Читать онлайн Руководитель пятого уровня

Глава 1. VIP пользователи.

VIP пользователи» – это образное обозначение группы людей любящих сообщать о проблемах. «VIP пользователи» часто пишут в формате претензий. Легко решают вопросы через руководителей. Любят писать жалобы. Именно поэтому вопросы от «VIP пользователей» должны решаться в первую очередь, отвечать нужно быстро, реактивно.

«VIP пользователи» – очень важны. Важны по нескольким причинам:

– мы имеем когорту людей решающих вопросы в формате претензионных писем и эскалаций;

– зная этих людей – мы можем работать на опережение;

мы имеем пользователей, к которым можем прийти с вопросами NPS и CSI и получить максимально честные (хотя и не всегда) ответы.

VIP-пользователи – это привилегированные пользователи Системы имеющие приоритет в обслуживании, перед другими (обычными) пользователями. VIP-пользователи имеют право на уменьшенное время скорости ответов на сообщения. Все вопросы от VIP-пользователей попадают в поле внимания руководителя проекта и ставятся на контроль, как вопросы имеющие максимальную срочность и важность. Список VIP-пользователей определяется Заказчиком на стадии заключения договора и прикрепляется в качестве приложения к договору (обновляется по мере необходимости посредством письменного уведомления руководителя по электронной почте).

Эта история началась намного раньше. В 98-м году, в прошлом веке, когда я понял, что хочу связать свою рабочую деятельность с программированием, с компьютерами, с миром информационных технологий – стал искать соответствующую работу. Я вышел на компанию занимающуюся развитием цифровизации в России и побоялся обращаться по поводу трудоустройства, так как у меня совсем не было опыта. Прошли годы и жизнь повернулась таким образом, что в 2022-м году меня пригласили в эту компанию на должность руководителя проекта. Конечно, я согласился.

Меня позвали, как опытного руководителя для ведения текущих проектов и их улучшения.

Основная и ключевая стезя – это то, что я перетащил свои основные идеи и посылы из предыдущего опыта. ВИП пользователи – это основные фигуры, которым стоит оказывать поддержку в любое время суток, дня и ночи.

Насколько дорого обходится такая техническая поддержка – это уже другая история. Здесь очень важно понимать, что от обслуживания ключевых игроков бизнеса зависит и дальнейшее движение бизнеса.

Мы можем отлично сделать основную работу, и при этом упустить обращение с небольшими и незначительными редакциями от топ менеджера компании. Как вы думаете, что будет играть ключевую роль и значение в дальнейшей вашей работе? Качественное обслуживание пользователей или качественное обслуживание директора от заказчика?

В нашей команде мы реализовали следующий принцип работы с ВИП пользователями: ВИП пользователь – это пользователь, который обслуживается вне очереди, в наивысшем приоритете, с акцентом основного внимания на своей персоне.

Мы завели Telegram канал, который так и назвали – VIP пользователи.

Можно перейти в канал и получить информацию по всем персонам и их контактам для более оперативной связи и решения.

Глава 2. Парадокс замкнутого пространства.

Парадокс замкнутого пространства – это открытая история про то, что находясь в одном окружении с другими людьми мы становимся невольными получателями их энергетики.

Как это работает на уровне метафизики – сложно объяснить, но на уровне бытовой психологии объясняется достаточно просто.

Есть харизматичный директор, который постоянно кричит, общается на эмоциях, руководит предприятием в авторитарном стиле.

Вы становитесь невольном слушателем всех сцен в компании, которые решаются на уровне директора. Безусловно, если при этом директор находится в непосредственной близости к вам.

Если личность директора превалирует по энергетике над вашей личностью, то скором времени вас ожидает неожиданный сюрприз – вы сами стали авторитарном управленцем.

Если вы настолько сильны, что ваши энергетика превалируют над энергетикой харизматичного лидера, тогда есть небольшой шанс, что ваш стиль останется прежним.

Ну в любом случае, вне зависимости от того чья энергетика сильнее, мы уже никогда не будете прежним.

Мы все обрастаем ветвями, а порой и корнями энергией личностей друг друга.

Мы начинаем применять те практики, которые мы видим или слышим, как применяют другие наши коллеги. Это и есть парадокс замкнутого пространства.

В общем, будьте осторожны, парадокс замкнутого пространства – это очень мощная штука.

Глава 3. Телепатов у нас нет.

Эта глава про то, как важно чётко ясно выражать свои мысли передавать и формулировать ясные и явные технические задания.

Очень часто мы получаем задачи от заказчиков с формулировкой «сделайте хорошо». И мы стараемся и делаем хорошо, порой даже гораздо лучше чем самим себе. Каково же бывает удивление, когда после всех сложностей и перипетий заказчик недовольно смотрит и говорит о том, что хуже и быть не может.

Телепатов у нас нет – каждая деталь, каждая мелочь, каждая загогулина должна быть прописана в формате технического задания. Чем чётче, нагляднее, понятнее техническое задание, тем лучше и качественнее будет результат для стороны заказчика. Причём этот результат может кардинально отличаться от вашего личного представления о лучшем и великом.

Кстати данная формулировка касается не только технического задания для внешнего партнёра – это также актуально для внутренних заказчиков.

Ваш директор – это внутренний заказчик. Понятное дело, директору не скажешь, что ему нужно дописать и сформулировать техническое задание, прописать все детали и подробности, поэтому вопрос берёте под козырёк и идёте делать. Ну а результат зависит от того, как ясно и чётко изложил вам мысли директор.

Если директор склонен давать задание образами и понятиями, типа сделай хорошо или сделай, чтоб было не стыдно показать – это тот же вопрос про телепатию. Что именно происходит в голове у директора и какими образами и понятиями он мыслит неизвестно никому, и порой бывает даже и самому директору.

Поэтому, в таком случае лучше потратить немного больше времени на подготовительную работу и самому написать техническое задание, возможно нарисовать макет и визуализировать первично то, что нужно сделать в форме конечного гениального проекта.

Телепатов у нас нет, поэтому всё детализирует, описываем, визуализируем.

Глава 4. Свой стиль.

Свой стиль – это своя харизма. Многие люди начинают подстраиваться под чужой стиль – это неправильно. Ну, точнее, даже не так.

Сразу дам небольшую сноску – в этой книге нет ни правильных, ни неправильных рецептов.

Скажу по-другому: примеряя чужой стиль на себя – это краткосрочная перспектива. Это как надеть костюм с чужого плеча и начать в этом костюме активно работать. Через какое-то время вам станет жутко неудобно, а возможно даже костюм начнёт рваться. Другое дело, если костюм подобран специально для вас по вашим меркам, а вообще будет идеальным вариантом – сшитый для вас персональный костюм.

Свой стиль – это долгосрочная перспектива.

У каждого человека своя энергетика, своя харизма, свой стиль. У меня, например, мягкий стиль управления, я практически никогда не кричу. При этом мой стиль – это и не либеральное управление, когда ты легко идёшь на поводу у подчинённых.

Мой стиль – это демократическое управление и руководство, когда я выхожу к своим подчинённым за советом и при этом очень важно, что у меня всегда есть возможность выбора либо согласиться со своими подчинёнными, либо не согласиться – последнее слово всегда за мной.

У моего прямого руководителя – авторитарно-демократический стиль руководства.

Директор – авторитарный тиран.

Если я начну менять свой стиль в направлении авторитарного режима, ничем хорошим – это не закончится. В краткосрочный перспективе наверное я выиграю этот забег. Если говорить о марафоне, то с высокой вероятностью – я сойду с дистанции ещё до финиша.

Мой стиль – это мой стиль, это моя харизма, моя ответственность, уверенность в себе, мои лидерские качества.

У меня есть коллеги, а также я знаю и других таких людей, которые вместо того, чтобы развивать свой стиль идут за стилем своего руководителя, при этом часто ломая себя и свою судьбу. Может быть загнул конечно, но то что ничем хорошим это закончится не может – это однозначно. Хочешь быть уверенным и сильным руководителем – развивай свои сильные качества и стороны, развивай свою харизму. Если ты мягкий человек, развивай свою мягкость, становись таким, чтобы все залипали в твоей мягкости, как в пластилине. Если вы не склонны к деспотизму и тирании – не нужно гнаться за жёстким стилем управления, не нужно ломать себя и становиться таковыми, это может сломать вас самих.

Развивайте свой стиль.

Глава 5. Быть правым – недостаточно.

Быть правым – этого недостаточно, очень важно уметь это донести до остальных.

– Я прав, помните я вам об этом говорил и вот это случилось, – сообщает коллега на одном из пленарных заседаний совета директоров.

Это конечно, все прекрасно и звучало бы как проявление хорошей интуиции, рабочий смекалки и должного профессионального опыта, если бы коллега умел аргументировано доказывать свою правоту на начальных этапах проблемы.

Когда проблема уже произошла – говорить о том, что мы предупреждали это, как минимум, не профессионально.

Профессионально – это доказывать свою правоту в ходе конструктивного диалога в рамках текущей проблемы и в рамках текущего этапа переговорного процесса.

Это сложно и это возможно. Основное – это доказываем свою правоту в рамках текущей переписки, коммуникации, работаем с аргументами и возражениями, привлекаем аналитиков, строим гистограммы, предоставляем итоговые выводы и просим сторону оппонента дать ответы на наши вопросы.

Очень часто и порой нередко, мы теряем интерес к беседе из-за высокой текущей загрузки – это всё понятно и объяснимо тем, что мы работаем в рамках разных ветвей, переписок, решения разных типовых и нетиповых задач.

Мы коммуницируем по проблеме, получаем в качестве ответа информацию, понимаем, что для нового ответа необходимо время, которого у нас сейчас нет из-за решения задачи высокого критического приоритета у другого участника процесса. Как быть?

Решение – это планировщик задач. Задачу не закрываем, оставляем на удержании с подсвечиванием по времени, когда мы планируем условно освободиться.

Мяч должен быть всегда на стороне оппонента.

Если по какой-то теме вы не ответили, тикет, письмо, комментарий в джир не закрыт ответом или вопросом, или другими деталями с вашей стороны – считайте, что проблему до конца вы не решили и она ещё вам ой, как аукнется.

Быть правым – недостаточно, важно всегда ставить заключительную точку.

Глава 6. Презумпция невиновности.

Доказать то, что вы виноваты – это сложно.

Очень важно всегда работать на опережение. Если вы считаете, что решение проблемы – это конец, ваши ошибайтесь.

Необходимо всегда и максимально детализировано рассказывать о том, что вы сделали, как вы сделали, почему вы так считаете и уверены, и убеждены, что это проблема решена.

Нужно всегда обосновывать свои решения, свои действия, свои реакции, и окончательные, и итоговые выводы.

Работая с заказчиком мы всегда основываемся как на договорных, так и неформальных взаимоотношениях. В договоре например может быть сказано, что вы работаете с 9 до 18 часов.

И вот вдруг происходит авария без 5 минут до официального окончания вашего рабочего дня.

Я всегда говорил, говорю и буду рассказывать о том, что необходимо всегда подключаться к проблемам заказчика вне зависимости от того, в какое время поступила проблема – это важно для неформальных, не договорных отношений.

И вот авария произошла за пять минут до окончания рабочего дня, вы подключились, всё решили, но при этом решали долго и часть аварии затронула пользователей, которые задержались по окончании рабочего дня, а некоторых уже на следующий день пришедших на работу раньше и также не смогли работать и из-за аварийной ситуации на проекте.

Авария устранена, но через две недели вы получаете официальную претензию о не качественной работе вашего продукта.

Вы расстроены, как же так, вы работали во внеурочное время, вместо благодарности – вот тебе.

Должны заметить, что любое официальное письмо от заказчика должно быть закрыто официальном ответом от вашей компании. Помимо того, что данный формат является деловой нормой, но также это важно и для того, чтобы закрыть возможность негативных последствий при разборе конфликта суде.

К чему это я всё? А к тому, что до тех пор пока вы не получили официальную претензию – вы герои. Как только в компани. поступила претензия о вашей некачественной работе – вы стали обвиняемым во всех грехах. Как быть и что делать? Вы должны быть готовы к подобному обороту событий заранее.

У вас должны быть собраны все детали по произошедшему инциденту, всё должно быть готово к тому, чтобы сообщить Заказчику о причинах происшествия.

Презумпция невиновности, у лучшего руководителя проекта, – это один из основополагающих принципов, заключающийся в готовности аргументированных опровержений всех обвинительных претензий в досудебном порядке.

Наша практика решения подобных инцидентов – это работа с аварией на уровне топика в телеграм-канале с детализированной фиксацией всех событий и фактов. В топик мы складываем всё, что может нам потребоваться в дальнейшем при работе с ответом на претензию – логи, принтскрины, копии переписки в параллельных каналах и чатах, письма из электронной почты. Всё должно быть детализировано в топике данной аварии\инцидента.

Глава 7. Взяли ПТУшника.

В Государственных концернах, компаниях приближенным к государственным органам, есть регламентированные правила – брать на работу только с высшим образованием.

Безусловно, есть исключения. С какой-то долей скептицизма нужно признать, что к этим исключениям отношусь и сам. Есть несколько незаконченных высших образований – формовщик литейного производства (МГИУ\МАСИ) при заводе ЗиЛ, учитель географии (МПГУ). Учился, стремился и ни один институт не дал мне того, что было интересно и что получил в формате саморазвития и на полях бизнеса живой школы под названием жизнь. Я не пример для подражания, просто пишу о своём опыте.

Есть компании, в которых к данному требованию относятся формально, а есть в которые без диплома о высшем образовании не попадёшь.

Мне в общем по жизни фартило – попадал в гениальные компании и безо всяких корочек. О решении бросить институт – не жалею. Тем не менее, важно заметить, что у всех свой путь и если вы хотите упростить себе жизнь – целесообразно идти по проторенной дороге и это институт.

Институт является определённого рода гарантией того, что компания не возьмёт на работу кошка в мешке – каковым является сотрудник без гарантий знаний. Лаконично так – хотите просто, тогда идите в институт.

У меня непростой путь, а жить «просто» и как все я почему-то никогда не хотел. Хотелось сложно и чтобы было важно, и чтобы было оригинально, и не так как у всех – всё получилось. Но опять же, стоит заметить если вы придёте в новую компанию, хоть и с багажом знаний, умений, скилов и опыта – вам всегда может прилететь фраза типа: «взяли ПТУшника». Ну и тут уже только ваш опыт и самообразование.

Будьте готовы, не тушуйтесь, не обращайте внимания, или обращайте ровно настолько, насколько этого требует ситуация и гните свою линию.

Институт – это важно, но как говорила моя бабушка: «лучше иметь среднее соображение, чем два высших образования».

Написал это всё, перечитал и решил дополнить, что сейчас участвуя в собеседованиях и принимая решение брать в команду или не брать я сам порой ориентируюсь на опыт института. Если институтского опыта нет, а говорит красиво – может оказаться фальсифицированной бравадой.

Резюмируя, институт – это важно. Планируете попробовать себя в государственном концерне или около государственной деятельности – институт маст хэв. Организация своего бизнеса, коммерческий сектор, инновационные стратегии – саморазвитие и целеустремлённость играют основную роль и перевесят любое образование при условии, что вы сможете пройти собеседование и попасть в команду. Дальше, как говорится – дело техники.

Ещё большую роль при трудоустройстве на работу играют такие факторы, как написанные вами книги, или научные блоги, статьи в журналах и другие материалы способные показать работодателю, что вы именно тот, кого он ищет.

Глава 8. В компании групповая импотенция.

Эта глава про то, что лучший руководитель проекта не боится и берёт ответственность за принятие решений на себя.

В большинстве случаев, люди не склонны рисковать и брать на себя ответственность за решения.

Гораздо проще переложить задачу на плечи коллег и выше стоящему руководству доложить о принятых мерах.

С одной стороны это верно – мы должны руководить, а не взваливать на себя всё больше и больше обязанностей, но с другой стороны – это не должно превращаться в обычной копипастинг. Здесь скопировал, туда вставил. А моя хата скраю, ничего не знаю.

Лучший руководитель проектов, он на и то лучший, потому что решает вопросы клиентов/заказчиков/сотрудников.

Лучший руководитель проектов – это неформальные лидер, и товарищ, к которому можно обратиться в сложной ситуации, групповой и официальный лидер в принятии твёрдых взвешенных решений.

Групповая импотенция – особенно широко распространена в государственных структурах и полу государственных компаниях, там где особенно стойко держатся за свои места и боятся брать любую ответственность на себя.

Здесь есть чёткие и твёрдые указания – не бойтесь брать ответственность, поднимать флаг над собой и вести за собой свою команду. Будьте твёрдым, уверенным, бесстрашным и ведите ребят за собой.

Не поддавайтесь групповой импотенции – всегда делайте шаг вперёд. У вас всегда должен быть наготове план на случай экстренной или аварийной ситуации. Вы всегда должны быть примером и лидером иначе есть риск оказаться под ударом и стать групповым импотентом.

Глава 9. Взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.

Конец года. У нас сложная, условно критическая ситуация. Вызывает к себе директор и спрашивает какой у нас план по решению проблемы у такого-то проекта? Ну я незамедлительно ответил, что план действительно есть, что план состоит из таких-то частей, что сейчас этот план буду обсуждать со своим прямым руководителем, ну и дальше действовать соответствии с планом.

Директор на меня посмотрел так внимательно и говорит: «Лёша, взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.»

И всё. На этом наша встреча с директором закончилась.

Ну я пожал плечами и пошёл обсуждать план со своим руководителем.

В общем план простой – встретиться, очно обсудить дело, которое волнует заказчика.

Сказано – сделано.

Заказчик – это крупный около государственной холдинг.

К заказчику в этот же день, вечером, собиралась поехать моя коллега из отдела внедрения с группой товарищей из нашей компании для проведения передачи выполненных работ их презентации. А так, как это было это была лучшая возможность для быстрой коммуникации и встречи с заказчиком то я договорился с коллегами, чтобы они меня взяли на показ с собой.

Уже вечером этого дня мы все вместе стояли в холле огромного здания и ждали оформление пропусков так как не всё пошло по плану и пропуска для нас почему-то не были заказаны заранее.

И вот мы проходим внутрь, переодеваемся, снимаем верхнюю одежду, нас заводят в переговорную комнату. Проводим переговоры, проводим показ, и я договариваюсь заказчиком о том, что мы сейчас пройдём в кофе зону, попьем кофе и там отдельно проговорим самые сложные острые вопросы.

Переговоры проведены, всё прошло условно успешно, есть небольшие минорные моменты требующие исправления – в целом всё отлично.

Заказчик ведёт меня в кофе зону и я неосознанно начинаю понимать – что-то идёт не по плану, что-то не так.