Читать онлайн Ритейл. Массовый подбор персонала

Введение

Любите ли вы массовый подбор, так как я его люблю? В массовом подборе я уже более 18 лет. И этот вид подбора я очень люблю за его динамику и нестандартные подходы.

В этой книге я вам расскажу о своем опыте работы в ритейл бизнесе за период 2022–2023 года. Это был очень интересный и не стандартный опыт работы в моей практике. Мы с моей командой достигали большие результаты, использовали стандартные и не стандартные методы подходы.

Спасибо моей любимой команде подбора за то, что, когда в других компаниях говорили, что есть дефицит в линейном персонале, мы не видели преград и показывали очень высокие результаты. Сейчас, когда я рассказываю о том, что команда могла подбирать 1 000 новых сотрудников в месяц в рамках ограничения профиля должности и ограниченного бюджета, многие задумываются и расспрашивают, что же мы сделали такого, чтобы добиваться таких результатов.

В этой книге я не буду описывать теорию массового подбора, о ней вы можете почитать в наших других книгах. В данной книге мы рассмотрим реальные кейсы, с которыми мы сталкивались в ходе своей работы и как мы их решали.

Также в книге будет много математических формул, просчет которых помогал нам анализировать, прогнозировать и добиваться поставленных целей.

P.S. – в книге изменены имена, города, адреса магазинов, письма оставлены с максимальной реалистичностью, но не которые факты изменены, статистика реальная, но не которые цифры изменены. Любые совпадения, просто совпадения, ведь когда мы работаем в сфере ритейл многие ситуации схожие, но решаем мы их по-разному.

Определение

Для начала давайте дадим определение нашему массовому подбору в ритейле. Итак, массовый подбор в ritel – это один из видов массового подбора персонала, отличительной особенностью которого является работа над моновакансией (продавец-консультант/продавец-кассир), с обширной географией поиска персонала, большим количеством открываемых новых торговых точек и с высокой текучестью персонала от 110 и выше% в год, которая явно имеет свою сезонность и зависит от ситуации на рынке труда.

Аудит массового подбора

Приходя в любую новую компанию первое, что мы начинаем делать – это аудит действующего массового подбора, для того чтобы в дальнейшем правильно прописать стратегию и план мероприятий. Аудит массового подбора состоит из следующих основных блоков:

Синим выделены блоки, которые имеют приоритетность номер один и которые являются самыми трудоемкими. Когда мы с вами проведем полный аудит, то мы должны проанализировать основные проблемы, которые мы выявили и прописать план мероприятий, которые помогут нам их устранить. Например:

Проблема с отделом кадром:

Требуют при оформление обязательно регистрацию, хотя есть закон, согласно которому работодатель не имеет право отказывать в трудоустройстве кандидатам, которые не имеют регистрацию;

Бумажная трудовая у кандидата на руках, но они все равно требуют в обязательном порядке выписку СТДР.

Данная проблема была выявлена в течение одного рабочего дня, в течение которого было потеряно два соискателя, которым было отказано в трудоустройстве.

Решение:

Напомнить сотрудникам отдела кадров о ч.2 ст. 64 ТК РФ, в которой прописано, что не допускается прямое или косвенное ограничение прав работников в зависимости от регистрации по месту жительства или места пребывания;

Ввести единое правило, при каких условиях СТДР обязательно, а при каких нет. Например, последнее место работы в трудовой книжке записано как три месяца назад, или впервые работает в РФ.

Проблема с внутренними заказчиками (администратор/директор магазина):

Администраторы/директора магазина не предупреждают, что у них изменился график работы. Соискатели приходят на собеседование, а с ними никто не может пообщаться.

Администраторы/директора магазинов не всегда хотят проводить собеседования для других магазинов, когда возникает данная необходимость;

Согласно штатному расписанию – сотрудники в магазин требуются, а по факту администраторы/директора магазинов брать новых сотрудников не хотят.

Было потеряно шесть кандидатов, которые в течение одного рабочего дня пришли на собеседование для критичных торговых точек.

Решение:

Ввести единые графики проведения собеседования, в случае форс мажорных обстоятельствах обязать старшего продавца проводить собеседования с кандидатами;

Ввести единое правило, что если вакансия не закрывается в течение трех месяцев, то производить сокращение штатной единицы;

Ввести дополнительную мотивацию для администраторов/директоров магазина, которые проводят собеседования для других магазинов. Цель – материально или не материально заинтересовать данных сотрудников.

Проблема с территориальными управляющими, которые проводят собеседования с кандидатами на должность администратор/директор магазина:

Отдел подбора точно не знают, в каком магазина и когда будет находиться территориальный управляющим для того, чтобы конкретно под это время и адрес назначить собеседование кандидату на должность администратор/директор магазина.

Мы теряем данных кандидатов на этапе назначения собеседования, так как не всех соискателей данная подвешенная ситуация с собеседованием нравится.

Решение:

В обязательном порядке обязать территориальных управляющих информировать отдел подбора персонала о своем графике работы минимум на неделю. В случае форс мажорных обстоятельствах уведомлять отдел подбора персонала незамедлительно об изменение графика.

Проблема с сотрудниками отдела охрана труда:

Данные сотрудники проводят инструктаж, выдает направление на прохождение медицинской комиссии. Данные сотрудники очень негативно себя ведут с соискателями, могут говорить им унизительные слова и разговаривать нецензурно.

В течение одного рабочего дня был потерян кандидат для новой торговой точки, которому данное отношение категорически не понравилось.

Решение:

Провести разъяснительную беседы с сотрудниками отдела охраны труда о недопущение данного поведения. В случае повторения ситуации – заменить сотрудников на новых.

Проблема с шагами кандидата по воронке подбора персонала:

Длинный путь кандидата – от 3 до 7 дней по всей воронке подбора персонала. Данный путь должен быть максимально 2 дня. При анализе было выявлено, что основное время потери составляет день, на который назначается стажировка, ее иногда назначают через три-четыре дня после проведения собеседования.

Данную проблему можно выявить, если вы проведете аналитику. Например, вы получили следующие данные: “34 кандидатам была назначена стажировка. Из них 28 соискателей не вышли на стажировку, что составляет 82%. 3 соискателя были трудоустроены после стажировки, но в результате они все равно уволилось. Еще 3 сотрудника, так же были трудоустроены после стажировочного дня и работают по настоящее время”. Таким образом мы с вами видим, что мы теряем возможных кандидатов, из-за стажировочного дня. И как мы видим из статистики даже если они прошли стажировочный день, из них 50% увольняются из компании в течение 1 месяца работы.

Решение:

Отменить стажировочные дни для сотрудников, которые имеют опыт работы в рознице. По остальным категориям соискателей ввести правило назначения стажировочного дня на следующий день.

Проблема со стационарными телефонами отдела подбора персонала:

Отдел подбора персонала работает в графике с 9:00 до 18:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00 с понедельника по пятницу. Вне рабочего времени кандидаты звонят на стационарные телефоны, не все из них знают график работы отдела подбора персонала.

Решение:

С целью не потери кандидатов и повышения лояльности к внешнему HR-бренду необходимо установить автоответчики на время звонков кандидатов вне рабочего времени. В сообщение на автоответчики мы бы информировали кандидатов о графике работы отдела, чтобы они не думали, что звонят по неправильному телефону и перезванивали бы нам в рабочие часы;

Сделать переадресацию телефонных звонков со стационарного телефона на мобильный телефон менеджера по подбору персонала и ввести график дежурств для сотрудников.

Как пример я показала всего лишь не самые большие проблемы, которые мы можем выявить при проведении аудита, поэтому данную работу необходимо провести для “галочки”, а именно погрузится во все процессы и выявить те моменты, которые необходимо устранить или изменить.

Стратегия-план массового подбора

Когда мы выбираем стратегию по массовому подбору мы должны сделать свой выбор между хорошей, быстрой или дешевой технологией рекрутинга. Конечно, мы хотим сделать выбор сразу в пользу всех трех технологий, но это, к сожалению, невозможно. Я это еще называю по-другому – какой массовый подбор вам нужен?

Подбор ради подбора. Когда мы все время ищем, отбираем и принимаем сотрудников;

Поток ради потока. Когда цель отдела подбора персонала сделать максимально большой поток кандидатов и не останавливать его никогда;

Поток ради отбора. Когда мы организуем в нужном количестве поток кандидатов, чтобы выбрать лучших.

Когда мы выбираем хорошую стратегию рекрутинга, то мы должны понимать, что быстрых результатов она сейчас нам не даст, но и дешевой она тоже не будет, так как нам необходимо так построить свою рекрутинговую политику, чтобы кандидаты, которых мы привлечем будут долго работать в компании, а соответственно мы должны из большой массы кандидатов отбирать лучших, которые полностью подходят нам не только по профилю должности, но и по личным ценностям, которые есть у кандидатов. Воронка подбора начальная при таком выборе будет большая.

Когда мы выбираем быструю технологию рекрутинга, она всегда будет дорогостоящей, так как нам необходимо автоматизировать много процессов, а автоматизация требует много вложений. При этом качество кандидатов при выборе данной технологии будет на втором месте, так как мы в первую очередь обращаем внимание на скорость закрытия вакансии, ведь для компании это главный приоритет. Плюс нам необходимо будет вкладываться в обучение данных сотрудников, ведь мы их оцениваем и отбираем не по опыту работы, а по нашим формальным требованиям (возраст, пол и т. п.).

Дешевую технологию мы выбираем тогда, когда компания ограничивает нас в бюджете на найм персонала, и как бы мы ни хотели делать хорошо или быстро, наш бюджет будет нас в этом останавливать. Поэтому мы используем в массовом подборе все возможные дешевые инструменты.

Поэтому, когда мы выбираем ту или иную технологию массового подбора мы должны понимать, что для компании важно:

– 

Количество;

– 

Скорость;

– 

Качество;

– 

Стоимость.

Любая стратегия массового подбора строится на основе задач, которые нам как руководителям ставит компания. Итак, передо мной были поставлены следующие цели:

Анализ воронки подбора линейного персонала – выявление узких мест, выработка рекомендаций, по работе с работными сайтами и использованию скриптов;

Постановка задач сотрудникам отдела. Цель – рост % укомплектованности, за счет увеличения количества обзвона по холодной базе кандидатов. Увеличение скорости обработки откликов;

Сформировать предложение по оптимальной численности отдела с учетом восполнения текучести, роста целевого показателя по укомплектованности до 93–95%, открытия новых торговых точек.

Согласно данным целям, мы с вами должны прописать стратегию нашего массового подбора. Мы видим из целей, что основная – это увеличение укомплектованности действующих торговых точек до 93–95%. Для того, чтобы правильно и грамотно прописать нашу стратегию мы должны с вами разобрать, почему ранее в компании данный показатель не достигался (это мы с вами будем разбирать в каждой последующей главе книги). Как только мы с вами поняли, какие проблемы мы выявили мы прописываем стратегию, через задачи и сроки их выполнения.

Пример плана работы согласно стратегии.

Возможные драйверы роста укомплектованности (гипотезы), которые мы можем так же прописать в наш план для достижения наших показателей:

Пересмотреть профиль должности (увеличить возрастные ограничения до 50 лет и не ограничиваться себя только поиском мужчин, магазины просят для разгрузки). Это мероприятие позволит нам увеличить входящую воронку подбора персонала. Ожидаемый эффект – увеличение на 10–15% оформлений;

Массовая реклама (социальные сети, листовки, расклейка, ежедневное поднятие вакансий на работных сайтах). Это приведет к увеличению бюджета, примерно до 2 000 000 рублей в месяц. Ожидаемый эффект – увеличение лидов в 2 раза, что приведет к увеличению на всех этапах воронки (факт сентября – 15295 лидов, общая конверсия воронки факт сентября 5,53%);

Увеличить бюджет на аутсорсинг. При форс-мажорных обстоятельствах поможет перекрыть проблемные торговые точки;

Увеличить количество мобильных продавцов в 2 раза. При форс-мажорных обстоятельствах поможет не закрывать проблемные торговые точки;

Пересмотреть уровень дохода действующих сотрудников торговых точек. Согласно мониторингу, с 1 октября некоторые сетки увеличивают часовую ставку. Снижение текучести персонала действующих сотрудников на 10–30%. Привлечение большего количества соискателей (за счет более выгодных условий) на 40%;

Рассмотреть вариант привлечения граждан СНГ. Увеличить входящую воронку подбора персонала. Ожидаемый эффект – увеличение на 2–3%;

Начать работу с самозанятыми. Увеличение трудоустройства кандидатов мужского пола. В данной категории часто слышим отказ от официального трудоустройства.

Либо у вас возникла следующая ситуация: “В данный момент на рынке существует вызов с подбором персонала. Конкуренты открывают магазины на территориях, где имеются наши магазины, что может осложнить подбор персонала”.

Соответственно мы должны прописать план мероприятий, который будем проводить в текущем и будущем году по подбору персонала.

В связи с этим у нас возникает потребность посещения всех регионов, где присутствуют наши торговые точки. Цель – увидеть, как живет регион, познакомиться ближе с командой, понять “ментальность” каждого региона присутствия, посетить магазины и выслушать сотрудников. Нам необходимо также усиливать команду HR-департамента, внедрять новые приемы, принципы и автоматизацию в подборе. Соответственно нам также необходимо усиливать наш HR-бренд.

Стратегия – повышение укомплектованности и роста положительного баланса. Действия/результат:

Проводить работа с менеджерами по подбору персонала над улучшением их ежедневного показателя – 2 оформленных в день. Проводить ежедневный разбор воронки подбора, чтобы данный показатель не снижался. Например, в октябре данный показатель был – 1,9. Понижение данного показателя было в связи с тем, что в отделе подбора персонала было много новых сотрудников, и они пока не до конца прошли обучение нашей технологии. В ноябре данный показатель составил 2,2;

Запустить рекламную кампания в социальных сетях. Например, за 8 рабочих дней месяца благодаря такой компании было оформлено 27 новых сотрудника. Рекламная кампания при этом еще продолжается, внешний hr-бренд в социальных сетях более узнаваемым, лояльность соискателей начинает расти, что дает нам лучшую воронку по набору. На данный момент она составляет 7% (лид-оформленный);

На ежедневной основе проводить аудит работных сайтов. Цель не упущение кандидатов, откликнувшихся на вакансию. На данный момент средняя жизнь отклика 36 часов;

На ежедневной основе выставлять магазины в приоритет по поиску. Цель увеличения укомплектованности данных магазинов минимум до 75%, что поможет поднять общую укомплектованность сети;

В выходные дни сотрудники отдела подбора персонала (не полные дни) по 4 часа привлекать к работе. Цель – не потеря кандидатов в выходные дни.

Также нам очень поможет момент. Если служба безопасности начнет проверять кандидатов в течение трех часов. Сейчас из-за этого момента идет небольшой отвал кандидатов (примерно 5–7 человека в день, так как в этот момент наши конкуренты быстро берут их на работу).

Как итог, чтобы правильно прописать стратегию массового подбора необходимо понимать и цели компании. Вот еще пример, цели компании на 2023 год, следующие:

Развитие собственной розницы, через открытия новых торговых точек в ключевых регионах присутствия;

Развитие действующей команды розницы, через обучение и эффективной мотивации (пересмотра вознаграждения), а также через карьерное развитие и через качественный найм: от подбора и адаптации до системы наставничества;

Главным акцентом компания ставит людей, работающие в компании – повышение лояльности и удовлетворенности сотрудников, создание наилучших условий для сотрудников.

Приведу пример прописанной стратегии, которая была представлена на утверждение на 2023 год, построенная на основе целей, которые перед собой поставила компания:

Автоматизация подбора и адаптации персонала:

– 

Снижение текучести персонала на 15 п. п. Цель – 81% на 2023 год, в 2022–112%;

– 

Поднятие укомплектованности до 95%. В 2022 году – 92%;

– 

Контролинг всех процессов подбора и адаптации персонала в режиме онлайн.

Развитие внешнего HR-бренда через брендированные страницы и рекламные кампании:

– 

Привлечение релевантных соискателей;

– 

Снижение стоимости одного привлеченного сотрудника;

– 

Поднятие укомплектованности до 95%. В 2022 году – 92%.

Проект “Тайный соискатель/тайный стажер”:

– 

Снижение потери кандидатов на этапе собеседований на 15 п. п. Цель конверсии на 2023 год – 94%;

– 

Снижение потери кандидатов на этапе стажировки на 10 п. п. Цель конверсии на 2023 год 100%;

– 

Снижение текучести персонала на испытательном сроке на 7 п. п. Цель на 2023 год – 6%.

Внедрение HR-бота для выходного собеседования:

– 

Выявление истинных причин увольнений сотрудников;

– 

Внедрение мероприятий для устранений причин оттока;

– 

Снижение текучести персонала.

Профиль должности

Для того, чтобы правильно оценивать кандидатов на всех этапах подбора персонала, нам необходимо прописать и утвердить профили должности.

Это необходимо также, чтобы не возникало, например, следующие ситуации: “В магазин по адресу ___ был направлен кандидат. Кандидат прошел собеседование и внутреннюю проверку службой безопасности. В связи с этим с согласование администратора магазина кандидат был приглашен на стажировку. После стажировки администратор магазина дал обратную связь по данному кандидату – не подходит по возрасту (20 лет)”.

Или чтобы не возникала такая вот ситуация: “На торговой точке отказали кандидату по причине пола. На данную торговую точку записаны и другие кандидаты, прошу вас провести разъяснительную беседу с персоналом, мы не отказываем из-за половой принадлежности”.

Кроме того, при разбирательстве данной ситуации, выяснилось, что данную информацию донесли и до кандидата: “Дарья, я была на собеседование, но как вам сказать … администратора на месте не было, продавец сказал, после телефонного звонка администратору, что им якобы нужны только мальчики, а я увы девочка. Какой-то странный отбор!!!”

Все мы задумываемся с вами, а какой возраст сотрудников, которые идут работать в розницу работать, не только у нас, но и в других компаниях. Было такое исследование на рынке труда розничных сетей, приведу его результаты (название компаний не указываю):

Таким образом, мы с вами видим, что средний возраст сотрудников, которые работают в рознице, составляет 32 года.

Профиль должности должен быть составлен на каждую должность, при этом рекомендую делать его визуально быстро читабельным. Приведу пример, такого профиля должности:

Анкета кандидата

Момент, на который в массовом подборе мы редко обращаем внимание – анкеты кандидатов. Но данный момент имеет значение, когда у вас в компании нет посадочной страницы, либо часть кандидатов заходят к вам в магазины и уточняют по вакансиям. Чтобы не потерять кандидатов и уменьшить риск потери, нам необходимо выдавать им для заполнение анкету кандидата на бумажном носителе. При этом анкета кандидата не должна быть большая. Она должна быть маленькая, чтобы кандидат мог ее заполнить за 1 минуту, и чтобы данная анкета несла нам основную необходимую для нас информацию.

Пример мини-анкеты

Основная анкета кандидата, которая нам необходима, чтобы соискатель заполнил ее для проверки персональных данных. Я очень редко встречаю данные анкеты небольшими, чаще всего они на два-три листка формата А4. И кандидатам естественно не нравится ее заполнять, так как отнимает много времени, и некоторые вопросы, которые содержит анкета им не всегда понятны. Если у вас хорошая автоматизированная система, то лучше настроить так, чтобы кандидаты через нее заполняли анкету, и система бы им подсказывала как правильно ее заполнять.

Помните, главное правило анкеты – она должна быть небольшая, вопросы должны быть понятны, не включайте в анкету психологические вопросы.

Пример анкеты:

Заявка на подбор персонала

В каждой автоматизированной системе есть своя форма заявки на подбор, либо вы внедряете свою. Основное, что должна содержать заявка на подбор персонала – это:

– 

Должность;

– 

График работы (каждая торговая точка может отличаться в этот моменте);

– 

Причина открытия заявки на подбор;

– 

Количество открытых вакансий

– 

Дату открытия.

Всю остальную необходимую информацию по поиску новых сотрудников мы берем с вами из профиля должности.

Если у вас не настроены правила приема заявки на подбор, то вы их получаете в следующем виде: “У нас уволился сотрудник два дня назад, нам нужна СРОЧНО замена, желательно мужчина! Лет 35, если можно ровесник или постарше. У нас коллектив – мне 35, продавцу и администратору 20, старшему продавцу 21. Подыщите нам хорошего сотрудника, очень вас просим и умоляем на постоянку желательно, желательно еще с нашего района”.

Что понятно нам из данной заявки, только то, что нам необходимо найти сотрудника, мужского пола, 35-летнего возраста, проживающим в районе, где расположен магазин, рассматривающий работу на постоянной основе. То есть таким образом мы понимаем, что оценку соискателей производится по внутренним, личным оценкам.

Давайте теперь представим, что вы работаете в компании, где 2 000 магазинов и каждый магазин видит кандидата по-своему, а помнить каждые “хотелки” магазинов мы не можем. Поэтому очень важно, если у вас в компании не прописаны профили должности, то ввести правила приема заявки на подбор, чтобы административный состав магазина, понимал по каким признакам мы подбираем персонала и как правильно должна быть составлена заявка на подбор персонала.

Еще не маловажным является и то, как нам передаются вакансии, например: “Участились случаи, когда розница нам дает информацию, что требуются сотрудники, либо магазин в критической ситуации, а по факту это не так”. Очень важно, чтобы мы владели реальной информацией. Так как нам необходимо проставлять приоритетность поиска сотрудников на те или иные торговые точки. Согласитесь если вы бросили все силы на укомплектованность какого-то магазина, а по факту там никто не требуется, то вы сняли с фокуса подбор на другие магазины, которые действительно нуждаются в персонале.

В любом случае введите хотя простую форму приема заявок на подбор, которые должны высылать на рабочую почту, например:

Бюджет массового подбора

За последние годы (2020–2023) бюджет на подбор персонала в HR-департаментах занимает основную статью бюджета. Связана, это не только с тем, что рынок труда заметно изменился, но также данная тенденция обусловлена тем, что стратегия самого массового подбора в последние годы сильно изменилась и переместилась в поиск персонала с теплых лидов в сторону холодной базы. А как мы все знаем холодной поиск персонала намного трудоемкий и затратный, так как все работные сайты перешли на оплату каждого просмотренного резюме.

Компании сейчас рассматривают бюджет, как математику, так как очень тяжело спрогнозировать реальные затраты на поиск и подбор персонала на данный момент. В связи с этим расчет бюджета стал строиться по следующей формуле:

Таким образом, согласно данной формуле компании, пытаются спрогнозировать основную статью расходов на подбор персонала. А вы уже как руководитель полученную итоговую сумму раскидываете по источникам подбора, которые планируете привлекать в течение года и по месяцам, согласно сезонности оттока сотрудников из компании и сезонности продаж вашей компании, когда требуется усилении персонала на торговых точках.

Поэтому мы должны знать, а какая стоимость одного оформленного есть у вас в компании и не только в целом по компании, но и отдельно по регионам. Например:

Мы с вами просчитали на основе старых данных, что 1 оформленный сотрудник нам обходится 2 340 рублей, но при этом:

Первый регион показывает среднюю стоимость одного оформленного 2 591 рублей

А во втором регионе стоимость одного кандидата составляет 3 789 рублей

Соответственно, что я делаю в первую очередь – обращаю внимание и начинаю разбираться почему во втором регионе стоимость привлеченного сотрудника высокая. Ведь здесь возможны следующие причины: неправильно выбраны источники подбора, или не используются в полной мере все оплачиваемые источники.

Приведу вам пример бюджета отдела подбора персонала, который мы разрабатывали на 2023 год (цифры указаны примерные и для наглядности):

Как мы с вами видим из данного примера, мы закладываем следующую сезонность оттока персонала:

Апрель готовимся к оттоку кандидатов в мае – происходит отток кандидатов, которые на лето уезжают на подработки. Данная сезонность хорошо прослеживается в населенных пунктах, расположенных рядом с курортными зонами.

Июнь – усиливаем рекламную кампанию на время летнего периода, когда ощущаем летнюю сезонную нехватку персонала.

Август – готовимся к сезонному оттоку кандидатов, которые устраивались на лето. В основном это студенты.

Октябрь, ноябрь – выраженная сезонность активных продаж в ритейле, в преддверии нового года. В основном явно прослеживается в продуктовых компаниях. В вашей компании данная сезонность может прослеживаться и в другие периоды.

Мы видим с вами из примера, что план набора на 2023 год компании нам поставила 9 000 новых сотрудников. В данную цифру включены набор на новые торговые точки, которые планируются к открытиям, а также отток кандидатов, согласно текучести персонала, которая была зафиксирована в 2022 году.

Также мы видим, что компания ставит нам план по стоимости одного кандидата не дороже 1288 рублей. Но не забывайте, что данная сумма привлеченного кандидата – это простая формула расчета стоимости одного оформленного. В данную сумму как мы не включили суммы для расчета полной стоимости привлеченного сотрудника (ФОТ, телефония, автоматизация и т. д.)

Как вы, наверное, заметили в представленном примере стоимость одного привлеченного заложена очень низкая, и мы с вами, естественно, столкнемся при таком бюджетирование с его нехваткой. В таком случае нам с вами придется выходит к руководству с просьбой выделения дополнительных бюджетных денег на подбор персонала. Конечно, хорошо если у вас компания не бюрократическая и дополнительный бюджет вы согласуете спокойно и быстро.

А вот если у вас сильно бюрократическая компания, то данный процесс займет много времени. И прежде, чем выходить с ходатайством о выделение дополнительного бюджета вам необходимо будет грамотно и четко подготовится, собрав необходимую статистику и аналитику с рынка труда.

Итак, рынок труда начал испытывать трудности по привлечению персонала в апреле 2023 года. Вы как руководитель, заметив это понимаете, что усиление рекламной кампании необходимо сделать не только в апреле, но и в мае (перенос бюджета с месяца на другой месяц невозможно, мы же с вами работаем в бюрократической компании).

В связи с данной тенденцией вы принимаете решение о ходатайстве увеличения бюджета на май на определенные источники подбора, такие как “рекламная кампания в социальных сетях”, “Авито” и “HeadHunter”. Для того, чтобы обосновать увеличение бюджета на данные статьи расходов мы с вами собираем аналитические данные и пишем с вами какую рекламную кампания в социальных сетях. Например:

Авито

Вот такую статистику нам показывает сайт Авито. Какую информацию несет нам эти данные?

Мы видим, что у нас снизился показатель “просмотр объявлений” почти на 22% за последний месяц (момент запроса статистики).

При этом мы видим, что мы стали больше размещать вакансий на сайте, в связи с этим количество наших “активных объявлений” увеличилось на 24,4%.

Количество “полученных контактов” (откликов) мы стали получать меньше почти на 28%.

Показатель “добавления в избранное” уменьшился почти на 27%.

Данные результаты говорят нам о том, что наши объявления необходимо продвигать, используя платные инструменты сайта для этого, а также необходимо постоянно поднимать объявления и публиковать как можно больше вакансий. А это требует дополнительный бюджет ведь согласно полученной статистики мы делаем выводы, что соискатели стали менее активными, чем были раньше.

Что мы еще видим, из данной статистики. Мы видим, что конверсия из просмотра нашего объявления в отклик составляет всего 7,53%. Конверсия из просмотра в контакт – это процент кандидатов, которые нажали кнопку “показать телефон” или “написать в чат”. Например: ваше объявление посмотрели 100 соискателей, 5 из них написали в чат и еще 7 посмотрели ваш телефон. Таким образом, конверсия составила 12%.

Когда я вижу низкую конверсию, я начинаю также анализировать наши объявления, меняю описания, пересматриваю подачу информации в нем. Эти мероприятия также помогают поднять данную конверсию.

HeadHunter

На основе статистики, которую мы получили с сайта, мы видим, что стоимость контакта из базы (холодный поиск) остался на прежнем уровне. А вот траты на публикации выросли из-за большего количество размещений и обновлений вакансий. При этом мы видим, что продуктивность наших вакансий резко упало почти на 16%. В связи с этим нам необходимо будет запрашивать дополнительный бюджет, чтобы постоянно поднимать наши вакансии, таким образом мы увеличиваем их эффективность, за счет того, что они появляются на первом месте поиска.

Какие бывают возможные причины низкой эффективности вакансий:

– 

Нерациональные траты публикаций;

– 

Несоответствие зарплаты в вакансиях рыночным значениям (не во всех компаниях готовы данную причину к сожалению принять).

Но основное, что мы как руководители отдела подбора персонала должны проверить согласно полученное статистики с двух данных сайтов – это насколько наши условия как работодателя привлекательны для соискателя, то есть нам необходимо провести мониторинг рынка труда. Мы можем много вкладывать в рекламные кампании, агрессивно себя вести на рынке труда, но, если наши условия, как работодателя не привлекательны, соискатели не пойдут к нам активно и нам придется на постоянной основе просить дополнительный бюджет на подбор персонала.

Еще приведу один пример, как мы просчитываем, какое количество контактов нам необходимо для закупки, чтобы работа по холодной базе не останавливалась. Например, мы провели анализ по затратам на контакты за последние два месяца. Установили, что за данный период было потрачено 9 000 контактов. Всего в отделе подбора персонала работало 23 менеджера. Получаем, что 1 менеджер по подбору персонала за этот период запросил 391 контакта соискателя. А в день он запрашивал 9 новых контактов. Исходя из этого мы можем просчитать сколько нам необходимо контактов на следующий месяц.

Но если подойти более детально к данному анализу мы выясним, что в день 1 помощник менеджера по подбору запрашивает 50 контактов, 1 менеджер по подбору в день запрашивает 10 новых контактов. У нас с вами в отделе работают 9 помощников, таким образом мы понимаем, что они за день запрашивают 450 новых контактов. Специалистов по подбору у нас в штате 14 человек, в день они тратят 140 контактов. Таки образом для полноценной и эффективной работы нам всего необходимо в день 590 контактов.

Так же мы можем прогнозировать, какое количество публикация нам необходимо для покупки, чтобы наш отдел подбора персонала работал в продуктивном режиме и не экономил на размещениях вакансий на данном ресурсе. Необходимо собрать статистику и проанализировать, как мы потребляем вакансии и просчитать прогноз – какое количество вакансий нам необходимо еще.

Фарпост

Когда нам необходимо обосновать траты для данного источника, мы делаем с вами это следующим образом: “Прошу согласовать повышение бюджета на сайт Farpost.ru для поисков сотрудников на Дальнем Востоке на 50 000 рублей.

Обоснование к повышению бюджета на 50 000 рублей:

Для города Владивостока данный ресурс является единственным жизнеспособным рабочим сайтом (вспомогательные каналы помогают, но существенно не перекрывают, тот объем вакансий, который у нас есть). Ввиду того, что сервис является монополистом во Владивостоке и других площадок мы не имеем.

Для Владивостока цена любой активности на сайте достигает максимума по сравнению с остальными городами и повлиять на стоимость мы не можем.

Фиксированная цена поднятия вакансии во Владивостоке – 395 рублей, если не поднимать каждые 10 дней, они уходят в архив.

Покупка доступа к контактам стоит 9 800 рублей в месяц для Приморского края и 4 000 рублей для Хабаровского края.

Приклеивание одного объявления стоит 3 640 рублей в день на первую страницу.

Во Владивостоке более 95% всех вакансий компании закрывается только благодаря Фарпосту.

Средний расчет трат:

В данный момент у нас в работе 110 вакансий в работе, объединяя одинаковые позиции в рамках одной вакансии и объединяя вакансии по локации, мы получаем около 50 вакансий, которые нужно поднимать каждые 10 дней. В среднем это 56 250 рублей в месяц.

Кроме поднятия нам необходимо периодически приклеивать вакансии, так как холодный поиск не всегда удовлетворяет скоростью закрытия вакансий и качеством кандидатов. Мы нуждаемся в откликах, заинтересованных соискателей, а подавляющая часть кандидатов не пассивны в поисках работы, а сами откликаются на первые пять-десять заинтересовавших вакансий. Для того, чтобы быть в числе заинтересовавших вакансий, нужно приклеивание объявлений, на это уходит в среднем от 14 560 рублей в месяц, только по Владивостоку, По другим городам в среднем тратится на приклеивание от 3 000 до 10 000 рублей ежемесячно.

Итого для полноценного использования платформы тратится более 100 000 рублей. Беря во внимание, необходимость периодически покупать доступ к контактам для холодного обзвона, постоянного возрастающего числа вакансий и открытий новых магазинов, заложенные 120 000 рублей на все города Дальнего Востока, даже несмотря на все меры экономии, недостаточно.

Желаемый срок повышения бюджета на 50 000 рублей – август 2023 года, так как к данному периоду нам необходимо повысить нашу активность по закрытию вакансий”.

Рекламная кампания в социальных сетях.

Таким образом, мы составляем медиаплан на каждый день и получаем с вами общую стоимость, которая нам необходима для размещений вакансий в социальных сетях.

Также я еще рекомендую выяснить – а какие суммы тратят на рекламную кампанию в социальных сетях наши конкуренты. Данную информацию не охотно дают, но ее можно получить через агентства, с которыми вы работаете по подаче объявлений в социальных сетях. Например, вы понимаете, что ваши конкуренты тратят на рекламные кампании следующие денежные средства:

– 

Компания А тратят на данный источник подбора в месяц в среднем от 300 000 до 700 000 рублей в зависимости от сезонности. Данные денежные средства они тратят не на постоянной основе;

– 

Компания Б тратят на постоянной основе на данный источник подбора от 700 000 до 1 000 000 рублей в месяц;

– 

Компания Е тратят на постоянной основе на данную статью расходов 1 200 000 рублей.

Кроме затрат конкурентов важно еще понимать на что они их тратят, поэтому мы изучаем не только их бюджет, но как они его реализуют. Изучаем, как они проводят постинг в социальных сетях, с какой периодичностью, в каких группах; распространяют ли они листовки в почтовые ящики и в каких городах проводят данные акции; делают ли расклейку листовок в местах скопления людей и в каких регионах; проводят ли промоакции по раздаче листовок и в каких населенных пунктах данные акции делают; проводят ли рекламные кампании в автотранспортах и какие населенные пункты захватывают и т.д. Данная информация нам необходимо не только с точки зрения какие источники подбора привлекают наши конкуренты. Но и для того, чтобы не запускать аналогичные кампании в данных населенных пунктах (информация необходима если ваши условия ниже, чем у конкурентов и мы должны понимать, что они предлагают условия лучше и навряд ли мы перебьем у них аудиторию с их предложением).

Мы с вами собрали всю необходимую информацию, обосновали с вами согласно статистическим данным собранных с сайтов и идем с вами к вышестоящему руководству для того, чтобы нам выделили дополнительный бюджет.

Когда мы приходим подготовленными к процессу согласования дополнительного бюджета и обосновываем каждое увеличение на основе анализа и статистики, нам легче защитить наш бюджет, ведь мы говорим уверенно и обоснованно.

Приведу пример служебной записки на согласование дополнительного бюджета:

“В Компании бюджет на рекламную кампанию в социальных сетях для подбора персонала в декабре 2022 года не запланирован. Для увеличения откликов требуется выделить сверх бюджета в размере 1 000 000 рублей.

Факт ноября:

Получено лидов – 847;

Конверсия от лида – 9%;

Оформлений – 73;

Цена одного оформления 9589 рублей (бенчмаркинг от конкурентов – 8285 рублей). Мы на стадии анализа конверсий по источникам рекламы и эта стоимость будет снижаться.

Планируется следующие активности:

По г. М рассылка ватсап – 1000 контактов, реклама в телеграмм каналах и пабликах ВКонтакте – 72 канала коммуникаций. Итого 1440 выходов рекламной кампании;

По г. О рассылка в 11 пабликах ВКонтакте, 3 телеграмм канала. Итого 168 выходов рекламной кампании;

По г. С рекламная кампания в 47 телеграмм каналах. Итого 940 выходов рекламы;

По г. Х рекламная кампания в 16 пабликах ВКонтакте. Итого 320 выходов рекламной кампании;

По г. В реклама в 12 пабликах ВКонтакте и в 4 телеграмм каналах. Итого 320 выходов рекламной кампании.

Реклама публикуется с понедельника по пятницу во всех источников в течение месяца. Также планируется раздача листовок во всех городах присутствия – 25 000 штук. По г. В запуск рекламной кампании в 2gis. По г. У реклама на заставке местного телевидения.

Прошу вас согласовать дополнительный бюджет, который необходим для увеличения входящей воронки кандидатов, чтобы набрать необходимое количество персонала для сезона”.

Ну и немного статистики: “Почти у половины компаний в приоритете на 2023 год HR-технологии, которые вроде бы должны снизить затраты на подбор персонала, но после данного в приоритете на втором месте стоит рекрутинг по затратам. Это к вопросу о том, что рекрутинг может быть сколь угодно не важным, но бюджет на него хочешь не хочешь, а растет”.

После внедрения автоматизации обычно уменьшается стоимость найма. Раньше годовой бюджет включал в себя расходы на найм, умноженные на количество нанятых сотрудников. Теперь же, помимо этого, добавляются расходы на автоматизацию процессов. Однако в результате снижения стоимости найма путем автоматизации, мы в итоге экономим средства.

В сфере рекрутинга существуют различные кейсы и примеры расчета повышения эффективности. Например, на сайте FriendWork представлено несколько интересных кейсов: после внедрения FriendWork в компанию "Алкогольная Сибирская группа" каждый рекрутер сэкономил 38% рабочего времени в месяц, освободившись от рутинных операций. Компания "Нефтьмагистраль" увеличила конверсию от звонка до выхода кандидата на работу в два раза. Группа компаний ACHA сократила время закрытия вакансий на 20%. Все эти показатели приводят к реальной экономии денежных средств для компании.

Давайте рассмотрим пример расчета: предположим, что сотрудник вышел на работу на неделю позже, чем было запланировано. Какова будет потеря компании в денежном эквиваленте? Расчет, в данном случае, может выглядеть следующим образом: оборот компании за год, разделенный на количество сотрудников, затем разделенный на 52 недели – итого больше, чем стоит автоматизация на 1 рекрутера за год.

Давайте рассмотрим еще один пример: компания планировала расшириться, чтобы увеличить прибыль, но не смогла выполнить план по подбору новых сотрудников. Сколько денег в итоге потеряет компания? В таком случае, стоимость автоматизации процесса подбора оказывается ничтожно мала по сравнению с потерей потенциальной прибыли, которую компания могла бы получить при выполнении плана найма.

Стоимость кандидата

На данный момент данный показатель жестко отслеживается во всех компаниях. И нам как руководителям отдела необходимо его отслеживать на постоянной основе, ведь стоимость кандидата – это одна из метрик оценки эффективности работы отдела подбора персонала. Наша стоимость кандидата начинает формироваться от стоимости лида. Чем ниже стоимость лида, тем ниже стоимость кандидата.

Стоимость кандидата мы считаем как общую по всей компании, так и отдельно по каждому источнику. Источники сами стали в личных кабинетах работодателей предоставлять компаниям данную информацию. Например, авито просчитывает сколько стоил 1 лид, давая информацию за последний месяц, выглядит она следующим образом (приведу в табличный вариант):

В данном случае мы видим, что стоимость 1 теплого лида на сайте авито стоит 33 рубля. Стоимость хорошая, так как если мы ее запустим в нашу воронку мы прогнозируем уже, что стоимость кандидата с данного источника будет составлять не более 1 500 рублей.

Мы должны с вами анализировать как меняется стоимость нашего кандидата и почему это произошло.

На представленном выше примере, я подсветила красным цветом какие показатели превышают, либо наоборот низки. При любом анализе мы должны учитывать рынок труда. Норма стоимости одного лида в массовом подборе считается не более 60 рублей. Норма стоимости одного оформленного не более 2 000 рублей. В 2022 года сентябрь-ноябрь норма стоимости были превышены – это связано с изменениями, которые на тот момент чувствовал рынок труда. В январе всегда стоимость высокая, так как месяц короткий и всегда не очень благоприятный для подбора персонала.

Если вы подключили новый источник подбора, то вы тоже должны отслеживать его продуктивность и эффективность. Например, вы подключили лидогенерацию и в результате нее получили следующие цифры:

Мы видим, что на источник мы потратили 200 000 рублей, общая конверсия 4% хорошая, но стоимость одного лида слишком большая, в связи с этим на выходе мы получаем с вами и завышенную стоимость одного оформленного. Поэтому для меня лично данный источник не эффективен.

Кроме стоимости, привлеченного кандидата мы должны с вами уметь считать и стоимость текучести персонала. В данную стоимость необходимо включать следующие расходы:

Затраты на увольнение;

Затраты на замену (стоимость, привлеченного сотрудника);

Стоимость обучения и адаптации нового сотрудника;

Потерянная производительность.

Мониторинг рынка труда

Есть много разных видов проведения мониторинга рынка труда конкурентов. В данной главе я расскажу о мониторинге рынка труда путем участия в личных собеседования в компаниях конкурентах.

Преимущества данного вида мониторинга:

Получаем достоверную информацию о том, как формируется заработная плата в компаниях конкурентах;

Получаем полную информацию о нематериальной мотивации сотрудников;

Получаем информацию о социальном пакете;

Получаем информацию о реальных трудовых обязанностях, которые выполняют сотрудники;

Получаем информацию о возможных переработках и их оплате.

Методология проведения данного вида мониторинга:

Назначаем рабочую группу, которая будет проводить мониторинг. Для быстроты проведения необходимо подключить не только сотрудников HR-департамента, но и сотрудников операционного департамента;

Составляем чек-лист (см. пример ниже) информации, которую необходимо узнать в компаниях конкурентах;

Проводим инструктаж, как необходимо сотрудникам проводить данный мониторинг: как записаться на собеседование; какие вопросы согласно чек-листу необходимо задавать на собеседование; проведение аудиозаписи собеседования; кому необходимо передать полученную информацию;

Руководитель отдела подбора персонала расшифровывает аудиозаписи и заполненные чек-листы, заносит информацию в единых файл (см. пример ниже) по проведению мониторинга рынка конкурентов;

Анализируем полученную информацию по каждому населенному пункту;

Проводим сравнительный анализ с нашей компанией и делаем выводы: мы в рынке труда по основным пунктам (материальной и не материальной мотивации с учетом выполняемых обязанностях и графиков работы сотрудников компаний конкурентов); мы на нижней границе рынка труда (материальная и не материальная мотивация не соответствует графикам работы и выполняемым обязанностям нашими сотрудниками по сравнению с компаниями-конкурентами); мы не в рынке труда по всем показателям (материальная и не материальная мотивация ниже чем у конкурентов на аналогичных должностях, обязанности слишком расширены, чем у конкурентов);

Согласно полученному анализу, делаем обоснованное предложение о необходимости внесений изменений, либо обосновываем, что изменения не требуются.

Пример чек-листа:

Пример отчета, который мы получаем от наших сотрудников:

“Отправляю вам отчет по конкуренту К. До 21 минуты 28 секунды запись можно пропустить, так как пришлось заполнять анкету кандидата, длительное ожидание самой анкеты. Также помимо меня на торговой точке был еще один кандидат. Были заданы вопросы:

Какая заработная плата по факту на руки?

Есть ли стажировка и сколько длится?

Какой график работы?

Когда проводится ревизия?

Есть ли обучение после стажировки?

Какие документы требуются для трудоустройства? В каком формате документы?

Сколько времени дается на обед?

Есть ли грузчики?

Сколько будет проверять анкета и когда мне позвонят?

На какую карту выплачивается заработная плата?

Ответ: Заработная плата 60 000 рублей, 100% белая, с графиком 2/2 с 8:30 до 22:30. В месяц устанавливается 15 смен – 180 рабочих часов. Стажировка длится полных три дня, после этого трудоустраивают. Ревизия проводится через три месяца и в ней участвуют все сотрудники. Обучение присутствует и заработная плата на испытательном сроке такая же, как и у других сотрудников. Есть сдача аттестации, подработка как на этом, так и на других действующих магазинах, возможен перевод на торговую точку ближе к дому. В смену выходит около 4 000 рублей. Все договоры в электронном виде. Обеденный перерыв делиться на части. Грузчиков нет, есть специалисты, которые принимают товар и выставляют его. Анкета проверяется буквально сразу (может даже вечером этого дня). Необходима карта определенного банка для выплаты заработной платы. Документы для трудоустройства направляются администратору магазина”.

Пример отчета по мониторингу:

Когда мы подвели итоги мониторинга мы должны уметь обосновывать повышение заработной платы. Например:

Мы с вами высчитали, что ФОТ составляет 11%;

Допустим мы поднимаем на 2% ФОТ (часовая ставка + премия);

При этом ФОТ становится 13%;

Благодаря увеличению заработной платы мы нанимает дополнительно 100 человек плюсом;

Один продавец приносит в месяц компании 400 000 рублей;

Товарооборот компании увеличивается на 40 000 000 рублей.

В таблице – это просчитать можно еще так:

Это один из вариантов гипотезы, что получит компания, если мы поднимем заработную плату продавцам.

Когда мы с вами собрали все данные, мы должны написать служебную записку для согласования, где должны привести обоснования данного повышения. Приведу примеры, обоснования:

Предложение по изменению часовой тарифной ставки поможет нам реализовать стратегию, при которой мы бы отбирали лучших кандидатов из воронки подбора.

Конкуренция за линейный персонал усилилась, некоторые федеральные сети увеличили заработную плату уже несколько раз;

Отставание размера заработной платы сотрудников магазинов от медианы рынка составляет в настоящее время 22%;

Повышение позволит стабилизировать ситуацию с текучестью персонала, достигнув планового значения не выше 5–6% в месяц;

Повышение поможет нам увеличить товарооборот, рост которого компенсирует повышение заработной платы и сохранит нормативное значение по доле ФОТ.

Рынок труда

Креативность: Девушка кричит в окно: “Молодые люди, вы в поисках работы? Поднимайтесь к нам на третий этаж, пройдете интервью! Я не шучу!”

Многие компании, сейчас жалуются на нехватку персонала, компании ищут различные выходы из данной ситуации. Основными жалобами являются то, что меньше стало звонков и откликов, много соискателей без полного пакета документов, необходимого для оформления. Многие сотрудники из стран СНГ уезжают домой, связано это с разными причинами (об этом поговорим с вами чуть ниже). Аутсорсинговые компании также не справляются в полной мере с заявками, которые им приходят от компаний.

Компании стали вкладывать большие суммы в рекламные кампании, при этом не только в кадровую рекламу, но и для привлечения персонала стали активно использовать наружную рекламу (данная тенденция стала заметна в последнее время). Рынок сейчас тяжелый, но с ним можно работать, если делать упор на агрессивные рекламные кампании.

Когда рынок труда тяжелый, то все руководители отделов персонала пытаются выяснить, а как обстоят дела с подбором персонала у конкурентов, проводят различные опросы в специализируемых группах, чтобы понять проблема только у них, либо проблема на всем рынке труда. Я не люблю такие опросы, так как считаю, что проблем на рынке труда сейчас нет, просто необходимо перестроить свою работу. Приведу пример одного из такого опроса:

“Подскажите, если ли у кого сейчас проблема с укомплектованностью магазинов? И поменялась ли воронка подбора?

– 

Компания А. В определенных городах, ситуация сложная, но в целом рабочая;

– 

Компания В. Только по Москве есть проблемы;

– 

Компания С. Есть проблемы в трех городах. Последние три недели ощущаем проблему с доходимостью кандидатов;

– 

Компания Д. Москва сейчас 90% укомплектованности, давно такого у нас не было;

– 

Компания Е. Сейчас укомплектованность 91%. Проблемы начались с апреля 2023 года;

– 

Компания Ф. Проблемы начались с апреля 2023 года. Сейчас по Москве укомплектованность 93%;

– 

Компания Б. Основные проблемы в Москве;

– 

Компания Г. Основная проблема в некоторых региональных городах. В Москве держим 96%. Произошел спад по доходимости кандидатов”.

Как мы видим из данного опроса – это как паническая атака, кто-то что-то сказал и все начали думать, что беда на рынке труда. Но если вы обратите внимание все пишут, что укомплектованность 90 и выше %. А это для розницы рабочая укомплектованность, при которой можно работать без перебоев, либо просто говорят завышенные показатели.

Приведу еще одну переписку, в которой я также вижу, что идут панические настроения, но при этом, если вы внимательно прочитаете, можно убедиться, что не все и понимают, что такое массовый подбор и путают инструменты:

– 

“

– Кто-нибудь практиковал СберПодбор, как дополнительный ресурс для подбора торгового персонала? Если, да, то насколько успешно? И какие другие альтернативные источники принесли результаты кроме hh?

– 

Хороший вопрос, тоже было бы интересно почитать об опыте коллег.

– 

Я просто прихожу к мнению, что людей вообще не осталось. Они либо уже работали и больше не хотят в ритейл, либо на удаленке?

– 

Из альтернатив работает авито и юла в отдельных регионах. Но рынок очень истощен и практически нет входящего потока, скорее точечный поиск.

– 

Коллеги, как думаете почему сложился такой дефицит кадров на рынке труда при условии, что часть ритейла закрылось?

– 

Мы в демографической яме. HH очень четко показывает это своей аналитикой”.

Вот такие тенденции были на рынке труда весной 2023 года. Я всегда советую не паниковать, ведь то, что не могут набрать персонал другие компании является плюсом для вас.

Также, что сейчас беспокоит всех руководителей отдела подбора – это монополия сайта hh.ru. Но угрожает ли это рынку труда. Сейчас все больше компаний закрывают свои вакансии через данный источник подбора. Монополия в классическом смысле предполагает снижение качества и роста стоимости услуг. Если второй вариант данного источника прослеживается, то вот качество не снижается.

Многие из-за последних ситуаций, которые происходят на рынке труда со всем, забыли, что на рынок труда в настоящее время влияет и демографический кризис 90-х годов. Не много напомню вам об этом.

Демографический кризис – это сокращение воспроизводства населения России и его предполагаемые последствия. В 1990-х годах смертность 1,5 раза превышала рождаемость. Ежегодная смертность трудоспособного населения возросла почти с 49 до 58 человек на тысячу в 1992 году по сравнению с 1990 годом, а в 1994 году достигла 84 человека в год на тысячу населения. Средняя продолжительность жизни мужчин в России в “лихие девяностые” снизилась почти на 6 лет. При резком росте смертности общая численность населения России показала абсолютную убыль, что было беспрецедентной ситуации в мирное время.

Демографический кризис дает положительный экономический эффект на втором этапе изменения возрастной структуры населения (тогда доля среднего трудоспособного поколения максимально при сравнительно небольшой доле младшего и старшего поколения) и отрицательный экономический эффект на третьем этапе изменения возрастной структуры населения (когда доля старшего поколения максимальна при сравнительно небольшой доле младшего и среднего поколения).

Снижение рождаемости приводит в будущем к уменьшению численности трудоспособного населения, однако численность трудоспособного населения уменьшается быстрее общей численности населения. К 2025 году, по некоторым прогнозам, в России будет дефицит трудовых ресурсов. Трудоспособное население к 2020 году сократится на 7–8 млн., к 2050 году – более чем на 26 млн. К 2030 году население трудоспособное в России по оценкам сократится на 12%.

Вот такое напоминание о демографическом кризисе нам дает Википедия. Когда-то нам об этом кризисе напоминали постоянно, а сейчас мы об этом не много забыли. Был у меня такой немного смешной случай, сидели мы на общем совещание и директор по продажам напомнил о данном кризисе и спросил действительно ли он влияет сейчас на подбор. Другие присутствующие руководители засмеялись и сказали, что таких причин неукомплектованности магазинов еще не указывали. Потом, конечно, после напоминание о данном кризисе все согласились, что он тоже влияет на персонал на данный момент.

Основные причины дефицита ресурсов на рынке труда:

Миграция персонала в другие города и другие страны;

В России впервые самый низкий уровень безработицы (менее 3%);

Демографический кризис;

Активное развитие бизнесов по доставке.

Приведу пример, одной из новости, которая вышла в августе 2023 года: “Занимающая первое место компания по выпуску яиц птицефабрика уведомила торговые сети об отмене части заказов и риске срывов сроков отгрузок из-за дефицита штата 25–30% сотрудников. Нехватка рабочих усугубилась оттоком мигрантов после ослабления курса рубля. В Минсельхозе заверили, что следят за обеспечением отрасли трудовыми кадрами”.

Почему для сотрудников – граждан стран СНГ, очень важно какой курс доллара? Да все очень просто – здесь играет роль обычная математика. Ведь им важно переправит полученные в России заработную плату своим родственникам в другую страну и им важно это сделать в долларах. А теперь посчитайте вы платите такому сотруднику заработную плату – 40 000 рублей, при курсе 70 рублей за доллар, его заработная плата составляет 570 долларов, а при курсе 100 рублей за доллар, его заработная плата составит 400 долларов, а это разница существенна, согласитесь. Поэтому и мы в такой ситуации должны поднимать заработную плату не только гражданам РФ, но и гражданам СНГ.

Приведу еще один обзор рынка труда, который делал сайт hh.ru.

“Краткий обзор ситуации на рынке труда за август 2023 год.

Что происходит с рынком труда:

На рынке труда в августе 2023 спрос на сотрудников увеличился на 45% год к году и почти на 3% к июлю 2023, при этом среднее число активных резюме выросло на 1,4% к предыдущему месяцу при сокращении на 3% в годовом сравнении. В то же время уровень безработица вновь обновил рекорд и составил по итогам июля 3,0%. Hh.индекс сохраняется на отметке 3,4 пункта.

Драйвером спроса на персонал на рынке труда продолжают быть вакансии в самых массовых и при этом дефицитных сферах: сферы обслуживающего и административного персонала показывают рост примерно на 10% по отношению к прошлому месяцу, в то время как соискательская активность в этих сегментах снижается. В преддверии учебного года также наблюдается рост спроса на персонал в сфере науки и образования (+16 к июлю 2023).

Трудоспособное население – дефицитный ресурс и его привлечение происходит по рыночной цене в соответствии с законами экономики:

– 

Дефицит человеческих ресурсов – фундаментальная проблема рынка труда России;

– 

Стоимость привлечения кандидатов будет расти;

– 

Управление эффективностью процесса подбора персонала заключается в оптимальном управлении бюджета через рациональное использование сервисов;

– 

Необходима работа на HR-брендом для привлечения соискателей, а также фокус на удержание персонала внутри компании”.

Вот такая тенденция на данный момент на рынке труда. Да он тяжелый, но повторюсь с ним можно работать, ведь необходимо перестраивать работу и делать ставки на бренд работодателя и на агрессивные рекламные кампании. При этом стоимость первое время у вас увеличится, но в дальнейшем, как только вы найдете свою технологию массового подбора, стоимость начнет снижаться.

Нормы ритейла

Приходя работать в ритейл, мы себе задаем вопрос – какие бывают нормы в данном бизнесе по текучести, укомплектованности, доля фот от выручки? В связи с этим мы проводим опрос среди наших конкурентов и получаем данные, на которые мы ориентируемся.

Получив данные цифры, мы начинаем на них ориентировать. По моей практике нормой укомплектованности в ритейле является – 93%, хотя в вышеуказанном примере норма указана выше, но вы же знаете, что люди любят немного преувеличивать. Нормой текучести в ритейле является – 100% в год, при этом в некоторых компаниях данная текучесть будет выше, если вы привлекаете на работу сотрудников от 16 лет. Для ритейла данная норма текучести считается хорошей, ведь все мы понимаем, что на линейные позиции приходят в основном работать молодое поколение, которое рассматривают данную работу либо как временную, либо как старт своей трудовой деятельности. Нормой ФОТ в ритейле считается медиана 10%.

В интернете натолкнулась на одно исследования компании Kontakt InterSearch, посвященное метрикам розницы. Приведу некоторые выдержки из данного исследования:

Какое направление в HR будут ключевыми в 2024 году?

89% розничных компаний, держат курс на удержание персонала. В рознице сохраняется один из самых высоких процентов текучести персонала, поэтому компании делают акцент на привлечение розничного персонала.

Это два основных тренда на 2024 год у компаний, занимающихся розничными продажами.

30% опрошенных компаний планируют показать годовую текучесть персонала не более 50%. 26% компаний не превысить порог 80%, 26% компаний планируют текучесть от 80–100% и 15% компаний ожидают, что текучесть будет выше 100%.

В 41% компаний уровень укомплектованности составляет 75–85%, в 52% компаниях уровень укомплектованности в диапазоне 86–95%, и лишь в 7% компаний укомплектованность выше 95%.

Медианное значение фонда оплаты труда в проценте составило 10,3%, при этом 25% компаний планируют расходы на оплату труда на уровне 13,75% и 25% компаний ориентируются на значения 6,7%”.

Как мы видим из данного исследования в каждой компании свои значения по основным нормам в ритейле. Но на них можно ориентироваться и понимать к каким нормам вам необходимо стремиться.

Воронка подбора

В данной главе я вам расскажу несколько способов по котором вели воронку подбора. В компании, на примере которой я описываю вам кейсы в данной книге, нет автоматизированной системы подбора персонала (точнее та, которой пользовались, я не рассматриваю как автоматизацию процесса подбора. Об этом мы с вами поговорим более подробно в отдельной главе). В связи с этим, первое, что необходимо было сделать – это понять – какие шаги делает наш кандидат, чтобы трудоустроится в компанию. Когда я выяснила все шаги кандидатов, у меня получились следующие этапы воронки подбора персонала, которые мы в дальнейшем отслеживали:

Вот такие получились наши шаги кандидатов, которые необходимо было сделать, чтобы трудоустроиться в компанию. В воронке подбора персонала мы с вами будем отслеживать только положительные шаги. Отслеживать отрицательные шаги мы не будем, так как они логически будут понятны из результатов работы.

Когда мы с вами получили первые результаты по воронке подбора, информацию за 2 недели, мы с вами можем уже прогнозировать, анализировать и выставлять планы, например, по количеству приглашенных на собеседование. Приведу пример, как это выглядит:

Общий план по Западу на месяц составляет 440 оформлений, индивидуальный план менеджера по подбору персонала составляет 40 оформлений. Общая воронка Запада говорит нам о том, что в день необходимо приглашать 83 соискателя на собеседование, чтобы оформить за оставшиеся две недели месяца еще 258 кандидатов. Соответственно мы начинаем разбирать воронки каждого отдельного менеджера и выставляем им индивидуальные планы по количеству приглашенных и объясняем им для чего это необходимо:

Алине необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 20 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Веронике необходимо приглашать в день в среднем 1 кандидата, чтобы оформить еще 4 человека, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Дарье необходимо приглашать в день в среднем 2 кандидатов, чтобы оформить еще 7 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Елене необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Ирине необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 14 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Татьяне необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 15 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Алене необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Согласно, полученным данным мы также видим, что на Западе у нас самыми эффективными являются менеджера Вероника и Дарья, ведь они уже почти выполнили свой план по оформленным. Соответственно мы не можем им выставлять низкие планы по приглашенным и начинаем их мотивировать на перевыполнение плана, чтобы получить дополнительную мотивацию.

Общий план по Востоку на месяц составляет 300 оформлений, индивидуальный план менеджера по подбору персонала составляет 30 оформлений. Общая воронка Востока говорит нам о том, что в день необходимо приглашать 110 соискателей на собеседование, чтобы оформить за оставшиеся две недели месяца еще 203 кандидата. Соответственно мы начинаем разбирать воронки каждого отдельного менеджера и выставляем им индивидуальные планы по количеству приглашенных и объясняем им для чего это необходимо:

1) Евгении – свой план по оформленным уже выполнен. Соответственно начинаем мотивировать данного сотрудника на перевыполнение плана и получения дополнительного денежного вознаграждения;

2) Елизавете необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

3) Никите необходимо приглашать в день в среднем 5 кандидатов, чтобы оформить еще 9 человек, которых не хватает до выполнения его индивидуального плана;

4) Маргарите необходимо приглашать в день в среднем 7 кандидатов, чтобы оформить еще 16 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

5) Наталье необходимо приглашать в день в среднем 3 кандидата, чтобы оформить еще 9 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Вот таким образом, мы с вами начинаем работать по выставлениям, как индивидуальных, так и общих планов на ежедневной основе. Контроль выполнения данных показателей делаем в течение всего рабочего дня и итоги подводим в конце рабочего дня. В случае недостижения плановых показателей выставляем повышенный план на следующий рабочий день.

Либо можно данные планы визуализировать, как показано на примере, при этом ежедневный план будет меняться в зависимости от того как меняется конверсия воронки как отдельно по менеджеру, так и в целом по компании. Когда вы делаете воронку таким образом, то специалист видит в онлайн режиме как меняются его показатели и на какой этап воронки ему необходимо обратить внимание – это как некий самоконтроль в достижение планов.

Также при разборе воронки подбора, мы должны смотреть и общую воронку, чтобы увидеть наши узкие места, которые необходимо разобрать и прописать для них мероприятия для улучшения каждого этапа. Например, мы видим по воронке следующую информацию:

Количество отказов кандидатов после собеседование очень высоко. Соответственно мы должны собрать и разобрать статистику по отказам кандидатам, выявить основные причины отказов и прописать в скриптах вопросы для соискателей, чтобы выявить данную причину на этапе телефонных переговоров с соискателями и при скрининге резюме.

Количество приглашенных на собеседование очень низкое. Было выявлено, что основные возражения соискателей являются – “низкая заработная плата” и само название компании. Прописываем отработку данных возражений и контролируем на первоначальных этапах их применение менеджерами отдела подбора персонала.

Чтобы выполнить текущую потребность необходимо в среднем, чтобы все сотрудники приглашали примерно 120 соискателей в день. Сейчас в среднем приглашают 50–55 кандидатов, то есть увеличить в более чем в 2 раза количество приглашенных на собеседование. Решение здесь сразу видится одно – это увеличить штат отдела подбора персонала в 2 раза. Но если мы детально подойдем к этому вопросу, то мы увидим, что у нас много сотрудников находятся в отпусках и еще несколько человек находятся на больничном. А это нам говорит о том, что ранее было неправильно проведено планирование отпусков.

Доходимость соискателей на собеседование в среднем составляет 49%, показатель не плохой, но если мы его поднимем на 2% и увеличим до 51%, то выходная воронка по оформленным тоже увеличиться на 2%.

Приведу еще один пример, как мы можем просчитать показатели всего отдела. Например, мы собрали и подвели итоги августа и перед нашим отделом на сентябрь ставят план по оформлениям 825 человек.

Согласно полученным данным по воронке подбора за август, мы выставляем следующие планы для отдела подбора персонала, чтобы достичь 825 оформлений на 16 сотрудников, которые работают в отделе:

Необходимо за месяц сделать 17 094 звонка;

Пригласить на собеседование 7 260 соискателей;

Должно дойти на собеседование за месяц 3 014 кандидатов;

Отобранных на собеседование должно быть 2 376 соискателей;

2 046 человек должны пройти внутреннею проверку службой безопасностью;

Выйти на стажировку в течение месяца должно 1 540 кандидатов;

Пройти стажировку должно 1 386 человек;

Пройти медицинскую комиссию и прислать документов должны 913 соискателей.

В день при таком раскладе один сотрудник должен делать 49 звонков и приглашать минимум 13 кандидатов на собеседование.

Когда мы видим, что у нас произошли какие-либо изменения в воронке подбора персонала, мы должны быстро на это реагировать и внедрять возможные мероприятия, чтобы изменить показатели в лучшую сторону. Например:

Снизилась конверсия по количеству приглашений на собеседования (кандидаты не берут трубки, не хотят трудоустраиваться официально);

Снизилась конверсия на этапе доходимости соискателей до собеседования;

Оформляться стало меньше сотрудников, снизилась конверсия на этапе предложения по трудоустройству с 85% до 50%.

Решения:

Расширить формальные признаки в профиле должности. Увеличить возраст соискателей;

Расширить первоначальную входящую воронку путем увеличения штата отдела подбора персонала.

Также мы должны разбираться почему мы теряем кандидатов, так как варианты таких потерь могут быть разные, например:

– 

Кандидату отказали в магазине, пояснив, что нашли другого кандидата (который еще даже не приходил на собеседование, по акции приведи друга). В результате кандидат, который по приведи друга не прошел проверку службой безопасностью. В результате магазин потерял потенциального сотрудника;

– 

Кандидату не дали заполнять анкету и сказали на собеседование, что в компании одни штрафы;

– 

Кандидату с аналогичным опытом работы отказали в приеме на работу, так как администратор подумал, что прислали кандидата на его место;

– 

Кандидат пришел на собеседование в проблемный магазин, он был согласен ездить и работать в нем. Но магазин его переориентировал в другой магазин, который ближе к его дому;

– 

Кандидат работал в соседнем магазине, и наши сотрудники взяли по нему негативную обратную связь;

– 

Кандидат не подошел, так как учится, администратор не хочет брать к себе на работу студентов;

– 

Кандидат живет далеко от магазина, не сможет после 23:00 добираться домой (в Москве можно добраться до дома до 1:00 часа ночи);

– 

Кандидат не опрятно одет, отказано по данной причине;

– 

Администратор не хочет никого принимать на работу, так как должен вернуться старый сотрудник.

Таких причин отказов/потери кандидатов очень много и в каждом случае нам приходится разбираться, а иногда действовать очень жестко, например, мы получили очередной отказ по кандидату, так как он студент. Так как по данному магазину мы часто получили необоснованные отказы, мы ответили администратору, что данного кандидата мы будем оформлять. Да администратору это не понравилось, сотрудника приняли на работу, он долгое время отработал в компании, так как мы часто брали обратную связь у данного сотрудника.

Кроме общих и внутренних показателей воронки подбора, мы должны отслеживать общую воронку подбора оформленные/звонки. Пример данных показателей:

На показанном примере, мы с вами четко видим, что данный показатель резко падает. Какие причины данного падения могут быть:

Изменение на рынке труда;

Неправильно составленные скрипты телефонных переговоров;

Не отрабатываются возражения соискателей на всех этапах отбора кандидатов;

Неправильно проведенные личные собеседования;

Плохая первоначальная адаптация.

Если разобрать конкретно приведенный пример, то здесь мы видим, как изменился рынок труда.

Пример положения о подборе персонала

Я не буду вам в данной главе писать, как правильно написать положение о подборе персонала. Я приведу вам пример данного положения:

“Оглавление:

Общие положения;

Профиль должности;

Порядок формирования заявок на подбор персонала. Обоснование причин открытия вакансий;

Установления срока закрытия вакансии;

Прием заявки на подбор персонала специалистом по подбору персонала;

Методы работы по вакансии. Выбор источников подбора, в зависимости от места локации магазина;

Объявления о наборе персонала;

Работа с кандидатами. Скрипты телефонных переговоров и отработки возражений;

Оценка кандидатов на этапе телефонных переговоров. Приглашение соискателей на собеседование в магазины. Уведомление соискателя и ответственного лица от магазина за собеседование;

Оценка кандидата на этапе личного собеседования. Инструкция о проведение личного собеседования;

Проверка личных данных кандидатов службой безопасностью;

Стажировка кандидата в магазине;

Отказ кандидатам, не прошедшим этапы отбора на вакантную должность;

Оформление кандидата в компанию. Вывод на первый рабочий день;

Действия сотрудников в магазине, в случае неактуальности вакансии;

Обратная связь по кандидатам;

Воронка подбора персонала;

Ответственность сторон процесса подбора персонала;

Этический кодекс специалиста по подбору персонала.

Общие положения:

Подбор персонала в компанию направлен на активное привлечение персонала в розничную сеть.

Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация штата магазинов компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей компании – минимум 95% общей укомплектованности всей сети.

Подбор персонала проводится для поддержания бизнеса, реализации стратегических целей для решения следующих задач:

– 

Повышение качества профессиональных и личностных компетенций, утвержденных в компании;

– 

Создание позитивной репутации работодателя;

– 

Реализация краткосрочных и долгосрочных бизнес-задач, стоящих перед компанией.

Процесс подбора и найма нацелен на обеспечение компании достаточным количеством компетентного персонала.

За процесс подбора кандидатов на вакантные должности отвечает отдел по подбору и адаптации персонала.

Подбор персонала осуществляется на новые магазины или при замене увольняющегося сотрудника.

Принципы подбора персонала.

С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала:

– 

Планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе;

– 

Подбор персонала осуществляется с использованием открытых источников информации;

– 

Подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов.

Профиль должности

Профиль должности – это обязательный и необходимый рабочий инструмент. На основание профиля должности осуществляется поиск и оценка кандидатов на вакантные должности в магазинах.

Профиль должности включает в себя:

– 

Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы (для работы старшим продавцом и для администраторов/директоров магазина);

– 

Личные и профессиональные компетенции;

– 

Ценности, соотносящиеся с корпоративной культурой;

– 

Формальные требования/анкетные данные.

Профили должности утверждаются директором по персоналу. Профили должности могут меняться в зависимости от поставленных перед компанией приоритетов.

Утвержденные профили должности: Приложение №1 (см. соответствующую главу)

Порядок формирования заявок на подбор персонала. Обоснования причин открытия вакансий

Заявку на подбор персонала подает территориальный управляющий, либо ответственное лицо за отбор кандидатов в магазин.

Заявка оформляется в рабочей автоматизированной системе. Каждая заявка содержит стандартный набор обязательных для заполнения полей. Если в магазине возникает потребность в двух сотрудниках с идентичными должностями и функционалом, то оформляется одна заявка с указанием количества вакантных позиций.

Заявка в электронном виде приходит на согласование руководителю отдела подбора персонала. Срок согласование заявки не должен превышать одного рабочего дня с момента ее заведения в автоматизированной системе.

Руководитель отдела подбора персонала проверяет обоснованность открытия вакансии в магазин. Обоснованными причинами открытия вакансий являются:

– 

Расширение штатного расписания;

– 

Увольнение действующего сотрудника;

– 

Неявки действующего сотрудника;

– 

Замена действующего сотрудника.

После утверждения руководитель отдела персонала передает заявку в работу специалисту по подбору персонала, определяет конкретного специалиста по подбору персонала, с учетом его территориальной зоны ответственности.

Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии утвержденным профилям должности.

В случае, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, территориальный управляющий предварительно согласовывает введение новой должности с вышестоящим руководителем. В случае признания целесообразности ввода дополнительной ставки руководитель отдела кадров вводит новую ставку в штатное расписание.

Форма заявки: Приложение №2 (зависит от автоматизированной системы, в которой вы работаете)

Установление срока закрытия вакансии

Срок закрытия вакансии – период от начала поиска и до дня оформления кандидата на работу.

Принципы установления сроков:

– 

Срочность вакансии;

– 

Приоритетность должности;

– 

Количество открытых вакансий в магазине.

Стандартный срок закрытия вакансий – 10 рабочих дней. Данный срок может быть уменьшен в соответствии с принципами установления срока, но не может быть менее 5 рабочих дней.

Срок закрытия вакансии в случае форс-мажорных обстоятельствах согласовывается с руководителем отдела подбора персонала. В заявке на подбор персонала ответственное лицо должен данные обстоятельства указать. Без указания данных обстоятельств срок закрытия вакансии устанавливается стандартный.

Прием заявки на подбор персонала специалистом по подбору персонала

Специалист по подбору персонала при получении заявки на подбор персонала должен:

– 

Внести информацию в рабочий отчет по подбору персонала;

– 

Ознакомится со сроками закрытия вакансии;

– 

Проанализировать кадровый резерв кандидатов.

Методы работы по вакансии. Выбор источников подбора, в зависимости от места локации магазина

В подборе сотрудников для сети компании используется методика массового подбора. Это разновидность рекрутинга, которая применяется при большом количестве (100 и более) открытых типовых линейных позиций, отличительной характеристикой, которой является “холодные продажи по телефону”, совершаемые специалистом по подбору персонала.

Специалист по подбору персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящиеся от территориального месторасположения магазина и специфики региона.

В качестве основных источников поиска и подбора персонала в компании являются:

– 

Поисковые интернет-системы, с которыми заключен договор на оказание услуг по размещению вакансий;

– 

Открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях без заключения договора;

– 

Внутренняя база кандидатов, находящихся в резерве;

– 

Средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и работодателей о поиске и предоставлении работы;

– 

Социальные медиа;

– 

Расклейка объявлений на информационных досках населенного пункта и внутри домов;

– 

Расклейка объявлений в транспортных средствах;

– 

Акция “приведи друга”;

– 

Лидогенерация;

– 

Участие в ярмарках вакансий от центра занятости населения.

При выборе источника подбора персонала мы анализируем следующую информацию:

– 

Какой возрастной категории соискатели размещают свое резюме в данном источнике;

– 

В каком количестве каждый день добавляются в данный источник соискатели, которые подходят нам по формальным признаками;

– 

Основные должности, которые ищут соискатели через данные источники.

Все используемые источники подбора фиксируются в специальном отчете (см. Приложение №3/см. соответствующую главу). При нахождение нового источника подбора его необходимо внести в данный отчет на обязательной основе, с разбивкой по регионам.

Объявления о наборе персонала

В компании приняты следующие виды объявлений:

– 

Объявления о наборе персонала для размещения на интернет-ресурсах (см. Приложение №4/см. соответствующую главу);

– 

Объявления о наборе с QR кодом на бумажном носителе формата А3 для распространения в магазинах (см. Приложение №5/см. соответствующую главу);

– 

Объявления о наборе персонала на бумажном носителе для расклейки на информационных досках населенного пункта, домов, транспортных средствах (см. Приложение №6/см. соответствующую главу).

Объявления о наборе меняются только руководителем отдела подбора персонала. Другие службы не могут менять объявления о наборе. Другие службы могут прислать свои предложения об изменение шаблонов объявлений на почту руководителя отдела подбора персонала.

В компании запрещено размещать другие виды объявлений. Цель единого объявления – узнаваемость HR бренда.

Работа с кандидатами. Скрипты телефонных переговоров и отработки возражений

Специалист по подбору персонала проводит полноценную первоначальную работу с кандидатами.

При работе с резюме специалист по подбору персонала оценивает кандидатов по формальным признакам.

Приоритетной работой является работа с кандидатами, которые откликнулись на вакансию. С кандидатом, который откликнулся на вакансию, специалист по подбору персонала должен связаться в течение 1 рабочего часа, с целью не потери кандидата.

Общение с кандидатом, который откликнулся на вакансию, осуществляется по утвержденному скрипту телефонных переговоров (см. Приложение №7/см. соответствующую главу). Отхождение от скрипта возможно только в случае, если диалог пошел не по предполагаемой маршрутизации.

В течение рабочего дня специалист по подбору персонала осуществляет “холодный” поиск кандидатов в открытых источниках подбора персонала. Работа по “холодной” базе занимает у специалиста по подбору персонала минимум 4 рабочих часов.

Общение с кандидатом, который был найден “холодным” поиском, осуществляется согласно утвержденному скрипту телефонных переговоров (см. Приложение №8/см. соответствующую главу). Отхождение от скрипта в данном случае невозможно.

В случае если у кандидатов возникли какие-либо возражения, то в данном случае они отрабатываются согласно скриптам отработки возражений (см. Приложение №9/см. соответствующую главу). Данные скрипты пополняются по мере возникновения новых возражений от соискателей.

Цель работы с кандидатами – это проведение его по всем этапам воронки подбора персонала до оформления.

Оценка кандидата на этапе телефонных переговоров. Приглашение соискателей на собеседование в магазины. Уведомление соискателя и ответственного лица от магазина за собеседование

Специалист по подбору персонала проводит первоначальную оценку кандидатов согласно утвержденному профилю должности. При телефонном интервью также необходимо оценивать:

– 

Грамотность речи;

– 

Адекватность разговора.

Специалист по подбору персонала приглашает на собеседование соискателей в магазин. Время и дату собеседования назначаются согласно графику, который был предоставлен территориальным управляющим или ответственным лицом. Если в утвержденные даты по форс-мажорным обстоятельствам у администратора/директора магазина нет возможности провести собеседование с соискателями, то он должен об этом заранее уведомить специалиста по подбору персонала для переноса собеседований, назначенным кандидатам.

Специалист по подбору персонала высылает сообщение кандидату. В котором указывает:

– 

Адрес, по которому располагается магазин;

– 

Время и дату собеседования.

Специалист по подбору персонала высылает уведомление администратору/директору магазина с указанием:

– 

ФИО кандидата;

– 

Даты и время собеседования.

В конце рабочего дня специалист по подбору персонала связывается со всеми назначенными на текущий день кандидатами, которые не явились на собеседование с целью переноса собеседования и с целью выяснения причин неявки на собеседование.

Оценка кандидата на этапе личного собеседования. Инструкция о проведение личного собеседования

Администратор/директор магазина, либо старший продавец проводит собеседование с кандидатом на должность продавца. Действующий продавец не имеет право проводить собеседование с кандидатом.

В случае, если по каким-либо причинам в момент прихода кандидата администратора/директора и старшего продавца нет на рабочем месте, действующий продавец должен выдать анкету для заполнения и объяснить соискателю, что в ближайшее время с ним свяжутся. Данную анкету необходимо передать в отдел подбора персонала. Дальнейшее взаимодействие с соискателем производит специалист по подбору персонала.

Этапами проведения собеседования являются:

– 

Приветствие кандидата;

– 

Вопросы к кандидату;

– 

Рассказ о компании;

– 

Рассказ о должности;

– 

Ответы на вопросы от кандидата;

– 

Завершение собеседования.

Вопросы на собеседование задаются согласно Памятки о проведение собеседования (см. Приложение №10/см. соответствующую главу).

Администратор/директор или старший продавец оценивает кандидата согласно утвержденному в компании профилю должности. Оценка по внутренним личностным убеждениям и ценностям запрещена.

Положительная оценка кандидата на этапе личного собеседования производится из совокупности факторов:

– 

Соответствие профилю должности;

– 

Личная мотивация кандидата направлена на работу продавца;

– 

Адекватность поведения на собеседование;

– 

Ценности кандидата соответствуют ценностям компании.

После проведения собеседования администратор/директор или старший продавец сообщает о своем решение специалисту по подбору персоналу.

Проверка личных данных кандидатов службой безопасностью

Если администратор/директор или старший продавец принял решение о том, что кандидат соответствует профилю должности, то он пересылает заполненную кандидатом анкету (см. Приложение №11/см. соответствующую главу), для проверки службой безопасностью специалисту по подбору персонала.

Специалист по подбору персонала проверяет правильность заполнения анкеты и передает личные данные кандидата в службу безопасности для проверки. В случае нехватки каких-либо данных специалист отдела подбора персонала связывается с кандидатом, для их уточнения.

Служба безопасности после проверки кандидата дает ответ:

– 

“Согласованы”;

– 

“Не рекомендованы”;

– 

“Не согласованы”.

Специалист по подбору персонала сообщает кандидатам о принятом решение в отношение их трудоустройства в компанию.

Стажировка кандидата в магазине

После полученного статуса по кандидатам “Согласованы” от службы безопасности специалист по подбору персонала сообщает о положительном решение администратору/директору. Совместно принимается решение о дате и времени стажировки.

Стажировка не может превышать более 2-х часов.

Цель стажировки – оценить кандидата во время рабочих процессов.

Администратор/директор или старший продавец должен:

– 

Провести первоначальный инструктаж кандидату, обозначив его задачи на время стажировки;

– 

Назначить ответственного сотрудника магазина, который выступит наставником для новичка;

– 

Познакомить кандидата со всеми сотрудниками магазина;

– 

Показать помещения магазина.

Во время стажировки оценивается:

– 

“Коммуникабельность”;

– 

“Вовлеченность в рабочие процессы магазина”.

По окончанию стажировки администратор/директор или старший продавец должны взять обратную связь у кандидата. В случае необходимости отработать возникающие возражения.

О результатах прохождения стажировки администратор/директор или старший продавец сообщает специалисту по подбору персонала.

Отказ кандидатам, не прошедшим этапы отбора на вакантную должность

Отказ кандидатам осуществляется по следующим принципам:

– 

Не соответствует профилю должности;

– 

Не прошел положительную оценку во время личного собеседования;

– 

Не прошел внутреннюю проверку личных данных.

Отказ кандидатам в трудоустройстве в компанию сообщает специалист по подбору персонала. Сотрудники магазина не имеют право сообщать отказы соискателям.

Алгоритм отказа:

– 

Поблагодарите кандидата за уделенное время;

– 

Выделите положительное качества кандидата;

– 

Сообщите об отказе, сожалея;

– 

Пожелайте удачу в поисках работы.

Оформление кандидата в компанию. Вывод на первый рабочий день

Специалист по подбору персонала согласовывает оформление сотрудника с администратором/директором магазина.

После положительного прохождения кандидатом всех этапов собеседования, специалист по подбору персонала высылает ему направление на прохождение медицинской комиссии (см. Приложение №12/в каждой медицинской компании свой вид направления).

Кандидат распечатывает данное направление в любом магазине компании и посещает медицинское учреждение, с которым у компании заключен соответствующий договор. О том, что кандидат посетил медицинское учреждение ему выдается соответствующая справка. Копию справки он пересылает специалисту по подбору персонала.

После получения копии данной справки специалист по подбору персонала запрашивает у кандидата копии документов, необходимых для оформления. Данный пакет документов пересылается в отдел кадров.

Действия сотрудников в магазине, в случае неактуальности вакансий

В случае прихода кандидата в магазин, где нет открытых вакансий сотрудники должны произвести следующие действия:

– 

Сообщить соискателю о том, что в данном магазине нет открытых вакансий, но есть открытые вакансии в других магазинах сети;

– 

Предложить заполнить анкету кандидата;

– 

Фотографию анкеты кандидата передать в отдел подбора персонала;

– 

Отдел подбора персонала связывается с кандидатом и предлагает ему вакантные должности в магазинах;

– 

В случае отказа кандидата рассматривать вакансии в других магазинах, специалист отдела подбора персонала заносит кандидата в резерв.

Обратная связь по кандидатам

Администратор/директор, старший продавец обязаны давать обратную связь по кандидатам в течение 3-х часов с момента проведения собеседования по рабочей электронной почте, через мессенджеры рабочих телефонов.

Обратная связь предоставляется в следующих случаях:

– 

Результат проведения собеседования – отказано и причина отказа, согласовано;

– 

Результат проведения стажировки – отказано и причина отказа, согласовано.

Воронка подбора персонала

В целях оценки и анализа работы специалистов отдела подбора персонала и отдела подбора персонала в целом в компании на постоянной основе ведется воронка подбора персонала.

Воронка подбора персонала помогает:

– 

Выявить проблемные зоны в работе специалиста и проработать с ним мероприятия по их улучшению;

– 

Выявить общую проблематику в целом по региону и по компании;

– 

Выставить план ежедневных показателей специалистам по подбору персонала, которые он должен выполнять;

– 

Просчитать какое количество сотрудников необходимо в отделе подбора персонала для выполнения поставленных перед отделом задач.

В компании отслеживаются следующие этапы воронки подбора персонала:

– 

Количество звонков;

– 

Количество приглашенных кандидатов на собеседование;

– 

Количество дошедших соискателей на собеседование;

– 

Количество отобранных кандидатов на собеседование;

– 

Количество кандидатов, прошедших проверку СБ;

– 

Количество кандидатов, вышедших на стажировку;

– 

Количество соискателей, прошедших медицинскую комиссию и приславших документов на оформление;

– 

Количество оформленных.

Воронка подбора ведется на постоянной ежедневной основе. В анализе воронке подбора принято подсвечивание для информативности руководителя о нормах выполнения:

– 

Зеленый цвет – показатели в норме;

– 

Желтый цвет – средние показатели;

– 

Красный цвет – показатель ниже нормы. Необходим анализ и разработка плана мероприятий для увеличения конверсии.

Примечание: Пример анализа воронки подбора (см. Приложение №14/см. соответствующую главу).

Ответственность сторон процесса подбора персонала

Представители операционного департамента (нанимающие менеджеры) несут ответственность в части:

– 

Своевременное предоставление информации о вакантных вакансиях. Важно – заявки на подбор в устном формате не принимаются;

– 

Соблюдение срока не более 3-х рабочих часов, отведенного для предоставления обратной связи по кандидатам;

– 

Проверка правильности заполненной анкеты кандидатом.

Специалист по подбору персонала несет ответственность за качественное и своевременное выполнение процедур подбора персонала, проведения телефонных интервью, организацию собеседований с кандидатами на вакантные должности.

Руководитель отдела подбора персонала несет ответственность за надлежащую организацию процесса подбора и работы специалистов по подбору персонала, за выбор оптимальных источников подбора персонала.

Специалист службы безопасности несет ответственность за своевременную проверку персональных данных кандидатов.

Этический кодекс специалиста по подбору персонала

Специалист по подбору персонала должен придерживаться при работе этических и моральных норм, а также:

– 

Обеспечивать конфиденциальность информации, полученной от кандидатов, не допускать разглашения информации;

– 

Не позволять неуважительные высказывания о кандидатах;

– 

Поддерживать имидж компании и развивать HR бренд компании;

– 

При оценке кандидатов придерживаться принципов независимости и объективности;

– 

Постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки.”

Как мы с вами видим из данного примера, когда мы прописываем наше положение о подборе персонала, мы должны в нем максимально полно описать все процессы, чтобы каждый сотрудник, вовлеченный в процесс подбора и отбора кандидатов в компании четко понимал свои действия и свою зону ответственности.

Данное положение помогает нам также не допускать конфликтных ситуаций между отделами, так как зоны ответственности каждого отдела четко расписаны. Опишу небольшой пример, когда возникла конфликтная ситуация и наше положение о подборе персонала помогло ее разрешить.

Региональный директор написал письмо в адрес отдела подбора персонала о следующем: “коллеги, ранее вы предоставляли информацию о том, что очень много не согласованных кандидатов, практически 40% от службы безопасности. Из беседы со службой безопасностью основная причина отказов таких анкет – это не заполненная анкета (заполнена некорректно), не читаема в датах, ФИО, что делает невозможным проверку. Подскажите, в чьей зоне ответственности проверка заполнения/корректировка при заполнении соискателя перед отправкой в службу безопасности, чтобы минимизировать подобные ситуации”. В данном случае мы ссылаемся на наше утвержденное положение о подборе персонала к главе описывающей ответственности сторон.

Кроме этого, данное положение помогает не нарушать определенные процессы, например процесс оформления, которое важно, особенно в полностью белых компаниях. Например, ваш сотрудник отдела подбора персонала выявил такую ситуацию на торговой точке: “Прошу принять меры по настройке четкого регламента при проведении собеседования и бесплатной двухчасовой вводной стажировки для соискателей, которые направляются в торговую точку. Второй грузчик подряд выходит неоформленным на работу по словам директора сегодня будет работать в 15:00 до 22:00. Это недопонимание – огромная проблема для подбора персонала, в таких условиях люди не доходят до трудоустройства, как получилось с другим грузчиком. Директору я и в письменной, и в устной форме объясняла, что проводится собеседование, потом вводная 2-часовая стажировка, затем человек нужно направить на трудоустройство через специалиста по подбору персонала”. В связи с этим необходимо довести до всех сотрудников процесса положение о подборе, где сделать ссылку, как проводится стажировка и оформление сотрудника.

Ценностное предложение для сотрудников

Важный момент на данный момент для поиска и подбора персонала, а также для снижения текучести персонала. Когда мы начинаем работать над данным проектом мы должны понимать, что наша основная задача – это сформировать систему, которая будет работать над:

Привлечением;

Удержанием;

Развитием.

Первое, что мы делаем, когда начинаем работать над данным проектом – прописываем цели, которых мы хотим добиться:

Мы должны изучить наших конкурентов и понять, какие инструменты они используют;

Разобрать, а какие мы сейчас и чего мы хотим в дальнейшем;

Ответить на главный вопрос – в чем наше предложение лучше, чем у наших конкурентов;

Описать нашего идеального сотрудника и где мы его можем найти;

Определить, что необходимо нам сделать, чтобы наш идеальный сотрудник сам к нам пришел работать;

Что нам необходимо сделать, чтобы наш идеальный сотрудник работал в нашей компании долго;

В том числе мы должны решить и следующие задачи:

Необходимо повысить узнаваемость HR-бренда;

Увеличить воронку найма;

Сократить стоимость закрытия вакансий;

Сократить сроки закрытия вакансий;

Сократить текучесть персонала.

Когда мы проводим рабочие встречи по описанию ценностного предложения для соискателей мы должны четко понимать – для чего проводится данная встреча:

– 

Сформировать элементы ценностного предложения;

– 

Обозначить наполнение элементов ценностного предложения;

– 

Выработать видение “идеального сотрудника”.

Предложите рабочей группе прописать – “Почему лучшему другу стоит работать в нашей компании?”: “Приходи к нам работать, у нас …", “Мы работаем, чтобы … – присоединяйся” и т. п.

Когда в рабочей группе мы начинаем прописывать профиль нашего “идеального сотрудника”, мы должны ответить на следующие вопросы:

Какой возраст;

Какой пол;

Какими навыками обладает;

Какой у него характер;

Какие у него жизненные позиции.

Также в рабочей группе вы должны прописать – чем привлекает работа в вашей компании (возможные элементы ценностного предложения):

– 

Финансовое вознаграждение;

– 

Социальный пакет или дополнительные выплаты;

– 

Профессиональное развитие и карьерный рост;

– 

Условия работы;

– 

Команда, коллектив;

– 

Интересная работа и т. д.

Одним из элементом продвижения нашего предложения соискателя является создание собственного канала в телеграмм канале, где мы не только предлагаем наши вакансии, но и рассказываем о наших ценностях, как работодателя. Конечно, первое время основными подписчики будут собственные сотрудники компании, но постепенно при правильном подходе канал станет приносит и новых кандидатов. Перед тем как запустить такой канал, мы:

Прописываем план контента, в какие дни, какую информацию мы публикуем;

Запускаем канал и отслеживаем активность соискателей и какие публикации были самые вовлекаемыми.

Кроме того, что мы проводим опросы и наших покупателей, чтобы они оценили, как работает наш персонал. Рекомендую с данными результатами тоже знакомиться, так как в них мы видим не предвзятую оценку нашего внешнего HR бренда. Например, мы видим в результатах следующую информацию:

– 

Взять новых, нехватка персонала;

– 

Хочется, чтобы каждый сотрудник занимался своим делом, а не совмещал несколько действий;

– 

Был в магазине, в зале не было ни одного продавца, ни кто не мог проконсультировать;

– 

Кассира никогда нет на кассе, он постоянно занимается товаром. Может нанять еще сотрудников.

Мы понимаем исходя из этой информации, что наши клиенты не довольны тем, что видят, что у нас постоянная нехватка персонала. В связи с этим можно привлечь наших клиентов в помощь по привлечению персонала, путем раздачи им листовок о наборе персонала.

Обзор практик по ценностному предложению для соискателей.

Для того, чтобы понимать в каком направление нам необходимо двигаться, мы должны провести обзор практик других компаний, для того чтобы понимать, чем другие компании более привлекательны для соискателей, как работодатель чем наша компания. Приведу пример, данного обзора на примере одной из компании.

Позиционирование работодателя на сайте hh.ru.

Наша главная должность – продавец-консультант, который создает хорошее настроение наших покупателей.

На сайте hh.ru мы увидели следующую информацию для соискателя:

Миссия бренда;

Можно сделать переход на сайт компании, но нет перехода на социальные сети;

Нет фото счастливых сотрудников с различных мероприятий;

Нет наглядности географического присутствия;

Нет независимых отзывов о компании с hh.ru;

Есть описание идеального сотрудника;

Перечислено 6 причин – почему, без символов и фотографий:

– 

Сотрудник компании – это позитивный, трудолюбивый, общительный человек;

– 

Мы знаем к чему мы стремимся;

– 

Мы считаем, что не ошибается только тот, кто ничего не делает;

– 

Мы заинтересованы в карьерном росте наших сотрудников;

– 

Мы растем и развиваемся;

– 

Мы обучаем в процессе работы.

Сайт компании:

Отдельный сайт работодателя, где можно оставить заявку на трудоустройство;

Очень подробный раздел о стажировке;

Все крупно, понятно, с фото и инфографикой;

Но слишком много документов.

Профиль на dreamjob.ru:

3,7 – хорошо

66% – рекомендуют

Оценки сотрудников:

– 

3,8 (хорошо) – условия труда

– 

3,7 (хорошо) – уровень дохода

– 

4,1 (очень хорошо) – коллектив

– 

3,6 (хорошо) – руководство

– 

3,3 (хорошо) – условия для отдыха

– 

3,9 (хорошо) – возможность для роста

Профиль на avito.ru

Имеется, оформлена брендировано.

Чат бот в telegram|watsapp|vk

Есть чат бот в telegram – работа в Компании (подберите вакансию по душе).

Группа VK имеется, забрендированная.

Имеется свой канал на youtube.

Причины верить в данную компанию:

900 объектов;

Непрерывный рост;

Счастливые реальные и довольные лица сотрудников;

История успеха;

Открытость во всех направлениях;

Единые стандарты для всех.

Ценности компании не заявлены, но они читаются везде и таковыми являются:

– 

Уважение;

– 

Открытость;

– 

Равноправие.

Корпоративная культура тезисно не сформулирована, но ее можно прочувствовать через видео:

Команда;

Открытость;

Взаимовыручка;

Равноправие.

Таким образом мы проводим аудит компаний-конкурентов и компаний, чей бренд работодателя сильный. Полученные данные мы сравниваем с тем, что сделано в нашей компании и чего нам необходимо еще сделать.

При этом мы должны понимать, что можно использовать:

Юмор;

Быть на одном языке с идеальным сотрудником;

Сотрудник должен приводить самостоятельно новых коллег;

Ответы на вопросы сотрудников;

Ответы на вопросы кандидатов;

Рассказы о команде;

Работа с отзывами;

Стажировка сотрудников в офисе.

Не стоит использовать:

На разных страницах разная информация, должно быть единство;

Отсутствие описанных ценностей и миссии;

Нет иерархии в каналах;

Длинные, сложные предложения;

Мало фотографий счастливых сотрудников.

Ожидание сотрудников при выборе работодателя:

Компенсация – я доволен уровнем заработной платы и графиком ее выплаты:

– 

Обещание = Реальность;

– 

Прозрачная и понятная система премий;

– 

Белая заработная плата;

– 

Корпоративные скидки;

– 

Не материальная мотивация;

– 

Оплачиваемый отпуск.

Обучение – я получаю знания, которые мне пригодятся:

– 

Возможность изучать новые сферы;

– 

Возможность обучаться новым навыкам;

– 

Адекватное количество тренингов.

Карьера – я могу двигаться по карьерной лестнице:

– 

Наставничество;

– 

Возможность быстрого роста.

Команда – мне комфортно и приятно:

– 

Доброжелательность;

– 

Сплоченная команда;

– 

Все равны.

Условия труда – обо мне заботятся:

– 

Комфортное рабочее место;

– 

Комфортное место для отдыха;

– 

Есть время для отдыха.

Руководство – у меня справедливое руководство:

– 

Доверие руководство;

– 

Отсутствие штрафов;

– 

Понятная связь с центральным офисом.

Когда мы будем прописывать профиль идеального сотрудника, то его ожидания от рабочего места должны совпадать и все вышеуказанное мы должны адаптировать именно под нашего идеального сотрудника.

Сайт работодателя

Сейчас идет тенденция, когда работодатели создают отдельную посадочную страницу для кандидатов, а именно сайт работодателя. Если он у вас уже есть в компании, то внести изменения на нее не составляет труда и вы быстро ее можете редактировать. А если у вас ее нет, то вам необходимо прописать техническое задание для ее создания. Приведу пример, такого технического задания:

Сайт должен содержать основные вкладки:

О компании – о нас;

Преимущества работы – почему;

Компания глазами сотрудников;

Карьерный рост в компании;

Корпоративные мероприятия;

Обучение сотрудников;

Тест – какая вакансия тебе подойдет;

Вакансии;

Контакты.

При заходе на сайт и при переходе на одну из страниц в середине страницы должно выпадать пуш уведомление с текстом “Оставь свой номер телефона, и мы расскажем тебе о наших вакансиях”.

Все вкладки должны иметь фото и видео реальных, счастливых людей, работающих в компании.

Слоган должен быть крупно и в шапке страницы. У каждой компании свой слоган (призыв к кандидату).

Вкладка “О компании – о нас” посвящается основным моментам компании. На ней мы должны расположить:

– 

Географическую карту с указанием основных городов нашего присутствия;

– 

Описать Ценности компании;

– 

Описать Миссию компании;

– 

Рассказать об истории компании.

Вкладка “Преимущества – почему”, должна быть аналогична вкладке на работных сайтах и описывать почему именно сотрудник должен работать у нас – наше ценностное предложение работодателя. При этом к каждому ответу на вопрос почему необходимо добавить иконографику и фото счастливых сотрудников.

Вкладка “Компания глазами сотрудников” – необходимо заснять видео реальных сотрудников, чтобы они сами рассказали, как и почему они работают у нас.

Вкладка “Карьерный рост” должна содержать нарисованную карьерную лестницу и как по ней можно двигаться начиная с продавца и заканчивая переходом на офисные позиции, прописав примерные сроки прохождения каждой ступени карьерной лестницы и какое внутрикорпоративное обучение сотруднику необходимо пройти. Добавить на данную вкладку несколько историй реальных успехов карьерного роста.

Вкладка “Корпоративные мероприятия” должна содержать корпоративные мероприятия, которые проводятся в нашей компании, приложить фото и видео с данных мероприятий счастливых сотрудников.

Вкладка “Обучение” должна содержать этапы обучения и почему они пригодятся в работе и не только в работе, но и в повседневной жизни.

Вкладка “Тест – какая вакансия тебе подойдет”. Сделать игровой тест, при прохождении которого тебе программа даст ответ, какая вакансия подойдет соискателю. Тест, должен быть игровой, больше для развлечения соискателей.

Вкладка “Вакансии” должна содержать фото реальных сотрудников, с кратким описанием вакансий, при нажатии на иконку вакансии, предложение заполнить анкету. Анкета должна содержать следующие поля: