и постоянно раздражают их тысячей разных способов. Если вам приходилось висеть на телефоне в ожидании разговора со службой поддержки, вы понимаете, о чем мы. Ожидание раздражает еще больше из-за бессмысленной болтовни, которую приходится терпеть: похоже, ее изобрели только для того, чтобы повысить уровень кортизола в крови.

К счастью, есть примеры компаний, которые это понимают: они улучшают, а не ухудшают качество обслуживания клиентов, от чего оказываются в выигрыше. Создав свою службу подписки Prime, доставляющую все заказы в течение двух дней, Amazon избавила своих клиентов от необходимости думать о стоимости доставки каждый раз, когда те размещают заказ. Улучшение пользовательского опыта является целью Amazon Go — сети офлайновых магазинов, которые в настоящее время открывает Amazon[6]. Оформлять заказ в них не нужно: достаточно авторизоваться в приложении Amazon Go и просто забрать нужный товар.

Инновации, радующие клиентов, не обязательно должны быть высокотехнологичными или даже дорогими. Случалось ли вам хвататься за сердце, забыв телефон в общественном туалете? Если нет, вам повезло, но такое случается чаще, чем вы думаете. Японская компания, управляющая станциями технического обслуживания на автомагистралях, обнаружила, что их сотрудники тратили до 30 часов в месяц, пытаясь вернуть клиентам их телефоны. Каково же креативное решение? Защелка на дверце кабинки, которая в закрытом состоянии достаточно широка, чтобы положить на нее смартфон или связку ключей, — маленькая хитрость, которая не дает вам забыть свои вещи в кабинке. Как однажды сказал Стив Джобс: «Чтобы вещи были важными, им необязательно менять мир».

Главное — настроиться на чувства, которые возникают или не возникают у клиента на каждом этапе пути к покупке. Обращайте внимание на эмоциональные сигналы — поднятую бровь, поджатые губы, растерянный вид, сжатые челюсти, — а затем спросите: «Что вызывает эту эмоцию? В чем мы подвели этого человека?»

Будущее не лев в велде[7]. Оно не крадется в высокой траве и не набрасывается на свою жертву внезапно, хотя на первый взгляд так и кажется. Будущее обычно можно разглядеть или вообразить задолго до его наступления. Благодаря обучению и практике каждый может научиться открывать свой разум для новых возможностей, но лишь немногие организации помогли своему персоналу овладеть этим навыком. Мало кто инвестирует в творческий капитал каждого сотрудника. Это огромная ошибка, но ее можно исправить. Отправная точка в том, чтобы признать право любого работника, независимо от его должности и трудовых обязанностей, на развитие творческих способностей.

Закрытая стратегия

Одного новаторского мышления организации недостаточно. Не менее важен процесс, объединяющий идеи в единую стратегию. Некоторые эксперты заставят вас поверить в то, что в мире ускоряющихся изменений стратегия больше не имеет значения.

Они ошибаются.

В предыдущих главах мы утверждали, что компании должны стать менее монолитными и более энергичными. Для этого надо дробить крупные подразделения на более мелкие самостоятельные бизнесы и дать тем, кто непосредственно обслуживает клиентов, возможность принимать разумные и быстрые решения. Однако, хотя мобильность значит многое, не менее важно знать, куда вы идете.

Чтобы иметь хоть какой-то шанс обойти массу стартапов, крупные компании должны использовать преимущества масштаба и объема. Зачастую это требует согласованных действий нескольких операционных подразделений. Выход на новый рынок — непростое дело, но, если команды сотрудничают, у них появляется шанс поделиться своими идеями и инвестици­ями и тем самым повысить шансы на успех. Примером может служить кампания нескольких заводов Nucor по развитию связей с автомобилестроителями. Точно так же, совместно используя навыки и активы, операционные подразделения могут сэкономить на затратах. Именно эта логика лежала в основе общекорпоративной инициативы Haier по разработке COSMOPLat — непревзойденной платформы для интернета вещей. Цель таких стратегических инициатив — не ограничивать инновации на уровне рядовых сотрудников, а помочь внутренним предпринимателям быстрее расширить свой бизнес.

Аналогично по-прежнему существует потребность в стабильности направления — для целей, выходящих за рамки следующего периода планирования. Чтобы создать новый бизнес или приобрести новую компетенцию, нужно время. Более десяти лет назад Apple решила стать разработчиком микросхем мирового класса и таким образом еще больше диверсифицировать расширяющийся продуктовый портфель. За последние десять лет корпорация провела ряд поглощений, направленных на формирование компетенции в области чипов с низким энергопотреблением. Она также ­переманила десятки ведущих авиаконструкторов, предоставив им ресурсы, необходимые для достижения успеха. Эти усилия не пропали даром.

Мощность новейшего процессора A12X Bionic, используемого в iPad Pro, выше, чем у большинства ноутбуков. В настоящее время патентованные чипы Apple присутствуют во всех аппаратных продуктах компании и без них невозможно предоставить потребителям такие преимущества, как распознавание лиц и продленное время автономной работы батареи. Если бы бизнес Apple по производству чипов был самостоятельной компанией, то она занимала бы четвертое место в мире195. Это результат непреклонного упорства.

Координация деятельности значит много, но креативность — не меньше. В стратегии компании самое важное — это ее отличие от стратегии любой другой организации. Идея в том, что если у бизнеса нет уникальной концепции будущего, то нет и стратегии.

Мы живем в эпоху турбулентности, но это не значит, что стратегии больше не существует. Любая организация, желающая идти в ногу со временем, нуждается в концепции будущего, которая обеспечит согласованность действий, будет стимулировать креативность и пробуждать отвагу. Конечно, стратегия должна быть достаточно функциональной, чтобы справиться с непредвиденными препятствиями, но без прогнозирования компания теряет управляемость.

Вот важнейший вопрос, который должна задать себе любая команда топ-менеджеров: «Каким образом наша организация собирается переосмыслить себя и окружающий мир в течение нескольких следующих лет?». В качестве полезного упражнения рекомендуем каждому записать свои ответы в формате двух утверждений: «сейчас» и «потом». Затем команда должна ответить на следующие вопросы:

• Есть ли консенсус по ключевым приоритетам? Есть ли у нас совместно разделяемая точка зрения?
• Способны ли наши действия удивить конкурентов? Достаточно ли они разнообразны? Потребует ли реализация этой стратегии значительных усилий? Насколько мы амбициозны?

Нередко ответы будут отрицательными. Гипотетическая стратегия оказывается запутанной, невыразительной и недостаточно амбициозной.

В исследовании PwC 2018 года лишь 37% из 6 тыс. опрошенных топ-менеджеров заявили, что у их компании есть четко разработанная стратегия. Сомневались в ее инновационности 73%, и всего 13% утверждали, что у них есть «дорожная карта» для формирования ориентированных на будущее способностей196. Ничего удивительного. В большинстве организаций планированием занимается узкий круг специалистов, отталкиваясь от стереотипных подходов, и основано оно на методе экстраполяции.

Это процесс тесно связан с разработкой бюджетов, он идет сверху вниз и использует лишь небольшую часть потенциала коллективного творчества — иными словами, полностью противоположен увлекательному и коллективному поиску новых возможностей. Пока не удастся это изменить, компании так и будут робко присматриваться к будущему.

Открытая стратегия

Спросите СЕО, кто отвечает за разработку стратегии, и, скорее всего, получите один из двух ответов: «Я» или «Исполнительный комитет». В этом и состоит проблема. Как мы уже отмечали в предыдущих главах, топ-менеджеры не спешат отказываться от старых убеждений и не готовы смотреть в будущее. Но даже если бы среди них все поголовно были провидцами, их совокупной креативности было бы недостаточно, чтобы справиться с этой работой.

Поскольку прорывные идеи в бизнесе появляются редко, то вероятность разработки революционной стратегии зависит от способности компании генерировать множество ее вариантов. Проблема планирования сверху вниз состоит в том, что наверху для этого недостаточно мозгов. В подобной ситуации необходим подход, позволяющий генерировать не десятки, а тысячи инновационных идей и использующий мудрость народа для их трансформации в прорывную стратегию.

Компании обоснованно озабочены проблемами операционной эффективности, но как насчет стратегической эффективности? Как вы узнаете, что ваша организация обеспечивает максимально возможную отдачу от имеющихся ресурсов? Как удостовериться, что ее активы и потенциал направлены на реализацию лучших возможностей из существующих? Единственный способ — изучить широкий спектр потенциальных возможностей, прежде чем выбрать лучшую из них.

Разрабатывая стратегию, сначала приходится многое отбрасывать и лишь потом объединять. Для этого нужна процедура, поощряющая радикальное мышление и привлекающая новые голоса. Создание стратегии должно стать общекорпоративной дискуссией, открытой для сотрудников, потребителей и внешних партнеров.

Однако цель не в том, чтобы просто генерировать кучу идей. Мы уже обсуждали, что важна также их согласованность. Рассматривая предложенные идеи, следует постоянно задаваться вопросами: «В чем ее сущность? Как мы сможем использовать преимущества масштаба и объема? В чем состоят мегавозможности, способные изменить саму суть нашего бизнеса? На что нацелены наши самые смелые мечты?».

Разработка открытой стратегии куда менее упорядочена и занимает гораздо больше времени, чем традиционный процесс «сверху вниз», но результат того стоит. Исходя из нашего опыта, можно выделить несколько основных преимуществ.

Более смелые и амбициозные идеи. Преимущества разработки прорывной стратегии проявляются тогда, когда дискуссии вокруг нее привлекают большую и неоднородную группу участников. Чтобы открыть новые возможности, нужны новые голоса.

Чувство причастности. Люди демонстрируют куда большую готовность реализовывать стратегию, если принимали участие в ее разработке. Если люди действуют совместно, в результате появляется стратегия, принадлежащая всем, а не только СЕО или совету директоров.

Выше доверие. Для большинства сотрудников разработка стратегии — это своего рода черный ящик. Внезапно из него вылетает новый приоритет, но почему именно этот? Какие еще варианты рассматривались? По каким критериям принималось окончательное решение? Большинство сотрудников не имеют об этом понятия, но чтобы верить в стратегию, им надо знать, как она создавалась.

Больше деталей. Стратегии, спущенные сверху вниз, обычно имеют абстрактный характер.

Что стоит за словами СЕО: «Перед нами открываются большие возможности в здравоохранении»? Насколько это реально? В противоположность этому, когда в процессе открытой разработки выдвигаются 50 или 100 идей относительно здравоохранения, формируется уверенность в том, что в итоге стратегия будет очень четкой. Не ограничивайтесь чтением заголовков — и будете знать конкретику, а не просто общие слова.

Более быстрая реализация. Если стратегия создается в строгой тайне, то на доведение ее до непосредственных исполнителей могут уйти месяцы, а то и годы — конечно, если есть что доводить. При открытой разработке люди видят, как стратегия формируется в режиме реального времени. К моменту ее утверждения все уже готовы действовать.

Меньше инертности. С ростом компании и усилением бюрократии лидеры занимают оборонительную позицию. Их девиз: «От добра добра не ищут!». В результате организация становится инертной. Единственный способ изменить ситуацию — создать группу единомышленников, устремленных в будущее, причем более многочисленную и дееспособную, чем группа защитников существующего положения вещей. Разработка открытой стратегии дает бунтарям право голоса и позволяет вырваться из ловушки робости.

Открытая стратегия на практике

Если вы всё еще сомневаетесь в преимуществах открытой стратегии, ознакомьтесь с несколькими примерами ее применения.

3M: компания, открытая потребителям

Не так уж много бизнесов функционируют в течение 115 лет, и еще меньше при этом процветают. Так что 3M — исключение из правил. Ее каталог включает более 50 тыс. продуктов, поэтому, возможно, это наиболее последовательная инновационная компания в мире. Потребители знают 3М по таким продуктам, как скотч (клейкая лента) и стикеры, но 85% из $32 млрд ее ежегодной выручки поступают от промышленных продуктов, в том числе гибких микросхем, медицинских тканей, светоотражающей и других видов и бесконечного множества клея и абразивов.

Обычно почти треть продаж 3М приходится на продукты, которых не существовало пятью годами ранее. Компания воспринимается не столько как совокупность видов деятельности, сколько как портфель компетенций. Среди 24 ее ключевых технологий — выявление микробов, микрорепликация, нанотехнология и керамика. Под инновациями в 3М понимают новые способы использовать этот потенциал для решения проблем потребителей.

Большинство исследований проводятся в 90 научных лабораториях и технических центрах компании. Их ежегодно посещают около 100 тыс. потребителей. Типичный визит начинается с презентации, после чего отраслевые и технические эксперты компании задают множество открытых вопросов. Цель состоит в том, чтобы лучше понять нужды потребителей. Далее посетители обычно переходят в выставочный зал «Мир инноваций», где представлены 46 технологических платформ компании. Затем проводится сеанс сфокусированного мозгового штурма, во время которого устанавливается соответствие между компетенциями и проблемами. Именно на такой сессии с автодилером Visteon родилась блестящая идея использовать пленку, чтобы декор салона машины отвечал запросам покупателя. Еще одна революционная идея заключалась в том, чтобы использовать утеплитель Thinsulate для облегченной звукоизоляции.

Проводя тысячи открытых дискуссий ежегодно, 3М позволяет потребителям участвовать в выработке стратегии компании. В этих обсуждениях постоянно возникает вопрос: «Что мы могли бы сделать из того, о чем пока не задумывались?».

Cisco: открытость предпринимательству

Расположенная в Сан-Хосе компания Cisco долгое время полагалась на сложившуюся в регионе Залива предпринимательскую экосистему, чтобы выявлять и использовать новые возможности. За многие годы она приобрела более 200 молодых компаний, и ее венчурный бизнес один из наиболее активных в Кремниевой долине. В последнее время Cisco прибегает к политике открытых инноваций, чтобы искать одаренных предпринимателей. Бывший топ-менеджер компании Гвидо Журе, стоявший у истоков политики открытых инноваций, так объясняет ее суть: «Мы считаем, что, открываясь широкому миру, можем выявить идеи, ранее ускользавшие от нашего внимания, и заодно освободиться от эгоцентричного взгляда на технологии, рынки и самих себя»197.

В отличие от большинства других компаний, усилия Cisco в области открытых инноваций не ограничиваются решением узких технических проблем, а служат основой корпоративного планирования стратегии. В 2007 году Cisco запустила пилотный проект в этой сфере, намереваясь на его основе создать миллиардный бизнес. IPrize собрал 1200 идей от более чем 2500 новаторов из 104 стран. Команда-победитель получила $250 тыс. за проект интеллектуальных электросетей.

В 2016 году Cisco инициировала Innovation Grand — конкурс, направленный на исследование потенциальных возможностей интернета вещей. На его проведение отводилось шесть месяцев, а победителя ждал приз в $250 тыс. Всего организаторы получили 5 713 проектов из более чем 170 стран. В жюри вошли более сотни экспертов в данной области, которые помогли более конкретно определить направление проектов. Группа признанных авторитетов выбрала три лучших предложения. Их авторов пригласили создать прототипы на основе своих идей в одном из инновационных центров компании, а также подать заявку на получение финансирования в венчурный фонд Cisco.

С 2017 года Cisco ежегодно проводит конкурс Global Problem Solver по использованию цифровых технологий для решения острых социальных проблем. В 2018 году первое место занял проект портативного монитора сердцебиения плода, предложенный стартапом из Мумбаи. Недорогой прибор можно использовать в сельской местности, чтобы выявлять высокий риск осложнений при беременности. Ежегодный конкурс представляет собой часть одной из ключевых стратегий Cisco — посредством интернета вещей улучшить жизнь 1 млрд людей до 2025 года198.

При помощи разнообразных проектов в области открытых инноваций Cisco постоянно тестирует и совершенствует свою стратегию. Журе говорил: «Мы [изучаем], что люди во всем мире думают о Cisco и тех рынках, на которых она конкурирует. Как у любой другой компании, у нас свой взгляд на окружающий мир — мы должны быть в этом, но не в том бизнесе. Многие новички [имеют] куда более глобальные представления о том, что должна делать Cisco»199.

Adidas в Северной Америке: открытость сотрудникам

Adidas с ежегодной выручкой $23 млрд — один из ведущих мировых спортивных брендов. Хотя компания долгое время занимает господствующие позиции в европейском футболе, в США ситуация не такая благоприятная. В 2014 году компания твердо решила изменить это и назначила Марка Кинга президентом своего подразделения в Северной Америке. Кинг провел успешную реорганизацию в компании TaylorMade, занимавшейся производством клюшек для гольфа. Теперь ему поручили вдохнуть новую жизнь в бренд компании и вернуть ей утраченные позиции.

Прибыв в офис в Портленде (штат Орегон), Кинг обнаружил там вполне дееспособную, но морально подавленную команду. Компания только что уступила Under Armour вторую позицию на рынке, и уже второй год подряд ее выручка снижалась. Сокращалась площадь выкладки товаров на полках розничных магазинов, а по показателю валовой рентабельности Adidas далеко отставала от своего постоянного конкурента Nike. Расположенная в девяти часовых поясах от своей штаб-квартиры, команда североамериканского подразделения лучше знала, что необходимо предпринять, чтобы соответствовать специфической спортивной культуре Америки.

Первая задача Кинга заключалась в том, чтобы убедить руководство компании вложить дополнительные средства в североамериканское подразделение. В случае согласия Кинг брал на себя обязательство сделать Adidas самым быстрорастущим спортивным брендом в США — заявление, казавшееся просто невероятным тем, кто успел привыкнуть к постоянно неэффективной деятельности подразделения. Кинг получил инвестиции и начал со столь же практического, сколь и символического шага — Adidas перенесла глобальный отдел дизайна в Портленд. Изучая функционирование подразделения, Кинг обнаружил массу скрытой креативности. Он сделал вывод, что в умах примерно 3500 штатных работников компании в Северной Америке есть все для возрождения компании. Вопрос состоял в том, как повысить качество креативного мышления, извлечь новые идеи на поверхность и разработать стратегию роста — причем сделать это в течение нескольких месяцев, но никак не лет. Ответом стала Академия инноваций Adidas — рассчитанный на 10 недель проект, где сотрудников учили мыслить как прорывных инноваторов и привлекали их к разработке корпоративной стратегии. На установочной встрече, транслировавшейся для персонала по всей Северной Америке, Кинг был предельно откровенен: без новых идей невозможно восстановить необходимые темпы роста. «Это, — сказал он, — ваш шанс стать сотворцами будущего нашего бизнеса».

Ключевой этап проекта — четырехнедельный модуль, в рамках которого сотрудников знакомили с навыками прорывных инноваторов, о которых мы писали выше. Каждую неделю участники предлагали новую идею, излагая ее на платформе с общим доступом. В целом работники сгенерировали более 10 тыс. идей, причем некоторые из них прямо противоречили принятой стратегии Adidas. Например, действительно ли единственный путь к успеху — это продолжение конкуренции с Nike и Under Armour? Другие предложения касались новых направлений деятельности, о которых в компании пока не задумывались: например, киберспорта — состязаний в видеоиграх, иногда в присутствии зрителей.

Еще четыре недели отвели на то, чтобы изложить идеи в форме бизнес-предложения. Одна из них затрагивала проблемы, которые испытывала розничная торговля в общении с автономными сбытовыми командами. Участники проекта считали, что надо создать более простой и последовательный интерфейс для взаимодействия с онлайн- и офлайн-ретейлерами.

За месяц участники разработали около тысячи бизнес-предложений, причем каждое их коллеги анализировали с точки зрения потенциального эффекта и возможности внедрения. Как и в случае с идеями, бизнес-предложения маркировались, чтобы оптимизировать поиск и избежать дублирования.

Хотя изначально содержание ничем не ограничивалось, в большинстве своем идеи можно было распределить примерно по 10 стратегическим направлениям: например, привлечение женщин-покупательниц или реорганизация работы с ретейлерами. В рамках таких направлений предложения зачастую дополняли друг друга и касались одной и той же более широкой возможности. В конце 2015 года всех обучавшихся в Академии инноваций пригласили помочь с отбором наиболее многообещающих идей. В результате осталось девять предложений, которые затем попали в настоящий «бассейн с акулами». Нынешний президент североамериканского подразделения Зион Армстронг вспоминал: «Возможность выдвинуть свои идеи очень воодушевляет людей. Я стоял в конце зала со слезами на глазах. Открывая обсуждение, мы говорили: “Мы выслушаем вас и инвестируем средства в вашу идею. Вы можете что-то изменить”»200. В конце мероприятия несколько бизнес-предложений рекомендовали для внедрения.

Марк Кинг ушел в отставку в июле 2018 года. За четыре года его работы в должности президента выручка североамериканского отделения возросла почти в 1,5 раза, а операционная прибыль утроилась. Кинг и Армстронг считали, что в значительной степени это результат высвобожденной креативности их коллег. Хотя обучение было совершенно добровольным, его прошли более 2000 сотрудников, из них тысяча человек получили сертификаты прорывных инноваторов. Академия не просто расширила их кругозор — там же работники прониклись корпоративным духом. Вспоминая об этом беспрецедентном событии, Кинг отмечает: «Это действительно продвинуло культуру любопытства, заставило мыслить и рисковать. Построить деятельность сверху вниз можно, но добиться таким образом приверженности нельзя»201.

Хотя эти примеры открытой стратегии заслуживают всяческого одобрения, всё же они не доведены до логического конца. Мы считаем, что любая компания должна организовать открытое обсуждение своей стратегии для всех желающих. В мире нет недостатка в оригинальных идеях, но большинство бизнесов почему-то их не используют. Они не публикуют каталог своих активов и компетенций и не задают вопрос: «Что вы сделали бы, имея такие ресурсы?». Они не создают общедоступную платформу, где все желающие — потребители, поставщики, партнеры, предприниматели, отраслевые эксперты, изобретатели-любители — могли бы обнародовать свои проекты. Они не ищут разумные решения для защиты интеллектуальной собственности и вознаграждения авторов за их вклад. Они не привлекают инноваторов со стороны для совместной работы со своими командами. Они не задумываются над созданием мощнейшего в мире магнита, притягивающего самых выдающихся мыслителей и созидателей.

Не кажется ли вам фантастической идея создания постоянно действу­ющей платформы, где можно открыто обсуждать стратегию в режиме реального времени? Если да, вспомните о невероятных усилиях, которые прилагала компания Apple, чтобы культивировать многочисленное сообщество разработчиков. Любой желающий создать приложение имел доступ к прогрессивной девелоперской платформе, десяткам обучающих программ, множеству средств проектирования, наставников и глобальных меропри­ятий. В чем интерес Apple? Более 2 млн прикладных программ, работа­ющих на iOS. В чем интерес инноваторов? Более $100 млрд вознаграждения, выплаченного Apple. Если организация в состоянии создать глобальную сеть программистов, то почему нельзя создать глобальную сеть поиска новых возможностей? Некоторые компании, например Haier с ее Open Ecosystem Platform, двигаются в этом направлении, но никто не делает на него ставку — и здесь открывается возможность для вас.

Приступая к работе

Итак, собираетесь ли вы использовать все преимущества открытости? Как вы планируете перейти от нескольких изолированных проектов по открытым инновациям к организации, демонстрирующей открытость в самом главном — в концепции своего будущего и ее воплощении?

1. Боритесь с атмосферой страха. В большинстве компаний штрафуют за несогласие с боссом. В результате он оказывается в своего рода эхо-камере. Спорить с руководством должно быть безопасно. Это озна­чает использовать любую возможность задать такие вопросы, как: «В чем я неправ? Какие другие варианты вы видите? Что вы сделали бы иначе?».
2. Инвестируйте в формирование творческих навыков. Зачастую обращение к сотрудникам или потребителям за свежими идеями оборачивается для компании разочарованием. В ответ инициаторы получают или сущие пустяки, или нереализуемые предложения. Чтобы повысить коэффициент «сигнал/шум», надо обучать людей думать иначе, как это сделала Adidas в своей Академии инноваций.
3. Привлекайте к разработке стратегии простыми и недорогими способами. Если вас пугает идея громкого стратегического марафона, начните с малого. Убедитесь, что на каждое совещание, посвященное проблемам будущего, приглашается непропорционально много молодежи, новичков и специалистов с опытом работы в других отраслях. В одной известной нам компании менеджеры представляют свои планы и получают отклики сотен молодых сотрудников, которые практически живут в Twitter. Смысл в том, что есть много способов вовлечь новых людей в обсуждение стратегии.
4. Привлеките общественность. Сила открытой стратегии заключается не только в количестве генерируемых идей, но и в магическом эффекте, возникающем в результате столкновения идей и сотрудничества любопытных людей. Это означает, что на онлайн-платформе новаторам проще находить коллег, работающих над аналогичными проблемами, а затем сотрудничать, если они того пожелают.
5. Свяжите идеи с действиями. У большинства организаций есть своего рода онлайн-ящик для новых идей, но зачастую они остаются без ответа. Сотрудники хотят знать: «Кто рассмотрит мое предложение? Когда? По каким критериям оценит? Если оно заслуживает внимания, как получить ресурсы для его воплощения? Выделят ли мне время для работы над ним?». Если ответы на эти вопросы неясны, многие просто откажутся от участия.
6. Заставьте аутсайдеров чувствовать себя инсайдерами. Кем бы вы ни работали, всегда можно создать собственную открытую сеть для поиска идей. Пригласите клиентов, поставщиков и отраслевых экспертов и организуйте дискуссию о будущем. Считайте это наглядной демонстрацией того, что получается, когда привлекают новых людей и задают новые вопросы.
7. Перестаньте оглядываться на СЕО, когда речь заходит о стратегии. Это непросто. Топ-менеджерам придется расстаться с иллюзией, что лишь они наделены даром стратегической прозорливости, а остальным пора перестать притворяться, что они что-то в этом понимают. Только тогда подход организации к открытой стратегии можно считать серьезным.

Каждая компания должна стать открытой по умолчанию. Следует стереть жирную черную черту, отделяющую инсайдеров от аутсайдеров, и навсегда забыть о том, что стратегия начинается сверху. Только тогда появится шанс обрести такую же устойчивость, как у большого города или знаменитого университета.

Глава 12

Сила эксперимента

Вы, уважаемый читатель, являетесь результатом экспериментов длиной в четыре миллиарда лет. Тысячелетиями половое размножение, генетические мутации и дрейф генов (миграция населения) неоднократно меняли язык жизни, а естественный отбор — конкуренция за ресурсы и партнеров — гарантировал, что его лучшие образцы будут скопированы и переданы следующему поколению. Как и любой другой человек, вы эволюционная лаборатория. В вашем геноме около 150 мутаций, которые не были унаследованы от родителей.

Ваша жизнь тоже своего рода лаборатория. В детстве вы экспериментировали с собственным поведением, стремясь выяснить, что больше всего привлекает внимание родителей, а впоследствии — как понравиться своим одноклассникам в школе. Вы экспериментировали с прическами и одеждой.

Возможно, было время, когда вы ходили на свидания в порядке эксперимента. В колледже вы, вероятно, пробовали посещать разные курсы, прежде чем выбрать специальность. Позже вы экспериментировали с разными профессиями, хобби, спиртными напитками, друзьями, политическими взглядами и даже религиями. И вам все еще интересен новый опыт, потому что перестать экспериментировать — значит перестать развиваться. То, что верно для вас, справедливо и для организаций. Темпы развития любой компании во многом определяются количеством проводимых в ней экспериментов. Несмотря на это, большинство работодателей не склонны поощрять сотрудников, которые стремятся «учиться на практике».

Неприязнь бюрократии к экспериментам

Обычно планирование и эксперименты считаются епархией небольшой группы специалистов из отдела исследований и разработок или разработки продуктов. Но даже в этих отделах исследования чуть сложнее А/В-тестирования обычно требуют согласования с руководством. В нашем опросе с участием 10 тыс. читателей журнала Harvard Business Review 61% респондентов, представлявших крупные компании, ответили, что рядовым работникам у них «очень трудно» испробовать что-либо новое. Это подтвердил и Институт Гэллапа, изучив состояние рынка труда в США за 2019 год: оказалось, что в США лишь 9% работников на неуправленческих должностях полностью согласны с тем, что могут рисковать в процессе совершенствования продуктов или услуг, а также оптимизации решений202. Менеджеры также сталкиваются с ограничениями. В многолетнем ежегодном опросе топ-менеджеров, проводимом Boston Consulting Group, «отвергающая риск культура» и «затянутые сроки разработки» постоянно упоминаются как основные барьеры на пути инноваций203.

Бюрократия создавалась для производства максимально надежных продуктов, а не едва работающих прототипов. В бюрократической системе отклонения от стандартной практики следует устранять, а не приветствовать. Попросите бюрократа провести эксперимент, и у него тут же вспотеют ладони, потому что это рискованная ставка на неизвестное, банановая кожура, на которой легко поскользнуться. Какую награду может принести проект, который скорее провалится, чем завершится успешно? Лучше уж коллективный провал, чем личное унижение.

«Аллергия на риск» усугубляется процедурой отбора, отсеивающей проекты с высоким уровнем риска — иными словами, любые, не имеющие 90%-ной вероятности окупаемости. Если такая осторожность имеет смысл для крупного инвестиционного проекта, то в случае с обычным экспериментом это невероятно глупо. Расчет предельно прост. Риск провала проекта сто­имостью $100 млн с 10%-ной вероятностью неудачи составляет $10 млн. Риск провала эксперимента стоимостью $5 тыс. с 90%-ной вероятностью неудачи составляет $4,5 тыс. И все же, несмотря на незначительность сумм, мы видели не так много компаний, где есть реальная возможность получить финансирование для эксперимента с шансами на успех один к десяти. Это безумие, что в большинстве организаций СЕО проще добиться согласия совета директоров на многомиллионный проект, чем рядовому сотруднику получить несколько тысяч долларов на эксперимент.

И наоборот, стремление избежать риска часто увеличивает его. Ведь вкладывать деньги в крупные и стандартные проекты со скромной потенциальной отдачей гораздо опаснее, чем финансировать множество никому не известных идей на ранней стадии воплощения. В эпоху потрясений ставка на инкрементализм не оправдывает себя. Больше всего нам необходим радикальный сдвиг в подходах к эксперименту. Цель не только в том, чтобы повысить шансы продуктов на успех или быстрее вывести новые предложения на рынок, но и в том, чтобы создать организацию, где каждый стремится расширить границы возможного. Это самая надежная страховка от несоответствия требованиям современности.

Эволюционное преимущество

В 1956 году британский первопроходец в области кибернетики Уильям Росс Эшби сформулировал «закон необходимого разнообразия» — аксиому, которая стала одной из основополагающих идей в теории систем. Закон гласит, что для поддержания жизнеспособности системы генерируемые ею отклики должны быть столь же разнообразны, как и вызывающие их стимулы. Как говорил Эшби: «Только разнообразие может поглотить разнообразие». Применительно к нашей теме только неустанные эксперименты могут защитить организацию от неумолимого прогресса.

Каждую осень с дуба падают тысячи желудей, но в итоге прорастает лишь небольшая часть. При половом размножении миллионы сперматозоидов не добираются до яйцеклетки. Инновации — это просто игра в числа.

Венчурная фирма рассматривает тысячи бизнес-планов и проводит интервью с сотнями будущих предпринимателей, прежде чем инвестировать в дюжину стартапов. Но и тогда большинство новичков разорятся. Обследование 1098 стартапов, получивших первую часть инвестиций в период с 2008 по 2010 год, показало, что 70% из них к 2017 году вышли из бизнеса или с трудом сводили концы с концами. Только одна фирма из двадцати была приобретена или акционировалась с рыночной стоимостью $100 тыс. и более, и только пять компаний, или менее 0,5%, довели свою рыночную стоимость до $1 млрд и более204.

Венчурные предприниматели понимают: чтобы найти принцессу, придется перецеловать множество лягушек. И хотя в большинстве случаев их ставка не сыграет, всегда есть шанс обнаружить еще одну Square или Airbnb. Таким образом, хотя наиболее вероятная доходность венчурного фонда колеблется около нуля, средняя доходность намного выше. Исходя из нашего опыта, лишь некоторые компании понимают разницу между проектным и портфельным рисками. Каждый потенциальный эксперимент оценивается с точки зрения его собственных достоинств; также ожидается, что он отличается высоким уровнем осуществимости. Такой подход сводит к минимуму вероятность для компании инвестировать в кажущуюся безумной идею, способную обеспечить тысячекратную доходность.

Научиться спокойно относиться к неудачам трудно не только бюрократам, но и членам команды. Когда идея не приносит ожидаемого результата, это удручает, но и здесь следует применить портфельный подход. Приведем в пример опыт Мэтта Диффи, художника-карикатуриста, чьи работы часто появляются в The New Yorker. Каждую неделю редактор отдела карикатур получает около тысячи работ от фрилансеров вроде Диффи, причем каждому разрешается представить до десяти эскизов. Чтобы повысить шансы на публикацию своих работ, Диффи обычно делает 150 эскизов, а потом выбирает десяток для отправки в журнал. Любой професси­онал вам скажет, что секрет успеха — в плодовитости.

Главная свобода, которую может дать организация своим сотрудникам, — это свобода потерпеть неудачу. Возможно, вы помните историю о рядовом сотруднике Блайтвильского завода компании Nucor, который потратил ­несколько лет на эксперименты с материалом для гигантского тигля и в конце концов добился двукратного снижения затрат и увеличения срока службы. Иногда ему казалось, что эксперименты зашли в тупик, но под влиянием корпоративной культуры, в которой высоко ценилась эффективность обучения на практике, он продолжал работу.

Атмосфера эксперимента

Найдется немного организаций, где почитают эксперимент так же, как в Amazon, — многие считают компанию мировым лидером инноваций. К числу ее революционных идей относится платформа для сторонних продавцов Amazon Marketplace, самая популярная в мире электронная книга Kindle, недосягаемый чемпион облачных вычислений Amazon Web Services, голосовой помощник Alexa и продуктовый магазин Amazon Go, в котором не надо стоять в очереди в кассу. За этими громкими проектами стоят сотни менее известных идей — вроде «Упаковки без неудобств», позволяющей сэкономить на упаковочных расходах. В результате ее внедрения расход упаковочных материалов сократился на 215 тыс. тонн, было сэкономлено 360 млн посылочных коробок.

Устойчивым ростом Amazon обязана отнюдь не нескольким блестяще реализованным проектам, спущенным сверху. Скорее это плоды корпоративной культуры, стимулирующей неустанное экспериментирование снизу вверх. «Наш успех, — говорит Джефф Безос, — непосредственно зависит от количества проведенных экспериментов в год, в месяц, в неделю, в день»205. Кроме того, он часто напоминает своим коллегам: если заранее известно, что какая-то идея сработает, то это уже не эксперимент.

Одним из самых примечательных опытов Amazon была давняя попытка сотрудника Грега Линдена создать рекомендательный сервис для электронной коммерции. Придя в компанию в 1997 году, Линден вскоре задался вопросом, можно ли побудить клиентов совершать импульсивные покупки — как в супермаркетах, где конфеты и другие мелкие товары лежат возле касс. Он считал, что Amazon могла бы предлагать каждому покупателю ассортимент, полностью адаптированный к его предпочтениям на основе массива накопленных данных. Вскоре Линден разработал макет веб-страницы с блоком индивидуальных рекомендаций. Коллеги в целом с восторгом восприняли эту идею, но последовали возражения от влиятельного вице-президента. Тот опасался, что предложенная функция усложнит процесс оформления заказа, и велел отложить ее разработку. Обычно на этом история заканчивается, но Линден знал, что принятие решений в Amazon больше зависит от данных, чем от мнений, поэтому продолжил дело. Запуск тестовой страницы сразу же принес положительные результаты. Клиентам понравились индивидуальные предложения, и выручка от реализации значительно возросла. Сегодня около 35% выручки Amazon от продаж в розницу приходится на покупки, совершенные на основе персональных рекомендаций сайта. Прорывная идея Линдена принесла ему почетную награду Just Do It от Amazon — подержанные кроссовки Nike, подаренные Безосом.

Из этой истории Линден извлек важный урок. Позднее он писал: «У каждого должна быть возможность экспериментировать, учиться и снова экспериментировать. Ни должность, ни указания начальства, ни традиции не имеют значения. Инновации появляются там, где решающее слово за объективными данными»206. Можете ли вы представить, чтобы ваш СЕО поддержал эту мысль? Если нет, то у вашей организации мало шансов выиграть гонку за будущим.

Эксперименты требуют терпения — добродетели, которой явно не хватает большинству бюрократических систем. Часто причина кроется в отсутствии амбиций. Если нет вдохновения, то проектные группы поддаются искушению отказаться от идеи, когда первые опыты не приводят к прорыву. Apple потребовалось четыре года бесчисленных экспериментов, чтобы усовершенствовать технологию сенсорного экрана iPhone. Конструкторы корпорации проявили настойчивость, поскольку увидели возможность радикально изменить способ взаимодействия людей с техникой. Точно так же в Waymo — дочерней компании Alphabet — десять лет упорно работали над проектом беспилотных транспортных средств, поскольку это сделало бы движение безопаснее и эффективнее. Отсюда вывод: если вы уверены в том, что отправляетесь в эпохальное путешествие, неудавшиеся эксперименты не сокрушат ваш дух.

Intuit: формирование культуры экспериментирования

Вероятно, ни одна компания не прилагала таких усилий, чтобы сформировать культуру экспериментирования, как Intuit. Она создает программное обеспечение для финансовой сферы и обслуживает 50 млн клиентов по всему миру. Первый продукт Intuit — бухгалтерская программа для малого бизнеса под названием Quicken — вышел в 1983 году на 5,25-дюймовых дискетах. Сегодня компания предлагает широкий спектр продуктов на базе облачных технологий, предназначенных для подготовки налоговых деклараций (TurboTax и ProConnect), ведения бухгалтерского учета (QuickBooks), управления «мобильными деньгами» (посредством приложения Mint). Кроме того, она зарабатывает на маркетинговом продвижении финансовых продуктов сторонних организаций компаний на основе своей клиентской базы, которая постоянно расширяется. За последние десять лет объем продаж Intuit удвоился и достиг $7 млрд, а курс акций рос почти в два раза быстрее, чем у производителей программного обеспечения из списка S&P 500.

Приверженность экспериментам заложена еще основателем компании Скоттом Куком. До создания Intuit он работал в Procter & Gamble. Разочарованный «рискофобной» корпоративной культурой, он решил, что его собственная компания будет от этого свободна.

Но по мере того как Intuit росла, Кук понял, что и его детищу бюрократическая заторможенность грозит в той же мере. Работать туда приходили десятки менеджеров с острым как бритва аналитическим умом, но очень немногие из них хотели подвергаться нападкам. Любое мнение менеджера обязательно подкреплялось презентацией не менее чем на 50 страницах. В середине очередного скучнейшего совещания по планированию Кук просто уснул. После этого он заявил: «Бюрократия больше не будет принимать решения. Никаких выводов на основе презентаций PowerPoint, должностного давления, убеждения [или] власти. Отныне всем будет править эксперимент»207. Кук посоветовал своим коллегам почаще выбираться из кабинета, выявлять неудовлетворенные потребности и искать способы ответить на запросы клиентов, создавать прототипы и тестировать их на реальных клиентах. Он добавил, что ожидает от любого сотрудника компании именно такого образа действий.

Рождение Snaptax

Новообретенная страсть Intuit к экспериментам побудила к действию большинство членов команды, в том числе менеджера по продуктам в TurboTax Кэрол Хоув. Впечатлившись тем, как iPhone упростил решение множества задач, Кэрол задалась вопросом: может ли смартфон упростить подготовку налоговой декларации — занятие столь же легкое, как бег по песку? Вот если бы клиенты могли с помощью гаджета составлять налоговые формы! Хоув с несколькими коллегами поинтересовалась мнением потребителей. Что они думают об имеющихся компьютерных программах Intuit? Для каких целей они используют свои смартфоны? Могут ли они представить, что платят налоги с мобильного устройства? Идея пришлась по душе — особенно молодым покупателям.

На следующем этапе требовалось разработать иллюстрированный алгоритм работы приложения. Вооружившись этим отдаленным прообразом программы, Хоув и ее команда обошли массу клиентов, чтобы собрать больше отзывов. Шесть недель спустя у них уже было некое подобие будущего продукта. Следующие два месяца были до предела заполнены бесконечными тестами, исследованиями, мозговыми штурмами, программированием и снова тестами. Первоначальная идея заключалась в том, чтобы клиенты переносили данные со своих смартфонов на компьютер перед тем, как отправить налоговую декларацию в налоговую службу онлайн. Хоув вспоминает, что «по мере все новых тестов наши взгляды менялись. Клиенты спрашивали: “Почему мы должны снова возвращаться к своим компьютерам?”»208. В начале 2010 года, менее чем через шесть месяцев после старта проекта, Intuit выпустила приложение SnapTax для налогоплательщиков Калифорнии. Год спустя приложение вышло на национальном уровне. В течение первых нескольких недель было зафиксировано более 350 тыс. загрузок SnapTax, в результате чего приложение вытеснило игру Angry Birds в позиции приложения номер один в iTunes209.

Со SnapTax компания добилась быстрого успеха. В других случаях эксперименты занимали куда больше времени. Многие годы Intuit хотела заполучить сектор бизнеса по подготовке налоговых деклараций професси­оналами. В апреле 2012 года менеджер по продуктам среднего уровня Брайан Крофт предложил создать онлайн-платформу, которая соединила бы клиентов Intuit с независимыми налоговыми консультантами. Получив зеленый свет, маленькая команда Крофта выпустила короткий видеоклип, раскрывавший суть их идеи. Из 250 просмотревших его потенциальных клиентов около трети выразили заинтересованность в такой услуге. Уверившись в правильности избранного пути, команда создала бета-версию продукта, получившего название PersonalPrо, и решила протестировать ее в небольшой группе налоговых консультантов и клиентов. Результаты оказались многообещающими, и в начале 2013 года стартовал масштабный эксперимент с участием 200 бухгалтеров и 2000 клиентов210.

К началу 2014 года после нескольких раундов доработок концепция продукта была готова к более серьезным испытаниям. Вывести его на рынок решили в Далласе и его пригородах. Опыт принес два неожиданных результата. Во-первых, почти треть участвовавших в эксперименте клиентов оказались собственниками малого бизнеса; они же показали самый высокий уровень удовлетворенности новой услугой. Во-вторых, в ряде случаев клиенты заявляли, что предпочли бы самостоятельно заполнять декларацию, прибегая к услугам консультанта в режиме реального времени вместо того, чтобы полностью поручить ему эту работу211. Тогда Intuit создала на основе PersonalPro два продукта. Первый позиционировался как онлайн-платформа для установления контактов между малым бизнесом и налоговыми консультантами. Второй, TurboTax Live, обеспечивал рекомендации в режиме реального времени клиентам, самостоятельно заполнявшим свои налоговые декларации. Оба продукта занимают видное место в ассортименте Intuit и соответствуют более широкой стратегии компании по созданию экосистемы, объединяющей клиентов и партнеров.

Эксперимент в мейнстриме

Подобно Айверсону из Nucor и Чжану из Haier, Кук стремился вдохнуть в свою компанию дух предпринимательства. «Я ожидаю предпринимательского мышления от всех и каждого, — говорил он. — Обязанность каждого сотрудника — создавать, изобретать, искать новые и лучшие способы повышения качества жизни наших клиентов». Кук понимал, что одни только увещевания мало что меняют, поэтому в подтверждение своих слов он призвал коллег создать «ряд инструментов и культуру, которые упростили бы, ускорили и удешевили для [каждого] проведение экспериментов»212. Он утверж­дал, что такие проекты, как SnapTax и TurboTax Live, должны стать нормой, а не исключением. Вся компания должна превратиться в лабораторию.

Поставленная Куком цель вдохновила сотрудников годами трудиться над тем, чтобы сделать эксперимент общекорпоративной практикой. Сегодня в Intuit существует пять основных способов поощрения экспериментов.

Экспериментальные команды. Для разработки многообещающих идей Intuit создает небольшие «команды первопроходцев» вроде тех, которые работали над SnapTax и PersonalPro. Обычно в такую группу приглашают кого-то из инженеров, продуктовых менеджеров и дизайнеров — Кук называет их союзом «хакера, торговца и мечтателя»213. Подобный коллектив действует вне обычной системы управления и обладает высокой автономностью. Чтобы он не увязал в бюрократических проволочках, к нему прикрепляют кураторов из числа топ-менеджеров. Например, для команды SnapTax таковыми стали вице-президент по управлению продуктами TurboTax, вице-президент Intuit по технологиям и Скотт Кук. Кураторы встречаются с командами раз в неделю для обучения, решения возникающих проблем и помощи в обеспечении ресурсами. Дополнительную поддержку оказывают активаторы инноваций Intuit — группа из двухсот «черных поясов» в области проведения экспериментов. Эти люди 10% своего времени помогают коллегам выявлять потребности клиентов, разрабатывать эксперименты и создавать прототипы.

Инновационное обучение. Проведение эксперимента требует определенных навыков, и в Intuit каждый сотрудник получает шанс их приобрести. Программа компании по обучению инновациям «Дизайн в радость» (Design for Delight — D4D) — это недельный курс, который развивает способности в трех областях: глубокое понимание клиентов, генерация идей и быстрое создание прототипов. Ожидается, что вновь нанятые сотрудники пройдут эту программу в течение первых трех месяцев работы. Дальнейшее обучение включает недельный семинар под названием Lean StartIn, где команда использует методы D4D для выявления и решения проблем клиентов. В течение пяти дней она разрабатывает три-четыре прототипа и проводит множество испытаний214. С момента запуска программы в 2012 году в ней поучаствовали более 2000 сотрудников.

Время для опытов. Intuit также поддерживает эксперименты с «временем для творчества». Всем сотрудникам рекомендуется тратить 10% времени на работу над интересным проектом. Можно накапливать это время и объединяться с коллегами для решения сложных задач. Типичный пример: ­команда, отвечающая за Quick Books, экономила время для творчества в течение нескольких месяцев, чтобы получить целую неделю для мозгового штурма, касающегося новых функций. В течение недели они создали прототип мобильной версии своего фирменного продукта215. Лидер инноваций в Intuit Джефф Зиас считает, что за последнее десятилетие благодаря выделению времени для творчества реализовано 500 отдельных проектов по созданию продуктов или услуг для внутренних и внешних потребителей.

Выделение финансирования. Средства на новаторские опыты в Intuit выделяются из нескольких источников. У каждого отдела есть бюджет на обновление уже выпускаемых продуктов. Потенциальные экспериментаторы участвуют в периодических конкурсах инноваций и хакатонах, по результатам которых их также финансируют. Наконец, новаторы могут обратиться за поддержкой в фонд СЕО — средства из него распределяются Куком по собственному усмотрению и тратятся на из ряда вон выходящие идеи. Инвестиции обычно невелики — десятки тысяч долларов на два-три месяца, — но бывают суммы и крупнее, если на разработку требуется больше времени. Например, на PersonalPro за три года направлено несколько миллионов долларов216. Ожидается, что действующие подразделения могут претендовать на то, чтобы из этого фонда финансировались их идеи, созда­ющие дополнительную ценность для потребителей.

Подключение функциональных служб. За поддержку экспериментов несут ответственность функциональные службы. В 2012 году IT-отдел Intuit сократил время, необходимое для настройки онлайн-теста, с двух месяцев до двух часов. В следующем году юридический отдел опубликовал инструкции о том, как разрабатывать новаторские проекты без его санкции. Предполагается, что отдел персонала также адаптирует свою деятельность к потребностям проведения экспериментов. Несколько лет назад менеджер по персоналу разработал прототип программы, по которой соискатели работали в рамках реального проекта Intuit до принятия окончательного решения о найме. Результаты оказались настолько впечатляющими, что теперь это ключевая часть процесса найма217.

Эксперименты возможны не только у гигантов электронной коммерции или компаний-разработчиков программного обеспечения. Сотрудники Toyota вносят более миллиона рационализаторских предложений каждый год. Большинство из них не просто описание идеи; это отчеты об экспериментах, которые уже принесли результаты. По нашим оценкам, экономический эффект от роста производительности труда составляет сотни миллионов долларов в год.

Пример Amazon, Intuit и Toyota показывает, чего можно достичь, если рассматривать всю организацию как лабораторию. В этих компаниях принцип «показывай, а не рассказывай» действует сверху вниз. Постройте модель из пенопласта, нарисуйте что-нибудь на салфетке, создайте иллюстрированный алгоритм, снимите видео. В упомянутых корпорациях знают, что простой акт материализации идеи зачастую обнаруживает ее скрытые недостатки и возможности совершенствования. В человекоцентричной организации каждый должен творить засучив рукава, запачкав руки и демонстрируя результат.

Хотя явное расточительство экспериментов — сколько желудей зря потрачено! — раздражает бюрократический разум, это единственный способ попасть в будущее первыми.

Приступая к работе

Если вы готовы превратить свою организацию в исследовательскую лабораторию, вот список необходимых действий.

1. Создайте совместно разделяемую убежденность в необходимости наращивать число экспериментов в десять или сто раз ежегодно. Установите предварительный показатель количества проводимых экспериментов для каждой команды, отдела и бизнес-подразделения. Неплохо начать хотя бы с одного на сотрудника в год.
2. Обучите персонал навыкам, необходимым для разработки и проведения собственных экспериментов. Существует множество учебных материалов по дизайн-мышлению и быстрому созданию прототипов, которыми можно поделиться с коллегами.
3. Поощряйте людей пробовать новое, а не разрабатывать сложные планы. Сделайте это необходимым условием для получения стартового финансирования. Если кого-то недостаточно волнует идея создать что-то инновационное, то инвестировать в нее не стоит.
4. Устраните барьеры, мешающие членам команды финансировать и запускать эксперименты. Начните со своего коллектива, выделив небольшой бюджет для экспериментов. Поощряйте тех, кто работает на вас, затрачивать несколько часов в неделю на творчество.
5. Требуйте от всех административно-управленческих сотрудников ежемесячно отчитываться об их участии в локальных экспериментах и о помощи рядовым сотрудникам в испытании новых идей.
6. Сведите к нулю возможность негативных последствий для непосредственных участников провалившихся экспериментов. Напомните людям, что большинство опытов терпят неудачу. Убедитесь, что инициаторы пользуются уважением, каков бы ни был результат.
7. Возложите на каждого лидера каждого уровня ответственность за курирование экспериментов. Попросите сотрудников оценить своих менеджеров по тому, насколько благоприятную среду для принятия риска и новаторского опыта они создают.

Природа вечно неспокойна. Она не сидит на месте, не ждет катастрофы, не спрашивает разрешения, не планирует — просто перебирает разные вещи. То же самое должно относиться и к вашей организации. Надо позволить людям экспериментировать на работе точно так же, как они это делают в частной жизни. По словам выдающегося специалиста в области ме­неджмента Элвиса Пресли, пришло время «немного меньше говорить и немного больше действовать». Так что просто попробуйте что-нибудь.

Глава 13

Сила парадокса

Разве было бы не здорово, если бы жизнь была простой? Если бы не приходилось идти на компромиссы? Если бы никогда не требовалось выбирать? Если бы вы могли получить свой пирог и съесть его? Насколько проще стало бы жить! Может, и так, но какой невыносимой скукой все обернулось бы! Скажите честно, вы действительно хотели бы избавиться от необходимости тренировать свой ум? Конечно, бывают моменты, когда хотелось бы иметь больше данных или менее жесткие альтернативы. Однако большинство из нас, вероятно, не желали бы оказаться в мире, где каждое решение так легко описать и смоделировать, что его принятие можно поручить алгоритму. Парадоксы — вот что делает жизнь интересной.

Неизбежность парадокса

Иногда сделать выбор просто: пойти на пробежку и проветрить мозги или собрать волю в кулак и доделать работу? Зачастую это результат нехватки времени.

За день можно выполнить лишь ограниченный объем работы. Самый трудный выбор связан с целями, которые противоречат друг другу или кажутся таковыми. Защищаю ли я сына-подростка от последствий принятого им неверного решения (сострадание) или позволяю пережить их в полной мере (ответственность)? Должен ли я инвестировать консервативно, чтобы защитить свое гнездышко (финансовую безопасность), или пойти на больший риск в надежде на более высокую пенсию (финансовую выгоду)? Провожу ли выходные, помогая другу с переездом (любовь к ближнему), или иду в горы, чтобы зарядиться позитивными эмоциями (забота о себе)? Эти решения, как и большинство других важных проблем, с которыми мы сталкиваемся, отчасти парадоксальны.

Для человека думать — привычное дело, это его отличительный признак, но ничто не заставляет нас размышлять усерднее, чем парадокс. Мы употребляем это слово для обозначения не просто выбора, а такого выбора, в котором альтернативы являются одновременно взаимно желанными и взаимоисключающими. В некоторых случаях альтернативы отражают глубокие, но, по всей видимости, непримиримые истины.

Сталкиваясь с важным выбором, в котором возможные опции отражают противоречивые идеалы, мы заходим в тупик. В мире, где нет парадоксов, потребуется думать гораздо меньше, а значит, и меньше шансов стать более проницательным. Если ставки столь низки, то неважно, есть у нас свобода воли или нет. Датский философ Сёрен Кьеркегор был прав, когда утверждал, что парадокс — это «пафос интеллектуальной жизни». К счастью для нас, парадокс, кажется, неотделим от Вселенной. Рассмотрим несколько примеров.

Определенность против неопределенности

Наука — это поиск закономерностей в природе. Законы физики и химии позволяют нам с высокой точностью предсказывать физические явления. До начала ХХ века многие ученые полагали, что если точно определить состояние Вселенной в определенный момент времени, то можно спрогнозировать все ее будущие состояния. Сегодня большинство физиков отвергают эту точку зрения. Хотя по отдельным вопросам мы можем давать прогнозы с высокой степенью надежности — например, о планетных орбитах и поведении жидкостей при нагревании, — однако на субатомном уровне эта предсказуемость нарушается.

Квантовые частицы — мельчайшие структуры, известные науке, — могут существовать одновременно в нескольких состояниях. Это явление известно как суперпозиция. Определить состояние такой частицы можно только непосредственно в момент наблюдения. Проблема состоит в том, что нельзя заранее узнать, каким будет это состояние. Это не означает, что ряд результатов для квантовой частицы непредсказуем, зато говорит о том, что наша способность прогнозировать поведение физических систем имеет пределы. Открытие этой очевидной произвольности настолько обеспокоило ученых, что даже Альберт Эйнштейн боролся с ее последствиями. «Бог, — пошутил он, — не играет в кости со Вселенной». Может, и нет, но нельзя отрицать, что Вселенная может вести себя как ожидаемо, так и непредвиденно.

Слева направо

Существует причина, по которой политические партии склонны позици­онировать себя в спектре от правых до левых взглядов. Левый и правый — это условные обозначения совершенно разных представлений о природе человека, роли государства и преимуществах перемен. Консерватизм, как сказал британский философ Роджер Скратон, «заключается в сохранении вещей неизменными; конечно, не всех, но тех, которыми мы восхищаемся и дорожим и которые можем утратить, если не будем бережно хранить»218. Консерваторы опасаются резких изменений и их непредвиденных последствий. Прогрессисты, напротив, считают, что надо энергично стремиться к общественному совершенствованию. «Достаточно хорошо» никогда не бывает, поэтому грандиозный проект улучшения общества по-прежнему актуален. В табл. 13.1 обобщены некоторые ключевые различия между взглядами консерваторов и прогрессистов.

Таблица 13.1. Консерваторы против прогрессистов

Мировоззрение прогрессистов	Мировоззрение консерваторов
Традиции и институты увековечивают существующие властные структуры, которые препятствуют достижению социальной справедливости	Отказ от знаний, добытых с трудом, воплощенных в наших институтах и традициях, открывает дверь социальному хаосу
Государство — величайшая угроза человеческой свободе, и его власть должна быть строго ограничена	Государство — высший гарант прав личности, и его власть возможно употребить для улучшения условий жизни человека
Благополучие людей в первую очередь зависит от возможностей, предоставля­емых им обществом	Благополучие людей зависит в первую очередь от их характера и сделанного ими выбора
При наличии предрассудков, бедности и других социальных недугов политика реформ может многое сделать для нивелирования неравенства в обществе	Учитывая врожденные различия в человеческих способностях и предпочтениях, не следует ожидать достижения общест­венного равенства политическими методами
Огромные проблемы, с которыми мы сталкиваемся при создании более справедливого общества, требуют смело внедрять изменения	Человеческое несовершенство и закон непредвиденных последствий означают, что следует опасаться внедрения радикальных изменений

И у консерваторов, и у прогрессистов есть свои слабые места. Первые склонны объяснять личный успех упорным трудом, игнорируя при этом роль пола, расы и класса. Напротив, вторые предпочитают винить в личных невзгодах прогнившую систему, при этом преуменьшая важность самодисциплины и упорства. Каждая концепция, взятая по отдельности, опасна. Консерватизм без прогрессизма боготворит прошлое. Прогрессизм без консерватизма его разрушает. Говоря о консервативных и радикальных взглядах, Ральф Уолдо Эмерсон справедливо заметил: «Они прекрасно дополняют друг друга, но невозможны в качестве единственной концепции»219.

Милосердие против справедливости

Многие религиозные системы парадоксальны по своей сути. Прочтите Ветхий Завет, и вы обнаружите крайне противоречивые сведения о характере Бога. Псалом 7 гласит, что «Бог — судия праведный… всякий день строго взыскивающий». Ой! К счастью, у Всевышнего есть и более мягкая ипостась. Далее псалмопевец заявляет, что «Ты дивно велик, Ты облечен славою и величием; Ты одеваешься светом, как ризою» (Псалом 103). Ух! Но подождите, Бог двойственен? Теологи скажут вам, что нет. Характер Бога просто отражает врожденный парадокс между милосердием и справедливостью.

Когда мы грешим, то взываем к милосердию: «Простите, офицер, я превысил скорость, но я опаздываю — мне надо забрать дочь». Когда правонарушение совершают другие, мы требуем справедливости: «Посмотри, как водит этот идиот. Хорошо бы его остановил полицейский!» Мы хотим, чтобы чаша весов склонилась в нашу пользу, однако признаём, что милосердие и справедливость одинаково необходимы. Большинство из нас не хотели бы жить в обществе, где любой проступок немедленно карается, где не будет прощения и возможности исправиться. Так выглядит режим талибов. Но будем честны перед собой: точно так же мы не обрадуемся избытку милосердия. Представьте себе мир, в котором никто не несет ответственности за свои действия, где не существует юридических или моральных границ и где злоумышленникам может сойти с рук что угодно. Это какой-то Лас-Вегас — мы устанем от него уже дня через три.

Каждый малыш не понаслышке знает о милосердии и справедливости. «Мама меня любит, — мог бы подумать четырехлетний ребенок, — но, когда я разбрасываю игрушки, она долго ворчит. Ну а дальше — вы понимаете: она отбирает у меня игрушки и сажает в кресло с жесткой спинкой. Она называет это тайм-аутом, а я — пустой тратой времени. Как ни странно, через десять минут она возвращается, обнимает меня, и все опять хорошо. На мой взгляд, в этом нет никакого смысла, но, думаю, это парадокс любви и дисциплины». Так оно и есть, малыш! Священнослужитель XIX века и научный сотрудник Королевского колледжа в Кембридже Чарльз Симеон прекрасно сформулировал мысль о милосердии и справедливости: «Истина не посредине и не в одной крайности; она в обеих крайностях»220. Английский писатель Гилберт Честертон выразил аналогичную идею, определив парадокс как «две противоположные нити истины, [которые] сплелись в неразрывном узле»221.

Парадокс раздражает. Нелегко удерживать в голове два противоположных взгляда. Но, размышляя над парадоксами, мы видим мир таким, каков он есть, во всей его сложности и неоднозначности. Люди, стремящиеся уклоняться от выбора одной из альтернатив и конструктивно подходить к парадоксам, имеют преимущество. Они реагируют с учетом тонкостей и сложности ситуации, а значит, теснее связаны с реальностью.

Ученые, анализирующие конфликт между противоречащими друг другу теоретическими концепциями, имеют шанс постичь новую и более глубокую истину. Юристы (и родители), ловко маневрирующие между справедливостью и милосердием, обычно более гуманны и эффективны. Политические системы, стремящиеся избегать идеологических конфликтов, проводят более эффективную политику. Умение справляться с парадоксами жизненно важно и для вашей организации.

Тонкий вопрос

Каковы приоритеты вашей компании? Скорее всего, это масштаб против гибкости, дисциплина против креативности, осмотрительность против быстроты или благоразумие против склонности к риску. Каждое из этих противопоставлений отражает более глубокий парадокс — противоречие между исследованиями и текущей деятельностью. Десятилетия назад специалист по организационной теории и нобелевский лауреат Джеймс Марч заявил, что ключевой проблемой для любой организации является «обеспечение текущей деятельности, чтобы гарантировать жизнеспособность в насто­ящий момент и в то же время проведение исследований в объеме, достаточном для выживания в будущем»222.

Опыт показывает, что лишь немногие организации правильно понимают задачу. В предыдущих главах мы уже обсуждали, что должностные лица редко создают будущее. Как правило, не они разрабатывают новые бизнес-модели или побуждают потребителей пересмотреть их ожидания. Не они первыми внедряют новые технологии или замечают формирующиеся тренды. Вместо этого они достигают высокого совершенства, делая одно и то же снова и снова.

Приведем в качестве примера фармацевтическую промышленность. В 2018 году десять крупнейших фармкомпаний мира потратили на исследования и разработки более $76 млрд — 42% от общей суммы расходов на эти цели в мире223. Тем не менее из 59 лекарственных препаратов, сертифицированных в том же году, только 15% были созданы в лабораториях десяти ведущих фармацевтических гигантов224. На малые предприятия с объемом продаж менее $1 млрд пришлось 63% всех сертифицированных новых лекарств.

Педро Куатрекасас, ветеран отрасли, который вывел на рынок более 40 лекарственных средств, обвиняет бюрократию в неудачах крупных фармацевтических компаний: «[Фармкомпании] были уверены в своей способности управлять и обеспечивать результат с помощью дисциплины, порядка, формализации и эффективности. К сожалению, многие из этих качеств подавляют творчество и новаторство. Свобода, спонтанность, гибкость, ловкость, терпимость, сострадание, юмор и разнообразие были заменены громоздкими и негибкими организационными структурами, для которых характерны регламентация, контроль, подчинение и чрезмерная бюрократия»225.

Инновации — кровь в жилах любой организации, и для фармацевтической отрасли это справедливо как ни для какой другой. Однако и здесь сторонников инноваций зачастую побеждают многочисленные армии администраторов, озабоченных проблемами централизации и координации.

В большинстве организаций равное соревнование между текущей деятельностью и исследованиями превращается в игру в одни ворота. Возьмите хотя бы собственную организацию. Насколько предпочтительны опции выбора, представленные на рис. 13.1? Что лидеры считают необходимым, а что — необязательным? Что привлекает внимание высшего руководства, а что игнорируется?

Как бы вы оценили относительную важность приведенных ниже при­оритетов в вашей организации?

Дело не в том, что бюрократы не обращают внимания на эти компромиссы; просто они систематически подыгрывают тем, кто находится справа. Отчасти это вопрос темперамента. В крупных организациях работают множество бухгалтеров, юристов и профессиональных менеджеров. В силу своих склонностей и подготовки они ценят стабильность и безопасность выше динамизма и смелости. Такое мировоззрение подкрепляется важными процессами — постановкой целей, составлением бюджета, управлением проектами, измерением эффективности и продвижением по службе, — для которых постоянство предпочтительнее изменений.

Информационная асимметрия еще больше искажает варианты выбора. Корпоративные информационные системы собирают массу данных об операционной эффективности, но неспособны оценить стоимость несостоявшегося творчества, упущенной инициативы, упущенных возможностей, стратегической инерции и преувеличенного страха перед неудачей. Вы не сможете сделать правильный выбор, имея только половину информации.

Наконец, последняя угроза способности лавировать: бюрократы терпеть не могут неоднозначность. Их чувство порядка оскорбляет мысль о том, что не каждый компромисс может быть принят раз и навсегда. Единообразие для них — достоинство. Неважно, что любая универсально применяемая политика будет в значительной части случаев неверной — например, когда решение о замораживании найма во всей компании несправедливо наказывает небольшое, но быстро растущее подразделение или когда излишне рьяно проводимая политика причиняет неудобства VIP-клиенту. В качестве альтернативы можно было бы предоставить рядовым сотрудникам возможность самостоятельно делать выбор, если того требуют обсто­ятельства. Однако для бюрократа это настоящее бедствие, ведь нарушается «порядок». Можно ли управлять большой организацией, если люди на местах занимаются непонятно чем? Им нужно знать, что происходит, а это возможно только тогда, когда все следуют одному сценарию. Это, как и многое другое, объясняет, почему топ-менеджеры предпочитают унифицированные структуры и политики — да, они могут быть неоптимальными, но при этом снижают когнитивную нагрузку на руководителей высшего звена. Они делают мир понятным для тех, кто наверху, а значит, помогают сохранить иллюзию контроля. Бюрократическое неприятие неоднозначности приводит к черно-белому мышлению: это либо централизация, либо децентрализация, автономность или следование общим правилам, масштабы или гибкость. По общему признанию, в некоторых случаях компромисс невозможен. Доллар, использованный для выкупа акций, нельзя потратить на исследования и разработки. Но далеко не всегда. Полвека назад топ-менеджеры производственных цехов считали, что снижение затрат и высокое качество несовместимы. Вы можете купить прекрасно собранный MercedesBenz, который пройдет 200 тыс. км, или ведро с болтами — возможно, Yugo, — которое большую часть своей жизни простоит в автосалоне. Затем, в 1970-х годах, японские автопроизводители шокировали своих конкурентов, переосмыслив этот компромисс. Они считали, что, применяя систематический подход к повышению качества — через статистический контроль процессов, интенсивное обучение, реорганизацию процессов, внедрение командной работы и амбициозные цели в области качества, — можно дешево производить надежные автомобили. Пересмотрев установку, долгое время считавшуюся компромиссом «или — или», японские автопроизводители получили конкурентное преимущество, которого хватило на целое поколение.

В итоге во всем достигается предел. Рост качества окупается, но лишь до определенного момента. Если вы хотите, чтобы кресла в салоне были сделаны из кожи, подобранной индивидуально, будьте готовы заплатить больше. Тем не менее, когда дело доходит до баланса между текущей деятельностью и исследованиями, многие менеджеры полагают, что достигли оптимума, но на самом деле до него еще далеко. Они находятся в точке А (рис. 13.2) и считают, что невозможно получить еще одну единицу «исследования» (перемещение вверх по вертикальной оси), не отказываясь от единиц «текущей деятельности» (перемещение влево на горизонтальной оси). Они понимают, как добраться до точки B, но не представляют, как попасть в точку C.

Во многих организациях поиск компромиссов более высокого порядка затрудняется тем, что, по сути, является религиозным фанатизмом. Если вы выросли в церкви «бережливого производства», то можете рефлекторно отрицать достоинства других концепций. Вы убеждены, что регламентация и жесткий контроль — вернейшие средства для создания ценности. И на­оборот, если вас окропили водой из крещенской купели «дизайн-мышления», вы верите, что эмпатия и нестандартное мышление — ключи к успеху. Эти глубоко укоренившиеся убеждения могут превратить дебаты о компромиссах в священные войны. Бухгалтеры считают творческих личностей опасными сумасбродами, а мечтатели считают бухгалтеров приземленными педантами. Пока каждая сторона отсиживается в своем идеологическом бункере, у нас мало возможностей переместить предел.

Рано или поздно грубые односторонние компромиссы вызывают контр­реакцию: «Черт возьми, мы годами не можем добиться роста выручки от реализации. Надо модернизировать наш инновационный двигатель». Как правило, затем нанимают нового генерального директора, чтобы изменить курс, но из этого ничего не выходит. Маятник, долгое время удерживавшийся в крайнем положении, резко качнулся в другую сторону.

Прежде чем двигаться дальше, подведем итоги.

• Бюрократия — это инструмент репликации. Она создана для поддержания текущей деятельности, а не для исследований.
• Бюрократия чаще всего монокультурна. Ею руководят лидеры, по своему характеру склонные поддерживать статус-кво.
• Информационные системы бюрократии неспособны уловить и оценить скрытые издержки односторонних компромиссов. В результате многие решения принимаются на основе недостаточной информации и далеки от оптимальности.
• Бюрократия склонна навязывать единообразные компромиссы во всей организации. Они не отличаются глубиной, но обеспечивают центральному аппарату власть и порядок.
• Бюрократическое неприятие неоднозначности ведет к мышлению в стиле «или — или». Вместо того чтобы поддерживать творческие инициативы, организации предпочитают метаться между противоречащими друг другу приоритетами.

Пятьдесят лет назад еще можно было терпеть последствия неумело реализуемых компромиссов, но сейчас — уже нет. Сегодня бизнес должен быть образцом бережливости с одной стороны и лидером в области прорывных инноваций — с другой. В мире острой конкуренции и глобальных изменений победителями станут компании, способные реализовывать тонкие и своевременные компромиссы или — что еще лучше — радикально изменить соотношение между исследованиями и текущей деятельностью.

Но как добиться этого на практике? Как избежать бесхитростных компромиссов сверху вниз? Как избежать проклятия подхода с позиции «или — или»? Во многом ответ можно найти, изучая опыт Svenska Handelsbanken — самого стабильно прибыльного банка Европы.

Handelsbanken: за пределами «или — или»

За более чем пятьдесят лет Handelsbanken легко опередил группу аналогичных европейских банков. Он без потерь пережил финансовый кризис 2008 года и с тех пор обходил своих конкурентов практически по всем показателям эффективности (табл. 13.2).

На протяжении десятилетий Handelsbanken демонстрировал способность справляться с двумя наиболее трудными компромиссами в банковской сфере. Во-первых, он обеспечил уверенный рост без привлечения дополнительных активов, а во-вторых, жестко сдерживал расходы, не обезличивая обслуживание клиентов. В отрасли финансовых услуг рост зачастую достигается за счет повышения уровня риска. На пороге Великой рецессии банки до отказа загрузились субстандартными ипотечными кредитами и опрометчиво поставили на сложные деривативы — но только не Handelsbanken. Черепаха среди зайцев, он избегал риска и все же сумел превзойти соперников.

Несмотря на образцовую осмотрительность, банк щедро вознаградил акционеров, обеспечив им более чем двукратную доходность по сравнению с европейскими банками за период 2009–2018 годов. Такой же образцовой считается клиентская служба. В обследовании качества банковского обслуживания физических лиц в Великобритании Handelsbanken опередил конкурентов почти на 10 пунктов по показателю удовлетворенности клиентов (по 100-балльной шкале)226. Если думаете, что это результат успехов в экономии затрат, то ошибаетесь. За последние 10 лет коэффициент затраты/доход (отношение затрат к доходу) в Handelsbanken в среднем равнялся 46,6%, что на целых 17,7% ниже, чем среднее значение его европейских конкурентов.

Секрет непревзойденной эффективности Handelsbanken в его далекой от ортодоксальности организационной модели. В 1970 году экономист одного из региональных банков на севере Швеции Ян Валландер был назначен на должность CEO Handelsbanken. К тому моменту банк терял деньги и имел проблемы с регуляторными государственными органами. Проведя анализ деятельности банка, Валландер пришел к выводу, что первопричина его неэффективности в чрезмерной централизации. Раздутый центральный офис и жесткий процесс планирования мешали своевременно реагировать на изменения экономической ситуации и нужд клиентов. (На тот момент процедура выдачи кредита занимала два месяца.) Более того, топ-менеджеры банка приняли целый ряд неверных решений о выдаче кредитов, что отразилось на финансовом состоянии.

Позднее Валландер писал: «Все компании находятся под влиянием сил, подталкивающих к централизации. Это как вода, которая легко и беспрепятственно просачивается во все щели, если не принять защитные меры»227. Он требовал от коллег не скрывать издержки избыточной централизации, пусть и с трудом поддающиеся количественной оценке. Он считал: «Легко привести кажущееся вполне убедительным математическое обоснование преимуществ крупной компании, однако гораздо труднее показать ее слабые стороны. Обычно они описываются в таких терминах, как негибкость, медленная реакция, бюрократичность, недостаток прозрачности и т. п. Расплывчатые понятия, но при этом вполне реальные по своим последствиям»228. Валландер полагал, что у топ-менеджеров недостаточно информации для принятия правильных решений, поскольку они слишком далеки от клиентов и рыночных трендов. Неудивительно, что сотрудникам центрального офиса эти рассуждения совсем не понравились. Отбросив их возражения, Валландер одним из первых своих распоряжений приостановил деятельность более чем ста комитетов в центральном офисе и наложил мораторий на «голубые записки» — директивы, до десятка которых каждый день спускали сверху вниз. В результате штат центрального офиса удалось радикально сократить, поскольку его сотрудникам просто нечего было делать. Например, в отделе маркетинга из сорока человек остался всего один. Организационная структура компании была преобразована из линейной в трехуровневую: центральный офис, региональные офисы и местные отделения. Принятые меры Валландер описал в двух словах: «остановить поезд».

По мере того как централизованные функции сокращались, Валландер повысил самостоятельность местных отделений, передав им право принимать критично важные решения. Весь персонал банка прошел обучение по кредитному андеррайтингу и развитию бизнеса. Были внедрены новые информационные системы, снабжавшие рядовых сотрудников необходимой информацией. Местным отделениям дали право самостоятельно принимать большинство решений по кредитам, установлению процентных ставок по кредитам и депозитам и определению маркетинговых приоритетов (в итоге им передали право найма и увольнения). Еще один отход от стандартной практики заключался в том, что отныне местные отделения занимались обслуживанием корпоративных клиентов, находящихся в зоне их ответственности. Менеджеры отделений могли обращаться в центральный офис за помощью, но при этом отвечали за взаимоотношения со своими клиентами.

В каждом отделении установили информационную доску, где размещались данные о динамике коэффициента затраты/доход; проценте клиентов, прекративших отношения с банком; прибыли на одного сотрудника; погашении кредитов и прибыльности клиентов. Цель состояла в том, чтобы сделать каждое отделение неким подобием самостоятельной компании. Валландер часто повторял мантру «Отделение — это и есть банк». В то время как другие банки считали свои отделения чем-то вроде магазинов, отвечающих за продажу продуктов и проведение транзакций, в Handelsbanken они стали полноправными бизнесами, ответственными за долговременные отношения с клиентами.

Валландер считал, что ценность создается на географической периферии компании. Поскольку сотрудники на местах обладают наиболее полной информацией и теснее контактируют с клиентами, то именно у них наилучшее положение, чтобы принимать решение о сбалансированных компромиссах в режиме реального времени и в итоге помочь компании примирить непримиримое. Чтобы оценить истинную роль периферии бизнеса, рассмотрим подход банка к компромиссу между ростом и риском. В период 2009–2018 годов кредитный портфель Handelsbanken рос быстрее, чем почти у всех его европейских конкурентов, но при этом не снижались требования к заемщикам. Процент проблемных кредитов в данном банке самый низкий в отрасли (рис. 13.3). Как Handelsbanken это удается? Секрет в локализации. Все кредиты — будь то ссуда в $30 тыс. для клиента Volvo XC40 или возобновляемая кредитная линия на $300 млн для Volvo Group — оформляются сотрудниками филиалов, причем половина из них имеет право принимать окончательное решение.

Прежде всего каждый заявитель проходит собеседование. Если речь идет о кредите на большую сумму или о новом заемщике, таких собеседований может быть несколько. Хотя существуют алгоритмы оценки кредитного рейтинга, но они не заменяют суждения сотрудника. Например, соискателя ипотеки без постоянного места работы можно счесть бесперспективным, пока небольшое исследование не покажет, что его заемщиком готов выступить состоятельный родственник. Другой кандидат имеет хорошо оплачиваемую работу, но его компания изо всех сил пытается удержаться на плаву. Собирая и обобщая нетипичную информацию в процессе оформления кредита, Handelsbanken принимает более обоснованные кредитные решения, чем его централизованные конкуренты.

Передача полномочий в местные отделения помогает банку прогнозировать невозврат кредитов. После оформления кредита сотрудники местного отделения периодически встречаются с заемщиком и, если возникает риск невозврата, принимают соответствующие меры.

Председатель совета директоров Handelsbanken Пер Боман считает, что в 70% кредит не возвращают из-за «неэффективных действий после того, как кредитоспособность заемщика начала падать»229. Мониторинг, проводимый местным отделением, повышает шансы на то, что потенциальные проблемы будут выявлены и предотвращены или минимизированы вовремя.

Наконец, децентрализация позволяет снизить системный риск. В типичном банке решение о выдаче кредита принимается относительно немногочисленными риск-менеджерами, действующими в ограниченных рамках правил, которые основываются на кредитном рейтинге заемщика, ограничениями по коэффициенту кредит/залог и прочими факторами. Кроме того, на них влияют корпоративные приоритеты: например, поставлена задача увеличить долю рынка в кредитовании малого бизнеса или снизить риски для заемщиков из определенной отрасли. Такой централизованный подход на основе правил способствует росту риска вместо того, чтобы его диверсифицировать.

Автор бестселлера «Черный лебедь: под знаком непредсказуемости» Нассим Талеб и профессор Грегори Тревертон утверждают: «Централизация сокращает число отклонений от нормы, и дела идут более гладко. Однако последствия все же случающихся отклонений становятся более серьезными. Нестабильность сводится к немногочисленным, но серьезным потрясениям, которые в совокупности наносят более серьезный ущерб, чем множество мелких отклонений»230. В Handelsbanken децентрализовали принятие кредитных решений и отказались от определения единых приоритетов сверху вниз, чем снизили риск больших и глупых ошибок.

Локализация — это и ключ к прочным взаимоотношениям с клиентами. Если вы ведете бизнес с крупным банком, то знаете, насколько обезличенными бывают контакты. Зачастую приходится висеть на телефоне, чтобы дозвониться до кол-центра, — и все это в деловой поездке далеко от дома. Но в Handelsbanken все иначе. Каждый клиент знает имя и номер телефона менеджера из отделения, а также прикреплен к личному консультанту, работающему в том же отделении. Передача информации внутри отделения минимизирована, поскольку каждый имеет право решать проблемы клиента. Отделения самостоятельно проводят маркетинговые исследования и адаптируют цифровые платформы банка для собственных нужд. Клиент воспринимает Handelsbanken как малое предприятие, в котором владелец знает вас по имени и всегда рад видеть.

Приведем в пример типичный случай: менеджер отделения из Портсмута (Великобритания) приехал в аэропорт Хитроу в Лондоне, чтобы встретиться с клиентом, неожиданно вынужденным выехать в командировку и желавшим заполнить заявку на ипотеку231. Именно такой сервис принес Handelsbanken его недосягаемый для конкурентов рейтинг среди клиентов.

Каким образом Handelsbanken умудряется обеспечивать тот же уровень сервиса, что и Ritz Carlton в отельном бизнесе, и при этом оставаться конкурентоспособным по издержкам? Взглянем еще раз на табл. 13.2. Вы наверняка заметили, что общие, административные и коммерческие издержки банка (SG&A) в среднем составляют менее 40% от выручки, хотя в среднем у его конкурентов этот показатель равен 67%. Подавляющее преимущество в эффективности позволяет Handelsbanken находить оптимальное решение парадокса качества сервиса против низких издержек. По сравнению со своими конкурентами банк куда меньше тратит на бюрократические структуры и куда больше — на обслуживание клиентов. Таким образом, здесь сумели отказаться от черно-белого мышления, характерного для отрасли. (См. на рис. 13.4 графическое представление преимущества по затратам Handelsbanken.)

Свобода и контроль

Для Handelsbanken, как и для любой другой организации, ключевой компромисс — между свободой и контролем. Эта проблема лежит в основе выбора между исследованиями и текущей деятельностью. Чтобы построить адаптируемую, инновационную и вдохновляющую компанию, людям нужна свобода рисковать, отходить от общепринятой политики, нарушать установленные пределы, следовать собственным увлечениям и иногда терпеть неудачи. И наоборот, чтобы создать организацию, которая обеспечивает качество на уровне «Шести сигм», а также приносит стабильную доходность, необходимы жесткость, координация действий и дисциплина. Можно ли добиться успеха по обоим направлениям одновременно? Это все равно что искать спортсмена, способного выиграть Олимпийские игры в тяжелой атлетике и художественной гимнастике. Только представьте себе его тело­сложение!

Однако способ найти квадратуру круга все же существует, как бы это ни было невероятно. По нашему опыту, многие менеджеры считают свободу и контроль взаимоисключающими понятиями. Говоря математическим языком, они считают, что произведение свободы на контроль равно константе: степень свободы можно повысить, только если ослабить контроль. Исходя из этого, любые требования расширить права рядовых сотрудников, скорее всего, натолкнутся на стену возражений: «Тогда люди совсем расслабятся», «Снизятся стандарты», «Работники начнут злоупотреблять своей свободой», «Мы утратим сфокусированность на цели», «Люди не видят всей картины», «Каждый займется изобретением колеса». Эта тревога вполне понятна. В любой организации степень контроля имеет большое значение, и в бюрократической системе она обеспечивается за счет строгих правил, тщательного руководства, жесткого лимитирования расходов и ограничения времени на самостоятельно планируемую деятельность.

Эти меры способны защитить организацию от всех бед, но ценой утраты гибкости, инновационности и инициативы. Так ли неизбежен этот компромисс? Можно ли сохранить контроль, не впадая при этом в «бюрократосклероз»? К счастью, ответ положительный. Вернемся к банку Handelsbanken, где самостоятельность рядовых сотрудников беспрецедентна. Почему же они не склонны к безответственности? Как можно радикально децентрализовать банк и при этом сохранять дисциплину операционной деятельности? Секрет в том, чтобы различать что и как — то есть отделять цели от средств. Инновации часто сводятся к предоставлению знакомых благ новыми способами — чтобы не идти на известные из прошлого компромиссы.

Когда-то до изобретения Kindle любители почитать в дороге сталкивались с компромиссом: или таскать с собой стопку книг, или рисковать, что любимого тома не окажется под рукой. Подобно тому как в Amazon заново придумали, как читать, в Handelsbanken заново изобрели, как контролировать.

Никаких оправданий

Каждое отделение Handelsbanken составляет собственный отчет о прибылях и убытках. В качестве доходов они отражают чистые процентные платежи, генерируемые выданными кредитами, а также комиссионные от продажи ценных бумаг взаимных фондов и прочих инвестиционных продуктов232. Кредит остается на балансе выдавшего его подразделения до момента его погашения. Если ипотечный кредит просрочен, отделение берет его на особый контроль, пока ситуация не нормализуется. Если кредит списывается как безнадежный, он отражается в отчете отделения о прибылях и убытках как затраты. Отделения несут ответственность за все операционные ­затраты: определяют численность персонала, заключают договоры на аренду помещений, устанавливают заработную плату, утверждают маркетинговый бюджет и т. п. Они же оплачивают реально предоставленные услуги централизованных служб, например IT и отдела персонала. При этом ставки оплаты каждый год обсуждаются комитетом менеджеров отделений, где разгораются ожесточенные споры.

В других банках местные отделения несут ответственность за массу ключевых показателей деятельности (KPI) — спускаемых сверху вниз заданий по привлечению клиентов, перекрестным продажам, расходам на содержание персонала и прочим направлениям. Как бы бюрократы ни хотели изменить ситуацию, просто не существует другого способа разработать набор опосредованных целей, которые адекватно отразили бы все факторы, определяющие прибыльность. Централизованно установленные цели, сколько бы их ни было, никогда не заменят мудрости компетентных специалистов на местах. Вопреки распространенному мнению жестко регламентированная политика и спущенные сверху вниз цели скорее подрывают, чем укрепляют систему подотчетности. Если рядовые сотрудники опутаны сетью излишне строгих правил и вынуждены выполнять искусственно навязанные KPI, они всегда могут возложить ответственность за свой провал на руководство. «В конце концов, — скажут они, — мы делали только то, что вы от нас требовали». Напротив, если работники отвечают за реальную прибыль и убытки, а также контролируют факторы, определяющие рентабельность, в неэффективности винить некого.

Мысль о том, что автономия и подотчетность исключают друг друга, не более чем фикция. Она основана на сомнительном предположении, что сотрудники ищут оправдание своей безответственности. В Handelsbanken такого нет. Один из менеджеров так описал свое восприятие культуры подотчетности в банке: «Мы действительно гордимся тем, что экономим деньги банка. Именно поэтому, бронируя билет, мы гордимся тем, что купили его дешево. Если каждый сотрудник Handelsbanken думает так, неудивительно, что у нас самый низкий показатель затрат на доллар доходов, чем в любом другом банке, потому что каждый отвечает за свои расходы. Добиваться подобного — в природе человека. Мы ведь любим поступать так дома, правда? Я получил выгоду! И нам нравится делать то же самое для организации. Считаю, что это очень тонкий и умный способ стимулировать людей»233.

Самостоятельность не освобождает от необходимости работать эффективно. От каждого отделения Handelsbanken ожидают, что оно будет ­привлекать новых клиентов и поддерживать отношение затрат к доходам на уровне не более 40%. Если отделение долгое время функционирует неудовлетворительно, его руководителей заменяют. Никто в банке не может свободно дремать на работе, но каждый волен добиться успеха.

Прозрачность

Стимулы к достижению успеха могут быть как внешними, так и внутренними, но зачастую самый сильный из них — это мнение коллег. В Handelsbanken самостоятельность сотрудников уравновешивается прозрачностью результатов их работы. В ежемесячных отчетах все местные отделения ранжируются по нескольким показателям, среди которых отношение затрат к доходам, качество выданных кредитов, общая сумма прибыли и прибыль на одного сотрудника отделения. Бывший президент компании Арне Мартенссон отмечает, что «радикальная децентрализация работает только при наличии открытой и быстродействующей информационной системы», поэтому проблемы «не прячут в уголках и закоулочках разных уровней управления и не позволяют им усугубляться»234.

Политика прозрачности стимулирует дружеское соперничество в коллективе. «Мы, несомненно, соревнуемся с ближайшим отделением, — объяснил менеджер одного из офисов в Великобритании. — Постоянно помнишь о необходимости опередить их хотя бы потому, что мы хорошо их знаем»235.

В Handelsbanken посредственности негде скрыться. Валландер однажды заявил: «Мы просто обнародуем рейтинг отделений, из которого видно, кто лидирует, а кто отстает. Руководителям нет нужды подгонять подчиненных — остается только давать им полезные советы. Менеджеры понимают, какие результаты считаются приемлемыми, — вы не можете надолго задержаться в середине списка»236.

Ставка в игре

Люди, имеющие долю в бизнесе, обычно стараются поступать правильно. В главе 7 мы обсуждали, что каждый сотрудник Handelsbanken участвует в масштабной программе распределения прибыли и за свою карьеру может заработать семизначную сумму. Это побуждает людей делать правильные вещи.

Вырваться из железной клетки

Теоретики менеджмента годами уверяли нас, что крупным компаниям плохо даются компромиссы и тут уж ничего не поделаешь. Стандартная рекомендация на этот случай — взять тесак и разделить организацию на две части. В статье Ambidextrous Organization уважаемые ученые Чарльз О’Райли и Майкл Ташман утверждали, что компании могут быть большими и гибкими, только если «отделят свои новые исследовательские подразделения от основных производственных, признавая необходимость разных по характеру процессов, структур и культур». Иными словами, поместите ориентированных на будущее, готовых к риску, быстро продвигающихся людей в инкубатор или ускоритель, а затем отгородите от работников основных подразделений, где все озабочены издержками и скованы правилами. При всем уважении это не сработает. Попробуйте сказать родителям, которые всеми силами стремятся к оптимальному сочетанию любви и дисциплины в воспитании, что одного из детей им надо держать в постоянной строгости, а второму потакать во всем не задумываясь. Это просто смешно. Дело кончится тем, что обоим детям потребуется помощь психолога.

Есть гораздо лучший выход. В этой главе мы выяснили, что существуют три позитивные стратегии преодоления парадокса. Во-первых, вслед за Валландером следует честно оценивать скрытые издержки постоянных односторонних компромиссов. Нам нужен эквивалент кардиограммы, который покажет накопление бюрократизма в наших организациях. Во-вторых, следует обучить рядовых сотрудников и дать им инструменты для принятия разумных компромиссов в реальном времени. Все передовые компании получают конкурентное преимущество именно за счет эффективности своей деятельности. Они признают, что никакие большие данные не могут заменить конкретные, специфичные для контекста знания, способные превратить посредственное решение в разумное.

Наконец, мы должны заново изобрести процедуры контроля. Человеческая свобода никогда не будет абсолютной, но мы можем выбирать, как ее регламентировать. В бюрократической организации людей сковывают прецеденты, узкие рамки должностных обязанностей, мелочные правила и постоянный надзор. В человекоцентричной организации контроль исходит из общего стремления к совершенству, ответственности перед коллегами и клиентами и из лояльности к компании, уважающей достоинство каждого сотрудника. В первом случае мы получим «железную клетку» Вебера; во втором — энергичную рабочую среду, где высокая степень самостоятельности и высокая ответственность взаимно усиливают друг друга.

Приступая к работе

Распознать, локализовать, деполяризовать — вот секреты организации, способной делать несколько дел одновременно.

Итак, с чего начать, чтобы помочь своей компании достичь мастерства в парадоксах? Вот несколько предложений.

1. Не скрывайте, что в организации существуют предубеждения, которые мешают достигать компромиссов по важным вопросам. Старайтесь вовлекать в дискуссии по ключевым проблемам людей с противоположными взглядами.
2. Стремитесь сами и поощряйте других искать более точные данные о скрытых издержках компромиссов по умолчанию. Не думайте, что отсутствие данных означает отсутствие недостатков.
3. Если вы менеджер, не поддавайтесь желанию стандартизировать компромиссы в организации. Будьте готовы пожертвовать толикой единообразия ради решений, более подходящих в конкретных условиях.
4. Никогда не ставьте вопрос ребром: или — или. Творчески подойдите к тому, как достичь своих целей, не жертвуя другими, не менее важными целями.
5. Систематически работайте над тем, чтобы у сотрудников были информация и навыки для достижения разумных компромиссов. Затем передайте соответствующие полномочия нижележащим уровням организации.
6. Предоставьте командам сотрудников шаблон отчета о прибылях и убытках, радикально сократите количество KPI и установите ответственность за их достижение.
7. Даже если вы не СЕО, ищите способы «остановить поезд». Подвергайте сомнению каждый шаг, перемещающий власть и принятие решений в центр. Когда вы и остальные сотрудники научитесь любить парадоксы, работа станет интереснее, а организация — дееспособнее.

В этом разделе мы рассмотрели принципы человекоцентричности: собственность, рынки, меритократию, сообщество, открытость, эксперимент и парадокс. На данный момент мы не знаем ни одной организации, которая бы руководствовалась ими в полной мере. Но, изучив авангардный опыт компаний, ориентированных на гуманократию: Bridgewater Associates, Haier, Handelsbanken, Intuit, Morning Star, Nucor, Southwest Airlines, Vinci, W. L. Gore и прочие, — мы можем понять, какой станет организация, когда эти принципы трансформируются в политику и практику (табл. 13.3).

Таблица 13.3. Бюрократия против гуманократии

Бю­ро­кра­тия	Гу­ма­но­кра­тия
Власть ас­со­ци­и­ру­ет­ся с долж­ностью	Вли­я­ние при­хо­дит с ува­же­ни­ем кол­лег
Стра­те­гия опре­де­ля­ет­ся на­вер­ху	Стра­те­гия опре­де­ля­ет­ся на ос­но­ве от­кры­той об­ще­кор­по­ра­тив­ной дис­кус­сии
Ре­сур­сы рас­пре­де­ля­ют­ся в ад­ми­нист­ра­тив­ном по­ряд­ке	Ре­сур­сы рас­пре­де­ля­ют­ся ры­ноч­ны­ми ме­то­да­ми
Ин­но­ва­ции — от­дель­ная сфе­ра де­я­тель­нос­ти	Ин­но­ва­ции — де­ло каж­до­го
Ко­ор­ди­на­ция до­сти­га­ет­ся че­рез об­ще­кор­по­ра­тив­ную по­ли­ти­ку и при­ка­зы	Ко­ор­ди­на­ция — ре­зуль­тат со­труд­ни­чест­ва
Лю­дей опре­де­ля­ют их функ­ци­о­наль­ные обя­зан­нос­ти	Функ­ци­о­наль­ные обя­зан­нос­ти опре­де­ля­ют­ся зна­ни­я­ми и на­вы­ка­ми со­труд­ни­ка
Ме­нед­же­ры ста­вят за­да­чи	Ко­ман­ды рас­пре­де­ля­ют ра­бо­ту меж­ду сво­и­ми чле­на­ми
Кон­троль осу­щест­вля­ет­ся на ос­но­ве уста­нов­лен­ных пра­вил и над­зо­ра	Кон­троль осу­щест­вля­ет­ся на ос­но­ве про­зрач­нос­ти и от­вет­ст­вен­нос­ти пе­ред кол­ле­га­ми
Внут­рен­ние под­раз­де­ле­ния — мо­но­поль­ные по­став­щи­ки услуг	Внут­рен­ние под­раз­де­ле­ния кон­ку­ри­ру­ют с внеш­ни­ми по­став­щи­ка­ми услуг
Со­труд­ни­ки со­пер­ни­ча­ют в про­дви­же­нии	Со­труд­ни­ки со­пер­ни­ча­ют в со­зда­нии до­пол­ни­тель­ной цен­нос­ти
Де­я­тель­ность под­раз­де­ле­ний оце­ни­ва­ет­ся в со­от­вет­ст­вии с уста­нов­лен­ны­ми сверху кри­те­ри­я­ми	Под­раз­де­ле­ния не­сут от­вет­ст­вен­ность за свои фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты
Опла­та тру­да со­от­вет­ст­ву­ет долж­нос­ти	Опла­та тру­да со­от­вет­ст­ву­ет вли­я­нию
У со­труд­ни­ков не­зна­чи­тель­ные воз­мож­нос­ти за­ра­ба­ты­вать боль­ше	У со­труд­ни­ков боль­шие воз­мож­нос­ти за­ра­ба­ты­вать боль­ше
Су­щест­ву­ет иерар­хия управ­лен­чес­ких долж­нос­тей	Ко­ман­ды и от­дель­ные со­труд­ни­ки са­мо­управ­ля­е­мы
Клю­че­вые ком­про­мис­сы до­сти­га­ют­ся на­вер­ху	Клю­че­вые ком­про­мис­сы до­сти­га­ют­ся на мес­тах

Хотя предложенная концепция далеко неполна, она дает представление о модели, которая в долгосрочной перспективе поможет преодолеть «базовые уязвимости»: инертность, инкрементализм и безразличие. Нам не следует и далее мириться с тем, что организации гораздо менее дееспособны, чем работающие в них люди.

Однако двигаться в этом направлении нелегко. Возможно, во главе вашей компании стоит далеко не такой воодушевленный лидер, как Кен Айверсон, Ян Валландер или Чжан Жуйминь. Возможно, ваши старшие коллеги отнюдь не горят желанием разрушать бюрократические крепости. Можно ли в таких условиях надеяться на создание гибкой организации с радикально перераспределенными полномочиями?

Что вы можете сделать после того, как подсчитали затраты на бюрократическую волокиту, ознакомились с опытом передовых компаний и освежили в памяти основные принципы гуманократии? Что дальше? С чего начать, если вы не СЕО? Эти вопросы мы обсудим в последних трех главах.

Часть IV

Путь к гуманократии

Как нам достичь цели?

Глава 14

Michelin: первые шаги

Откуда начинается путь к человекоцентричной организации? Как перейти от организационной модели, ориентированной на соответствие требованиям и поощряющей вклад каждого? В главе 3 мы уже упоминали, что одолеть бюрократию не так-то просто. Эта всем знакомая структура системна, она умело обороняется и самовоспроизводится. Время от времени отважному и свободомыслящему СЕО удается это сделать, как случилось в Nucor, Handelsbanken и Haier. Иногда этому способствует предкризисное состо­яние организации. Но как приступить к решению задачи, если ваш СЕО не склонен к философским размышлениям, а компания не балансирует на краю пропасти?

Какой бы способ вы ни выбрали, помните: необходимо поощрять радикальное мышление, переосмыслить интересы руководства организации, не поддаваться попыткам отката на прежние позиции, обеспечивать высокие результаты деятельности и поддерживать операционную целостность организации. Список довольно длинный, но из недавнего опыта компании Michelin можно извлечь несколько полезных уроков.

Каждый, кто неравнодушен к автомобилям — или к изысканной кухне, слышал о Michelin. Упитанный Мистер Мишлен[8] принадлежит к числу наиболее узнаваемых корпоративных символов в мире. Штаб-квартира компании находится в Клермон-Ферране — университетском городке в самом сердце Франции. Ее разбросанные по всему миру 70 заводов производят около 200 млн шин в год — от 27-дюймовых велосипедных до 13-футовых гигантов для горнодобывающих машин. На производственных предпри­ятиях занята примерно половина персонала Michelin, насчитывающего 117 тыс. человек.

На протяжении десятилетий компания много раз выступала первопроходцем. В 1895 году именно она впервые оснастила пневматическими шинами автомобили, участвовавшие в ралли Париж — Бордо. Она выпустила первые шины с технологией ран-флэт в 1934 году и радиальные — в 1946-м. В последние годы Michelin внедряет инновации в совершенно иной сфере. Под лозунгом респонсибилизации[9] компания работает над тем, чтобы значительно расширить полномочия и усилить ответственность рядовых сотрудников. К началу 2020 года этот проект, дополненный усовершенствованием производства, должен был принести экономию в $0,5 млрд237. СЕО Michelin с 2012 по 2019 год Жан-Доминик Сенар назвал респонсибилизацию одним из «самых замечательных достижений» Michelin.

Несмотря на гордость руководителей и поддержку Сенара, проект внедрялся скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Его не курировал департамент управления программами, для него не устанавливались контрольные показатели на неделю или на месяц. Напротив, проект возник спонтанно. В 2013 году бывший производственный менеджер Бертран Балларан перешел в отдел связей с промышленными потребителями и уговорил группу менеджеров первого уровня на смелый эксперимент по децентрализации.

Дойти до пределов гибкости

Идея респонсибилизации возникла на почве большого разочарования.

В середине 2000-х годов компания запустила Michelin Manufacturing Way (MMW) — общекорпоративную программу повышения производительности труда, основанную на стандартизированных процессах, инструментах, информационных панелях и аудите. Внедрив новые методы, руководители производственных подразделений забеспокоились, что подавляют инициативу и творчество сотрудников на местах. Это также противоречило известному изречению соучредителя компании Эдуарда Мишлена: «Один из наших принципов — возлагать ответственность за задачу на человека, который ее выполняет, поскольку он знает о ней больше всех». Жан-Мишель Гийон, возглавлявший тогда отдел персонала, считал, что маятник слишком сильно качнулся в сторону централизации. «Не рискуем ли мы потерять душу?» — поделился он с коллегой238. Другие топ-менеджеры, в том числе Сенар, разделяли его озабоченность.

К 2010 году усилия в области стандартизации производственных процессов давали всё меньше отдачи. В то же время сократившийся жизненный цикл продуктов, появление новых конкурентов и растущее значение послепродажного сервиса требовали от компании большей креативности и гибкости.

Архитектура самостоятельности

В начале 2012 года Гийон и еще один топ-менеджер из производственного отдела организовали семинар, чтобы найти пути выхода из ситуации. Два­дцать участников так и не смогли предложить единый план, но согласились: надо дать рядовым сотрудникам больше самостоятельности, чтобы те могли реализовывать собственные цели и совершенствовать операционную деятельность на местах.

Чаще других на семинаре выступал Балларан, у которого заканчивался контракт на должности руководителя завода Michelin в Шанхае. Компания обычно нанимала сотрудников на весь срок их карьеры, но Балларан был исключением: прежде чем прийти в Michelin в 2003 году, он отслужил 30 лет офицером французской армии. Тем не менее вскоре он заслужил репутацию кризисного менеджера заводов, показатели которых оставляли желать лучшего. Предприятие в Шанхае было совместным с китайским государственным заводом и долгое время показывало худшие результаты в компании. До того как Балларана отправили туда как кризисного менеджера, он предотвратил закрытие завода Michelin в Центральной Франции, переориентировав его на выпуск шин для самолетов. В обоих случаях Балларан фокусировался на «социальных аспектах»: разрабатывал совместно ­разделяемые цели, совершенствовал навыки работников и предоставлял производственным бригадам больше свободы в принятии решений. Многие прагматичные коллеги воспринимали такой подход с известным скептицизмом. Впоследствии Балларан шутил, что они «считали эту методику не полезнее поэзии».

Через несколько недель после семинара Гийон пригласил Балларана присоединиться к команде отдела персонала. Ему предстояло возглавить управление по трудовым отношениям в промышленности. Стремясь «привнести коллективный разум и чувство в производство», тот сразу же согласился.

На новом посту Балларан погрузился в исследования в области социальных наук, изучая источники мотивации и вовлеченности персонала. Особое место среди них занимала работа мыслительницы XX века Симоны Вейль, вдохновенно писавшей о важности свободы воли и эмпатии. Балларан также прочитал классическую книгу Мишеля Крозье «Феномен бюрократии», в котором ярко описаны слабые стороны крупных организаций, включая ограниченность подхода, который Крозье назвал «изменениями по указу». Эти и другие работы помогли идеям Балларана кристаллизоваться: «Мы чрезвычайно узко смотрели на людей, организуя их деятельность. Мы считали, что сотрудники будут прилагать усилия, только если их тщательно контролировать или мотивировать оплатой. В результате работники на наших заводах реализовали лишь часть своих возможностей». За этим стояло еще более глубокое убеждение: творческие и увлеченные своим делом люди должны взять на себя инициативу в создании собственной рабочей среды. Балларан считал, что именно рядовые работники, а не административный персонал корпорации должны решать, «что для них значат самостоятельность и ответственность». К лету 2012 года он определил контуры реализуемого снизу вверх проекта под названием MAPP — аббревиатура от французского «независимое управление эффективностью и прогрессом»[10]. В его основе семь ключевых принципов.

1. Добровольное участие. Руководителей и их команды могут попросить выступить в качестве демонстраторов MAPP. Не должно быть никакого принуждения.
2. Главенство рядовых команд в поиске новых путей самостоятельного функционирования. Они разработают и проведут локальные эксперименты, чтобы найти ответы на два вопроса: «Какие решения мы можем принимать без участия руководства?» и «Какие проблемы мы могли бы решать самостоятельно, не привлекая вспомогательные подразделения, в том числе технического обслуживания, контроля качества или организации производства?».
3. В команде демонстраторов — средние представители всех региональных подразделений и продуктовых групп. Это позволит обобщить результаты эксперимента на максимальном уровне.
4. Поощрение к концентрации усилий. Вместо того чтобы представлять полный спектр принимаемых решений, демонстраторам следует сосредоточиться на одной-двух областях, где возможно расширение самостоятельности сотрудников. Командам предложено выбирать из 11 таких областей (табл. 14.1). Сфокусировавшись на немногих областях, они быстрее приступят к делу.

   Таблица 14.1. Карта производственных команд для определения сфер эксперимента

   
5. Год на проведение эксперимента. Задача новая и сложная, поэтому демонстраторам потребуется время и пространство, чтобы определить пути развития самостоятельности. Задача не в том, чтобы быстро найти несколько лучших практик. Важно выяснить, как далеко можно раздвинуть границы самостоятельности команд. Временные рамки также совпали с подведением итогов деятельности управленческой команды за год.
6. Демонстраторы продолжат обычную работу, даже тестируя новые подходы. По словам Балларана, цель в том, чтобы «демонстраторы несли такую же нагрузку, как и все остальные. Это повысит достоверность результатов».
7. Никакого участия менеджеров. Директора заводов и вспомогательный персонал подключаются, только если команды прямо просят их об этом. «Это касается только членов команд, и менеджеры не должны вмешиваться», — предупреждал Балларан своих коллег.

Экспериментальный подход Балларана противоречил корпоративной культуре инженерных разработок, построенной на принципе «сверху вниз», но понравился Гийому, который впоследствии говорил нам: «Я знал и другие компании с высокой степенью самостоятельности сотрудников, как, например, W. L. Gore. Однако их опыт мало подходил нам либо по причине небольшого масштаба экспериментов, либо потому, что они изначально создавались по этому принципу. Мне было ясно, что придется провести собственное испытание». Тех, кому затея не нравилась, успокаивало, что коман­ды демонстраторов по-прежнему должны были выполнять план.

Потенциал респонсибилизации

Отодвинув в сторону сомневающихся, Балларан напрямую попросил у директоров заводов помощи в поиске добровольцев. Одной из первых на его призыв отозвалась бригада сборщиков с завода тракторных шин Michelin в Ле-Пюи. Бригадир Оливье Дюплен так объяснил свой интерес к MAPP: «Я начал работать в компании в 2011 году и быстро заметил, что изрядная часть моих знаний и профессиональных навыков остается невостребованной. Уверен, наши люди способны на гораздо большее. Проект, представленный демонстраторами, показался мне отличной возможностью, и когда я предложил своей бригаде принять в нем участие, все заинтересовались». К концу сентября Балларан привлек к участию в программе 38 команд с 17 заводов — всего 15 тыс. человек, чуть менее 1% от общей численности персонала Michelin.

Следующие несколько месяцев выдались очень насыщенными. Балларан съездил на каждое предприятие, чтобы провести установочные собрания. Он напоминал заводским менеджерам, что «весь смысл проекта в том, чтобы команды сами нашли решение. Все, чем вы можете помочь, — это поощрить их быть еще смелее и креативнее». Балларан обсудил с каждой ­командой демонстраторов короткий документ, в котором излагалась суть респонсибилизации. Акцент в нем делался на «что», а не на «как». Руководителям всячески рекомендовали «отпустить» коллектив и сменить свои функции с «принятия решений» на «поощрение подчиненных». Каждой ­команде предлагалось документировать действия, в том числе в видеосъемке; все материалы предполагалось обнародовать в конце года, отведенного на эксперимент. Хотя некоторые члены команд сомневались, что сотрудников внезапно вдохновят дополнительные полномочия, большинство с энтузиазмом воспользовались шансом присоединиться к «лаборатории» Балларана.

Демонстраторы начали работу в январе 2013 года, и к марту их просто захлестнул поток идей и экспериментов. По словам Балларана, переломный момент наступил, когда команды поняли: никто не собирается их останавливать. В качестве типичного примера можно привести деятельность демонстраторов в Хомбурге и Ле-Пюи.

Ле-Пюи

Обращаясь к своей команде из 40 человек, Дюплен изложил идею респонсибилизации одной фразой: «Какую из моих функций завтра вы могли бы выполнять сами?». Он вспоминает, что получил весьма интересный и не­ожиданный отклик: «Мы не можем ответить на твой вопрос, Оливье, поскольку не вполне понимаем, в чем, собственно, заключаются твои функции. По утрам мы видимся с тобой несколько часов, пока идет проверка оборудования и ставятся задачи на день. Затем ты уходишь куда-то в другое место. Вероятно, ты много времени проводишь в кафе?»

Дюплен понял, что между ним и командой нет взаимопонимания. Люди не знали, чем он занимается, а он, в свою очередь, не был осведомлен об их работе. Тогда они заключили сделку: Дюплен трудился несколько смен бок о бок с командой, а затем трое его подчиненных, по одному от каждой смены, неделю наблюдали за тем, что делает он. Это помогло им определить потенциальные возможности для расширения ответственности.

Прежде всего предстояло пересмотреть график работы. Дюплен выдвинул несколько обязательных условий — например, в каждую смену должны выходить операторы с необходимыми навыками, — а затем отошел в сторону. Одним из первых решений команда перевела давно работающих коллег из ночных смен в дневные. Затем было принято решение, упрощающее обмен сменами между сотрудниками. Почувствовав вкус к самостоятельности, команда решила взять на себя планирование производства. Получив информацию о плановом еженедельном выпуске продукции, команда определила ежедневные производственные задания и распределила между операторами работу и оборудование на каждую смену. К большому удивлению сотрудников планового отдела Ле-Пюи, команде потребовалось лишь несколько недель, чтобы в полной мере и эффективно с этим справляться.

Хомбург

Хомбург находится в 700 км к северу от Ле-Пюи, в Саарской области Германии. Там команда демонстраторов на заводе, производящем шины, выпускала отдельные компоненты, в том числе стальной корд и бортовую проволоку. Столкнувшись с проблемой высокой текучести персонала, команда решила сфокусироваться на том, чтобы усовершенствовать внутреннюю координацию деятельности.

Традиционно дневную норму выработки планировал инженерно-технический отдел. Однако внедрение нового и сложного в обслуживании сборочного автомата мешало команде качественно удовлетворять потребности внутренних клиентов. Иногда производилось слишком много полуфабрикатов, а иногда слишком мало. Инженеры-планировщики месяцами работали над устранением проблем, но без особого успеха.

Команда демонстраторов потратила несколько недель на изучение ситуации и нашла выход, установив непосредственную связь со сборочной коман­дой на следующем технологическом этапе. В начале и в конце каждой смены представители двух команд встречались на пятнадцать минут, чтобы обсудить проблемы с оборудованием и согласовать график. Эта простая процедура помогла скоординировать производственный процесс. Простои ­сократились с двух часов в день до нуля. По словам Балларана, опыт Хомбурга стал важным уроком в том, что касается слабых мест централизованного управления: «Группа инженеров не может предвидеть каждую ­проблему. Если вы позволите людям самоорганизоваться и повысите их компетентность, чтобы делать это успешно, — проблемы будут решаться гораздо эффективнее».

Как и их коллеги из Ле-Пюи, члены команды Хомбурга продолжили искать другие возможности для расширения полномочий. Постепенно они взяли на себя ответственность за посещаемость и создали группу в WhatsApp, чтобы решать связанные с этим вопросы в режиме реального времени.

Объединение на основе совместно разделяемых взглядов

В первой половине 2013 года команды демонстраторов работали независимо друг от друга. С наступлением лета Балларан начал налаживать между ними горизонтальные связи, помогал в этом энергичный менеджер производственного отдела Michelin Оливье Марсаль. Каждый месяц они проводили телеконференции с демонстраторами и создали онлайн-платформу MAPPEDIA, где члены команд делились результатами и решали общие проблемы.

Через год Балларан сосредоточился на том, чтобы команды разработали перечень проверенных практик. В серии трехдневных семинаров участвовали представители каждой команды демонстраторов — руководитель и еще три-пять человек. Для многих участников эти поездки стали первыми служебными командировками, и им впервые довелось высказать свое мнение по вопросам управления.

В первый день команды демонстраторов представили видеоотчеты об экспериментах. При этом они комментировали видео, периодически делая паузы, чтобы глубже обсудить отдельные моменты. Следующие два дня участники пытались определить стандартные практики автономной команды. Для этого каждая команда на отдельной карточке ответила на четыре вопроса о респонсибилизации:

1. Что конкретно изменилось?
2. В чем отличие от предыдущей практики?
3. Почему эти изменения важны?
4. Каковы ключевые инструменты реализации изменений (например, новые навыки или информация)?

В общей сложности участники заполнили 120 карточек, которые сгруппировали по шести категориям: разработка совместно разделяемой миссии и целей, организация работы, формирование компетенций, стимулирование инноваций, координация действий с другими командами, управление эффективностью деятельности. (На рис. 14.1 и 14.2 обобщены 22 практики из категории «Управление эффективностью деятельности».) В следующие месяцы эти данные стали ценным ресурсом по проблемам респонсибилизации для других команд. Особенно ценно, что это была не теоретическая конструкция, созданная сотрудниками отдела кадров или консультантами, а подробный перечень приемов, действительно сработавших на местах.

На семинарах оценивалось влияние респонсибилизации на производительность труда и вовлеченность персонала. Результаты по обоим пунктам были отличные. К концу года демонстратор в Хомбурге заметил, что процент брака в производстве некоторых из самых популярных марок шин снизился с 7 до 1,5% от объема выпуска. Производительность труда команд увеличилась на 10%, а потери рабочего времени из-за прогулов уменьшились с 5% почти до нуля.

Это позволило заводу в Хомбурге увеличить выпуск продукции с 88 до 92% проектной мощности. Группы демонстраторов на других предприятиях сообщали примерно о таких же результатах. На заводе Michelin в Ольштыне (Польша) уровень брака снизился на 50%, а в Залау (Румыния) коман­да демонстраторов сократила время, необходимое новичкам для достижения запланированных показателей производительности, с пяти дней до трех. Повысился уровень вовлеченности сотрудников. Почти все участники ­команд заявляли, что впервые за все время работы они чувствовали себя в роли владельцев собственного бизнеса. Лучше всего об этом высказались авторы постера, подготовленного одной из команд демонстраторов. На нем изображены два поезда. Первый — периода до МАРР — ведет плюющийся ­паром паровоз, а в кабине машиниста начальник раздает команды подчиненным, сидящим в разных вагонах в конце состава. Второй поезд — уже после внедрения МАРР — напоминает скоростной французский экспресс TGV, причем все его пассажиры сидят в одном вагоне.

Большая вечеринка

Убедившись в поразительных результатах работы демонстраторов, Балларан и Марсаль не собирались останавливаться. В декабре 2013 года при поддержке Гийома они вынесли вопрос о респонсибилизации на совещание топ-менеджеров. Продемонстрировав отрывки из видеоотчетов, Балларан рассказал о повышении эффективности, сделав акцент на том, как усилилась вовлеченность персонала. Затем он предложил провести эксперимент по респонсибилизации на уровне заводов. В этом случае руководству и вспомогательным службам предприятий предстояло переосмыслить свои обязанности в контексте роста самостоятельности команд. Еще точнее — заводским топ-менеджерам следовало предоставить более широкие полномочия в принятии решений по сравнению с сотрудниками штаб-квартиры.

Понимая, что бросает вызов столетней бюрократической ортодоксии, Балларан призвал коллег мыслить масштабно. «Почему, — спросил он, — Michelin не может стать Toyota XXI века, то есть компанией, которая подарила миру новую модель управления, расширив свободу и ответственность каждого сотрудника?»

Несмотря на то что Балларан выступал в конце недельного марафона совещаний и было уже поздно, встреча сильно затянулась. Руководители хотели узнать больше о демонстраторах и поделиться своими соображениями. Флоран Менего, сменивший затем Сенара на посту СЕО в 2019 году, с энтузиазмом отметил, что «у нас есть шанс превратиться в компанию, которой мы всегда хотели стать». Поначалу Балларан надеялся, что ему позволят провести эксперимент хотя бы на двух заводах, однако он ушел с совещания с разрешением опробовать респонсибилизацию на шести предприятиях. Гийон и глава отдела исследований и разработок Michelin Терри Геттис вызвались стать консультантами и защитниками на следующем этапе.

Возвращаясь в свой офис, Балларан размышлял, что делать дальше. Он хотел и далее придерживаться принципов добровольности и «лабораторного тестирования», но на уровне заводов сложность эксперимента и его продолжительность резко возрастали. На некоторых предприятиях трудились более тысячи человек, поэтому он решил отвести на проект пять лет и подводить промежуточные итоги.

И снова Балларан объявил о наборе добровольцев. На этот раз отозвались 18 директоров заводов. Выбрали шесть предприятий в Ирландии, Канаде, США, Германии, Польше и Франции, чтобы максимально увеличить географическое и деловое разнообразие. Весной 2014 года представители каждого завода, включая директоров и руководителей функциональных подразделений, приехали в Клермон-Ферран на трехдневное установочное совещание. Их проинформировали о результатах работы демонстраторов и показали каталог практик, зафиксированных в «MAPPпедии». Как и прежде, «дорожная карта», представленная Баллараном, скорее задавала общее направление, чем содержала инструкции о конкретных поворотах. Заводы получали право принимать любые решения, подходящие для их условий. В отличие от других корпоративных инициатив, здесь не должно быть никаких приказов, спускаемых сверху вниз, и ежемесячных отчетов. Однако заводы могли получить любую поддержку от недавно сформированной группы MAPP. В нее вошли бывшие руководители предприятий и специалисты, которые систематизировали итоги эксперимента с демонстраторами.

Результаты респонсибилизации

Все лето и осень 2014 года на участвующих в проекте заводах уточнялись планы. На предприятии в Ле-Пюи прежде всего провели однодневный мозговой штурм, чтобы понять, как преобразовать завод на основе модели распределения полномочий. В результате появилось более 900 идей; их сгруппировали по 13 приоритетным направлениям, среди которых были координация деятельности между командами, многофункциональность сотрудников, коллегиальное принятие решений, внедрение проекта по безопасности и качеству. За каждое направление взялась небольшая команда рядовых работников, менеджеров и вспомогательного персонала — все они отвечали за трансформацию самых многообещающих идей в практические эксперименты. Многие из отобранных для тестирования предложений ранее выдвигались демонстраторами.

Завод в Ольштыне пригласил 200 членов команд на установочное совещание. За два дня группа определила приоритетные направления респонсибилизации, в том числе делегирование полномочий по составлению дневных производственных графиков, участие сотрудников в процедурах найма персонала, совершенствование системы показателей материального стимулирования и формирование отношения к работе с позиции собственника бизнеса. Как и в Ле-Пюи, межфункциональные группы формулировали и тестировали идеи по каждому направлению. Довольно неожиданно команда в Ольштыне определила «доверие» как ключевое слово для своих экспериментов. Директор завода Ярослав Михалак пояснял: «Раньше мы исходили из неявного предположения, что операторы не заслуживают доверия и его еще нужно заслужить. Теперь мы начинаем с полного доверия сотрудникам, но любой может его утратить из-за своих действий. Сейчас такая перемена во взглядах кажется банальной, но тогда это сыграло очень большую роль. Ныне, рассматривая изменения в наших практиках, мы возлагаем бремя доказывания на тех, кто хочет сохранить контроль».

Распространение эксперимента

На заводах, охваченных проектом, члены команды расширили свои полномочия в таких областях, как безопасность, качество и планирование. В Ольштыне рядовой сотрудник был назначен ответственным за составление дневного производственного графика. В частности, он решал, какие продукты производить в каждую смену, а какие машины выводить из эксплуатации для обслуживания.

На нескольких предприятиях операторы начали участвовать в совещаниях по планированию на высшем уровне. Впервые они смогли высказать свои соображения о проектировании завода, программах капиталовложений, численности персонала и годовых планах.

По мере того как их обязанности расширялись, операторы на переднем крае запрашивали дополнительную информацию. Михалак отметил: «Мы не можем ожидать, что операторы примут правильные решения и смогут судить о проблемах бизнеса, не имея необходимой информации. Раньше рядовые сотрудники не знали, куда идут изготовленные ими шины и каких затрат требует производство. Теперь они располагают теми же данными, что и мы».

Еще одним важным фактором автономии было развитие навыков. В Хомбурге службы технического обслуживания, контроля качества и инжиниринга разработали программы обучения для операторов. Например, отдел техобслуживания создал учебную мастерскую с оборудованием и запчастями, чтобы операторы могли практиковаться в ремонте машин. На других заводах, например в Ольштыне и Гринвилле (Северная Каролина), открылись курсы по развитию предпринимательских способностей.

Переосмысление работы менеджеров

По мере того как производственные бригады претендовали на все большую самостоятельность, менеджеры на участвующих в эксперименте заводах пересматривали свои функции. На каждом предприятии разработали обучающие программы по таким темам, как эмоциональная грамотность и «умение руководить из задних рядов». В Гринвилле и Ле-Пюи менеджеры встречались раз в несколько недель, чтоб решать текущие проблемы и обмениваться опытом. Какие идеи протестированы? Что сработало, а что нет? Поддержка коллег доказала свою эффективность, она помогла людям адаптироваться, сменив роль менеджера на роль наставника.

Вдохновленные результатами, к которым привело перераспределение прав и ответственности, примеру последовали руководители еще нескольких заводов. Менеджер по производству в Ольштыне делегировал полномочия по оформлению отправки продукции бригадиру. В Ле-Пюи директор Лоран Карпентье передал полномочия по составлению бюджета, производственному планированию, выбору оборудования и отношениям с клиентами своим подчиненным. «Я отвечаю за безопасность и основные кадровые вопросы, — сказал Карпентье, — но в остальном команды сами предлагают и принимают решения». «Все, — добавил бригадир Дюплен, — повысили свой уровень».

В результате перераспределения полномочий в пользу рядовых сотрудников менеджеры смогли сосредоточиться на работе с более высокой добавленной стоимостью, например на развитии командных навыков и планировании ресурсов. Руководитель группы резюмировал изменение своих функций после респонсибилизации: «Я решал их проблемы и, вероятно, не наилучшим образом, а теперь это делают эксперты непосредственно на месте и своевременно».

Пересмотр отношений со штаб-квартирой

В отличие от заводов Nucor, предприятия Michelin традиционно зависели от штаб-квартиры, если требовалось устанавливать стандарты, разрабатывать бизнес-процессы и распределять производственные квоты. Балларану было ясно, что если заводы не получат большей самостоятельности в этих областях, то респонсибилизация зайдет в тупик. Вырвать власть у штаб-квартиры непросто, но несколько предприятий в этом деле добились успеха — в первую очередь завод в Ольштыне. Его менеджеры поняли, что главное — это получить разрешение на целенаправленный эксперимент, а затем использовать его результаты, чтобы расширить свои полномочия.

Первый такой эксперимент касался ежемесячных производственных показателей. Представителей планового отдела из Клермон-Феррана пригласили в Ольштын на однодневный семинар, чтобы изучить этот вопрос. Там местные члены команды заявили, что у них больше возможностей для принятия подобных решений: они поддерживают отношения с клиентами в режиме реального времени и первыми узнают о колебаниях спроса. Сотрудники штаб-квартиры признали их правоту и согласились провести эксперимент в течение месяца. Он имел явный успех, и со временем штаб-квартира делегировала заводам право составлять производственные графики. Таким же образом в Ольштыне постепенно получили свободу действий в сфере контроля качества и крупных закупок основных средств, например пресс-форм для шин. Впервые за десятилетия храповик центрального управления двинулся в обратном направлении.

Внедрение респонсибилизации

В конце 2016 года Балларан вместе с директором по производству и членами команды MAPP посетил каждый участвовавший в проекте завод, чтобы оценить двухлетний прогресс. Не везде изменения проходили одинаково быстро, но все предприятия собирались продолжать эксперимент. На шести заводах вовлеченность сотрудников никогда не была столь высокой, а респонсибилизация способствовала росту чистой прибыли. Координатор MAPP Кристиан Тьерольф подсчитал, что производительность труда на заводе в Хомбурге выросла на 10%. Предоставив большую самостоятельность рядовым сотрудникам, там увеличили их численность на треть, не нанимая дополнительных менеджеров и специалистов. Заводы в Ле-Пюи и Ольштыне сообщили об аналогичных результатах.

Все это стимулировало внедрение респонсибилизации, и вскоре еще 12 заводов решили присоединиться к эксперименту. Проект MAPP теперь охватывал не только производственные подразделения. В 2018 году 70 команд, включавших представителей различных подразделений, разработали и провели масштабную реорганизацию при небольшом участии руководства. В результате количество операционных подразделений увеличилось, а принятие решений стало еще более децентрализованным. В знак того, что респонсибилизация стала стратегическим курсом компании, СЕО Michelin Флоран Менего объявил перераспределение полномочий новой визитной карточкой компании. «Мы слишком большие и глобальные, — утверждал он, — чтобы не опираться на навыки всех сотрудников компании. У каждого должна быть возможность ответственно применять свои навыки»239.

Несмотря на эти впечатляющие достижения, Балларан и его единомышленники достаточно скромно оценивают проделанную работу. Оглядываясь назад, они считают, что охваченные проектом заводы добились бы большего, если бы топ-менеджеры штаб-квартиры в Клермон-Ферран оказали им более серьезную поддержку. Перемены оказались менее радикальными, чем надеялись некоторые. Хотя содержание работы менеджеров в Michelin быстро меняется, формальная иерархия остается неизменной. Тем не менее большинство сотрудников полагают, что процесс перераспределения полномочий уже необратим.

В отличие от большинства внедряемых сверху вниз инициатив изначальные цели респонсибилизации определялись широко, а средства их реализации — преднамеренно расплывчато. Цель заключалась в том, чтобы привлечь сторонников этой идеи, а не внедрять подробные протоколы принудительно. Балларан понимал: настоящие изменения основаны на убеждениях и настойчивости, а не на инструкциях и показателях. Как апостол респонсибилизации в Michelin, он ездил с завода на завод в поисках верующих и новообращенных. Он знал, что именно их поддержка — больше, чем что-либо еще, — в итоге определит успех или неудачу его миссии. Очень важно, что Балларан и его команда осознали: у них нет опыта практической работы, чтобы предусмотреть все необходимые изменения в работе рядовых сотрудников. В деле выявления и описания многих аспектов проекта респонсибилизации они в большей мере полагались на команды демонстраторов. На каждом этапе Балларан и команда MAPP старались действовать скорее незаметно, чем с позиции превосходства.

Создав коалицию приверженцев, Балларан сумел избежать конфликтов с лидерами, которые еще не были готовы разделить власть. Вместо того чтобы пойти в лобовую атаку на своих непримиримых противников, он обходил их с фланга. Он собрал армию защитников, которые свидетельствовали о преимуществах расширения прав и возможностей на основе собственного опыта. Его децентрализованный подход снизу вверх и тот факт, что респонсибилизация никогда не считалась корпоративным проектом, свели к минимуму противодействие. Как бывший армейский офицер, Балларан знал, что очень трудно бороться с рассредоточенными и самоотверженными партизанскими силами. Работая с несколькими командами рядовых сотрудников, продолжавшими нести ответственность за свои бизнес-цели, он избежал риска сбоев в операционной деятельности. Иногда эксперименты оканчивались провалом, но никогда не угрожали финансовому положению компании, поскольку масштаб их был невелик.

Подход Балларана к респонсибилизации выдержал испытания, с которыми сталкивается любая попытка нарушить бюрократический порядок, по нескольким причинам.

1. Он основан на вечных человеческих ценностях.
2. В нем достаточно места для импровизации.
3. Он сумел обойти позиции противника с тыла.
4. Он не требовал, а скорее предлагал лидерам переосмыслить свои функции.
5. Он минимизировал риски и вероятность сбоев.

Именно поэтому респонсибилизация вышла на достаточно длинную взлетно-посадочную полосу, чтобы достичь взлетной скорости.

Как и Michelin, каждая компания должна прокладывать собственный путь к гуманократии. Однако приятно осознавать, что для начала вам не понадобится легион консультантов или масштабная программа реорганизации. Более того, мы еще убедимся, что это последнее, что нам нужно.

Глава 15

С чего начать

В большинстве своем мы покорно несем бремя бюрократии. Мы смирились с громоздкими структурами и запутанными процессами, которые тормозят развитие, блокируют инициативу и препятствуют творчеству. Наше коллективное безмолвие — продукт заблуждения. Будь то новички или опытные менеджеры — все мы полагаем, что у нас нет ни возможностей, ни прав для того, чтобы переосмыслить деятельность наших компаний. Мы уверовали в миф о том, что лишь стоящие на самом верху пирамиды люди могут изменить сбивающие с толку и ограничивающие нас управленческие структуры и системы — или в крайнем случае их представители в плановом, финансовом, юридическом и HR-отделах. Проблема в том, что ждать, пока бюрократы уничтожат бюрократию, — это все равно что ждать, когда политики поставят страну выше партии, социальные сети защитят нашу конфиденциальность или подростки уберут свои комнаты. Конечно, и такое случается, но мы бы на это не поставили. Если хотите построить организацию, обладающую не меньшими возможностями, чем работающие в ней люди, то инициативу придется взять на себя.

Вопрос в том, как изменить систему, которой вы не управляете, в которой вы не первый вице-президент или даже не менеджер. Возможно, вы догадываетесь, что начать надо с себя. Чтобы преобразовать организацию, вы должны в первую очередь взяться за себя. Все мы так или иначе приложили руку к поддержанию бюрократии и теперь должны исправить ситуацию. Для этого необходима активная приверженность идеалам свободы выбора, достоинства и роста. Это больше чем философская концепция; это искреннее убеждение, которое вдохновляет на изменение самосознания. Бюрократия в той или иной степени всех нас выставляет совсем не в лучшем свете. Пробуждение означает больше, чем удар «по системе»; это означает восстановление души, разъеденной бюрократией.

Детоксикация для бюрократов

Как уже отмечалось, три четверти сотрудников крупных организаций считают, что бюрократическая хитрость — это секрет успеха. Соответствует ли это утверждение действительности? Неужели бюрократическая хитрость важнее компетентности? Или это просто оправдание, которым прикрываются некомпетентные люди, не получив продвижения по службе?

В любом случае проблема в том, что люди в это верят и, по-видимому, действуют соответственно. Если вы убеждены, что успеха добиваются только опытные бойцы, то, скорее всего, последуете их примеру: так спортсмен неохотно приходит к выводу, что допинг — единственное средство заполучить медаль.

Бюрократия, как мы уже отмечали, — это игра. Она настраивает соперников друг против друга в битве за связанную с должностью власть и награды. Мы ничего не имеем против соревнования — до тех пор, пока победа не завоевывается ценой человечности. Бюрократия начнет рушиться, когда талантливые и принципиальные люди покинут ее игровое поле; великодушные еретики решат отказаться от бюрократических побед ради себя самих и ради всех, кого она принижала. Как отмечает профессор Гарвардского университета Маршалл Ганц, цель людей, меняющих мир, — «не одержать в игре верх, а изменить ее правила»240.

Чтобы научиться новой игре, нужно забыть старую. Как побороть свои рефлексы, имея черный пояс по бюрократии? Как выглядит программа детоксикации для бюрократов? Неудивительно, что во многом так же, как и другие программы реабилитации. Для начала неплохо позаимствовать план действий у «Анонимных алкоголиков».

Четвертый шаг программы АА требует «тщательного и бесстрашного» анализа собственного морального облика и душевной инвентаризации. Аналогично любой, кто работает в организации, должен задуматься: «Когда я предал свои принципы ради бюрократических побед? Как бюрократия сделала меня менее человечным?» Это простое упражнение может проделать каждый. Вспомните свои поступки за последнюю неделю или месяц и задайте себе вопросы.

1. Пытался ли я незаметно подсидеть соперников? В бюрократии власть — это сделка с нулевой суммой. Когда открывается вакансия, ее получает только один человек. В борьбе за продвижение возникает соблазн обесценить вклад других или посеять сомнения в их честности и компетентности.
2. Держался ли я за власть, хотя должен был разделить ее? В формальной иерархии большие деньги получают те, кто принимает важные решения. Чтобы оправдать свой статус, менеджеры должны выдвигать жесткие требования. Так возникает нежелание делиться полномочиями.
3. Не раздувал ли я бюджет и не приукрашивал ли свой проект? Ресурсы в бюрократии распределяются негибко и консервативно. Бюджеты часто составляются на год вперед, и любые рискованные мероприятия исключаются. Учитывая это, возникает соблазн сделать заявку на большее количество ресурсов, чем нужно, или преувеличить достоинства вашего проекта.
4. Не симулировал ли я энтузиазм в ответ на очередную идею босса? В бюрократическом аппарате несогласие с руководством может ограничивать карьеру. Следовательно, люди предпочитают не высказывать свои сомнения из страха прослыть нелояльными.
5. Пренебрегаю ли я человеческими издержками принятия решения? Если ваша организация рассматривает людей как один из видов ресурсов, то вас могут подтолкнуть к решениям, приносящим в жертву доверие и надежные отношения ради быстротечной выгоды.
6. Не старался ли я отсидеться, когда требовалось проявить смелость? В бюрократическом аппарате штрафы за оплошность часто больше, чем санкции за ничегонеделание. В связи с этим возникает соблазн называть робость благоразумием.
7. Терпел ли я поражение в борьбе с контрпродуктивной политикой? Легче ныть по поводу глупого правила, чем бросать вызов высокопоставленному топ-менеджеру. Гражданское неповиновение ­никогда не бывает самым безопасным выбором, но система не изменится, пока люди не выскажутся.
8. Делал ли я меньше, чем мог, чтобы помочь в карьере своим подчиненным? Как мы уже обсуждали, не теряет популярности традиционная мудрость о том, что рядовые рабочие места заняты рядовыми людьми. В результате легко упустить возможность стимулировать карьерный рост сотрудников, выполняющих рутинные обязанности.
9. Бывало ли, что мне не удавалось найти время и возможности для инноваций или поддержки многообещающей идеи? В том, чтобы быть наставником по инновациям, не так уж много славы. Это требует времени и часто заканчивается неудачей. Легче промолчать, чем поддержать новую идею, но результатами такого бездействия становятся общая инертность и инкрементализм.
10. Оказывал ли я услуги коллегам за счет компании? В бюрократических системах не стимулируется стремление поделиться дефицитными ресурсами с другими подразделениями или отделами. Умение приберечь их для себя зачастую более выгодно лично вам, даже если невыгодно организации в целом.
11. Пытался ли я отводить от себя вину или требовать незаслуженного поощрения? В бюрократической системе оценка эффективности обычно сосредоточена на отдельных лицах, а не на группах. Стратегия поведения заключается в том, чтобы по максимуму избежать наказания, зато собрать все награды, когда их будут раздавать. В результате репутация формируется незаслуженно, поощряют непричастных, а наказывают — невиновных, но таков путь к победе в индивидуалистической организации.
12. Жертвовал ли я своими ценностями в угоду целесообразности? Бюрократия превыше всего ценит результаты. Если план перевыполнен, то никто не спросит, где вы срезали путь. Со временем предпочтение результатов этическим нормам снижает чувствительность организации к моральным последствиям ее действий.

Найдите время честно ответить на приведенные выше вопросы. Заведите для этого блокнот или создайте электронную таблицу.

Можете ли вы вспомнить времена, когда вели себя скорее как бюрократ, чем как человек? Что было тому причиной? Могли бы вы снизить вероятность появления таких причин в будущем? По нашему опыту, есть смысл делать это упражнение каждую неделю. Если подойдете к этой задаче серьезно, ваши коллеги скоро заметят изменения. Вы станете щедрее, внимательнее, доступнее и, как следствие, эффективнее.

Трансформация никогда не бывает индивидуальной. Вам понадобятся ответственные партнеры. Обратитесь к трем или четырем надежным коллегам и поговорите с ними о своем желании стать постбюрократическим лидером. Поделитесь с ними своими соображениями и предложите им сделать то же самое. Проведите мозговой штурм, как жить без бюрократии, и регулярно повторяйте его, чтобы видеть прогресс.

Когда будете готовы, разошлите детоксикационную анкету своим подчиненным. Спросите их: «В каких случаях вы видели, что я действую как бюрократ, а не как наставник или защитник? Что я должен делать иначе?» Попросите людей записать свои отзывы и принести их на собрание персонала. Дайте присутствующим почитать эти записи, и пусть каждый поделится откликом, полученным от кого-то из коллег. Это сохранит анонимность процесса и даст каждому шанс быть услышанным. Повторяйте это упражнение ежемесячно или ежеквартально. Со временем члены команды наберутся храбрости, чтобы остановить вас, если увидят, что вы снова возвращаетесь к бюрократическим привычкам.

Почувствовав себя комфортнее в постбюрократическом амплуа, вы и ваша группа поддержки сможете расширить поле экспериментов. Пригласите всех своих коллег присоединиться к обсуждению, написать в блог, рассказать о том, что вы узнали. Большинство ваших коллег будут аплодировать вам за вашу честность и искренность: «Я Карл, и я выздоравливающий бюрократ». Беря на себя ответственность за свою часть проблемы, вы поощря­ете других поступать так же. Нравственное мужество заразительно.

Есть пословица, которую в разных источниках приписывают то Уинстону Черчиллю, то Маршаллу Маклюэну, то отцу Джону Калкину: «Сначала мы создаем инструменты, а затем они создают нас». Это верно для каждого человеческого изобретения — от планшетов до смартфонов, от руля до самоуправляемых транспортных средств, от алгебры до машинного обучения. Полтора столетия назад люди выковали основные структуры бюрократии в промышленном масштабе, и с тех пор бюрократия вытесняет из нас то, что делает нас людьми. Но мы не беспомощны. Мы можем сопротивляться, когда чувствуем, что наши души загоняют в формы, лишающие нас хотя бы толики человечности. Это первый шаг на пути к гуманности.

Отдать власть

Стремление к гуманократии по своей сути жертвенно. Гуру менеджмента начала XX века Мэри Паркер Фоллетт утверждала, что «лидерство определяется не проявлением власти, а способностью внушать ощущение власти ведомым». Как упрек могуществу бюрократов, это почти так же радикально, как учение Христа о том, что первые станут последними. Именно здесь бьется пульс гуманократии — в бескорыстном желании помогать другим достичь большего, чем казалось возможным.

Именно такая этика лежит в основе видения Чжаном компании Haier как корпуса драконов. Вот почему Southwest Airlines чествует «Сердце служителя». Это то, что побуждает руководителя завода Nucor заявить: «Мы ценим каждую работу, каждую должность, каждого человека в отдельности, но быть менеджером — наименее благородная работа».

Будучи менеджером любого уровня, вы не сможете наделить других полномочиями, не отдав часть собственного должностного авторитета. Вы должны обменять старую валюту власти — льготы, право принятия решений и санкции — на новые деньги: мудрость, щедрость и наставничество. Прежде всего спросите подчиненных: «Какие из моих действий создают для вас помехи или не формируют добавочную ценность?» Сначала они не решатся ответить откровенно, опасаясь последствий. Что ж, наберитесь терпения. Может потребоваться несколько попыток, прежде чем они проникнутся к вам доверием настолько, чтобы искренне ответить на этот вопрос. Затем спросите: «Какие из моих функций вы могли бы выполнять лучше?» Если люди не понимают, в чем именно состоит ваша работа, пусть понаблюдают за вами в течение нескольких дней, как в главе 14 предложил Оливье Дюплен на заводе Michelin в Ле-Пюи.

Есть много способов привлечь команду к участию в управлении. Приведем лишь некоторые из них.

Определение направления

1. Попросите команду сформулировать совместно разделяемую всеми миссию. Дайте сотрудникам время поразмышлять над такими вопросами, как: «В чем состоит наше предложение ценности?», «Как оценить успех нашей команды?» и «Что мы могли бы предпринять, чтобы увеличить свое влияние?».
2. Проводите ежемесячные 4-часовые сессии для обсуждения стратегии бизнес-подразделения или компании в целом. Попросите коллег сформулировать, что они могли бы сделать для поддержки общей миссии.
3. Если в вашей организации существует формальный процесс планирования, попросите свою команду взять на себя инициативу в определении приоритетов, установлении контрольных показателей и разработке бюджетов.

Развитие навыков

1. Попросите членов команды определить области, в которых они хотели бы получить навыки — в творческом подходе к решению проблем, финансовом анализе, дизайн-мышлении или межличностных отношениях.
2. Побудите людей разработать планы личного развития и поддержите их выделением небольшого бюджета на эти цели.
3. В течение года поддерживайте членов команды в приобретении новых навыков. Возможно, для этого потребуется выделить людям время для посещения онлайн-уроков, организовать ротацию сотрудников между рабочими местами или самосовершенствоваться, чтобы стать лучшим наставником.

Координация работы с другими командами и функциями

1. Отправляйте членов команды на совещания топ-менеджеров вместо себя. Убедитесь, что они знакомы с темой обсуждения и имеют полномочия говорить от имени команды.
2. Дайте коллегам время и возможность связаться с другими подразделениями и ознакомиться с такими функциями, как управление качеством, персоналом, финансами и IT.
3. Организуйте ротацию сотрудников на различных должностях, чтобы они лучше понимали важнейшие связи, которыми необходимо управлять.

Организация работы

1. Дайте своей команде полномочия перераспределять рабочие функции с целью повышения вовлеченности и эффективности труда.
2. Предложите сотрудникам составить идеальное описание их должностных обязанностей. Выделите время, чтобы просмотреть и обсудить их в команде.
3. Попросите команду взять на себя инициативу в определении ежедневных или еженедельных целей и оценке степени их выполнения.

Результаты деятельности

1. Убедите команду организовывать и проводить еженедельные или ежемесячные дискуссии об эффективности деятельности подразделения. Позвольте людям самим составить повестку дня, собрать необходимую информацию, определить направления совершенствования и разработать планы действий.
2. Предложите выдвинуть и протестировать идеи по улучшению, убедитесь, что у команды есть для этого время и бюджет.
3. Организуйте ежемесячные встречи по инновациям — однодневные сессии, на которых сотрудники смогут участвовать в решении масштабных стратегических проблем.

Управление эффективностью деятельности

1. Спросите членов команды, считают ли они, что у них правильные целевые показатели. Если нет, попросите их предложить альтернативы.
2. Наладьте контакты между людьми. Проведите совещание, на котором каждый в команде получит от коллег конструктивные отзывы о своей деятельности и идеях.
3. Предложите проводить ежемесячный опрос для оценки ситуации в команде. С его помощью можно оценить вовлеченность, эффективность деятельности, сотрудничество и создание добавленной ценности.

Обмен информацией

1. Ежеквартально организуйте совещание, на котором члены команды установят непосредственные контакты с внутренними и внешними клиентами — ведь обычно они с ними не встречаются. Сфокусируйтесь на выявлении неудовлетворенных потребностей клиентов и решении проблем.
2. Спросите коллег, существует ли дополнительная финансовая или операционная информация, которая была бы им полезна. Постарайтесь ее предоставить.
3. Помогите рядовым сотрудникам лучше понять систему стратегических показателей и их мониторинга, которую подразделения или топ-менеджеры компаний используют для оценки эффективности организации.

Все это требует времени, так что не теряйте терпения. Как вы помните, Бертран Балларан дал своим 38 командам демонстраторов год на то, чтобы они освоились в новой роли.

Начав работу по перераспределению полномочий, предложите нескольким коллегам последовать вашему примеру. Периодически собирайте ­команды вместе, чтобы обмениваться опытом. Не верьте, что бюрократию можно победить в одиночку.

Взлом системы управления

Невозможно сокрушить бюрократию гигантским шаровым тараном или динамитной шашкой. Ее следует демонтировать по кирпичику. Детоксикация и перераспределение полномочий — это первые шаги, но что потом? Очевидно, недостаточно изменить себя и свою команду. В итоге вы должны преобразовать ключевые процессы, на основе которых функционирует ваша компания: планирование, распределение ресурсов, управление проектами, разработка продукта, оценка производительности, продвижение по службе, оплата труда, прием на работу, обучение и все остальное. Каждый из них необходимо перестроить по принципам гуманократии.

Такие сложные системы, как человеческий организм или динамичный город, не создаются сверху вниз. Их нужно формировать снизу вверх методом проб и ошибок. Никакая группа топ-менеджеров или консультантов не обладает достаточным воображением или мудростью, чтобы создать функционирующую постбюрократическую идиллию. Все могло бы быть иначе, если бы десятки компаний уже стали человекоцентричными, но пока это не так.

Не существует пошагового руководства по переходу к гуманократии. Это не похоже на перенос IT-системы в облако, развертывание HR-портала с самообслуживанием или ребрендинг проектных менеджеров в scrum-мастеров.

По определению гуманократия — это радикальный отход от статус-кво. Тем не менее следует соблюдать осторожность, чтобы не бросить гигантский гаечный ключ в лязгающий аппарат бюрократии. Требуется одновременно революционный и эволюционный подход; устремления должны быть радикальными, но подход — прагматичным. На практике это означает проведение множества экспериментов — именно так люди проверяют неординарные идеи, не разрушая все, что существовало ранее. Прежде чем отправить в космос человека, мы запускаем на орбиту пару обезьян. Прежде чем выпустить на рынок новый препарат, мы тестируем его на крысах. К счастью, в случае с гуманократией испытания на животных не требуются — если, конечно, не считать таковыми нас, людей.

Решение сложной и новой задачи — например, улавливания углерода или создания самоуправляемых транспортных средств — требует множества экспериментов. Создание человекоцентричных организаций также относится к их числу. Не случайно Балларан инициировал в Michelin не один или два эксперимента, а десятки. Если вы руководитель группы, менеджер среднего звена или даже вице-президент, легко поверить, что борьбу с бюрократией должен возглавить кто-то другой. Но что, если этого не сделает никто? Хорошая новость в том, что любой может быть управленческим еретиком и каждая команда может стать лабораторией гуманократии.

Вот секрет: надо думать как хакер — не тот, что крадет данные вашей кредитной карты, а тот, который публикует блестящие фрагменты кода на GitHub. Хакеры не ждут, когда их спросят. Они не думают: «Это не моя проблема». Вместо этого они проявляют инициативу. Они действуют так, как будто у них есть разрешение — независимо от того, получили они его или нет. Термин «хакер» впервые стал известен в 1990-х годах как название для программистов-еретиков, которые стремились подорвать гегемонию Microsoft и других гигантов в сфере программного обеспечения и создавать бесплатные программы безымянного авторства. Самый известный в мире хакер Линус Торвальдс выпустил первую версию Linux в 1991 году и предложил единомышленникам ее усовершенствовать. Сегодня Linux включает в себя свыше 26 млн строк кода, написанных более чем 16 тыс. участников.

Могут ли хакеры-мятежники так же сильно влиять на управление, как и на программное обеспечение? Да, но только если они проникнутся бунтарским духом. Автор классического трактата по программному обеспечению с открытым исходным кодом «Собор и базар» Эрик Реймонд выделяет пять убеждений, присущих хакеру241.

1. В мире полно интересных проблем, которые нужно решить.

   Чтобы стать хакером, вам нужен азарт для решения проблем, оттачивания навыков и развития интеллекта. Вы также должны развить своего рода веру в свои способности к обучению. Даже если не знаете всего необходимого для решения проблемы, но можете усвоить часть и извлечь уроки, этого достаточно для работы со следующей частью — и так далее, пока не закончите.

2. Ни одна проблема не должна решаться дважды.

   Чтобы вести себя как хакер, вы должны верить, что время раздумий других хакеров дорого — настолько, что ваш моральный долг состоит в том, чтобы делиться информацией, решать проблемы, а затем обнародовать решения. Тогда другие смогут приступить к новым проблемам вместо того, чтобы без конца разбираться со старыми.

3. Скука и каторжный труд (и бюрократия) — это зло.

   Хакеры (и вообще творческие люди) не должны скучать или тратить силы на однообразную тупую работу. Ведь когда с ними случается подобное, это означает, что они не делают того, на что способны только они, — не решают новые проблемы. Такая расточительность вредит всем. Именно поэтому скука и каторжная рутина не только неприятны, но и вредны.

4. Свобода — это хорошо.

   Хакеры по своей природе настроены против власти. Любой отдающий вам приказы мешает решать проблему, которая вас увлекает, а учитывая образ мышления власть имущих, обычно находит для этого невероятно глупую причину. Так что с авторитарным отношением нужно бороться, где бы вы его ни находили, чтобы он не задушил вас и других хакеров.

5. Убеждения не заменяют компетентность.

   Чтобы стать хакером, вам нужно усвоить некоторые из этих взглядов. Но само по себе это не сделает вас хакером, равно как и спортсменом-чемпионом или рок-звездой. Вам нужны еще и интеллект, практика, целе­устремленность и упорный труд. Следовательно, вы должны научиться не доверять своему отношению и уважать компетентность любого рода.

Если это ваше кредо, поздравляем: вы хакер. Но что именно вы взламываете и как? Как выглядит взлом управленческой системы? Приведем несколько примеров.

Хоторнские эксперименты

Самый известный взлом управленческой системы был совершен в 1920-х годах на «Хоторн Воркс» — заводе компании Western Electric, в то время бывшего производственного подразделения AT&T. Исследование было организовано Национальным исследовательским советом при поддержке Общества инженеров-электриков — органа, созданного для поощрения компаний к инвестированию в искусственное освещение. Первоначальный эксперимент, разработанный для проверки гипотезы о том, что лучшее освещение повысит производительность, проводился в двух испытательных комнатах. В первом помещении уровень освещенности постепенно увеличивали, а во втором — снижали. Удивительно, но производительность в обоих случаях увеличилась по сравнению с другими участками завода. Казалось, что простое проявление внимания к людям помогло им работать лучше. Этот неожиданный результат привел на завод группу исследователей из Гарварда во главе с Элтоном Мэйо. В течение следующих нескольких лет они провели дополнительные эксперименты, чтобы лучше понять мотивацию рядовых рабочих. Это исследование заложило основу движения за человеческие отношения и первым поставило вопрос о необходимости гуманизации труда.

А теперь пара совсем недавних примеров.

Краудфандинг по дешевке

Молодая команда электронной коммерции в одной из сотрудничавших с нами компаний, вдохновленная обещанием принятия рыночных решений, провела эксперимент, чтобы проверить возможность внутреннего краудфандинга. Члены команды считали, что многообещающие идеи часто проходят незамеченными, если не соответствуют установленным приоритетам или выдвигаются младшими коллегами. Изучив такие сайты, как Kickstarter и Indiegogo, команда поинтересовалась, что произойдет, если каждому сотруднику выделят по $1000 для инвестирования в проекты с привлечением сторонних ресурсов. Гипотеза была проста: краудфандинг поможет продвигать идеи, под которые в противном случае никто не выделил бы ресурсов. Вопрос о том, как проверить эту концепцию, был проблематичным. Если каждому сотруднику выдать $1000, это обойдется компании в миллионы долларов, а создание онлайновой рыночной платформы потребует поддержки IT, финансов и персонала.

Команда пришла к выводу, что проще организовать небольшой локальный эксперимент. После небольшого лоббирования глава отдела электронной торговли согласился на короткое судебное разбирательство. Каждому в отделе — около 60 человек — дали по $150 на инвестиции и пригласили разместить одностраничные предложения на огромной доске, ставшей альтернативой красивому веб-сайту. Как только идея возникала, сотрудники могли добавлять комментарии и инвестиционные обязательства на стикерах. У каждой идеи был индикатор выполнения финансирования, который обновлялся ежедневно.

В ходе двухнедельного тестирования были предложены десять идей, шесть из которых получили обещанное финансирование. Большинство победивших предложений касались повышения производительности труда — вроде проекторов для конференц-залов и хранилища широко используемых шаблонов PowerPoint.

Этот быстрый и нерепрезентативный эксперимент подтвердил гипотезу команды. Он подтолкнул компанию к созданию надежной инвестиционной онлайн-платформы — шаг, которого могло бы и не быть, если бы молодая команда не усомнилась в том, что ресурсы распределяются эффективно.

Расширение возможностей корпоративных путешественников

Как проверить гипотезу о том, что прозрачность — более эффективное средство контроля, чем правила, спущенные по иерархической лестнице? Этот вопрос задала себе группа менеджеров среднего звена в глобальной фармацевтической компании во время семинара, проводимого одним из наших коллег.

Первым шагом был поиск византийской политики, которую многие считали бы навязшей проблемой. Как вы могли догадаться, вариантов было много, но утомительная политика компании в отношении поездок казалась особенно привлекательной целью. Чтобы обуздать корпоративный командировочный бюджет примерно в $500 млн в год, финансовый отдел разработал целый лабиринт регламентов. Существовали строгие правила того, кто может путешествовать, с какими целями, на каких авиалиниях и в каком классе обслуживания. Выбор отелей и автомобилей напрокат также был ограничен. Существовали жесткие ограничения на расходы на еду и напитки. Как сказал один из собравшихся: «Я отвечаю за продажи на $70 млн, но, путешествуя, должен проверить, получу ли я компенсацию за трехдолларовую чашку кофе».

Эксперимент основывался на методике тестирования лекарственных средств: для проверки гипотезы были сформированы две экспериментальные группы сотрудников — в центральном офисе и в производственном подразделении — и одна контрольная группа. Гипотеза состояла в том, что расширение полномочий сотрудников и прозрачность их действий позволит: (а) упростить планирование командировок; (б) снизить напряженность в коллективе и при этом (в) избежать роста издержек. Каждая группа ­состояла из пятидесяти человек; таким образом, общая численность участников эксперимента достигала двухсот человек. Членам экспериментальных групп сообщили, что в течение трех месяцев они смогут самостоятельно планировать деловые поездки без всяких предварительных согласований или последующих проверок. При этом расходы предполагалось выложить в открытый доступ в корпоративную сеть.

По окончании эксперимента каждая команда проанализировала полученные результаты. Подавляющее большинство членов экспериментальных групп (74 и 87% соответственно) сообщили о том, что на подготовку к коман­дировке потребовалось меньше времени. Еще удивительнее, что 45% участников эксперимента сообщили о возросшем уровне удовлетворенности работой. Исследователи ожидали, что затраты на командировки немного возрастут, и приготовились доказывать, что это приемлемая цена за экономию времени. Однако оказалось, что в экспериментальных группах издержки существенно снизились, хотя в контрольной группе остались на том же уровне[11].

Этот простой эксперимент представляет собой прекрасный пример успешной борьбы с дурацкими правилами: вместо того чтобы жаловаться, соберите достаточно информации и взломайте их.

Как подготовить взлом

Чтобы придумать собственный хакерский прием, пригласите команду на однодневную «управленческую тусовку». Попросите коллег заранее заполнить анкету из десяти вопросов для оценки уровня забюрократизированности организации (зайдите на сайт www.humanocracy.com/BMI или см. Приложение A). Это поможет собрать полезную информацию.

На встрече попросите свою команду определить наиболее дорогосто­ящие бюрократические пороки организации — политики или системы, всё, что подрывает ее устойчивость, способность к инновациям и вовлеченность персонала. В частности, попросите команду обсудить следующие три вопроса.

Вопрос 1: проблемы

Где в организации, по вашему мнению, сильнее всего проявляется т. н. «бюрократосклероз» — расточительство, трения, ограниченность, автократия, конформизм, неуверенность, политиканство и прочие подобные пороки? Выберите один из них и будьте готовы продемонстрировать вред, наносимый им эффективности. (Придерживайтесь конкретики!)

Дайте участникам пятнадцать минут, чтобы обсудить это с коллегами, а затем попросите их поделиться своими мыслями с остальной группой. Запишите ответы каждого на доске или на слайде, спроецировав его на экран. Отведите сорок минут на обсуждение обоснований в поддержку каждой точки зрения. В последние пять минут из отведенного на это упражнение часа попросите команду выбрать один порок, который надо побороть.

Далее попросите свою команду подумать о процессах и политиках, способствующих возникновению этого порока.

Вопрос 2: процессы и политики

Какие управленческие политики или процессы — включая планирование, постановку целей, бюджетирование, набор персонала, определение должностных обязанностей, разработку продукта, управление производительностью, наём, продвижение по службе, обучение, развитие и компенсацию — больше всего способствуют развитию данного порока? Выберите один процесс и будьте готовы описать его негативную роль.

Выделите пятнадцать минут на то, чтобы участники сформулировали свой ответ; затем отведите сорок минут на обмен мнениями. Уделите последние несколько минут выбору конкретного порока для последующего «взлома».

Теперь можно переходить к третьему вопросу.

Вопрос 3: принципы

Какой постбюрократический принцип — собственность, рынки, меритократия, общность, открытость, экспериментирование или парадокс — в наибольшей степени полезен для преодоления выбранного порока? Выберите один принцип и опишите, как его можно применить в деле противосто­яния негативным последствиям бюрократии.

Дайте людям время найти ответ на этот вопрос прежде, чем высказывать его публично. Собрав все идеи, попытайтесь достичь согласия, какие один или два принципа в наибольшей мере полезны для устранения бюрократических недостатков. Можно проделать эту процедуру в обратном порядке. Начните с вопроса: «Какой принцип гуманократии способен стать катализатором и превратить организацию в более устойчивую, творческую и дееспособную?» Затем спросите: «Если всерьез говорить о внедрении этого принципа, то какие процессы или политики следует изменить?» И наконец, «Каков будет результат — как именно его внедрение поможет одолеть бюрократию?»

Какой бы путь вы ни выбрали, цель состоит в том, чтобы сосредоточиться на проблеме, процессе и принципе. У команды из восьми-двенадцати человек эта работа займет полдня. После обеда переходите к мозговому штурму. К этому моменту большинство ваших коллег уже будут примерно представлять себе механизм взлома. Дайте им сорок минут на то, чтобы конкретизировать свои идеи. Как именно они внедрят выбранный принцип на практике?

Выделите каждому члену команды несколько минут, чтобы описать свой хакерский прием и ответить на вопросы группы. Обратите внимание на схожие или дополняющие друг друга приемы как части более масштабного решения. После обсуждения сделайте небольшой перерыв. Затем попросите сотрудников выбрать два-три хакерских приема из числа описанных для дальнейшей разработки, а затем разбиться на группы для разработки каждого из них. Каждой группе отводится пара часов на разработку экспериментального плана.

На этом этапе следует ответить на следующие ключевые вопросы:

1. Что мы, коротко говоря, предлагаем?
2. Каковы ключевые составляющие нашего хакерского приема?
3. Какие гипотезы нужно проверить?
4. Кто будет участвовать в эксперименте?
5. Какие данные нам необходимо собрать?
6. Как удостовериться в значимости полученных результатов?
7. Сколько времени и какие ресурсы нам потребуются для проведения эксперимента?

Для записи ответов следует выбрать простой формат, с помощью которого легко обменяться результатами (например, как в табл. 15.1, где обобщены результаты пересмотра правил возмещения командировочных расходов, о котором говорилось ранее).

Таблица 15.1. Шаблон эксперимента — самостоятельное принятие решений о командировках

 

«Презентация в лифте»

Ежегодно мы тратим более 500 миллионов долларов на командировочные расходы, не говоря уже о времени, необходимом для получения разрешений на поездки и возмещения расходов. Это очень обременительно и не соответствует стремлению компании относиться к каждому сотруднику как к владельцу бизнеса. Мы планируем внедрение новой процедуры управления расходами, основанной на личной ответственности и взаимном контроле.

Предложенное решение

Наше решение основано на:

самостоятельности: дайте сотрудникам возможность самостоятельно решать вопрос о необходимости командировки и о соответствующем уровне расходов;

прозрачности: размещайте все данные о командировочных расходах на внутреннем веб-сайте («солнечный свет — лучшее дезинфицирующее средство»)

 

Гипотезы

Г1: большинство сотрудников сочтут отсутствие необходимости согласовывать командировку простым и соответствующим нашим ценностям решением.

Г2: некоторых сотрудников мотивирует повышенная личная ответственность и доверие.

Г3: совокупные командировочные расходы существенно не увеличатся

Целевые группы

Группа сотрудников, отобранных из двух подразделений (примерно 100 человек из каждого)

 

Тип теста

В каждом подразделении отобранные сотрудники случайным образом распределяются по двум группам — контрольной и экспериментальной:

контрольная группа будет следовать ныне действующим правилам оформления командировок;

экспериментальной группе предложат апробировать упрощенную процедуру управления командировочными расходами

Стратегия измерения

Мы проведем опрос в экспериментальных группах в начале и в конце эксперимента. Вопросы касаются гипотез Г1 и Г2.

Для проверки гипотезы Г3 мы будем отслеживать индивидуальные и общие командировочные расходы в экспериментальной и контрольной группах на протяжении всего теста

 

Продолжительность

Три месяца — с августа по октябрь

Требуемые ресурсы

Поддержка руководителей подразделений, в которых будет проводиться эксперимент.

Доступ к данным о расходах, хранящимся в финансовом отделе.

Помощь IT-отдела в создании страницы в интрасети для обнародования подробных данных о расходах

 

Помните, цель состоит в том, чтобы эффективно протестировать предлагаемые решения, а не создавать что-то безупречное. Тем не менее следует минимизировать риски, насколько это возможно. Приведем некоторые рекомендации.

1. Стремитесь к простоте. Проверяйте не более одной-двух гипотез зараз, начиная с самой важной.
2. Используйте волонтеров. Не заставляйте никого участвовать в вашем эксперименте.
3. Сделайте это весело. Подумайте о способах геймификации опыта.
4. Начните с собственного подразделения. Это сведет к минимуму количество необходимых разрешений, а также минимизирует риск запрета эксперимента.
5. Запускайте новую процедуру параллельно со старой. Не разрушайте существующий процесс, пока не убедитесь в эффективности нового.
6. Совершенствуйте результат и тестируйте его снова. Внушите окружающим, что нельзя добиться всего и сразу.
7. Не теряйте из виду проблему, над решением которой вы трудитесь. Не влюбляйтесь в свое решение. Если оно не работает, поищите другие хакерские приемы.

Не более чем за день работы ваша команда наверняка сумеет разработать один или два многообещающих хакерских приема. Не нужно получать одобрение на высшем уровне, предвидеть каждую ловушку, предварительно иметь уже готовое решение или убеждать тысячи людей изменить методы своей работы. Помните о хакерской этике: начинайте там, где стоите, измените то, что можете, стряхните пыль и повторите. Суть в том, что у каждого из нас есть выбор. Ральф Уолдо Эмерсон однажды сказал: «Всегда есть две партии: партия прошлого и партия будущего, истеблишмент и движение». Каждый выбирает для себя — бесконечно жаловаться на бюрократическую чушь или взять в руки лопату.

Тем не менее идея о том, что вы и ваша команда можете взломать систему, может показаться сомнительной: «Конечно, мы можем провести локальный эксперимент, но что от этого изменится? Заметит ли его кто-нибудь? Это похоже на борьбу с пожаром пятого уровня с помощью садового шланга». Ваш скептицизм понятен, но положитесь на нас. В последней главе мы покажем, как распространить этот эксперимент на всю организацию.

Глава 16

Как масштабировать эксперимент

Миллионы, расплачивающиеся за все

Кастовая бюрократическая система лишает шанса освоить новые навыки, реализовать способности и что-то изменить в этой жизни. Без права выбора, без возможностей карьерного роста люди не получают от своей работы ни эмоциональной, ни финансовой отдачи. Мы можем добиться большего, и мы должны это сделать. Принимая принципы гуманократии и внедряя их на практике, мы создадим организации, которые смогут стать такими же стойкими, полными энтузиазма и творчества, как и их сотрудники.

Это позволит избавиться от бюрократических пороков, снижающих эффективность экономики. Это вызовет к жизни неудержимый поток инноваций. Это даст возможность дебюрократизироваться нам самим, отказаться от борьбы за власть и переключиться на локальные эксперименты — неплохо для начала, но отнюдь недостаточно. В итоге вам придется мобилизовать всю организацию, чтобы перестроить ее в духе человекоцентричности. Для этого надо думать как активист.

Мир меняют активисты, а не бюрократы. Такие как пакистанка Малала Юсуфзай, получившая Нобелевскую премию мира. Подростком она подверг­лась нападению талибов, но, несмотря на это, продолжила глобальную кампанию за то, чтобы девочки в арабском мире могли получать образование. Такие как юная Грета Тунберг, чей протест перед зданием парламента Швеции вдохновил более миллиона детей из 125 стран. Они пропустили день в школе, чтобы лидеры их стран начали активнее бороться с изменениями климата.

Если Малала и Грета могут мобилизовать тысячи, почему бы не суметь и вам?

Нет ничего могущественнее, чем правое дело — будь то гендерное равенство, защита планеты или свобода человеческого духа в рабочей обстановке.

Однако вас наверняка интересует, как перейти от локальных экспериментов к общесистемным изменениям. Как подвести организацию к переломному моменту? Отличный вопрос. Перечислим пять факторов, которые многократно увеличат отдачу от ваших действий.

Доверие. В большинстве организаций существует огромный разрыв между декларируемым и реальным отношением к корпоративным ценностям. Люди скептически относятся к напыщенным разглагольствованиям — и это справедливо. Так что действуйте, прежде чем увещевать. Прежде всего сами избавьтесь от бюрократических пережитков, запустите несколько локальных экспериментов, а уж затем начинайте привлекать коллег.

Мужество. В книге «Игра престолов» Брандон Старк спрашивает отца: «Может ли человек оставаться храбрым, если он боится?» Тот отвечает: «Именно в этот момент он и храбр». Чтобы противостоять бюрократии, требуется мужество, но помните: в жизни наши достижения пропорциональны нашей смелости.

Нестандартное мышление. Если проблема сохраняется достаточно долго, скорее всего, ее нельзя решить традиционными способами. Ищите примеры позитивного и нестандартного мышления, как у Nucor и Haier. Заимствуйте идеи из других областей — биологии, стартапов или краудсорсинга. Тщательно тестируйте гипотезы. Действуя таким образом, вы повысите шансы найти инновационное решение.

Сопереживание. Обычно люди настроены не просто скептически, а даже цинично — и не без оснований. Каждый отстаивает свою территорию и преследует свои интересы. Услышав просьбу о помощи, большинство спросят: «А мне это зачем нужно?» Чтобы преодолеть препятствия, вы должны ставить интересы окружающих на первое место. Когда коллеги увидят, что вы стремитесь понять их потребности, помогаете им проводить эксперименты и добиваетесь признания их результатов, они начнут вам доверять. Если вы сопереживаете им, они пойдут на риск вместе с вами и поддержат вас, если вы упадете.

Связи. Создание сообщества — это самое важное, что может сделать активист. Это способ многократно умножить индивидуальные усилия. Сотрудники, которые стремятся попробовать что-то новое, часто делают ошибку, спрашивая разрешения у начальника. Обычно им отказывают, а если и поддерживают, то незначительно. И винить в этом лишь менеджера нельзя.

Априори трудно сказать, каким будет недоработанное предложение: блестящим или бессмысленным. Поскольку великие идеи встречаются редко, большинство менеджеров по умолчанию настроены на запрет. Так что лучше не пытаться, а поискать другой путь. Поговорите с коллегами. Найдите кого-то, кто поможет вам организовать и провести эксперимент. Менеджеру легко ответить «нет» одинокому просителю, но гораздо сложнее отвернуться от небольшой группы единомышленников, которые страстно желают улучшить ситуацию и уже взялись за дело.

Создание увлеченного сообщества

Нам нравится слово «хактивисты». Может, оно и звучит неуклюже, зато суть отражает верно. Хакер делает что-то новое. Активист создает коалицию. Хактивист занимается и тем и другим — мобилизует множество людей, чтобы они пробовали что-то новаторское. Мы уже знаем одного опытного хактивиста — Бертрана Балларана из Michelin. Пора познакомиться еще с одним.

Уроженка Йоркшира Хелен Беван — ветеран Национальной службы здравоохранения Великобритании. Она положила начало невероятно успешному движению за лучший уход за пациентами в своем ведомстве. Национальная служба здравоохранения (NHS), штат которой насчитывает 1,7 млн человек, — третий по величине работодатель. Уровень бюрократизации там вполне ожидаемый. Но это и делает историю Беван еще примечательнее. В 2012 году Хелен работала в консалтинговой компании под названием «Институт инноваций и улучшений», входящей в структуру NHS. Однажды осенним вечером она разговаривала с группой врачей-стажеров. Они выказали разочарование тем, что стремление «поставить галочку» часто преобладает над заботой о пациентах. Всех в NHS захлестывал идущий сверху вниз поток указаний и задач. Однако особенно негативно это сказывалось на работниках, которые непосредственно ухаживали за пациентами и просто разрывались между потребностями своих подопечных и требованиями властной и вездесущей бюрократии. Врачи спросили у Хелен, можно ли каким-то образом поставить во главу угла нужды пациента. Группа провела мозговой штурм и в итоге решила: пусть каждый сотрудник NHS предложит одну конкретную меру, которая поможет улучшить уход за пациентами. При этом работникам обещали безоговорочную поддержку, какими бы ни оказались эти меры. Педиатр Дамиан Роланд вспоминает: «Мы думали, что возьмем обязательства поддержать 65 тыс. мероприятий, то есть по тысяче в год с основания NHS. Это было безумием, но мы считали: если не предпримем чего-то очень амбициозного, то никогда не добьемся реального результата»242.

Участники кампании обещали запустить проект в начале 2013 года и согласились уделить ему время, даже если придется работать на выходных. Очень важно, что никто и не подумал спрашивать разрешения у топ-менеджеров. Веб-сайт «День перемен» заработал в январе 2013 года. На нем размещены приветственное видео, форма, в которой отдельные сотрудники или группы могут описать свое предложение, а также просьба поделиться ссылкой со своими коллегами. Каждая мера должна включать действия, которые сотрудник или команда могут предпринять без согласования с руководством. Можно представить что-то свое, можно подписаться под инициативами коллег. Кроме того, сотрудникам предлагалось распечатать свои предложения и разместить их на рабочем месте.

Чтобы привлечь внимание к проекту, команда разослала электронные письма, использовала внутренние каналы связи, Twitter и Facebook, а также призвала влиятельных лиц организации создать для этой цели собственную сеть. Уже в первые несколько недель поступали предложения, но коман­да продолжала подогревать интерес. К 14 февраля на сайте накопилось 5 тыс. инициатив. Еще через неделю их было уже 43 тыс. Когда в середине марта «День перемен» завершился, было выдвинуто более 189 тыс. мер, причем 50 тыс. поступили в последний день. Более сотни врачей обязались лично пробовать препараты, принимаемые перорально, прежде чем прописывать их детям, и сотрудничать с больничной аптекой, чтобы улучшить вкус особенно неприятных лекарств. Команда медсестер-студенток предложила создать модель палаты, где можно было бы на себе почувствовать, каково это — быть пациентом. Отдел закупок пообещал убрать лишние расходные материалы из больниц и клиник, чтобы высвободить полезное пространство для медперсонала.

На волне такого успеха в 2014 году стартовала вторая часть проекта. На этот раз на сайт обрушилось 800 тыс. предложений — ошеломительные цифры. На следующий год в рамках «Дня перемен» сотрудников попросили поделиться идеями и методами решения конкретных проблем, таких как более качественная помощь пациентам с деменцией или молодым матерям. Группа из 60 практикующих врачей-волонтеров включает самые ценные предложения в протоколы лечения, программы обучения и т. п.

Без всяких санкций сверху «День перемен» стал крупнейшим и самым успешным проектом в истории NHS. Его последствия сказались на сотнях тысяч людей, а забота о пациентах вновь стала первостепенной целью каждого сотрудника NHS. По мнению Беван, не менее важно было восстановить доверие к изменениям, инициируемым снизу вверх. Сотрудники NHS больше не думают, что ни на что не влияют. Как заметила одна участво­вавшая в проекте медсестра: «“День перемен” заставил понять, что и я обладаю властью. [Это] вернуло мне увлеченность работой, которую я давно утратила из-за невозможности что-то решать»243.

В итоге результаты «Дня перемен» распространились далеко за пределы Великобритании. У проекта нашлись последователи в 19 других странах, включая Австралию, Канаду, Иорданию, Южную Африку и Швецию. Независимо от того, в чем ваша цель — в повышении качества ухода или внедрении человекоцентричного подхода, — опыт «Дня перемен» может на­учить многому.

• Люди готовы меняться ради вещей, которые того стоят.
• Внедрение изменений не должно быть сложным или дорогостоящим.
• Приглашение присоединиться куда эффективнее, чем распоряжение.
• Активисты не ждут разрешения сверху.
• Технологии могут стать мощным ускорителем.
• Вы способны добиться безграничного влияния.
• Всегда вместо жалоб на ситуацию можно мобилизоваться — выбор за вами.

Чтобы активизировать движение к гуманократии в вашей организации, сначала привлеките нескольких коллег, которые помогут вам разработать кампанию. Им не обязательно быть старшими руководителями и даже менеджерами, но они должны представлять широкий круг подразделений вашего бизнеса или организации в целом. На первом этапе ознакомьте сотрудников с идеей и позаботьтесь, чтобы они восприняли ее позитивно. Как и Беван, вы можете задать вопрос или описать проблему в интернете, а затем вынести обсуждение в социальные сети.

Вот несколько опорных пунктов для такого разговора.

Оценка исходной ситуации. Разместите ссылку на опрос BMI (см. сайт www.humanocracy.com/BMI или Приложение A) и попросите помощи в сборе фактов, доказывающих негативное влияние бюрократии на вашу организацию. Собрав достаточно информации, опубликуйте результаты.

Диагностика. Создайте онлайн-доску обсуждений. Пусть коллеги выявят бюрократические «узкие места» — политики и процессы, — которые мешают вашей организации адаптироваться, внедрять инновации и вдохновлять. Предложите им представить краткое, в один абзац, описание того, как эти препятствия тормозят изменения, новаторство и инициативу.

Привычки. Составьте список типичных бюрократических привычек, о которых шла речь в главе 15. Каждый из сотрудников может выбрать одну из них и описать бюрократические системы или процессы, вызывающие или поощряющие такое поведение. Попросите людей дать конкретные обязательства, чтобы обходиться без бюрократии.

Быстрые достижения. Предложите назвать «глупое правило» или ненужное бюрократическое препятствие, которое осложняет их повседневную работу. Пусть они опишут меры по исправлению ситуации.

Мини-идеи. Кратко опишите один из принципов гуманократии и обсудите с коллегами в Twitter, как реализовать его на практике. Отведите на это неделю, затем переходите к другому принципу. Попросите людей лайкнуть их любимые мини-идеи, а затем проверить их эффективность на практике.

Пробудить энергию среди коллег не составит труда. У большинства из них более чем достаточно опыта общения с бюрократами, но у них не было платформы, на которой они могли бы высказаться, а тем более предложить ­решение. Наша хорошая знакомая — врач в крупном медицинском холдинге — рассказывала, как однажды обратилась в IT-отдел, чтобы ей подключили неиспользуемый принтер. В ответ ей сообщили, что установка дополнительного принтера нарушит политику ее клиники «не более одного принтера на восемь врачей». Единственный выход — подать в организационный отдел ходатайство об исключении из правил. Можно поспорить, что, появись такая возможность, она была бы счастлива бросить вызов этой глупости на онлайн-платформе.

Подобных историй много, но они редко заканчиваются переменами к лучшему. Сотрудники считают, что бессильны что-то изменить, поэтому молча страдают под гнетом бюрократии. Нет форума, где они могли бы высказаться. Нет способа выразить коллективное разочарование. В результате лидеры полагают, что бюрократия гораздо менее распространена и деструктивна, чем на самом деле. Вы можете это изменить. Вы можете завязать разговор об идиотизме и бесчеловечности бюрократии и о том, что с этим делать. Высвобожденная энергия поможет заново открыть душу организации.

Проведение хакатона

Допустим, вам удалось мобилизовать людей; что дальше? Как трансформировать их разочарование в нечто позитивное? Как собрать десятки, если не сотни хакерских идей? Как продвигаться вперед в нескольких направлениях одновременно? В неспешном и последовательном подходе Балларана в Michelin есть многое, что можно было бы рекомендовать другим компаниям, однако мы считаем, что есть и более быстрый путь. Объединив людей в социальных сетях и предоставив им нужные инструменты, можно резко увеличить темпы и масштабы инноваций в управлении. Мы покажем, как это сделать, на примере деловой ситуации с компанией, имеющей многомиллиардные обороты в отрасли по производству потребительских товаров. Она предложила 4 тыс. своих сотрудников переосмыслить организационную модель.

Несколько лет компания пыталась остановить падение выручки и прибыли, но без особого успеха. В ходе ознакомительной беседы с командой топ-менеджеров мы спросили, не стоит ли искать причину в консервативных методах управления сверху вниз. Сидевшие за столом признали, что в организации нет системы поддержки непрерывных и радикальных инноваций, зато многое работает против них. Они спросили: что сделать для создания среды, способствующей новаторству? Можно ли изменить управленческие процедуры так, чтобы они были дружественными по отношению к инновациям, а не убивали их? Мы отметили, что очень немногие компании систематически перестраивали организационную структуру именно с этой целью. Масштабы и сложность задачи потрясают, а готовых решений нет. Однако мы указали и на то, что в решении проблемы готовы помочь тысячи сотрудников, если их попросить. Как говорят разработчики программного обеспечения с открытым исходным кодом, «если глаз хватает, все баги выплывают на поверхность».

В течение полугодового хакатона, организованного на специально созданной платформе, компания искала ответы на обманчиво простой вопрос: «Как внедрить способствующие инновациям принципы в каждую управленческую систему и процесс?».

На первом этапе следовало выявить препятствия, ограничивавшие креативность. Короткий опрос дал потрясающие результаты. Члены команды во всем винили недостаток времени, ресурсов и поддержки персонала. Многих разочаровывало и то, что они расценивали как одержимость краткосрочными результатами и засилье бюрократических правил и ограничений.

Это вызвало оживленную дискуссию на дискуссионном форуме платформы. Одних беспокоила сниженная ответственность топ-менеджеров за инновации. Другие поделились болезненными примерами того, как конкретные процессы подавляли инициативу и нестандартное мышление.

Определив приоритетность выявленных бюрократических препон, хакатон переключили на поиск возможных решений методом мозгового штурма. За несколько месяцев команда поучаствовала в семи экспресс-совещаниях по решению проблем. Каждое из них посвятили определенному принципу гуманизма. Сначала собравшиеся смотрели короткий ознакомительный видеоролик. Потом проводили мозговой штурм: как внедрить этот принцип в системы управления компании, включая планирование, распределение ресурсов, поддержку талантов, компенсацию и структуру работы.

Среди идей, появившихся на экспресс-совещании по рынкам, были такие: создание в каждом бизнесе инвестиционных пулов, аналогичных венчурным; формирование внутреннего фондового рынка, который позволил бы сотрудникам инвестировать в простые идеи; выстраивание внутренней «гиг-экономики» для краткосрочного проектирования и маркетинговых задач; включение таких показателей, как рентабельность продукта или индекс потребительской лояльности NPS, во все отчеты по эффективности деятельности.

Изначально большинство хакерских идей выглядели как обычные твиты. На этом этапе ставилась цель набрать как можно больше многообещающих предложений. Оценку и доработку собирались провести позже. По итогам семи экспресс-совещаний сообщество сгенерировало более 5 тыс. мини-идей и отправило тысячи комментариев и лайков.

Команда проекта, в которую входили менеджер по развитию бизнеса, специалист по инновациям и эксперт по социальным сетям, много сделала, чтобы стимулировать активность сообщества как на платформе, так и вне ее. В каждом региональном подразделении добровольные «послы» помогали вовлекать людей на местах. Типичными стали хакатоны с пиццей и пивом по пятницам после обеда, причем за доставку угощения отвечали руководители.

У каждого участника на платформе был «хакерский рейтинг». Он рассчитывался по количеству опубликованных идей и комментариев к ним, а также числу подписчиков и заработанных лайков. Участники пристально следили за рейтингом хакеров, и это стимулировало дружеское соревнование среди тех, кто проявлял суперактивность.

Разобравшись в принципах гуманократии, сообщество перешло к выбору наиболее многообещающих мини-идей. Каждому члену команды отводилась неделя на то, чтобы пересмотреть свои хакерские предложения и выбрать только одно для продвижения. После отбора осталось 800 хаков. Следующий этап — экспертная оценка. В течение двух недель каждому хакеру предложили оценить несколько случайно выбранных мини-идей. По каждой требовалось ответить на следующие вопросы.

1. Насколько идея значима? Помогает ли преодолеть одно или несколько бюрократических препятствий? Насколько стимулирует нашу способность к инновациям?
2. Реализуема ли она на практике? Насколько практична? Есть ли у вас соображения по поводу того, как проверить ее эффективность?

В процессе рецензирования провели 10 тыс. оценок, то есть каждая мини-идея получила примерно 12 отзывов. Авторам сотни хаков с наивысшим рейтингом дали две недели, чтобы разработать полноценные предложения с использованием шаблона. Учитывая значительный объем работы, участникам рекомендовали обратиться к коллегам, представившим похожие идеи, и объединиться с ними, когда это имело смысл.

Через две недели сообщество хакатона снова помогло сократить количество предложений. Каждый участник располагал пятью голосами, которые мог отдать за понравившиеся идеи. Цель состояла в том, чтобы отобрать столько, чтобы внедрить их было реально. В итоге победили шестнадцать хаков.

Система выдвижения лидеров (LPS)

Принцип: меритократия.

Суть: ввести новый показатель LPS, чтобы измерить добавленную сто­имость управления. Он рассчитывается на основе ежеквартального опроса непосредственных подчиненных и коллег менеджера. LPS задумывался как простой индекс для оценки желаемого лидерского поведения, например поощрения инноваций в команде.

Полевое предпринимательство

Принцип: собственник бизнеса.

Суть идеи: предоставить сбытовым командам, непосредственно работа­ющим с потребителями, гораздо больше свободы в отношении ценообразования, маркетинговых расходов и стратегий взаимодействия с клиентами. Результаты будут отражаться в отчетах о прибылях и убытках, составля­емых на уровне команды.

Ты-Финансируешь-Это

Принцип: рынок.

Суть: создать платформу для краудфандинга идей, разработанных коллегами.

После голосования 16 команд-победителей собрались на двухдневную «Лабораторию хаков» в формате личной встречи. Ознакомившись с принципами экспериментального проектирования, они приступили к разработке подробных тестов. После лаборатории каждая команда получила «спонсора» из числа топ-менеджеров и бюджет до $30 тыс., чтобы покрыть расходы на эксперимент. В течение следующих трех месяцев одному из членов команды отводился день в неделю, чтобы продвигать свою идею.

Сообщество хакатона и потом активно участвовало в экспериментах. Для каждого из них открывалась страница на платформе, где тестовые группы публиковали обновления и запрашивали помощь. Команда LPS, например, обратилась к своим последователям за советом по лидерскому поведению, которое должно быть встроено в инструмент оценки. Многие команды быстро прогрессировали. Группа «Ты-Финансируешь-Это», краудфандинговый тест которой описан в главе 15, разработала и провела свой эксперимент в течение месяца. Другие команды не менее быстро приступили к испытаниям.

На момент написания этой статьи несколько экспериментов внедрены в масштабах компании, некоторые всё еще идут, а некоторые были прекращены. Их совокупное влияние на результаты и культуру оказалось очень серьезным. Инновационная деятельность в компании — это больше не изолированное направление, которое действует вопреки системе. Темпы роста выручки и прибыли превышают среднеотраслевые показатели, растет и вовлеченность персонала. Как отметил CEO, за время хакатона сотрудники убедились, что «могут обдумывать и оспаривать методы ведения бизнеса компании, а также экспериментировать с ними». Этот пример показывает: для человекоцентричного подхода надо радикально переосмыслить две ключевые концепции управления — «лидерство» и «изменения». Мы считаем, что они должны отвечать принципам гуманократии.

Переосмысление концепции лидерства

Если определять лидера как личность, катализирующую позитивные изменения, то каждой организации нужны все лидеры, которых она только может получить. К сожалению, идея лидерства, доминирующая в большинстве организаций, безнадежно скомпрометирована бюрократическим мышлением. Чтобы понять, как это произошло, стоит вспомнить недавнюю историю.

В первые десятилетия индустриализации крайне не хватало управленчес­ких навыков. Между 1890 и 1920 годами численность занятых в обрабатывающей промышленности США увеличилась более чем вдвое, с 5 до 11 млн человек, а к началу Второй мировой войны возросла еще на 50%. Кто мог справиться со стремительно растущим штатом, если не кадровый состав новоявленных менеджеров? Осознав это, университеты Америки поспешили на помощь. Вартонская школа при Пенсильванском университете была основана в 1881 году, Гарвардская школа бизнеса — в 1908-м, а Высшая школа бизнеса при Стэнфордском университете — в 1925-м.

В то время менеджмент считался уникально сложной и требовательной дисциплиной — примерно как генная инженерия и наука о данных сегодня. Систематизированных знаний по управлению недоставало, исследований и теорий было еще меньше. Однако массив информации постепенно формировался. К середине века компании начали вкладывать средства в обучение менеджеров. В 1956 году General Electric открыла свою знаменитую Академию менеджмента в Кротонвилле (штат Нью-Йорк). По словам тогдашнего председателя правления Филипа Рида, цель заключалась в том, чтобы сделать GE компанией с наилучшим управлением в мире. Это была амбициозная и достойная цель. В конце концов, именно магия менеджмента превратила труд и сталь в локомотивы, турбогенераторы и стиральные машины.

К 1977 году, когда гарвардский историк Альфред Чандлер опубликовал свой гимн «менеджеризму» под названием «Видимая рука», управленческую деятельность перестали считать таинственной или исключительной. Благодаря трудам Питера Друкера и других ученых принципы и практика администрирования были тщательно систематизированы и широко распространились. Но к 1980-м годам классический менеджмент устарел. Консультантам и бизнес-школам требовалось что-то новое для продажи — если хотите, модернизированный продукт. Они сделали ставку на «лидерство». Неужели, спрашивали они своих клиентов, вы хотите оставаться простым менеджером, если при правильном обучении вы могли бы стать отважным лидером? Одна-две недели вашего времени плюс несколько тысяч долларов — и мы сделаем вас Авраамом Линкольном, Альфредом Слоуном и Уинстоном Черчиллем в одном лице.

Сегодня о лидерстве написано больше книг, чем по любой другой бизнес-теме, — легко забыть, что одержимы им мы стали относительно недавно. В своей классической работе «Эффективный руководитель» (1966) Друкер использовал слово «менеджер» и его варианты 209 раз, а слова «лидер» или «ведущий» — всего 15 раз. Сегодня эти цифры изменились с точностью до наоборот. Популярность зашкаливает: набрав в поисковике «модель лидерства», вы получите более миллиарда ссылок. Однако, несмотря на это, вряд ли можно утверждать, что мы знаем, как выращивать лидеров, или что большинство из тех, кто именует себя лидерами, действительно достойны так называться.

Такие ученые, как Джеффри Пфеффер из Стэнфорда и Барбара Келлерман из Гарварда, полагают, что традиционное обучение лидерству не имеет большой ценности ни для организаций, которые в него инвестируют, ни для тех, кто его проходит244. Этот вывод, хотя и неудобен для многих, вряд ли удивителен. А как иначе, если большая часть такого обучения проходит в бюрократической структуре? Обычно цель в том, чтобы подготовить людей к более высокой должности, чем помочь им инициировать изменения. Честно говоря, лидерские программы редко сводятся к одним только навыкам администрирования. В рассчитанном на несколько недель курсе ведущей бизнес-школы будут модули по искусственному интеллекту, блокчейну, нейробиологии, интернету вещей и персоналу поколения Z. Современное ­обучение лидерству также делает упор на «мягкие навыки» (soft skills), подтверждая ценность подлинности, эмпатии и осознанности. К сожалению, в бюрократическом матче в стальной клетке от всего этого мало толку.

Вернувшись на работу, выпускники быстро обнаруживают, что в их организации честность, скромность и рефлексия не в чести и вряд ли удастся это изменить.

Элитаризм — еще один фактор, ограничивающий развитие лидерства. Обучение ориентируется на представителей определенной иерархической ступени. На уровне руководства компании основное внимание уделяется управлению организацией, на средних уровнях — ведению бизнеса, на нижних — руководству командой. Подобный подход основан на абсурдном предположении, что сотрудники нижнего уровня неспособны думать о чем-либо кроме собственных должностных обязанностей или задач своего подразделения. Нам предстоит пройти долгий путь, чтобы отделить лидерство от иерархии. Показательный пример: когда в вашей организации говорят о команде лидеров, имеют ли в виду «всех тех, кто способен творить удивительные вещи» или десяток исполнительных вице-президентов, что сидят на вершине пирамиды. Конечно, реальность такова, что многие из коман­ды лидеров таковыми вовсе не являются — по крайней мере, не в том смысле, в каком этот термин понимают Бертран Балларан или Хелен Беван. Они не составляют и команду, если подразумевать под этим словом группу самоотверженных людей, объединенных общим делом.

Умение решать действительно важные лидерские задачи — выявлять возможности, воодушевлять коллег, противодействовать корыстным интересам, переосмысливать бизнес-модели и воспитывать сотрудников — не коррелирует с организационной иерархией. В большинстве программ лидерства ему уделяют мало внимания или вовсе игнорируют. Абсурдность бюрократической модели очевидна для любого, кто вырос в среде, где суть лидерства — привлекать последователей, а не продвигаться по иерархической лестнице. Если вы цифровой человек, то считаете власть должности авторитарной по своей сути и очень подозрительно относитесь к любому, кто стремится к «власти над». Для вас лидерство заключается не в том, чтобы брать на себя командование и отдавать приказы, а в том, чтобы воодушевлять сообщество и участвовать в его делах. Для вас быть активистом — это не тактическая роль, а повседневная деятельность; это способ изменить ситуацию, независимо от выполняемой задачи. Авторитет, смелость, нестандартное мышление, сострадание, связи — вот что вам нужно. Вы понимаете, что самый быстрый способ разрушить ваш настоящий лидерский капитал — это подавлять других своим должностным авторитетом.

Учитывая все это, пора радикально переосмыслить концепцию лидерства и методы развития лидерских качеств. Сколько бы сил ни тратили в вашей компании, чтобы обучить новичков навыкам лучшего администрирования, ей необходимо еще больше вкладывать в выявление и подготовку людей, способных стать хактивистами. Этот вывод основан на здравом смысле. Все руководители знают, что организациям необходимо меняться быстрее. И как вам скажет любой социальный историк, глубокие изменения обычно происходят на периферии — благодаря людям, недостаточно избалованным властью и заботой, а значит, способным выйти на линию огня. Когда мы окончательно откажемся от мифа о том, что высокая должность автоматически делает человека лидером, и когда HR-отдел перестанет обслуживать интересы топ-менеджеров — тогда наш подход к лидерству наконец-то будет отвечать реалиям XXI века.

Переосмысление концепции изменений

Как мы уже обсуждали, переход к гуманократии требует радикальных сдвигов — в людях, командах и ключевых процессах, на основе которых функционируют организации. С этой точки зрения традиционная модель изменений совершенно неадекватна. Типичная программа медленная, постепенная, неуклюжая. Она вызывает сопротивление. Она объединяет все характерные черты бюрократической модели, где ответственность за глубокие изменения ложится на небольшую группу топ-менеджеров и их консультантов. Тем не менее, как мы отмечали в главе 2, когда проблема или возможность достигают достаточных масштабов, чтобы руководство инициировало нововведения, организация уже оказывается в роли догоняющей. В опросе, проведенном нами совместно с Harvard Business Review, только 10% из более чем 10 тыс. респондентов заявили, что недавние программы изменений в их организациях «всегда» или «в основном» имели прорывной характер. Если в этом процессе узкое место возникает из-за топ-менеджеров, организация обречена глотать пыль из-под ног идущих впереди.

Проведение изменений сверху вниз создает дополнительные трудности. Организационные структуры и процессы запутанны и взаимосвязаны. Трудно трансформировать одно, не затронув всего остального. Значит, типичная компания способна провести крупную реорганизацию не чаще, чем раз в три-четыре года. Большинство программ изменений по-прежнему соответствуют семидесятилетней модели трехэтапных изменений Курта Левина: разморозить — изменить — повторно заморозить. По Левину, изменения являются скорее эпизодическими и прогнозируемыми, чем постоянными и эмерджентными. Эта модель имела смысл в 1940-х годах, но она плохо подходит для мира, в котором слишком много многоточий и нет стабильности.

Бюрократия меняется не только медленно, но и очень настороженно. Когда необходимость перемен становится очевидной, исполнительный комитет наверняка спросит: «Кому уже приходилось это делать?» Избегая операционного хаоса — а это реальный риск, когда инновации внедряются сверху вниз на нескольких организационных уровнях, — он будет искать проторенный путь. Из-за таких опасений программы корпоративные изменения редко затрагивают то, что действительно стоит реформировать. Полномочия не перераспределяются, корпоративные функции не сокращаются, ненужные уровни организационной иерархии не устраняются и бессмысленные правила не искореняются.

Есть еще одна проблема: централизованно проводимые изменения не учитывают многих нюансов. Нововведение сверху вниз — это по определению примитивный инструмент. Дело не только в том, что распоряжения, как правило, применяются единообразно, — нередко они еще и разрабатываются без участия непосредственных исполнителей. В масштабном европейском опросе примерно половина рядовых сотрудников заявили, что в их компании недавно прошла серьезная реорганизация, но едва ли четверть из них сообщила, что их мнением предварительно интересовались245. Несчастным подчиненным, получившим задание непосредственно реализовывать изменения на практике, остается чесать в затылках и гадать: «О чем только думали эти идиоты?».

Наконец, недостаток изменений сверху вниз еще и в том, что они всегда вызывают противодействие. Согласно исследованию, проведенному McKinsey & Company, сопротивление изменениям — главная причина остановки крупномасштабных программ. Дело вовсе не в том, что люди страдают фобией перемен, как часто утверждают. Прежде всего их раздражают издаваемые по этому поводу «королевские указы»: реформы, навязываемые сверху, ничем не улучшают их работу и куда больше устраивают «генералов», чем обычных сотрудников.

Несколько лет назад мы беседовали с руководителем отдела продаж известного технологического гиганта. Незадолго до разговора с помощью нескольких консультантов он пересмотрел модель премирования за объем продаж. «Как все прошло?» — поинтересовались мы. «Откровенно говоря, — признал он, — это был просто ад. Мы не ожидали такого отпора. Некоторые из наших лучших сбытовых агентов покинули корабль». Мы спросили: «Вы писали в блоге о предлагаемых изменениях заранее? Обеспечили обратную связь?» «Нет, — ответил он, — это заняло бы слишком много времени». Рискуя показаться дерзкими, мы напомнили ему, что важно не время подготовки, а время, необходимое для достижения успеха.

Попросту говоря, модель бюрократических изменений, как и модель бюрократического руководства, больше не подходит для достижения целей организации. Согласно независимым исследованиям McKinsey, Boston Consulting Group и Bain & Company, 75% всех реформаторских программ не достигают целей. Ничего удивительного — сегодня организации сталкиваются с более серьезными вызовами и должны реагировать быстрее, чем когда-либо прежде. Однако управление изменениями, как и шотландская кухня и мужская бабетта, — это оксюморон. Невозможно разработать и внедрить радикальные и системные изменения сверху вниз — разве что они будут проактивными, подробно проработанными и с энтузиазмом воспринятыми. Даже если организацию возглавляет СЕО-новатор, такой как Ян Валландер или Чжан Жуйминь, создание новой модели управления больше связано с открытием и тестированием, чем проектированием и внедрением.

Чтобы устранить бюрократические задержки между осознанием и реакцией, необходимо максимально распределить ответственность за нововведения. Каждый, как Хелен Беван и ее соотечественники, должен выступить в роли потенциального лидера перемен. Перед лицом новых вызовов следует действовать, а не ждать, пока приоритеты руководства совпадут с реальностью.

Топ-менеджеры должны осознавать, насколько сложны системные изменения, и при этом не поддаваться соблазну сочинять исчерпывающие и строго обязательные к исполнению программы реформ. Проблему перестройки организационного генома стоит разукрупнить, позволив небольшим командам работать с отдельными задачами. Что характерно, именно так действуют команды разработчиков программного обеспечения в компании Amazon.

Почти два десятилетия назад растущее беспокойство из-за угроз со стороны конкурентов побудило Amazon разбить свое IT-подразделение на сотни микросервисных групп. До реорганизации программное обеспечение, управляющее растущим бизнесом компании в области электронной коммерции, основывалось на едином исходном коде. Для интеграции кода, который писали большие коллективы разработчиков, требовались сотни старших инженеров. Естественно, возникала масса конфликтов, случались задержки, а каждое крупное обновление давалось ценой титанических усилий. Понимая, что этот подход не годится для масштабного применения, Amazon распределила разработки между множеством небольших команд. Каждая из них отвечала за один элемент сайта, например кнопку «Купить». Теперь программные компоненты интегрировались через стандартизованные межсоединения, известные как интерфейсы прикладного программирования (API). Эти меры позволили командам работать в своем темпе. Потребность в координации со стороны менеджеров резко снизилась. Сегодня над домашней страницей Amazon трудятся сотни отдельных команд. Успех внедренной модели побудил множество компаний последовать этому примеру Amazon. Среди них веб-тяжеловесы Netflix и Uber (последний, как сообщается, создал 1300 микросервисных команд)246.

Наш опыт показывает: распределенный, сотовый подход к формированию гуманократии также имеет под собой основания. Легко представить себе крупную организацию, одновременно проводящую десятки параллельных управленческих экспериментов вроде тех, что описаны в предыдущей главе. Это способ уничтожить бюрократию — не с помощью крупномасштабной реорганизации, а с помощью множества хакерских атак.

Распределяя ответственность за изменения, можно добиться подлинной приверженности сотрудников. Топ-менеджеры часто рассуждают о необходимости заинтересовать персонал. Обычно это рассматривается как упражнение на общение. Как сказано в отчете Boston Consulting Group об изменениях: «Все участники на каждом уровне должны четко понимать логику и структуру программы, ее роль в реализации стратегии организации, а также собственные роли и обязанности в рамках программы»247. Звучит неплохо, но знания не то же самое, что приверженность. Подлинная поддержка, в отличие от подчинения, — это продукт вовлеченности, а не увещевания. Чтобы принять изменения, сотрудники должны участвовать в их проведении.

Возможно, лидеру страшно передавать инициативу радикальных реформ «толпе», но зачастую это единственный способ противостоять защитникам бюрократии. СЕО не хватит часов в сутках, чтобы в одиночку уговорить десятки или сотни влиятельных бюрократов отказаться от своих привилегий, — если не верите, спросите Папу Франциска.

В своем интервью в сентябре 2013 года, через шесть месяцев после восшествия на папский престол, Франциск осудил то, что он считал высокомерным и замкнутым поведением церкви: «Главы церкви часто были самовлюбленными, падкими на лесть и восхищение своих придворных. Окружение — это проказа папства. Его ватиканоцентричное видение пренебрегает окружающим миром, и я сделаю все, что в моих силах, чтобы это изменить». Он обвинил церковь в «одержимости мелочными правилами» и предупредил, что ей придется измениться — или «рухнуть, как карточный домик». Он призвал высокопоставленных священнослужителей помочь построить «организацию, основанную не только на вертикальной, но и на горизонтальной иерархии»248. С тех пор прогресс в борьбе с сексуальным насилием, усилении финансовой ответственности и упрощении центральных структур или шел медленно, или вообще отсутствовал. В 2018 году Папа Франциск заметил, что изменения в церкви подобны «чистке сфинкса зубной щеткой»249. Кажется, даже непогрешимость склоняется перед бюрократией.

Хотя преобразовать двухтысячелетнюю структуру особенно сложно, мы встречали десятки руководителей, которые разделяют разочарование понтифика. Стремясь к радикальной трансформации сверху вниз, они беспомощно наблюдают, как намеченные реформы поглощаются зыбучими песками бюрократии. У квалифицированных бюрократов есть сотня способов отложить, нейтрализовать или саботировать неприятные инициативы, симулируя при этом поддержку. СЕО-реформатору понадобится множество людей с зубными щетками.

В этом и состоит сила открытой платформы: она может мобилизовать коалицию сторонников изменений, достаточно широкую и многочисленную, чтобы противостоять проволочкам тех, кому угрожает перераспределение власти. Если реформы предложены и одобрены публично в присутствии сотен или тысяч людей, то нескольким топ-менеджерам затруднительно отложить их в долгий ящик.

Не каждая проблема требует радикальных изменений. Если ваша организация отстает в интеграции онлайн- и офлайн-систем дистрибуции, вам не нужен хакатон в масштабах всей компании — есть множество других проверенных рецептов. Но когда вы пытаетесь выйти на новый уровень, преобразовать что-то сложное и системное, провести изменения на уровне ДНК или когда вы бросаете вызов глубоко укоренившимся интересам, вам нужен процесс, который будет:

• открытым для всех;
• соответствующим новым принципам;
• откровенно радикальным;
• высокопродуктивным;
• находящимся под контролем экспертов;
• экспериментальным;
• неизбежно подлежащим внедрению.

В ближайшие годы самые эффективные усилия по внедрению изменений будут опираться на общественную поддержку. Они будут инициироваться снизу вверх, а термин «иерархия» изгонят из корпоративного лексикона. Чтобы избежать проклятия бюрократии, мы должны изменить сам способ изменений.

Заключение

Вернемся на мгновение к нашему исходному посылу. Во всем мире организации парализованы бюрократией: они инерционны, способны лишь к поступательному развитию и лишены человечности. Это проблема не только для CEO, но и для всех нас.

Громоздкие, негибкие организации впустую растрачивают ресурсы общества и снижают производительность экономики. Они подавляют воображение и инициативу, подрывают будущее.

Топ-менеджеры, пытаясь компенсировать удручающие последствия бюрократии, прибегают к отчаянным средствам. Они сокращают инвестиции, чтобы получить краткосрочную прибыль, выкупают акции, чтобы взвинтить их курс, и поглощают конкурентов, чтобы нарастить свою рыночную власть и политическое влияние. Все это противоречит интересам инвесторов, потребителей и общества. Но самую большую цену платят миллионы сотрудников.

Бюрократическая кастовая система не дает им приобретать новые навыки, проявлять изобретательность и менять мир. Не имея полномочий и возможностей, они лишены шансов получать эмоциональную и финансовую отдачу от своей работы.

Мы можем и должны добиться гораздо большего. Принимая принципы и практику человекоцентричности, мы можем создавать организации, которые будут такими же стойкими, творческими и наполненными энтузиазмом, как и люди, которые в них работают. Это позволит избавиться от бюрократической неэффективности нашей экономики. Это вызовет поток ранее блокируемых инноваций. Это даст каждой организации возможность возглавить изменения и добиться успеха в мире, не похожем на тот, который породил бюрократию. Но самое главное, это сделает любой труд хорошим. Это даст возможность каждому проявить свои способности на рабочем месте.

Гуманократия освобождает человеческий дух, чего вы можете добиться и для себя, своей команды и компании, если будете действовать твердо и решительно. Как и любой эпический квест, это путешествие будет трудным, но в итоге насыщенным. Оно станет для вас испытанием и одновременно пищей для вашей души. Так что, если вы хотите работать в организации, которая воспитывает, выявляет и уважает лучшее в каждом человеке, пора отложить эту книгу и взяться за дело.

Приложение А

Анализ уровня бюрократизации в компании

1. Сколько уровней иерархии в вашей организации (от рядовых сотрудников до СЕО, президента или управляющего директора)?

• Три или меньше уровня: 0 баллов
• Четыре уровня: 2,5 балла
• Пять уровней: 5 баллов
• Шесть уровней: 7,5 балла
• Семь уровней и более: 10 баллов

2. Сколько времени вы тратите на «бюрократическую рутинную работу» (например, на подготовку отчетов, совещания, выполнение запросов, получение согласований или взаимодействие с центральными административными службами, такими как HR)?

• Практически не трачу: 0 баллов
• Менее 10%: 2,5 балла
• 10–20%: 5 баллов
• 20–30%: 7,5 балла
• Более 30%: 10 баллов

3. Насколько бюрократия замедляет процесс принятия решений и действий в вашей организации?

• Практически не замедляет: 0 баллов
• Умеренно: 2,5 балла
• Значительно: 7,5 балла
• Критически: 10 баллов

4. В какой степени ваши коммуникации с менеджером и другими руководителями сосредоточены на внутренних вопросах (например, на разрешении споров, обеспечении ресурсов, согласованиях)?

• Внутренним вопросам уделяется менее 10% времени: 0 баллов
• 10–30%: 2,5 балла
• 30–50%: 5 баллов
• 50–70%: 7,5 балла
• Более 70%: 10 баллов

5. Какова степень самостоятельности — лично вашей или вашей команды — в определении целей и приоритетов на рабочем месте?

• Полная самостоятельность: 0 баллов
• Значительная: 2,5 балла
• Умеренная: 5 баллов
• Незначительная: 7,5 балла
• Нет самостоятельности: 10 баллов

6. Как часто сотрудники, которые непосредственно контактируют с потребителями, участвуют в планировании и разработке проектов изменений?

• Всегда: 0 баллов
• Часто: 2,5 балла
• Иногда: 7,5 балла
• Никогда: 10 баллов

7. Как сотрудники вашей организации реагируют на нестандартные идеи?

• С энтузиазмом: 0 баллов
• С интересом: 2,5 балла
• Безразлично: 5 баллов
• Скептически: 7,5 балла
• С сопротивлением: 10 баллов

8. В целом насколько легко для рядового сотрудника вашей организации запустить новый проект, требующий небольшой команды и небольшого начального финансирования?

• Легко, у нас есть продуманный подход, открытый для всех (например, внутренний Kickstarter): 0 баллов
• Непросто, можно добиться своего при наличии нужных связей и большого мужества: 5 баллов
• Очень сложно, потребуется много усилий и много согласований: 10 баллов

9. Насколько распространены политические игры в вашей организации?

• Никогда не наблюдались: 0 баллов
• Иногда бывает: 5 баллов
• Часто происходят: 10 баллов

10. Как часто политические навыки, в отличие от продемонстрированной компетентности, влияют на продвижение по службе в вашей организации?

• Никогда: 0 баллов
• Редко: 2,5 балла
• Иногда: 5 баллов
• Часто: 7,5 балла
• Почти всегда: 10 баллов

Приложение B

Оценка численности бюрократического класса

Оценки для трудовых ресурсов в целом и по отдельным профессиям

Бюро статистики труда (BLS) собирает подробные данные о профессиональной занятости с помощью Текущего исследования населения (CPS) и Исследования профессиональной занятости (OES). CPS широко используется в экономическом анализе. На нем основана официальная статистика об уровне безработицы и большинство работ. От него отталкиваются многие работы, в которых изучаются тенденции в области трудовых ресурсов. Респонденты предоставляют сведения для CPS самостоятельно в ходе ежемесячных опросов. Данные OES собираются в рамках ежегодного исследования предприятий и не включают ответы самозанятых, работников сельского хозяйства и людей, оказывающих услуги помощи по дому.

Исходя из CPS мы оценили уровень занятости 146 млн человек в США по состоянию на 2018 год, не считая самозанятых (всего 16 млн работников). Количество менеджеров и администраторов определялось по результатам CPS и OES. В частности, сначала мы вычислили удельный вес соответствующих профессиональных категорий в общей численности занятых как в CPS, так и в OES. Затем взяли среднее значение удельного веса для каждой профессии в двух опросах и потом рассчитали численность профессиональных категорий от общей численности рабочей силы (146 млн человек). Использовать смешанный подход решили по следующим причинам. Во-первых, профессиональные категории в двух исследованиях резко отличаются по удельному весу менеджеров и административных работников. В CPS доля менеджеров и администраторов — 22%, тогда как в OES — 15%. Во-вторых, среди специалистов по экономике труда нет единого мнения о том, какое исследование больше подходит для анализа структуры рабочей силы — во всяком случае CPS используется чаще. Именно поэтому мы не стали отдавать предпочтение какому-либо одному источнику данных. Результаты CPS, вероятно, грешат «завышением оценок» со стороны топ-менеджеров, поскольку ответы представлены самими специалистами. Однако трудно сказать, в какой степени это искажает данные.

И наоборот, есть причины рассматривать оценки руководителей и администраторов в OES как изначально консервативные. Старшие менеджеры, которым поручено предоставлять данные о занятости, склонны занижать удельный вес менеджеров (например, не считая «лидеров групп» управленческими должностями). Мы обнаружили некоторые доказательства этого искажения в нашем анализе BMI, где руководители, как правило, сообщали о меньшем количестве уровней управления в их организациях по сравнению с тем, что сообщали их подчиненные (это проявилось во время контроля масштабов организаций респондентов). Результаты OES также отличаются от результатов другого обследования частных предприятий, проводимого BLS, — Текущей статистики занятости (или CES). Репрезентативной выборке организаций ежемесячно предлагают сообщить численность сотрудников, основной обязанностью которых является управление или инспектирование, а также общую численность сотрудников. Новейшие оценки удельного веса численности менеджеров и инспекторов в общей численности сотрудников по версии CES ненамного отличаются от таковых в CPS.

Оценка численности административного персонала

В данном случае наша цель состояла в том, чтобы установить, какая часть неуправленческого персонала выполняет вспомогательные и административные функции. Наши оценки основаны на анализе области професси­ональной занятости, которую BLS определяет как «Предпринимательская и финансовая деятельность». Крупные профессиональные группы в этой категории включают бухгалтеров, аудиторов, инспекторов, сотрудников отделов кадров, аналитиков, агентов по закупкам, специалистов по обучению и развитию. Мы исключили из анализа ряд профессий, которые, по нашему мнению, не являются преимущественно административными, в том числе персональных финансовых консультантов, оценщиков страховых убытков и страховщиков. Мы также исключили профессии, связанные с IT-поддержкой, поскольку невозможно отделить IT-специалистов на линейных управленческих позициях от вспомогательного IT-персонала. С учетом вышеперечисленных корректировок наша оценка общей численности административного персонала скорее занижена.

Анализ оплаты труда менеджеров и административного персонала

Мы рассчитывали заработную плату как произведение среднегодовой заработной платы (полученной из обследования OES) по каждой професси­ональной группе (менеджеры, инспекторы, администраторы, прочие сотрудники) на ее численность. Для общей численности занятых (146 млн человек) сумма заработной платы составляет 7,9 трлн долл., что согласуется с недавней оценкой общего фонда оплаты труда наемных работников BLS в сумме 8,4 трлн долл. (по данным Ежеквартального обследования занятости и заработной платы в 2018 году). Чтобы рассчитать общую сумму заработной платы, мы увеличили сумму заработной платы на 33%, что соответствует данным BLS (Общенациональное обследование оплаты труда). В результате получаем число 10,9 трлн долл., что соответствует показателю общей суммы заработной платы в 10,9 трлн долл. по данным Бюро экономического анализа. Мы подозреваем, что наша оценка несколько ниже потому, что она не включает особенно щедрые выплаты управленческому персоналу в рамках, например, программ участия в прибыли и субсидированных опционов на акции.

Благодарности

Эта книга объединила в себе идеи и труд многих людей. Мы глубоко признательны Полли Лабарр. С ней мы тесно сотрудничали, когда разрабатывали и применяли методологию взлома системы управления, описанную в последних главах. Наши коллеги из Management Lab Брюс Стюарт и Мэтью Хэмел также сыграли важную роль, помогая нам тестировать нестандартные подходы к крупномасштабным организационным изменениям.

Хотя идеи, изложенные в этой книге, были проверены на практике во многих организациях по всему миру, мы должны особо поблагодарить Марка Кинга и Анжелу Арендтс. Предоставив нам с коллегами лабораторию «под открытым небом» для проверки некоторых самых радикальных идей, они помогли нам узнать больше о мощи и ограничениях управленческих инноваций.

Многие страницы книги появились на свет благодаря доброй воле лидеров, согласившихся обсудить с нами принципы и практики гуманократии в их организациях. Кроме того, они любезно представили нас своим коллегам на передовой и организовали углубленное обсуждение интересующих нас проблем. За это мы хотим поблагодарить следующие организации и отдельных лиц: в проекте ATLAS, CERN — Маркуса Нордберга и Марцио Несси, в компании Buurtzorg — Йоса де Блока, в GE Aviation — Михаэля Вагнера, в Haier — Цзи Гуанцяна, Лу Кайлиня, У Юна, Ван Цзяня и Чжана Жуйминя, в Michelin — Бертрана Балларана, Лорана Карпентье, Жана Ноэля Горса, Жана-Мишеля Гийона, Ярослава Михалака и Кристиана Тьерольфа, в Morning star — Пола Грина, Дуга Киркпатрика и Криса Руфера, в Nucor — Джона Ферриола, Джеймса Фриаса, Донована Маркса, Кэтрин Миллер, Мэри Эмили Слейт и Тэда Соломона, в Southwest — Эмили Сэмюэлс и Джули Вебер, в Svenska Handelsbanken — Андерса Бувена и Ричарда Уиндера, в Национальной службе здравоохранения Великобритании — Хелен Беван, в W. L. Gore and Associates — Мишеля Августина, Терри Келли и Джейсона Идса.

Многие идеи в этой книге впервые были представлены участникам программы для руководителей высшего звена Лондонской школы бизнеса. Мы благодарны за их комментарии и поддержку.

Наша давняя коллега Грейс Рейм почти три года оберегала нас от забот, пока мы трудились над книгой. Ее навыки управления проектами мирового класса — бесценны. Стиг Альбертсен, Катрина Маршалл и Сьюзан Зальцбреннер из Implement Consulting Group оказались замечательными вдумчивыми партнерами в исследованиях и работе над текстом.

Спасибо нашему литературному агенту Кристи Флетчер, сделавшей выход книги возможным, а также Марку Фортье за ее популяризацию.

Наконец, мы благодарны Ади Игнатиусу, главному редактору Harvard Business Review Press, за возможность сотрудничать с его великолепным персоналом, начиная с Джеффа Кехо — нашего редактора. Мы искренне признательны Джеффу за продуманные советы по структуре и содержанию книги, а также за его неизменную поддержку и ободрение. Хотим упомянуть также Николь Торрес, Джен Уоринг и Джули Деволл и всю команду по маркетингу и рекламе в прессе.

Книги даются нелегко не только авторам, но и их семьям. Мы глубоко признательны нашим партнерам и детям за терпение и поддержку, которые получали те несколько лет, что проводили исследования и писали тексты.

Хотя выход этой книги стал возможным благодаря множеству людей, ответственность за любые недостатки лежит на нас.

Об авторах

Гэри Хэмел — приглашенный профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса. Автор двадцати статей для Harvard Business Review и пяти книг, вышедших в издательстве Harvard Business Review Press. Среди них — «Будущее менеджмента» (2007), названная деловой книгой года по версии Amazon. Издание Wall Street Journal оценило Хэмела как самого влиятельного бизнес-мыслителя в мире, а Financial Times назвала его «новатором в области управления, не имеющим себе равных». Как консультант, Хэмел помог десяткам самых уважаемых компаний мира повысить их способность к инновациям и стратегическому обновлению. Он регулярно выступает на самых престижных мировых конференциях и состоит в Обществе стратегического управления. Вместе с Микеле Занини Хэмел является соучредителем Management Lab — компании, разрабатывающей технологии и инструменты для поддержки революционных управленческих инноваций. Живет в Северной Калифорнии.

Микеле Занини — соучредитель Management Lab. Вместе с Гэри Хэмелом Занини помогает дальновидным организациям стать более устойчивыми, инновационными и привлекательными для сотрудников. Занини ранее был ассоциированным партнером McKinsey & Company и ее руководителем в области организации, стратегии и практики финансовых услуг. Также он пять лет проработал политическим аналитиком в корпорации RAND, где провел новаторское исследование. Его тема — использование технологий информационной эпохи террористическими и другими повстанческими группами для работы в качестве гибких сетей. Работы Занини публиковались в Harvard Business Review, Financial Times и Wall Street Journal. Занини имеет дипломы Школы государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете и Высшей школы Парди при корпорации RAND. Живет в Бостоне.

Примечания

Примечания редакции

МИФ Бизнес

Все книги
по бизнесу
и маркетингу:
mif.to/business
mif.to/marketing

Узнавай первым
о новых книгах,
скидках и подарках
из нашей рассылки
mif.to/b-letter

#mifbooks

     

Над книгой работали

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Наталья Довнар

Литературный редактор Ольга Дергачева

Арт-директор Алексей Богомолов

Леттеринг Елизавета Рассказова

Верстка Елена Бреге

Корректоры Анна Угрюмова, Евлалия Мазаник

Издано при поддержке инвестиционного товарищества «Тилтех»

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2021