Читать онлайн Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Originally published by North River Press USA

© 1984, 1986, 1992, 2004 Eliyahu M. Goldratt

© 2014 Goldratt1 Ltd.

In memory of the author, the late Eliyahu, M. Goldratt. Words cannot describe our esteem and respect for his lifeworks.

Предисловие ко второму, исправленному изданию

«Цель» – книга научная и образовательная. Сейчас эти два понятия употребляют так часто, что их первоначальный смысл затерялся в тумане излишнего подобострастия и таинственности. Как и большинство серьезных ученых, я думаю, что наука вовсе не имеет дела ни с тайнами природы, ни с непреложными истинами. Это попросту метод, с помощью которого мы оперируем неким минимальным набором предположений, способных посредством прямых логических построений обосновать существование многих явлений природы.

Физический закон сохранения энергии отнюдь не истина. Это всего лишь предположение, эффективно объясняющее огромное количество природных феноменов. Доказать универсальную применимость этого предположения невозможно, сколько бы конкретных примеров его справедливости вы ни приводили. Зато опровергнуть это предположение можно одним-единственным фактом, который оно оказалось бы не в состоянии объяснить. Но даже такое опровержение не лишает предположение справедливости. Оно свидетельствует о необходимости другого, более общего предположения.

Именно так закон сохранения энергии был замещен более общим эйнштейновским постулатом сохранения энергии и массы. Эйнштейновский закон – не истина в такой же степени, как и его предшественник.

Мы склонны ограничивать свое представление о науке определенной совокупностью природных феноменов, имеющих отношение, как правило, к физике, химии или биологии. Но следует понимать, что существует огромное количество природных, естественных феноменов, не попадающих в эти категории. Это феномены, которые мы наблюдаем в жизни организаций, в частности промышленных предприятий. Если эти феномены не естественные, не природные, то какие? Они же реально существуют, они не придуманы!

В данной книге предпринята попытка показать, как на основе очень ограниченного набора посылок можно объяснить широкий спектр феноменов, имеющих место в промышленности. Вы, читатели, можете судить о том, насколько безукоризненна цепочка логических выводов, связывающая исходные предположения с наблюдаемыми в повседневной жизни предприятий фактами, насколько эта логика отвечает здравому смыслу.

Кстати говоря, здравый смысл – это не что-то обыденное; это высшая похвала, которую можно дать цепи логических рассуждений. Сопоставляя науку со здравым смыслом, мы выпускаем ее из золотой клетки академичности и делаем доступной каждому из нас и применимой ко всему, что мы видим вокруг себя.

В этой книге я попытался показать, что не надо быть семи пядей во лбу, чтобы построить новую науку или расширить границы применения науки существующей. Нужно лишь иметь достаточно мужества, чтобы не уклоняться от борьбы и не мириться с несоответствиями на том лишь основании, что «дела всегда так делались».

Я осмелился также ввести в повествование случаи из семейной жизни, поскольку семейные проблемы знакомы всякому менеджеру, в большей или меньшей степени одержимому работой. Это было сделано не только ради того, чтобы книга стала более популярной, но и затем, чтобы подчеркнуть тот факт, что часто мы склонны отмахиваться от многих феноменов, которые, как нам кажется, не имеют отношения к науке.

Еще я попытался раскрыть здесь смысл образования. Я искренне верю, что учеба возможна лишь в процессе дедуктивного мышления. Знакомясь с окончательными выводами, мы ничему не учимся. Это не учеба, а в лучшем случае лишь «натаскивание».

Именно поэтому я постарался донести основную идею данной книги в сократовском стиле. Иона знает готовые ответы, но он не дает их Алексу, а предоставляет ему найти их самостоятельно, заменяя восклицательные знаки вопросительными. Я уверен, что благодаря этому методу вы сможете найти ответы даже раньше Алекса.

Если вам понравится эта книга, вы, возможно, согласитесь с тем, что образовательные книги, учебники такими и должны быть. Они не должны снабжать читателя готовыми результатами. Они должны давать лишь схематический план, следуя которому читатель найдет ответы сам. Если мне удастся при помощи этой книги изменить ваше представление о науке и образовании, лучшей награды мне не нужно.

От автора

«Цель» – это роман о НОВЫХ глобальных принципах производства. Это роман о людях, пытающихся разобраться, почему крутится их мир, чтобы сделать его лучше. Они думают над своими проблемами логически и последовательно, и им удается определить «причинно-следственные» связи между своими действиями и полученным результатом. В процессе этого они выводят несколько основных принципов, применяют их на практике и, благодаря этому, спасают свой завод и добиваются успеха.

В моем представлении наука – это не больше, чем понимание того, как устроен мир и почему он так устроен. Наши научные знания на любой данный момент – это просто состояние нашего понимания. Я не верю в абсолютные истины. И я боюсь подобных взглядов, потому что они препятствуют поиску путей, ведущих к более глубокому пониманию. Каждый раз, когда мы полагаем, что у нас есть окончательный ответ, прогресс, развитие науки и поиск более глубокого понимания останавливаются. Однако понимание мира не самоцель. По моему убеждению, к знанию необходимо стремиться для того, чтобы сделать мир лучше – сделать жизнь совершеннее.

Есть несколько причин, почему я решил представить мое понимание производства – как оно работает (реальность), и почему оно работает таким образом – в форме романа. Во-первых, я хотел облегчить понимание этих принципов и показать, как они могут упорядочить тот хаос, с которым мы так часто сталкиваемся на производственных предприятиях. Во-вторых, я хотел проиллюстрировать действенность этого понимания и ту пользу, которую оно может принести. Достигнутые результаты – не вымысел. Это то, чего добились реально существующие производственные предприятия. Западный мир вовсе не обречен на второе или третье место в производстве. Если мы просто поймем правильные принципы, и будем применять их на практике, мы сможем конкурировать с кем угодно. Я также надеюсь, что читатели увидят применимость и ценность этих принципов и для организаций другого типа: банков, больниц, страховых компаний, наших семей. Возможно, во всех организациях существует такой же потенциал для роста и улучшения.

И, наконец, и это самое важное, я хотел показать, что каждый из нас может быть выдающимся ученым. Я уверен: секрет того, чтобы быть хорошим ученым, лежит не в возможностях нашего мозга. У нас их достаточно. Нам просто нужно смотреть на действительность открытыми глазами и подвергать то, что мы видим, тщательному логическому анализу. И ключевым здесь является мужество признать несоответствие того, что мы видим и к каким заключениям приходим, и устоявшегося порядка вещей. Именно умение подвергнуть сомнению устоявшиеся исходные посылки приводит к неожиданным, ведущим к решению идеям. Практически каждый, у кого есть опыт работы на производстве, испытывает определенные сомнения относительно использования показателей эффективности производственного учета для контроля за деятельностью. И все же лишь малая толика напрямую посягнула на неприкосновенность этих «священных коров». Прогресс в углублении понимания требует того, чтобы мы подвергали сомнению основные исходные посылки относительно того, как устроен мир и почему он устроен таким образом. Если мы сможем лучше понять наш мир и принципы, управляющие им, я полагаю, наша жизнь станет лучше.

Удачи вам в ваших поисках этих принципов и в вашем собственном понимании «Цели».

Элияху М. Голдратт

Введение

«Цель» – это книга о новых глобальных принципах производства. Она о людях, которые пытаются понять, как устроен мир и каким образом можно изменить его к лучшему. Логически разбирая проблемы, люди выявляют причинно-следственные связи между своими действиями и достигаемыми результатами. В процессе этого они выводят некоторые базовые принципы, которые помогают им сохранить свое предприятие и сделать его успешным.

Я рассматриваю науку как метод познания того, каков наш мир и почему он такой. В любой момент времени наши научные познания отражают текущее состояние нашего понимания. Я не верю в абсолютные истины. И я боюсь такой веры, потому что она блокирует стремление к более глубокому пониманию. Когда нам кажется, что мы получили окончательные ответы, наука, как стремление к большему пониманию, прекращается. С другой стороны, понимание окружающего мира отнюдь не самоцель. Я считаю, что к знаниям следует стремиться, желая изменить мир к лучшему, наполнить жизнь большим смыслом и счастьем.

Существует несколько причин, почему я выбрал жанр романа для объяснения своего понимания процессов производства, того, как и почему они работают. Во-первых, я хотел сделать эти принципы более понятными и показать, каким образом они привносят порядок в тот хаос, который так часто имеет место на наших промышленных предприятиях. Во-вторых, я хотел проиллюстрировать важность этого понимания. Достигнутые за счет применения этих принципов результаты отнюдь не художественная фантазия; они были достигнуты на заводах. Западный мир отнюдь не обречен оказаться на задворках промышленного производства. Поняв и научившись применять нужные принципы, мы способны конкурировать с кем угодно. Я также надеюсь, что читатели осознают полезность этих принципов не только в промышленном производстве, но и в таких организациях, как банки, больницы, страховые компании, а также семьях. Потенциал для роста и совершенствования есть, пожалуй, во всех организациях.

Наконец – и это самое важное – я хотел показать, что каждый из нас может стать выдающимся ученым. Я думаю, что секрет великого ученого не в силе его ума. Ума у всех нас хватает. Просто нам нужно научиться смотреть на окружающий мир и логически обдумывать то, что мы видим. Главное – иметь мужество преодолеть несоответствие между тем, какие выводы мы делаем, и тем, как принято поступать. Способность безбоязненно бросить вызов сложившимся представлениям – первая предпосылка любого скачка вперед.

Почти каждый из тех, кто работал на заводе, поморщится при упоминании о сложившейся практике учета затрат как критерия полезности наших действий. Однако очень немногие осмеливаются бросить вызов этой «священной корове». Прогресс в понимании требует, чтобы мы подвергли сомнению свои базовые представления о том, как устроен мир и почему он так устроен. Если мы сможем лучше понять реальность и принципы, управляющие ею, я полагаю, что преобразуется жизнь каждого из нас.

Успеха вам в поиске этих принципов и собственного понимания цели!

Глава 1

Половина восьмого утра, въезжаю в ворота и тут же через всю площадку вижу – малиновый «Мерседес». Припаркован у завода, рядом с офисами. Это мое место. Кто, кроме Билла Пича, мог это сделать? Что с того, что в этот час свободна практически вся площадка? Что с того, что часть парковочных мест специально помечена табличкой «Посетитель»? Нет, Билл должен припарковаться именно там, где указана моя должность. Билл любит такие, весьма прозрачные намеки. Ну что ж, ладно. В конце концов, он вице-президент подразделения, а я всего лишь директор завода. И, как я понимаю, свой чертов «Мерседес» он может парковать, где пожелает.

Я паркую мой «Бьюик» рядом (там, где указано «Главный бухгалтер-контролер»). Взгляд, брошенный на номерной знак, пока я обхожу машину, сомнений не оставляет: это должна быть машина Билла: на номерном знаке указано «НОМЕР I». Как всем известно, это полностью соответствует тому, к чему Билл настойчиво стремится. Он метит в исполнительные генеральные директора. Я тоже. Складывается впечатление, что теперь мои шансы невелики.

Как бы то ни было, направляюсь в офис. Чувствую, как от избытка адреналина начинает пульсировать кровь. Интересно, какого черта Билл здесь делает? От моей надежды поработать сегодня утром не осталось и следа. Я обычно приезжаю пораньше, чтобы переделать все то, на что в течение дня у меня не хватает времени. Я успеваю много сделать до того, как начнутся телефонные звонки и совещания; до того, как вспыхнет очередной пожар. Сегодня, явно, не удастся.

– Мистер Рого! – зовет кто-то меня.

Я останавливаюсь и вижу, как из боковой двери, ведущей на завод, резко выходят четыре человека. Я вижу Демпси – начальника смены, Мартинеза – представителя профсоюза, какого-то парня из почасовых рабочих и Рэя, мастера машинного центра. И все они говорят, перебивая друг друга. Демпси объявляет, что у нас проблема. Мартинез угрожает забастовкой. Парень из почасовых рабочих, возмущаясь, говорит что-то о притеснении. Рэй заявляет, что мы не можем что-то там закончить, потому что у нас нет деталей. Я внезапно оказываюсь в самой гуще всей этой заварухи. Я смотрю на них, они смотрят на меня. А я еще даже не пил кофе.

Когда мне удается их успокоить и спросить, что происходит, я узнаю, что мистер Пич прибыл около часа тому назад, зашел на мой завод и потребовал, чтобы ему сообщили, в каком состоянии находится заказ 41427.

Как назло, о заказе 41427 никто ничего не знал. Тогда Пич устроил всем разгон, и выяснилось, что заказ этот довольно большой и к тому же просрочен. Ну и что тут нового? На этом заводе ничего не выполняется в срок. По собственным наблюдениям, могу сказать, что здесь система приоритетов при выполнении заказов такова: горит… всерьез горит… почти сгорело… и БРОСАЙТЕ ВСЕ, ДЕЛАЙТЕ ЭТО! Мы просто ни с чем не успеваем.

Как только Пич выясняет, что 41427 даже близко не готов к отправке, он начинает изображать из себя экспедитора. Он повсюду носится и орет на Демпси, раздавая ему указания. В конце концов, обнаруживается, что почти все необходимые детали давно готовы и ждут, и их горы. Но они не могут уйти в сборку. Не хватает одной из комплектующих: она еще должна пройти через какую-то операцию. Поскольку этой детали нет, сборка невозможна, а раз сборка невозможна, то и отправить этот заказ тоже невозможно.

Выясняется, что детали для этой недостающей комплектующей лежат рядом с одним из станков с ЧПУ и ждут своей очереди для запуска в обработку. Однако, когда Пич и Демпси являются в цех, оказывается, что механики как раз занимаются переналадкой этого станка, но не для обработки этой детали, а, в соответствии с чьим-то распоряжением, для обработки чего-то другого, и то другое как раз из разряда «Бросайте все, делайте это!».

До той другой «Бросайте все, делайте это!» работы Пичу нет никакого дела. Единственно, что его заботит, это выпихнуть заказ 41427. Он дает указание Демпси распорядиться, чтобы его мастер, Рэй, велел старшему механику оставить то отчаянно-горящее задание и подготовить оборудование для обработки недостающей детали для 41427. Выслушав это, старший механик обводит взглядом Рэя, Демпси и Пича, швыряет на пол гаечный ключ и говорит им, что у них у всех не в порядке с головой. У него с помощником ушло полтора часа на переналадку для той другой детали, которая так горела, а теперь они говорят все бросить и начать переналадку для чего-то другого? Да пошло все к черту! Тогда Пич, дипломатичен как всегда, проходит вперед, не обращая внимания на моих начальника смены и мастера, и заявляет старшему механику, что, если тот не сделает, что ему сказали, он будет уволен. Следует обмен репликами. Механик грозится уйти с работы. Появляется представитель профсоюза. Все взбешены. Работа стоит. И вот ранним утром четыре взвинченных человека энергично приветствуют меня перед простаивающим заводом.

– Ясно. Где Билл Пич сейчас? – спрашиваю я.

– У тебя в кабинете, – отвечает Демпси.

– Отлично. Скажи ему: я подойду через минуту, – прошу я его.

Демпси, благодарно взглянув на меня, направляется в сторону офисов. Я поворачиваюсь к Мартинезу и к тому другому парню (он оказывается механиком) и говорю им, что, насколько известно мне, никто не собирается никого увольнять или отстранять и вся эта история просто какое-то недоразумение. Мартинез не вполне удовлетворен моим ответом. Механик, как мне кажется, хочет, чтобы Пич извинился. Ну, уж нет, с этим я связываться не собираюсь. К тому же я все равно знаю, что у Мартинеза нет полномочий объявить забастовку. Так что я говорю, что, если профсоюз захочет подать жалобу, я ничего не имею против и буду рад встретиться сегодня с Майком О'Доннелом, местным председателем профсоюза, чтобы оформить все, как положено. Мартинез, понимая, что он все равно ничего не может сделать до разговора с О'Доннелом, вынужден согласиться, и они возвращаются на завод.

– Пусть принимаются за работу, – говорю я Рэю.

– Угу. Так что нам делать? – интересуется Рэй. – То, для чего оборудование уже почти налажено, или то, что хочет Пич?

– То, что хочет Пич, – говорю ему я.

– Ладно, только тогда все время, что ушло на переналадку, пойдет коту под хвост, – говорит мне Рэй.

– Пусть пойдет коту под хвост! – взрываюсь я. – Рэй, я даже не знаю, в чем там дело. Но раз Билл явился сюда, стряслось что-то из ряда вон выходящее. Неужели непонятно?

– Да, похоже, – тянет Рэй. – Я ведь только спросил.

– Слушай, я понимаю, ты просто оказался крайним, – примирительно говорю я, пытаясь разрядить обстановку. – Сейчас как можно быстрее нужно сделать переналадку и запустить эту деталь.

– Ясно, – отвечает он.

Уже внутри здания я опять сталкиваюсь с Демпси, идущим назад на завод. Он только что вышел из моего кабинета, где он явно не стремился задержаться. Глядя на меня, он качает головой и тихо бросает:

– Ни пуха!

Дверь в мой кабинет распахнута настежь. Вхожу и вижу: Билл Пич восседает за моим столом. Это широкий приземистый мужчина, с густой шевелюрой стального цвета и с такими же стальными глазами. Пока я ставлю свой портфель, он не сводит с меня глаз. Его цепкий взгляд недвусмысленно говорит: «Не сносить тебе головы, Рого».

– Ладно, Билл, в чем дело? – спрашиваю я.

Он отвечает:

– Надо поговорить. Садись.

– Я бы рад, да ты сидишь на моем месте, – говорю я. Это, наверное, не то, что мне следовало бы сказать.

– Знаешь, почему я здесь? – интересуется он, – Я здесь для того, чтобы спасти твою шкуру.

– Судя по тому, как меня только что встретили, – замечаю я, – ты здесь для того, чтобы испортить мне отношения с моими рабочими.

Он смотрит мне прямо в глаза и говорит:

– Если ты не в состоянии сделать так, чтобы здесь кое-что изменилось, тебе не придется переживать по поводу рабочих. И по поводу завода переживать не придется, поскольку ты останешься без него. Вообще-то, по поводу работы переживать тебе тоже не придется, так как ты ее потеряешь, Рого.

– Ладно, не кипятись, давай поговорим спокойно, – говорю я ему. – Что там за проблема с этим заказом?

Билл начинает с того, что вчера, около десяти вечера, ему домой позвонил старый добрый Баки Бернсайд, президент фирмы, которая является одним из самых крупных клиентов ЮниКо. С ним был чуть ли не припадок по поводу того, что его заказ (это и был 41427) опаздывал уже на семь недель. Почти час он, как только мог, поджаривал Биллу пятки. Судя по всему, Баки попал в весьма неприятное положение, так как это именно он настоял на том, чтобы этот заказ был отдан нам, хотя все кругом убеждали его отдать этот заказ нашим конкурентам. Баки позвонил Биллу сразу по возвращении с ужина, на котором ему здорово досталось от его клиентов, потому что они не успевали со своими заказами, в чем, естественно, были виноваты мы. Баки был просто вне себя (и, скорее всего, не совсем трезв). Пичу удалось несколько умиротворить его, только пообещав, что он лично займется этим, и дав гарантию, что заказ будет отправлен сегодня к концу дня, даже если для этого придется свернуть горы.

Я пытаюсь объяснить Биллу, что я совершенно согласен со всем, что он говорит, мы не должны были так затягивать с этим заказом, и обещаю взять его под свой личный контроль. Но неужели было так необходимо являться сюда сегодня утром и перевернуть целый завод?

А где я был вчера вечером, интересуется он, когда он пытался дозвониться мне домой? При сложившихся обстоятельствах не могу же я ему сказать, что у меня есть еще и личная жизнь. Когда телефон звонил первые два раза, я как раз выяснял отношения с моей женой и, как ни странно, именно по поводу того, что я уделяю ей слишком мало внимания. А в третий раз я не снял трубку, потому что мы тогда как раз мирились.

Я решаю сказать, что я просто поздно вернулся домой. Он не вдается в подробности. Вместо этого он спрашивает, как получилось, что я не знаю того, что происходит на моем заводе. Он уже сыт по горло постоянными жалобами на то, что заказы опаздывают. Почему я не могу навести порядок?

– Я могу сказать только одно, – говорю я ему, – после второй волны увольнений, которые вы вынудили нас провести три месяца назад, и в довершение к этому приказа о двадцатипроцентном сокращении затрат, я вообще удивляюсь, что мы умудряемся хоть что-то отправить в срок.

– Ал, – сдержанно говорит он, – единственное, что от вас требуется, это просто-напросто выпускать вашу чертову продукцию. Ты понимаешь меня?

– Так дай мне столько людей, сколько мне надо! – требую я.

– У тебя достаточно людей! Посмотри на показатели эффективности, бога ради! У тебя есть все, чтобы добиться улучшения, Ал! – возражает он. – И до тех пор, пока я не увижу, что ты можешь эффективно использовать то, что у тебя есть, не вздумай даже и заикаться о том, что у тебя не хватает людей.

Я уже открываю рот, собираясь ответить, когда его предостерегающий жест заставляет меня промолчать. Билл поднимается, подходит к двери и закрывает ее. О, черт, думаю я.

От двери он оборачивается ко мне и говорит:

– Сядь.

Все это время я стоял. Я сажусь в одно из кресел у моего стола, туда, куда обычно садятся посетители. Пич возвращается на мое место за столом.

– Послушай, Ал, хватит спорить: мы просто выбрасываем время. Посмотри на свой последний производственный отчет, картина – яснее не бывает, – говорит Пич.

– Да, ты прав, – отвечаю я. – Главное сейчас – отправить заказ Бернсайда…

Пич взрывается:

– Черт возьми, да дело не в заказе Бернсайда! Заказ Бернсайда – это просто симптом той проблемы, которая у тебя здесь. Ты что думаешь, я приехал сюда, только чтобы протолкнуть просроченный заказ? Мне что, заняться больше нечем? Я приехал, чтобы взгреть тебя и встряхнуть весь твой завод. Дело не просто в том, как ты обслуживаешь клиентов. Дело в том, что твой завод теряет деньги.

Он на секунду замолкает, как бы для того, чтобы дать мне осознать всю значимость сказанного. Затем – бах! – он с грохотом ударяет кулаком по крышке стола и нацеливает на меня указательный палец.

– И если ты не сможешь отправлять заказы вовремя, мне придется показать тебе, как это делается. А если ты и после этого не сможешь этого делать, тогда ты или твой завод будут мне не нужны.

– Билл, подожди минуту…

– Черт возьми, у меня нет минуты! – рявкает он. – У меня больше нет времени выслушивать оправдания. И мне не нужны объяснения. Мне нужны результаты. Мне нужны отправленные заказы. Мне нужен доход!

– Я знаю, Билл.

– Но ты, возможно, не знаешь, что наше подразделение сейчас несет самые крупные убытки за всю свою историю. Мы летим в такую пропасть, из которой можем вообще не выбраться, а твой завод и есть тот камень, который тянет нас вниз.

Я чувствую себя совершенно измотанным. Устало я спрашиваю у него:

– Ну, хорошо, что ты хочешь от меня? Я здесь шесть месяцев. Да, я должен признать: с того времени, как я здесь, дела идут хуже, а не лучше. Но я делаю все, что могу.

– Ну, вот что, Ал: я даю тебе три месяца на то, чтобы ты вытащил завод, – заявляет Пич.

– А что, если мы не справимся за это время? – спрашиваю я.

– Тогда я выйду с предложением на комитет управляющих о закрытии твоего завода, – отвечает Пич.

Я лишаюсь дара речи. Это определенно хуже всего того, что я ожидал услышать этим утром. И все же это не так уж и неожиданно. Я бросаю взгляд за окно. Парковочная площадка заполняется машинами: скоро начнется первая смена. Когда я перевожу взгляд на Пича, он уже встал с моего места и обходит стол, чтобы сесть рядом со мной. Он доверительно наклоняется в мою сторону: теперь он будет проявлять понимание и перейдет к подбадриваниям.

– Ал, я знаю, ты получил в наследство не самое лучшее положение вещей. Я поставил сюда именно тебя, потому что считал, что ты сможешь вытащить этот завод. И я все еще так считаю. Но, если ты хочешь в этой фирме расти, давай результаты.

– Мне нужно время, Билл.

– Ничем не могу помочь, все, что у тебя есть, – три месяца. А если дела пойдут совсем плохо, я не смогу тебе дать даже и этого.

Я все еще сижу, когда Билл бросает взгляд на свои часы и встает. Разговор окончен.

Он говорит:

– Если уеду прямо сейчас, пропущу только первое совещание.

Я встаю. Он направляется к двери. Опустив руку на дверную ручку, он поворачивается и с ухмылкой спрашивает:

– Ну, после того, как я помог тебе надрать тут кое-кому задницу, думаю, у вас не будет проблем отправить для меня заказ Баки сегодня, так?

– Он уйдет сегодня, Билл, – обещаю я.

– Отлично, – говорит он, подмигивая мне, и открывает дверь.

Через минуту я вижу, как он садится в свой «Мерседес» и едет к воротам.

Три месяца. Это все, о чем я могу сейчас думать.

Я не помню, как я отвернулся от окна. Я не знаю, сколько прошло времени. Внезапно я осознаю, что сижу за своим столом, уставившись в пустоту. Я решаю, что будет лучше, если я пойду и гляну, что творится на заводе. С полки у двери беру каску и защитные очки и выхожу из кабинета. Проходя мимо секретаря, говорю:

– Фрэн, я пошел в цеха, скоро вернусь.

Фрэн поднимает голову от письма, которое она печатает, и улыбается мне.

– Тип-топ, – отвечает она. – Кстати, это была машина Пича на Вашем месте сегодня утром?

– Да.

– Отличная машина, – говорит она и смеется: – Сначала я подумала Ваша.

Теперь смеюсь я. Она наклоняется ко мне через стол.

– Интересно, сколько такая машина может стоить? – спрашивает она.

– Точно не знаю, думаю, тысяч тридцать, – отвечаю я ей.

У Фрэн перехватывает дыхание:

– Вы шутите! Такая дорогая? Мне и в голову не приходило, что машина может столько стоить. Ну и ну! Кажется, мне еще не скоро удастся обменять мой «Шевет» на одну из таких.

Она смеется и возвращается к прерванному письму.

Фрэн – это дама из категории «тип-топ». Сколько ей лет? Я бы сказал, немного за сорок, у нее двое детей-подростков, она их воспитывает одна. Ее бывший муж – алкоголик. Они давно развелись… и с тех пор она и слышать о мужчинах ничего не хочет. Или почти ничего. Фрэн сама мне все это рассказала на второй день моей работы на заводе. Она мне нравится. И мне нравится, как она работает. Мы платим ей хорошую зарплату… по крайней мере, пока. Как бы то ни было, у нее еще есть три месяца.

Когда входишь на завод, кажется, будто оказываешься там, где сатана и ангелы, сочетавшись браком, сотворили некую серую магию. У меня всегда возникает такое чувство. Все, окружающее вас, и обыденно, и сверхъестественно. Производственные цеха всегда казались мне чем-то захватывающим, даже чисто визуально. Большинству людей, однако, так не кажется.

За двойными дверьми, отделяющими завод от офисов, мир меняется. Над головой свисает сеть ламп, закрепленных на потолочных фермах, и все кругом залито теплым оранжевым светом. Огромная затянутая сеткой клеть вмещает множество рядов поднимающихся до потолка стеллажей, заставленных ящиками и коробками с деталями и материалами, необходимыми для всего того, что мы производим. По узенькому проходу между стеллажами туда-сюда разъезжает человек. Он сидит в кабине вилочного погрузчика, скользящего вдоль пути, проложенного по потолку. В цеху медленно раскручивается полоска сверкающей стали. Она исчезает в чреве станка, и тот каждые пару секунд выдыхает: «Ка-чанк».

Станки. По сути дела, завод – это просто одна большая комната, огромное пространство, заставленное станками. Они стоят группами и отделены друг от друга проходами. Большинство станков покрашено в сочные цвета Марди Грас – оранжевый, лиловый, желтый, голубой. На дисплее управления нескольких самых новых машин светятся рубиновые цифры. Следуя заложенной программе, исполняют механический танец руки роботов.

Тут и там работают люди, почти незаметные среди станков. Они оглядываются на меня, когда я прохожу мимо. Кое-кто приветственно машет мне рукой, я машу в ответ. Мимо с воем проносится электрокар, которым управляет невообразимо толстый парень. За длинными столами с ворохами разноцветных проводов работают женщины. Покрытый копотью парень в бесформенном комбинезоне поправляет защитную маску и зажигает сварочную горелку. За стеклянной перегородкой дородная рыжеволосая дама стучит по клавиатуре компьютерного терминала с янтарно-желтым дисплеем.

С этими картинками перемешаны звуки, шум непрерывного, монотонного аккорда, собранного из гула вентиляторов, моторов, воздуха в вентиляционных проемах – это как непрекращающееся дыхание. Иногда, без всякой закономерности, в этот ровный шум врывается БУМ, вызванный чем-то совершенно непостижимым. Где-то у меня за спиной раздаются сигнальные звонки мостового крана, с грохотом уходящего вверх. Щелкают реле. Взвывает сирена. Через систему звукоусиления время от времени, перекрывая весь этот грохот, что-то невнятно вещает бестелесный, как Бог, голос.

Пробивая весь этот шум, до меня долетает свист. Я оборачиваюсь и вижу Боба Донована, шагающего по проходу. Не узнать его невозможно. Это высоченная махина весом около двухсот пятидесяти фунтов, добрая часть чего – это результат его приверженности к пиву. Самым неотразимым мужчиной в мире его, пожалуй, не назовешь… Его парикмахер, похоже, служил в морской пехоте. Красноречием Боб не блещет, и, как я догадываюсь, это составляет особый предмет его гордости. Но, несмотря на пару острых углов, которые он ревностно оберегает, мужик он неплохой. Он проработал на этом заводе производственным менеджером девять лет. Если вам надо, чтобы что-то было сделано, достаточно просто поговорить с Бобом, и, если это вообще возможно сделать, к следующему разу, когда вы упомянете об этом, все уже будет сделано.

У нас уходит около минуты, чтобы подойти друг к другу. Взглянув на него, я замечаю, что от радости он не светится. Полагаю, я тоже.

– Доброе утро, – говорит Боб.

– Не знаю, что в нем доброго, – отвечаю я. – Слышал уже о нашем визитере?

– Да уж… Весь завод об этом говорит, – замечает Боб.

– Ну, тогда, значит, знаешь, что мы срочно должны отправить заказ 41427, – говорю я.

Боб начинает наливаться краской.

– Именно об этом я и хотел с тобой поговорить.

– Что еще случилось?

– Не знаю, слышал ты уже или нет, но Тони, тот самый старший механик, на которого наорал Пич, только что уволился, – сообщает мне Боб.

– О, черт, – вырывается у меня.

– Не думаю, что тебе надо объяснять, что таких специалистов не пруд пруди. Не знаю, где мы найдем замену, – говорит Боб.

– Может, сможем уговорить его вернуться?

– Не уверен, что захотим, – отвечает он, – до того, как он пошел увольняться, он переналадил станок, как велел ему Рэй, и запустил его на автоматическую обработку. Как выяснилось, он не закрепил два регулировочных болта, и теперь там весь пол усыпан осколками инструмента.

– Сколько деталей пошло в брак?

– Да не очень много. Станок работал недолго.

– Хватит, чтобы отправить заказ? – спрашиваю я.

– Надо посмотреть, – отвечает Боб. – Понимаешь, все дело в том, что полетел сам станок и, похоже, так быстро его не отремонтировать.

– Что это за станок? – спрашиваю я.

– NCX-10, – отвечает Билл.

Я закрываю глаза. У меня такое чувство, будто ледяная рука откуда-то изнутри стиснула мой желудок. Это единственный станок такого типа на заводе. Я спрашиваю Боба, насколько серьезно повреждение. Он отвечает:

– Не знаю. Там что-то оказалось наполовину вырвано. Мы уже связались по телефону с производителем, выясняем.

Я ускоряю шаг. Я должен посмотреть сам. Господи, ну и в переплет мы попали! Я бросаю взгляд на Боба, также ускорившего шаг.

– Думаешь, он это сделал специально? – спрашиваю я.

Боб явно не ожидал такого поворота.

– Навряд ли. Думаю, он был настолько взбешен, что просто не соображал, что делал. Ну и запорол станок.

Я чувствую: мое лицо начинает гореть. Ледяная рука отпустила. Я сейчас настолько зол на Билла Пича, что рисую себе картину, как я звоню в ору ему прямо в ухо. Это все из-за него! Я вижу, как он сидит за моим столом, и слышу, как он говорит, что покажет мне, как нужно вовремя отправлять заказы. Отлично, Билл. Ты, действительно, показал, как это делается.

Глава 2

Когда твой собственный мир рассыпается на куски, как-то странно видеть, что мир твоих близких все так же прочен. И невозможно понять, почему их это совсем не затрагивает. Около половины седьмого я уезжаю с завода, чтобы заскочить домой и перехватить что-нибудь на ужин. Когда я вхожу, Джули отрывается от телевизора.

– Привет, – говорит она. – Как тебе моя прическа?

Она поворачивается. Вместо густых прямых волос у нее на голове масса мелких кудряшек. Да и цвет не тот. Тут и там появились светлые пряди.

– Угу, тебе идет, – чтобы что-то сказать, отвечаю я.

– Парикмахерша сказала: это подчеркивает мои глаза, – говорит она, взмахнув длинными ресницами. У нее большие красивые голубые глаза. Мне не кажется, что их надо «подчеркивать». Но, впрочем, что я в этом понимаю?

– Неплохо, – роняю я.

– Не очень-то тебе есть дело, – замечает она.

– Извини, был тяжелый день.

– Бедненький! – восклицает она. – Но у меня потрясающая идея! Пойдем куда-нибудь поужинаем, и ты все выкинешь из головы.

Я качаю головой.

– Не могу. Я заскочил только перекусить и тут же еду назад на завод.

Она поднимается и кладет руки на бедра. Я еще не видел этого костюма.

– Ну, с тобой не соскучишься! – говорит она. – Особенно, если учесть, что мне удалось сплавить детей на весь вечер.

– Джули, у меня на заводе ЧП. Один из самых дорогих станков полетел сегодня утром, а он мне нужен для обработки одной детали, это очень срочный заказ. Я должен быть там сам, – объясняю я ей.

– Ладно, как угодно. Только дома есть нечего. Я думала, мы пойдем куда-нибудь, – говорит она. – Ты же сам вчера сказал, что сегодня мы куда-нибудь сходим.

Тут я вспоминаю. Она права. Это было одно из обещаний, которое я ей дал вчера, когда мы мирились.

– Извини. Послушай, мы можем сходить куда-нибудь на часок, – предлагаю я ей.

– Это ты называешь провести где-нибудь вместе вечер? – спрашивает она. – Давай вообще оставим эту тему, Ал.

– Выслушай же меня, – пытаюсь я ей объяснить. – Сегодня утром неожиданно явился Билл Пич. Он собирается закрывать завод.

Ее лицо меняется. Оно прояснилось, или мне показалось?

– Закрывать завод… правда? – спрашивает она.

– Да, дела совсем плохи.

– А ты говорил с ним о новом назначении? – интересуется она.

Сначала я не могу поверить в это, потом отвечаю:

– Нет, я не говорил с ним о моем новом назначении. Моя работа здесь, в этом городе, на этом заводе.

Она осведомляется:

– Но если завод собираются закрывать, тебя что, не интересует, куда мы переедем? Меня, например, интересует.

– Пока это не больше, чем разговоры.

– А-а, – тянет она.

Я чувствую, что свирепо смотрю на нее.

– Значит, ты на самом деле хочешь уехать отсюда, и как можно быстрее, так?

– Это не мой родной город, Ал. И у меня нет к нему тех сентиментальных чувств, которые испытываешь ты, – отвечает она.

– Мы здесь всего шесть месяцев, – напоминаю я ей.

– Всего-то? Каких-то шесть месяцев? – повторяет она. – Ал, у меня здесь нет друзей. Мне, кроме тебя, общаться не с кем, а тебя постоянно нет дома. Я ничего не имею против твоей семьи, но после часа разговора с твоей мамой у меня такое чувство, что я начинаю сходить с ума. Знаешь, мне кажется, мы здесь не шесть месяцев, а намного больше.

– Ну, хорошо. А от меня, что ты хочешь? Я не просился сюда. Меня назначили сюда для того, чтобы я делал свою работу. Это было просто делом случая, – говорю я.

– Не очень-то счастливого, – замечает она.

– Джули, у меня нет времени для того, чтобы опять приниматься за выяснение отношений, – пытаюсь остановить я ее.

У нее начинают катиться слезы.

– Отлично! Давай, уезжай! А я буду сидеть здесь одна, – всхлипывает она. – И так каждый день.

– Ну, Джули.

Я обнимаю ее. Мы молча стоим так несколько минут. Она перестает плакать, отступает на шаг и поднимает на меня глаза.

– Извини, – говорит она. – Если тебе надо назад на завод, тогда тебе лучше ехать.

– Может быть, сходим куда-нибудь завтра вечером? – предлагаю.

Она разводит руками:

– Как хочешь… все равно.

Я поворачиваюсь, чтобы уйти, потом оглядываюсь на нее:

– Ты будешь в порядке?

– Да, конечно. Я найду что-нибудь поесть в холодильнике, – отвечает она.

Про ужин я уже забыл. Я говорю:

– Ладно, а я куплю себе что-нибудь по дороге на завод. Пока.

Сев в машину, я обнаруживаю, что у меня пропал аппетит.

С тех пор как мы переехали в Бэрингтон, Джули было непросто. С удивительным постоянством каждый раз, когда заходит разговор о городе, она начинает жаловаться, а я начинаю его защищать.

Это правда, что я родился и вырос в Бэрингтоне, и поэтому я чувствую себя здесь дома. Мне знакомы все улицы. Я знаю, куда лучше всего пойти за покупками, куда пойти посидеть, от каких мест держаться подальше, и тому подобное. Это мой город, и я к нему привязан больше, чем к какому-нибудь другому месту. На протяжении восемнадцати лет это был мой дом.

И все-таки я не думаю, что питаю по отношению к нему слишком много иллюзий. Бэрингтон – это рабочий город. Простой приезжий навряд ли заметит в нем что-нибудь примечательное. Проезжая по городу, я смотрю по сторонам, и у меня возникает почти такое же впечатление. Район, где мы живем, ничем не отличается от того, что можно увидеть в пригороде любого американского города. Относительно новые дома, недалеко от них универмаги, тут и там беспорядочно разбросаны гамбургерные, и дальше, ближе к главному шоссе, большой торговый центр. Я не нахожу ничего, что отличало бы это место от тех районов, где нам приходилось жить раньше.

Я въезжаю в центр города: картина на самом деле довольно унылая. Вдоль улиц тянутся старые кирпичные дома с закопченными выщербленными стенами. Часть магазинных витрин пуста или заколочена фанерой. Много железнодорожных путей, но не очень много поездов.

На углу Мэйн и Линкольн возвышается одинокая башня, единственное в Бэрингтоне многоэтажное офисное здание. Десять лет назад, когда его строили, вокруг этого здания – всех его четырнадцати этажей – было много суеты. Пожарное отделение воспользовалось подходящим случаем для покупки новой пожарной машины с пожарной лестницей, позволяющей добраться до последнего этажа. (Я подозреваю, что все это время они тайно надеются, что когда-нибудь в этом небоскребе случится пожар, чтобы опробовать в деле новую лестницу). Местные оптимисты незамедлительно заявили, что новое многоэтажное офисное здание – это некий символ жизнестойкости Бэрингтона, признак возрождения старого промышленного города, А пару лет назад администрация здания установила на крыше огромный плакат, кричащий красными буквами: «Купите меня!» – и сообщающий номер телефона. С шоссе складывается впечатление, что продается весь город, и это не очень далеко от действительности.

Каждый день по дороге на работу я проезжаю мимо одного завода. Он окружен ржавой сеткой с натянутой поверху колючей проволокой. Перед заводом парковочная площадка – пять акров бетона с пучками пожухлой травы, пробивающейся сквозь трещины. Сюда уже несколько лет не припарковывают машины. Краска на стенах выцвела, и кажется, будто стены покрыты мелом, На стене еще можно разобрать название фирмы: там, где когда-то, до того как их сняли, висели буквы и лого, краска темнее.

Фирма, которой принадлежал этот завод, перебралась на юг. Они построили новый завод где-то в Новой Каролине. По слухам, они пытались сбежать от проблем, которые им доставлял их профсоюз. Поговаривают, что профсоюз все равно достанет их лет через пять. Но пока они обеспечили себе пять лет выплат низкой заработной платы и, возможно, не так много проблем с рабочими. А с точки зрения современного управленческого планирования, пять лет – это почти вечность. В итоге на окраинах Бэрингтона покоятся останки еще одного индустриального динозавра и на улице оказались почти две тысячи людей.

Шесть месяцев назад мне пришлось побывать внутри завода. Мы тогда искали дешевые помещения под склад где-нибудь недалеко от нашего завода. Это вообще-то не входило в мои прямые обязанности, но я и еще несколько человек приехали сюда посмотреть, что к чему. (Когда я только приехал сюда, я еще был наивным мечтателем и надеялся, что нам когда-нибудь могут понадобиться помещения для увеличения производственных площадей. Теперь над этим остается только посмеяться.) Что меня тогда поразило – это тишина. Полное безмолвие. Каждый шаг отдавался эхом. Было как-то не по себе. Все станки были вывезены. Это было просто огромное пустое пространство.

Проезжая сейчас мимо, я не могу отделаться от мысли о том, что то же самое через три месяца станет и с нами. Мне от этой мысли становится тошно.

Я не могу смотреть на все это. С середины семидесятых город теряет крупных работодателей, в среднем одного в год. Они или полностью сворачиваются, или перебираются куда-нибудь в другое место. И кажется, конца этому не будет. А теперь может наступить наш черед.

Когда я вернулся сюда директором завода, «Бэрингтон Геральд» напечатала обо мне статью. Ничего в этом особенного, знаю. Но на какое-то время я превратился в небольшую знаменитость. Местный парнишка, достигший высот. Эдакая школьная мечта, воплотившаяся в жизнь. Мне не хочется думать, что, когда мое имя опять появится в газете, это будет статья о закрытии завода. Я начинаю чувствовать себя предателем.

Когда я возвращаюсь на завод, Донован напоминает нервничающую гориллу. Со всей этой беготней он сегодня, кажется, даже похудел. Идя по проходу к NCX-10, я наблюдаю, как Донован сначала переминается с ноги на ногу, затем начинает расхаживать туда-сюда, через несколько секунд останавливается, внезапно несется через проход к кому-то, что-то говорит и тут же срывается куда-то в другое место, чтобы что-то проверить. Пытаясь окликнуть его, я резко свищу, засунув два пальца в рот, но он не слышит. Мне приходится нестись за ним через два участка, пока я, сделав круг, наконец, не догоняю его, опять у NCX-10. Он, кажется, удивлен, что видит меня здесь.

– Успеем или нет? – спрашиваю я.

– Пытаемся, – отвечает он.

– Да, но вообще это возможно?

– Делаем все, что можем.

– Боб, мы отправим сегодня заказ или нет?

– Может быть.

Я отворачиваюсь и остаюсь стоять там, глядя на NCX-10. Там есть на что посмотреть. Это довольно громоздкий станок и самый дорогой из всех станков с ЧПУ, которые у нас есть. Он покрашен в глянцевитый бледно-лиловый цвет. (Не спрашивайте у меня почему). С одной стороны у него контрольная панель с красными, зелеными и янтарно-желтыми лампочками, блестящими тумблерами, угольно-черной клавиатурой, кассетными накопителями и компьютерным дисплеем. Он выглядит довольно сексуально. И все это сосредоточено на обработке металла в глубине станка, где тиски цепко держат полоску стали. Слой за слоем резец снимает металлическую стружку, и она тут же смывается непрерывным потоком смазочного материала бирюзового цвета. По крайней мере, этот чертов станок опять работает.

Сегодня нам повезло. Повреждение было не настолько серьезным, как мы думали сначала. И все-таки была уже половина пятого, когда техник по обслуживанию начал собирать свои инструменты. К этому времени уже началась вторая смена.

Весь сборочный цех был оставлен на сверхурочную работу, несмотря на то, что это идет вразрез с нынешней политикой подразделения. Понятия не имею, куда мы будем прятать затраты, но этот заказ должен уйти сегодня. Сам Джонни Джонс, наш директор по маркетингу, звонил мне сегодня четыре раза. Ему тоже досталось от Пича, от его собственных работников отдела продаж и от клиента. Мы безвариантно должны отправить сегодня этот заказ.

Я надеюсь, больше уже ничего не случится. Как только каждая деталь оказывается законченной, ее тут же переносят туда, где она вставляется в комплектующую. И как только каждая комплектующая готова, мастер тут же отправляет ее на тележке на завершающую сборку. Кто-нибудь хочет что-нибудь сказать об эффективности? Люди вручную по одной переносят детали туда-сюда… Объем производства деталей в расчете на одного рабочего, должно быть, смехотворен. Это просто идиотизм. Я вообще удивляюсь, откуда Боб взял всех этих людей.

Я медленно осматриваюсь. Навряд ли хоть кто-нибудь на участках занят сейчас работой, не имеющей отношения к заказу 41427. Донован каждого, кого он только смог поймать, поставил на работу с этим заказом. Таким образом это делаться не должно.

И все-таки заказ уходит.

Я смотрю на часы: самое начало двенадцатого. Мы на погрузочной площадке. Задние загрузочные двери трейлера закрываются, водитель усаживается на свое место, включает зажигание, отпускает тормоза, и трейлер медленно уходит в ночь.

Я поворачиваюсь к Доновану. Он поворачивается ко мне.

– Поздравляю, – говорю я ему.

– Спасибо, только не спрашивай, как мы это сделали, – отвечает он.

– Ладно, не буду. Как насчет поужинать?

Первый раз за сегодняшний день Донован улыбается. Где-то далеко трейлер переключает скорость.

Мы садимся в машину Донована: она просто оказывается ближе. Два первые места, куда мы приезжаем, уже закрыты. Тогда я говорю Доновану, чтобы он ехал, куда я скажу. Мы переезжаем реку по 16-й улице, проезжаем Бессемер, въезжаем в Сауф Флет и оказываемся перед сталепрокатным комбинатом. Я говорю Доновану повернуть направо, и мы начинаем вилять по узеньким улочкам. Здесь, на окраине, дома налеплены стена к стене, ни дворов, ни травы, ни деревьев. Сами улицы узкие, машины припаркованы прямо тут же, приходится постоянно маневрировать. Наконец мы тормозим перед заведением под названием «Бар и Гриль Седникка».

Донован оглядывается по сторонам и осведомляется:

– Ты уверен, что это именно то место?

– Да-да, пошли. У них лучшие в городе гамбургеры, – успокаиваю я его.

Мы заходим, проходим в глубь зала и усаживаемся. Максин узнает меня и подходит поздороваться. Я перебрасываюсь с ней парой слов, и мы с Донованом заказываем гамбургеры, картофель фри и пиво.

Донован осматривается и интересуется:

– Ты откуда знаешь это место?

Я отвечаю:

– У этой стойки я заказал свою первую выпивку. Кажется, я тогда сидел на третьем табурете слева. Правда, это давно было.

Донован справляется:

– Ты начал пить в зрелом возрасте, или ты сам отсюда?

– Я вырос в двух кварталах отсюда. Мой отец держал бакалейный магазин на углу. Сейчас этим занимается мой брат.

– Я не знал, что ты отсюда, – говорит Донован.

– Со всеми назначениями и переездами у меня ушло пятнадцать лет, чтобы вернуться сюда, – замечаю я.

Нам приносят пиво.

– Эти два за счет Джо, – Максин кивает в сторону Джо Седникка, стоящего за стойкой. Мы с Донованом благодарственно машем ему.

Донован поднимает свой бокал и провозглашает:

– За 41427, который мы все-таки отправили!

– Да, за это стоит выпить, – поддерживаю я и чокаюсь с ним.

После нескольких глотков Донован выглядит уже не таким вздернутым. А я все думаю о том, что произошло сегодня вечером.

– Знаешь, а нам ведь этот заказ дорого обошелся, – замечаю я. – Мы потеряли хорошего механика. Получили счет за ремонт NCX-10. Добавь к этому сверхурочные.

– Плюс время, которое мы потеряли, пока NCX-10 стоял, – добавляет Донован. – И все-таки, надо признать, – продолжает он, – как только мы взялись всерьез, дело пошло. Так бы каждый день.

– Ну, уж нет, спасибо, – смеюсь я, – с меня хватит.

– Да я не о том, чтобы Билл Пич каждый день являлся на завод. Но мы все же отправили заказ, – говорит Донован.

– Я целиком и полностью за то, чтобы отправлять заказы. Только не так, как мы это сделали сегодня, – говорю я.

– Но заказ ведь ушел, так?

– Да, ушел. Но мы не можем позволить, чтобы это делалось таким образом.

Донован возражает:

– Мне было ясно, что я должен был делать, я организовал всех делать именно то, что было нужно, и черт с ними, с правилами.

– Боб, ты представляешь себе, что станет с нашими показателями эффективности, если мы таким образом будем управлять заводом каждый день? – интересуюсь я. – Мы просто не можем бросать целый завод на выполнение каждого отдельного заказа. От экономии, от масштаба не останется и следа. А затраты… возрастут еще больше, чем они у нас сегодня. Мы же не можем управлять заводом тем местом, на котором сидим.

Донован задумывается. Потом говорит:

– Наверное, я научился слишком многому не тому, пока работал экспедитором.

– Послушай, вы сделали сегодня огромную работу, я серьезно. Но правила ведь устанавливаются не просто так. И ты это знаешь. И хочу тебе сказать, что, в довершение ко всем тем неприятностям, которые нам устроил Билл Пич сегодня, чтобы отправить один заказ, в конце месяца он снимет нам головы, если мы не улучшим показатели эффективности.

Боб медленно кивает, а затем спрашивает:

– Ну, а что мы будем делать в следующий раз, когда случится такая же история?

– Я с улыбкой отвечаю:

– Да, скорее всего, то же самое.

Потом я поворачиваюсь и окликаю:

– Максин, принеси нам еще по одному. А вообще-то, чтобы тебе не ходить много раз, неси сразу кувшин.

Итак, сегодняшний кризис мы пережили. Мы взяли верх. С очень большим трудом. И сейчас, когда Донован ушел, и моя голова начинает проясняться, я не вижу, что вообще там было такого, чтобы его отмечать. Нам сегодня удалось отправить один очень просроченный заказ. Вот это достижение!

А ведь дело в том, что мой завод оказался в критическом списке. Пич дал нам три месяца, а потом он перекроет кислород.

Это значит, что у меня есть всего-навсего два, ну, может быть, три месячных отчета, чтобы попытаться убедить его изменить свое решение. Через три месяца действия будут разворачиваться следующим образом: он отправится на заседание руководства корпорации и представит им цифры. Сидящие за столом посмотрят на Грэнби. Грэнби задаст пару вопросов, еще раз взглянет на цифры и утвердительно кивнет. И это будет конец. Решение, принятое на уровне руководства корпорации, изменению не подлежит.

Нам дадут время, чтобы закончить все текущие заказы. А затем шестьсот человек пополнят очереди на бирже труда, где они присоединятся к друзьям и бывшим коллегам, к тем другим шестистам, кого мы уволили еще раньше.

И таким образом подразделение ЮниВэар уйдет еще с одного рынка, не выдержав конкуренции. И значит, больше нельзя будет купить нашу продукцию, и, между прочим, хорошую продукцию, которую мы просто не можем производить настолько дешево, или настолько быстро, или настолько хорошо, или настолько… что-нибудь там еще, чтобы обойти японцев. Так же, как и большинство других на рынке. Вот что делает нас сейчас одним, ничего особого из себя не представляющим подразделением группы ЮниКо (рост доходов которой напоминает Канзас), и вот почему мы просто станем еще одной ничего особого из себя не представляющей фирмой в Бог-Знает-Какой Корпорации, после того как большие боссы, сидящие в штаб-квартире, договорятся о слиянии с кем-нибудь вроде нас, также теряющим рынок. Складывается впечатление, что на сегодняшний день это и есть суть стратегического планирования фирмы.

Что же с нами происходит?

Чуть ли не каждые шесть месяцев какая-нибудь из групп, входящих в корпорацию, предлагает новую программу в качестве панацеи от всех проблем. Какие-то из них вроде бы даже работают, но ни одна не смогла ничего изменить. Месяц за месяцем мы кое-как плетемся, а лучше не становится. В большинстве случаев становится хуже.

Ладно, хватит плакаться, Рого. Попробуй посмотреть на это спокойно. Попробуй подойти рационально. В офисах уже никого не осталось. Уже поздно. Наконец-то я остался один… здесь, в угловом кабинете, которого я так жаждал, на троне моей империи, уж если на то пошло. Меня никто не дергает. Телефон молчит. Итак, проанализируем ситуацию. Почему мы в настоящее время не можем выпускать качественный товар вовремя и по цене, лучше той, что предлагают конкуренты?

Что-то здесь не так. Я не знаю, что, но что-то в самой основе не так. Я, должно быть, чего-то не понимаю.

Я руковожу заводом, который должен быть хорошим. Черт, это на самом деле хороший завод. У нас есть технология. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая умеет делать все, кроме разве что кофе варить.

У нас хорошие специалисты. Практически везде. Ладно, у нас кое-где не хватает людей, но те, что у нас есть, – знающие работники, хотя, конечно, мы могли бы их лучше использовать. И у меня не так-то много проблем с профсоюзом. Они временами доставляют неприятности, но у конкурентов тоже есть профсоюзы. К тому же рабочие пошли в последний раз на уступки – не на все, конечно, которые мы хотели бы получить, но жить с таким соглашением все-таки можно.

У меня есть оборудование. У меня есть люди. У меня есть все необходимые материалы. Я знаю, что рынок есть: продают ведь конкуренты свою продукцию. В чем же, черт побери, дело?

Это все чертова конкуренция. Вот что не дает нам жизни. С тех пор, как японцы пришли на наши рынки, конкуренция стала просто уму непостижимой. Три года назад они обходили нас по качеству и дизайну. Сейчас мы в этом почти сравнялись с ними. Теперь они обходят нас по ценам и срокам поставки. Хотел бы я знать, в чем их секрет. Что я могу сделать, чтобы повысить свою конкурентоспособность? Я уже сократил расходы. Я их сократил в гораздо большей степени, чем кто-либо другой в нашем подразделении. Больше урезать уже нечего.

И что бы там ни говорил Пич, мои показатели эффективности довольно приличны. У него есть заводы с еще худшими показателями, я это точно знаю. А те, у кого показатели лучше, не имеют такой конкуренции, как у меня. Может быть, я смог бы еще немного улучшить эффективность, но… Не знаю. Это как стегать лошадь, и без того скачущую изо всех сил.

Надо просто что-то сделать с просроченными заказами. Ничего на заводе не отправляется без того, чтобы его не проталкивали, У нас горы и горы незавершенного производства. Материал запускается в соответствии с графиком, однако ничего не выходит на том, другом, далеком конце тогда, когда запланировано.

И это довольно распространенное явление. Почти каждый завод, по моим сведениям, имеет экспедиторов. И если вы пройдетесь по любому в Америке заводу приблизительно нашего размера, вы обнаружите столько же незавершенного производства, как и у нас. Я не знаю, в чем тут дело. С одной стороны, наш завод не хуже, чем большинство из тех, что мне довелось видеть, а, вообще-то, даже лучше, чем многие другие. И все же мы теряем деньги.

Если бы мы просто смогли отправить все просроченные заказы. Иногда кажется, что это дело рук крошечных гремлинов. Каждый раз, когда у нас только начинает все получаться, они пробираются в цеха – в пересменку, когда никто не видит, – и устраивают беспорядок ровно настолько, чтобы вся наша работа полетела в тартарары. Клянусь, это дело рук гремлинов.

Или, может, у меня просто не хватает знаний? Но, черт бы это все побрал, я дипломированный инженер. У меня степень магистра в управлении бизнесом. Пич не назначил бы меня на эту должность, если бы он считал, что у меня недостаточно знаний и опыта. Значит, дело не во мне. Или все-таки во мне?

Бог мой, сколько же это времени уже прошло с тех пор, как я начинал промышленным инженером, толковый парень, знающий все и вся, – четырнадцать, пятнадцать лет? Сколько же это прошло долгих дней?

Когда-то я верил, что, если я буду много работать, я смогу всего добиться. Я работал с того дня, как мне стукнуло двенадцать. Я подрабатывал после уроков в бакалейном магазине у отца. Я работал, пока учился в университете. Когда мне стал позволять возраст, на летних каникулах я работал на заводах здесь в округе. Мне постоянно говорили, что, если я буду много работать, это обязательно принесет свои плоды. Это все верно, не так ли? Возьмем моего брата, ему не надо было напрягаться: он просто родился первым. И вот теперь он владелец бакалейного магазина в не самом престижном районе здесь в городе. А теперь возьмем меня. Я всегда много работал. Я потел все годы учебы в инженерном колледже. Получил работу в большой фирме. Сам превратил себя в постороннего для собственной жены и детей. Взвалил на себя все дерьмо, которое ЮниКо только могло свалить на меня, и заявил: «Мне этого мало, дайте мне еще!». Ну, разве я не рад, что я всего этого добился! И что же я из себя представляю? Тридцативосьмилетний директор завода! Великое достижение! Вот теперь мне становится совсем весело.

Пора убираться отсюда. На сегодня с меня веселья хватит.

Глава 3

Я просыпаюсь оттого, что Джули забирается на меня. К сожалению, это не проявление ее нежных чувств – она пытается дотянуться до столика, будильник на котором показывает 6.03. Он звонит уже три минуты. Джули вдавливает кнопку и со вздохом скатывается с меня. Через пару секунд я слышу ее ровное дыхание: она опять заснула. Добро пожаловать в новый день!

Минут через сорок пять я уже вывожу «Бьюик» из гаража. На улице еще темно, но, когда я проезжаю несколько миль, небо на горизонте начинает светлеть и на полдороге к городу встает солнце. Однако я слишком занят своими мыслями, чтобы сразу заметить его. Я бросаю взгляд в сторону и тут вижу, как оно выплывает из-за деревьев. Меня иногда просто бесит, что я живу в такой гонке, что (как и большинство людей, как я предполагаю) просто не успеваю обратить внимание на все те мгновения чуда, которые происходят вокруг меня каждый день. Вместо того чтобы наслаждаться красотой восхода, я слежу за дорогой и треплю себе нервы из-за Пича. Он назначил совещание в штаб-квартире всех, кто непосредственно подчиняется ему, другими словами, всех директоров заводов и весь свой управленческий аппарат. Как нам было сказано, совещание начнется ровно в восемь. Странно, что Пич не сказал, по какому поводу созывается совещание. Это большой секрет, понимаете ли: тссс-тссс, как будто речь пойдет не то о войне, не то о чем-то вроде этого. Он распорядился, чтобы мы были к восьми и взяли с собой отчеты и все необходимые данные для проведения тщательной оценки всей работы подразделения.

Естественно, мы все выяснили, по какому поводу созывается это совещание. По крайней мере, у нас есть достаточно обоснованное предположение. По сведениям, полученным из внутренних каналов, на этом совещании Пич собирается объявить нам, насколько плохо подразделение сработало в первом квартале. Затем он спустит нам директиву по претворению в жизнь новой кампании по улучшению производительности, с указанием по каждому заводу плановых показателей, обязательств и всего прочего в таком же духе. Я полагаю, это и есть причина того, что нам было приказано явиться к восьми, и со всеми данными. Пич, должно быть, полагал, что это придаст всему мероприятию дух дисциплины и срочности.

Вся ирония заключается в том, что для того, чтобы быть на месте в такую рань, половина из тех, кто должен присутствовать на совещании, должны были прилететь вчера вечером, что означает дополнительные расходы на отель и суточные. Таким образом, для того, чтобы объявить, насколько плачевны результаты деятельности подразделения, Пичу придется раскошелиться на пару тысяч больше, чем он заплатил бы, если бы назначил совещание на час или два позже.

У меня такое чувство, что Пич начинает терять контроль над ситуацией. Не то чтобы у меня сложилось впечатление, что его вот-вот захлестнет с головой или что-нибудь в этом роде. Просто все, что он в последнее время предпринимает, кажется неадекватной реакцией на существующую ситуацию. Он напоминает генерала, осознающего, что он проигрывает битву, и в отчаянном стремлении выиграть ее забывшего о стратегии.

Пару лет назад он был другим. Он был уверен в себе. Он не боялся наделять подчиненных большей ответственностью. Он давал вам свободу действий при условии, если вы обеспечивали приличный конечный результат. Он старался быть «просвещенным» руководителем. Он стремился быть открытым для новых идей. Когда кто-нибудь из консультантов говорил ему: «Для того чтобы люди работали продуктивно, им должно нравиться работать у нас», – Пич старался прислушаться к этому. Но это было в те времена, когда продажи были лучше, а бюджет не страдал от нехватки средств.

А что от него слышно сейчас?

– Мне нет дела до того, что им должно нравиться, – говорит он теперь. – Если это будет стоить нам хоть пять центов, я платить не собираюсь.

Это были его слова, когда один из менеджеров попытался убедить его в необходимости оборудовать спортзал для своих работников, обосновывая это тем, что в результате люди будут делать свою работу лучше, так как здоровые работники – это в конечном итоге довольные работники, и тому подобное. Пич, практически, выставил его из своего кабинета.

Теперь он является на мой завод, переворачивает все вверх дном, и все это во имя улучшения обслуживания клиентов. И ведь это уже не первая стычка между мной и Пичем. Мы схлестывались еще пару раз, но ни разу так серьезно, как вчера. И что действительно не дает мне покоя, так это то, что когда-то мы очень неплохо с ним ладили. Я когда-то даже думал, что мы друзья. Когда я работал у него в аппарате, мы под конец дня, бывало, часами сидели у него в кабинете и разговаривали. Иногда мы даже выбирались куда-нибудь посидеть и пропустить по стаканчику. Все считали, что я подхалимничаю. Но, думаю, я нравился ему именно потому, что не подхалимничал. Я просто хорошо делал свою работу. Мы на самом деле были друзьями.

Я помню одну сумасшедшую ночь в Атланте, когда после годового совещания работников отдела продаж Пич, я и еще несколько шизанутых ребят из отдела маркетинга прихватили из бара отеля пианино и устроили в лифте концерт. Ожидавшие лифта гости отеля по открытию дверей обнаруживали в лифте нас, горланящих какую-то ирландскую застольную, и Пича, аккомпанирующего нам. (К слову, он к тому же очень неплохой пианист.) Через час до нас наконец-то добрался управляющий отеля. К этому времени толпа была уже слишком велика для того, чтобы мы продолжали распевать в лифте, тогда мы забрались на крышу и пели там для всего города. Мне пришлось вытаскивать Пича из потасовки с двумя вышибалами, посланными управляющим, чтобы разогнать нашу вечеринку. Да, это была ночка! Мы с Биллом закончили ее на рассвете, на другом конце города в каком-то неопрятном ресторанчике, произнося тосты, поднимая стаканы с апельсиновым соком.

Это Пич дал мне понять, что в этой фирме меня, действительно, ждет будущее. Это именно он обратил на меня внимание тогда, когда я был простым инженером по проектам, когда все, что я умел, было стараться изо всех сил. Это именно он выбрал меня для работы в штаб-квартире. И именно Пич устроил так, чтобы я смог продолжить учебу и получил степень магистра в управлении бизнесом.

А теперь мы орем друг на друга. Я не могу в это поверить.

Часы показывают 7.50, когда я припарковываю свой «Бьюик» в подземном гараже офисного здания ЮниКо. Пич и управленческий аппарат его подразделения занимают здесь три этажа. Я выхожу из машины и достаю из багажника портфель. Сегодня он весит фунтов десять, так как набит отчетами и компьютерными распечатками. Сегодня на хороший день рассчитывать не приходится. Нахмурившись, я направляюсь к лифту.

– Ал! – окликает кто-то меня сзади.

Я поворачиваюсь: меня догоняет Натан Селвин. Я останавливаюсь, поджидая его.

– Как дела? – интересуется он.

– Да ничего. Рад тебя видеть, – отвечаю я, и мы дальше идем вместе. – Видел распоряжение с назначением тебя в аппарат Пича. Поздравляю.

– Спасибо, – отвечает он. – Я, правда, не уверен, что сейчас при всем том, что происходит, это самое хорошее назначение.

– Что так? Билл заставляет работать по ночам?

– Да нет, дело не в этом, – говорит он. Затем замолкает и смотрит на меня. – Ты что, не слышал?

– Не слышал о чем?

Он внезапно останавливается и смотрит по сторонам. Рядом с нами никого нет.

– О подразделении, – говорит он полушепотом.

Я пожимаю плечами; я не понимаю, о чем он говорит.

– Все подразделение собираются продавать, – говорит он. – На пятнадцатом все уже в штаны наложили. Пич узнал от Грэнби неделю назад. У него времени до конца года, чтобы улучшить результаты, иначе все подразделение пойдет на продажу. И я не знаю, насколько это правда, но, говорят, Грэнби специально подчеркнул, что, если подразделение придется продать, Пич должен будет уйти.

– Ты это точно знаешь?

Натан кивает и добавляет:

– Похоже, это носилось в воздухе уже довольно давно.

Мы идем дальше.

Моя первая реакция на это: то-то последнее время Пич как с цепи сорвался. Под угрозой все, ради чего он работал. Если подразделение будет куплено другой корпорацией, Пич останется без работы. Новые владельцы захотят устроить чистку в доме, и они, несомненно, начнут с самого верха.

А как насчет меня? Останусь ли я с работой? Хороший вопрос, Рого. Пока я этого не знал, я мог исходить из того, что, если завод закроют, Пич, вероятно, предложит мне какую-нибудь должность. Это обычная практика. Конечно, это могло быть не то, что я хотел бы. Я знаю, что ни один из заводов ЮниВэар не нуждается в настоящее время в директоре. Но я рассчитывал, что я мог бы вернуться на свое старое место у Пича в аппарате, хотя я знал, что мое место уже было занято, и, как я слышал, Пич был очень доволен тем парнем, который там работает. Если сейчас подумать, то ведь он вчера по сути дела пригрозил мне, говоря, что я могу остаться без работы.

Черт, я ведь могу через три месяца оказаться на улице!

– Только, Ал, если тебя кто-нибудь спросит, я тебе ничего не говорил, – предупреждает меня Нат.

Он уходит, а я обнаруживаю, что стою один в коридоре на пятнадцатом этаже. Я даже не помню, как заходил в лифт. И все же я оказался здесь. Я смутно припоминаю, что, пока лифт поднимался, Нат что-то мне говорил о том, что все готовят свои послужные списки.

Я осматриваюсь, чувствуя себя весьма глупо, потому что не могу сообразить, где я должен сейчас находиться. Потом вспоминаю про совещание. Я направляюсь в холл и вижу идущих в конференц-зал.

Я вхожу и сажусь. Пич стоит у другого конца стола. На столе перед ним проектор. Он начинает свою речь. Часы на стене показывают ровно восемь.

Я смотрю по сторонам на присутствующих здесь. Их около двадцати, почти все смотрят на Пича. Один из них, Хилтон Смит, смотрит на меня. Он тоже директор завода и мне никогда особо не нравился. По одной причине: мне претит его стиль работы – он постоянно рекламирует какое-нибудь новшество, которое он внедряет, и в большинстве случаев то, что он делает, ничем не отличается от того, что делают все остальные. Как бы то ни было, он смотрит на меня слишком пристально. Это что, потому что я выгляжу ошарашенным? Интересно, что он знает? Я, в свою очередь, сверлю его глазами до тех пор, пока он не отворачивается в сторону Пича.

Когда я, наконец, оказываюсь в состоянии включиться в то, о чем говорит Пич, он уже передает слово главному бухгалтеру-контролеру подразделения Этану Фросту, худому морщинистому мужчине, который, если его чуть-чуть загримировать, вполне мог бы сыграть старуху с косой.

Новости в это утро вполне соответствуют их вестнику. Первый квартал только что закончился, и результаты плачевны повсюду. Подразделению всерьез грозят проблемы с денежными потоками. Необходимо затянуть все ремни.

Когда Фрост заканчивает, встает Пич и продолжает свою непреклонную речь в духе того, каким образом мы должны справиться с этой проблемой. Я пытаюсь слушать, но через пару предложений отключаюсь. Все, что я слышу, это фрагменты.

«…совершенно необходимо снизить риск спада…» «…приемлемо для нашего сегодняшнего положения на рынке…» «…не снижая стратегических затрат…» «…необходимые жертвы…» «…улучшение производительности повсюду на местах…»

Включается проектор, на экране один за другим мелькают графики. Идет бесконечный обмен показателями между Пичем и присутствующими. Я пытаюсь сконцентрироваться, но у меня ничего не получается.

«…продажи в первом квартале упали на двадцать два процента по сравнению с прошлым годом…» «…общие затраты на сырьевые материалы возросли…» «…коэффициент живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта, из расчета соотношения между фактически отработанными часами и оплаченными часами имел высокий трехнедельный…» «…и если вы теперь посмотрите на данные по часам, фактически отработанным на производстве, и сравните их со стандартом, то станет очевидным, что по данным показателям эффективности мы отстаем более чем на двенадцать процентов…»

Я говорю себе, что я должен включиться и следить за тем, о чем идет речь. Я тянусь к карману пиджака, чтобы достать ручку и начать записывать.

«Ответ ясен, – говорит Пич. – Будущее нашего подразделения зависит от нашей способности повысить производительность».

Ручки, однако, я не нахожу. Я начинаю искать в другом кармане и вытаскиваю сигару. Я в недоумении рассматриваю ее: я не курю больше. Какое-то время я пытаюсь сообразить, откуда, к дьяволу, взялась эта сигара. И тут я вспоминаю.

Глава 4

Две недели назад. На мне этот же самый костюм. Это было еще тогда, когда я думал, что все образуется. Я в командировке и жду самолета в аэропорту О'Харе. До самолета у меня еще есть время, и я иду в один из залов ожидания. Зал забит такими же командированными, как и я. Ищу, куда бы сесть, пробегая глазами по одетым в полосатые тройки мужчинам и женщинам в консервативного покроя пиджаках, как вдруг мой взгляд задерживается на мужчине в ермолке, одетом в свитер. Он сидит у лампы и что-то читает, держа в одной руке книгу, в другой сигару. Рядом с ним свободное место. Я подхожу, чтобы сесть. И только когда я уже почти опустился в кресло, до меня доходит, что я его знаю.

Когда в толпе одного из самых напряженных аэропортов мира случайно встречаешь знакомого, поневоле поразишься. Вначале я не совсем уверен, что это действительно он. Но уж слишком он похож на одного физика, которого я когда-то знал, чтобы это был кто-то другой, а не Иона. Когда я начинаю опускаться в кресло, он поднимает на меня взгляд, и в его глазах я читаю тот же самый вопрос: «Мы знакомы?»

– Иона? – спрашиваю я.

– Да, – полувопросительно отвечает он.

– Я Алекс Рого. Помните меня?

По его лицу можно догадаться, что он не уверен.

– Это было давно, – напоминаю я ему. – Я тогда был студентом. Я получил стипендию для изучения математических моделей, над которыми Вы тогда работали. Вспоминаете? У меня тогда была борода.

Наконец по его лицу я вижу, что он меня узнал.

– Ну конечно! Конечно, помню. Алекс, правильно?

– Точно.

Официантка спрашивает, не хочу ли я чего-нибудь выпить. Я заказываю виски с содовой и спрашиваю Иону, не присоединится ли он ко мне. Он решает, что не стоит: ему скоро уходить.

– Как идут дела? – интересуюсь я.

– Некогда, – отвечает он. – Очень некогда. А у тебя?

– Та же картина. Я лечу в Хьюстон. А ты?

– Нью-Йорк, – отвечает он.

Складывается впечатление, что беседа в этом русле его не вдохновляет, и он хотел бы закончить разговор. На секунду воцаряется тишина. Не знаю, хорошо это или плохо, но каждый раз, когда в разговоре возникает пауза, меня неодолимо тянет заполнить ее своим голосом (и я ничего не могу с собой поделать).

– Интересно, – продолжаю я, – что после всех моих тогдашних планов заняться наукой я закончил тем, что ушел в производство. Я сейчас работаю в ЮниКо директором завода.

Иона кивает в ответ. Вид у него становится более заинтересованным. Он затягивается сигарой, я продолжаю говорить. Меня за язык особо тянуть не надо.

– Собственно говоря, я поэтому и лечу в Хьюстон. Мы входим в ассоциацию производителей, и ассоциация пригласила ЮниКо принять участие в ежегодной конференции с выступлением на открытой дискуссии по вопросам робототехники. В ЮниКо выбрали меня, потому что у моего завода самый большой опыт по работе с роботами.

– Понятно, – замечает Иона. – Будете обсуждать техническую сторону?

– Скорее, производственную, нежели техническую, – объясняю я. Тут мне приходит в голову, что я могу ему кое-что показать. – Секундочку…

Я пристраиваю портфель на коленях, открываю его и вытаскиваю программу конференции, присланную мне ассоциацией.

– Так, – говорю я и начинаю читать. – Кризис производительности в Америке: робототехника – решение восьмидесятых… Группа пользователей и экспертов проводит открытую дискуссию по вопросам грядущего влияния индустриальных роботов в сфере производства в Америке.

Но когда я поворачиваюсь к Ионе, то вижу, что его это не очень впечатлило. Ну да, соображаю я, он человек академический и не понимает делового мира.

– Ты сказал, у тебя на заводе используются роботы? – переспрашивает он.

– Да, в паре цехов, – отвечаю я.

– И они действительно повысили производительность завода?

– Конечно, – говорю я. – Мы получили, что же там было? – я поднимаю глаза к потолку, пытаясь вспомнить цифры. – Если не ошибаюсь, на одном участке мы получили повышение производительности на тридцать шесть процентов.

– На самом деле?.. На тридцать шесть процентов? – переспрашивает Иона. – То есть ваша фирма получает от твоего завода на тридцать шесть процентов больше денег, только благодаря установке нескольких роботов? Потрясающе.

Я не могу сдержать улыбку.

– Нет, не совсем так, – объясняю я. – Было бы неплохо, если бы это было так просто! Но все намного сложнее. Понимаешь, это повышение на тридцать шесть процентов мы получили только в одном цеху.

Иона смотрит на свою сигару, затем тушит ее в пепельнице.

– Тогда вы по сути дела не повысили производительность, – говорит он.

Я чувствую, что моя улыбка застывает у меня на лице.

– Я, кажется, не совсем понимаю, – говорю я.

Иона наклоняется ко мне с заговорщицким видом и произносит:

– Позволь мне задать вопрос, только между нами, твой завод смог отправить хотя бы на одну единицу больше продукции в день в результате того, что произошло в цеху, который вы оборудовали роботами?

В замешательстве я тяну:

– Мне надо посмотреть цифры…

– Вы уволили кого-нибудь? – задает он следующий вопрос.

Я откидываюсь на спинку кресла и смотрю на него. Что, черт возьми, он хочет этим сказать?

– Ты имеешь в виду, уволили ли мы кого-нибудь в результате установки этих роботов? – уточняю я. – Нет, у нас договоренность с профсоюзом о том, что никто не будет уволен в результате мер, направленных на повышение производительности. Мы перевели людей на другую работу. Конечно, когда бизнес на спаде, мы проводим увольнения.

– Но роботы сами по себе не сократили ваших затрат на оплату труда работников, – замечает Иона.

– Нет, – вынужден признать я.

– Тогда, скажи, снизился ли у вас уровень товарно-материальных ценностей и незавершенного производства?

Я хмыкаю.

– Слушай, Иона, что все это значит?

– Ты не ответил, так снизился у вас уровень товарно-материальных ценностей?

– Если так сразу сказать, не думаю, но мне надо проверить цифры.

– Проверь цифры, если хочешь, – говорит Иона. – Но если уровень товарно-материальных ценностей не снизился… и затраты на оплату труда работников не сократились… и ваша фирма не продает больше продукции, а так оно и есть, вы ведь не отправляете больше заказов, то как же можно говорить о том, что эти роботы повысили производительность вашего завода?

Где-то глубоко внутри желудка у меня возникает такое же ощущение, как если бы вы находились в лифте, трос которого вдруг оборвался.

– Н-у-у, – тяну я, – в каком-то смысле я понимаю, что ты хочешь сказать. И все же показатели эффективности у меня улучшились, а себестоимость снизилась.

– На самом деле? – спрашивает Иона и закрывает книгу.

– Ну конечно. Показатели эффективности в среднем вообще намного превысили девяносто процентов. И себестоимость на деталь значительно снизилась. Знаешь, чтобы быть сегодня конкурентоспособным, мы должны делать все для повышения эффективности и снижения себестоимости.

Мне приносят мой виски; официантка ставит стакан на столик рядом со мной, я даю ей пять долларов и жду, пока она отсчитает сдачу.

– Имея такие высокие показатели эффективности, вы, должно быть, делаете все возможное, чтобы роботы были задействованы постоянно, – продолжает Иона.

– Само собой, разумеется, – соглашаюсь я. – Мы должны обеспечить их бесперебойной работой, иначе мы потеряем все то, что выиграли от снижения себестоимости на деталь. И к тому же показатели эффективности пойдут вниз. Это верно не только для роботов, это верно для всех других производственных ресурсов. Производственный процесс должен быть бесперебойным, чтобы сохранить необходимый уровень эффективности и поддерживать наше преимущество в области себестоимости.

– На самом деле? – замечает он.

– Ну конечно. Естественно, я не хочу сказать, что у нас нет проблем.

– Понятно, – говорит Иона. Потом он улыбается. – Слушай, давай начистоту! Ведь уровень товарно-материальных ценностей у тебя уже выше крыши, не так разве?

Я смотрю на него. Откуда он знает?

– Если ты имеешь в виду незавершенное производство…

– Я имею в виду все твои товарно-материальные ценности, – говорит он.

– Ну, в разных местах по-разному. Кое-где да, уровень высокий, – соглашаюсь я.

– И все постоянно запаздывает? – продолжает он. – И вы ничего не можете отправить вовремя?

– Приходится признать, – говорю я, – что у нас, действительно, масса проблем с выполнением заказов в срок. В последнее время обслуживание клиентов на самом деле превратилось в проблему.

Иона кивает, как будто он ждал этого признания.

– Погоди, а ты откуда знаешь обо всем этом? – спрашиваю я.

Он опять улыбается в ответ:

– Так, по наитию, – говорит он. – Кроме того, я сталкиваюсь со всеми этими симптомами на многих производственных предприятиях. Ты ведь не одинок.

– А разве ты не физик? – спрашиваю я.

– Я ученый, – отвечает он. – И сейчас, скажем так, я занимаюсь наукой об организациях, в частности, о производственных предприятиях.

– Не знал, что есть такая наука.

– Теперь есть, – говорит он.

– Ну, как бы ни называлось то, чем ты занимаешься, а затронул ты, должен признать, именно те проблемы, которые доставляют мне наибольшую головную боль, – замечаю я. – Каким образом…

Я замолкаю, прерванный каким-то восклицанием на иврите. Иона смотрит на старые часы, которые он только что достал из кармана брюк, и говорит:

– Извини, Алекс, я опаздываю на самолет, мне надо идти.

Он встает и берет пальто.

– Вот жаль, – говорю я, – ты ведь меня заинтриговал.

Помолчав немного, Иона говорит:

– Знаешь, если ты обдумаешь все, о чем мы тут говорили, ты сможешь вытащить свой завод из той аховой ситуации, в которой вы сейчас находитесь.

– Слушай, ты меня, кажется, не так понял. Да, у нас есть пара проблем, но я не могу сказать, что ситуация аховая.

Он смотрит на меня. А ведь он действительно знает, что у нас происходит, думаю я.

– Знаешь что, – слышу я себя, – мне все равно сейчас некуда деть время, что, если я провожу тебя до самолета? Ничего не имеешь против?

– Нет, пошли, – говорит он, – только быстро.

Я встаю, подхватываю пальто и портфель, мой виски остается стоять на столике. Я быстро отхлебываю из стакана и оставляю его. Иона уже движется к выходу. Он ждет, пока я его догоню, и мы выходим в коридор, полный людей, спешащих в разные стороны. Иона идет таким быстрым шагом, что я с трудом поспеваю за ним.

– Я хотел бы знать, – спрашиваю я, – что заставило тебя предположить, что у меня на заводе что-то не в порядке?

– Ты же сам об этом сказал, – отвечает Иона.

– Я ничего такого не говорил, – возражаю я.

– Алекс, – говорит он, – из твоих слов было ясно, что на самом деле завод, которым ты управляешь, не настолько эффективен, как ты думаешь. Совсем наоборот. Завод, которым ты управляешь, крайне неэффективен.

– По показателям это эффективный завод, – возражаю я ему. – Ты что, хочешь сказать, что мои люди дают мне неверные отчеты… что они меня обманывают, или..?

– Нет, – отвечает он. – Не думаю, что твои люди тебя обманывают. А вот показатели точно тебя обманывают.

– Ну ладно, иногда мы, конечно, подгоняем кое-какие цифры. Но этим все занимаются.

– Ты не понял, – говорит он, – ты считаешь, что управляешь эффективным заводом, но то, из чего ты исходишь в своем убеждении, неверно.

– Что в этом неверного? Я исхожу из того же, из чего исходят большинство директоров.

– Вот именно, – соглашается Иона.

– И что это все означает? – интересуюсь я. Я начинаю чувствовать себя несколько оскорбленным всем этим.

– Алекс, если ты не отличаешься от большинства людей на земле, то массу вещей ты воспринимаешь как само собой разумеющиеся, и поэтому ты о них даже не задумываешься.

– Иона, я думаю постоянно, – возражаю я. – Это часть моей работы.

Он качает головой.

– Алекс, ну скажи мне, почему ты считаешь, что твои роботы – это такое великое улучшение?

– Потому что они повысили производительность, – отвечаю я.

– А что такое производительность?

Я с минуту молчу, пытаясь припомнить.

– В соответствии с определением, принятым в моей фирме, – говорю я, – это формула, которую мы используем, что-то вроде: добавленная стоимость на работника равна…

Иона опять качает головой.

– Вне зависимости от определения, принятого в твоей фирме, производительность – это нечто другое, – заявляет он. – Оставь на минуту формулы и тому подобное. И просто своими словами, исходя из своего опыта, объясни мне, что такое – быть производительным?

Мы быстрым шагом заворачиваем за угол, и впереди нас я вижу детекторы металла и охрану. Я планировал попрощаться с ним тут, но он не сбавляет шага.

– Просто скажи мне, что такое – быть производительным? – повторяет он свой вопрос, проходя через детектор. Уже стоя по другую сторону, он настойчиво спрашивает:

– Для тебя лично, что это такое?

Я кладу мой портфель на ленту и иду вслед за ним. Интересно, думаю я, что он хочет услышать?

Стоя уже по другую сторону детектора, я отвечаю:

– Ну, я полагаю, это значит, что я чего-то добился.

– Именно! – восклицает он. – Ты чего-то добился. В смысле чего?

– В смысле поставленных целей, – отвечаю я.

– Верно! – говорит Иона.

Из кармана рубашки из-под свитера он достает сигару и протягивает мне.

– Мои поздравления! – говорит он. – Когда ты производителен, ты достигаешь чего-либо в смысле поставленной цели, верно?

– Верно, – соглашаюсь я, забирая свой портфель.

Мы быстро идем, оставляя позади многочисленные выходы к самолетам. Я стараюсь поспеть за широкими шагами Ионы.

Он продолжает говорить:

– Алекс, я пришел к выводу, что производительность – это действие, направленное на приближение фирмы к достижению ее цели. Действие, приближающее фирму к достижению ее цели, является производительным. Действие, не приближающее фирму к достижению ее цели, не является производительным. Ты понимаешь, о чем я говорю?

– Да, но… послушай, Иона, это же просто здравый смысл, – замечаю я.

– Это просто логика, – отвечает он.

Мы останавливаемся, и я смотрю, как он протягивает свой билет.

– Но это же слишком упрощенно, – говорю я. – Это мне ни о чем не говорит. Я имею в виду, если я движусь к достижению моей цели, я производителен; если не движусь – не производителен. Ну и что?

– Я тебе и говорю о том, что понятие «производительность» не имеет смысла, если ты не знаешь, какова твоя цель.

Он забирает билет и направляется к выходу, ведущему к его самолету.

– Ладно, тогда, – продолжаю я, – посмотрим на это таким образом; одна из целей моей фирмы – повысить эффективность. Значит, каждый раз, когда я повышаю эффективность, я производителен. Это логично.

Иона резко останавливается и поворачивается ко мне с вопросом:

– Ты знаешь, в чем твоя проблема? – спрашивает он.

– Конечно, – отвечаю я. – Мне нужно достичь более высокого уровня эффективности.

– Нет, твоя проблема не в этом, – говорит он. – Твоя проблема в том, что ты не знаешь, что является твоей целью. Между прочим, существует только одна цель, вне зависимости от фирмы.

На какую-то секунду я не знаю, что сказать. Иона опять направляется к выходу. Кажется, все уже прошли на посадку. В зале ожидания только мы с ним. Я иду за ним.

– Подожди, что ты имеешь в виду, говоря, что я не знаю, что является целью? Я знаю, что является целью, – говорю я.

Мы уже у двери в самолет. Иона поворачивается ко мне. Из салона на нас смотрит стюардесса.

– На самом деле? Тогда скажи мне, что является целью твоего производственного предприятия? – спрашивает он.

– Целью является производить продукт настолько эффективно, насколько возможно, – отвечаю я.

– Нет, – возражает он, – это не цель. А что является действительной целью?

Я бессмысленно смотрю на него.

– Кто-нибудь из вас собирается садиться? – интересуется стюардесса, выглядывая из двери.

– Сейчас, – говорит ей Иона. Потом он поворачивается ко мне:

– Ну же, Алекс, быстро! Говори же, что является действительной целью, если знаешь.

– Влияние? – предполагаю я.

Он явно удивлен.

– Ну… неплохо, Алекс. – Но в результате того, что ты просто что-то там производишь, влияния не приобретешь.

Стюардесса чувствует себя оскорбленной.

– Если вы не собираетесь садиться, вам придется вернуться в терминал, – холодно заявляет она.

Иона не обращает на нее внимания.

– Алекс, невозможно понять, что такое производительность, если не знаешь, что является целью. До тех пор, пока не определена цель, все это просто игры в цифры и слова.

– Ладно, тогда это доля рынка, – говорю я. – Это и есть цель.

– Разве? – отвечает он и заходит в самолет.

– Послушай! – окликаю я его. – А сказать ты мне не можешь?

– Подумай над этим сам, Алекс. Ты сам можешь найти ответ, – говорит он.

Он протягивает свой билет стюардессе, оглядывается на меня и прощально машет мне рукой. Я поднимаю руку, чтобы махнуть ему в ответ, и обнаруживаю, что я все еще держу сигару, которую он мне дал. Я кладу ее в карман пиджака. Когда я опять поднимаю взгляд, его уже нет. Появляется нетерпеливая стюардесса и безучастно заявляет мне, что она закрывает дверь.

Глава 5

А сигара неплохая.

Знаток табака, пожалуй, нашел бы, что она несколько суховата после того, как пролежала две недели в кармане моего пиджака. Я, однако, с большим удовольствием выкуриваю ее, сидя на большом совещании, созванном Пичем, и вспоминая о другом, более странном «совещании» тогда с Ионой.

А вообще-то, на самом деле, было ли то другое «совещание» более странным, чем это? Пич стоит перед нами, тыча в центр графика длинной деревянной указкой. В луче проектора медленно клубится дым. Кто-то напротив меня честно вбивает цифры в калькулятор. Все, кроме меня, внимательно слушают, записывают или высказывают свои замечания.

«…последовательные параметры… крайне важно получить… матрица преимущества… обширный подъем до получения прибыли… операционные индексы… предоставляют косвенные доказательства…»

Я не имею ни малейшего понятия, что тут происходит. Все, что они говорят, звучит для меня каким-то чужим языком, не совершенно чужим, я когда-то его знал, но теперь с трудом могу его вспомнить. Термины кажутся знакомыми, но теперь я не уверен, что знаю их точное значение. Это просто слова.

Все это просто игры в цифры и слова.

Там, в Чикаго, в аэропорту О'Харе, я действительно какое-то время пытался думать над тем, что сказал мне Иона. Он каким-то образом сумел вложить в свои слова глубокий смысл; он в чем-то был прав. Но это было так, как будто со мной разговаривал кто-то из другого мира. Я должен был стряхнуть это с себя. Я должен был лететь в Хьюстон и рассказывать о роботах. Я должен был спешить на свой самолет.

Теперь же я задаюсь вопросом, а не был ли Иона намного ближе к истине, чем я думал сначала. Я скольжу взглядом по лицам сидящих здесь, и где-то глубоко внутри у меня появляется такое чувство, что мы все, сидящие здесь, знаем о медицине, которую практикуем, не больше, чем шаманы. Наше племя умирает, а мы в клубах дыма кружимся в ритуальном танце, изгоняя дух дьявола, снедающий нас.

Что же является действительной целью? Никто из присутствующих здесь никогда не задавался настолько элементарным вопросом. Пич все гундит свою песню о возможностях уменьшения затрат, плановых показателях «производительности» и так далее. Хилтон Смит поет аллилуйя всему, что бы Пич ни сказал. Хоть кто-нибудь, вообще, на самом деле понимает, что мы делаем?

В десять часов Пич объявляет перерыв. Все, кроме меня, выходят: кто в туалет, кто выпить кофе. Я так и сижу в своем кресле до тех пор, пока в комнате, кроме меня, не остается никого.

Что, к чертям собачьим, я здесь делаю? Я пытаюсь понять, какой прок мне – или любому другому – от того, что мы сидим в этой комнате. Что, в результате этого совещания (кстати, на него уйдет почти весь день) повысится конкурентоспособность моего завода, или оно спасет мое рабочее место, или поможет кому-нибудь сделать что-то такое, что принесет пользу всем?

Что делать, я не знаю. Я даже не знаю, что такое производительность. Но тогда сидеть здесь – это просто выбрасывать время. С этими мыслями в голове я обнаруживаю, что запихиваю мои бумаги назад в портфель. Я защелкиваю портфель, неспешно поднимаюсь и выхожу.

Сначала мне везет, и, пока я иду к лифту, меня никто ни о чем не спрашивает. Но пока я стою и жду лифта, ко мне подходит Хилтон Смит.

– Ты что, Ал, уходишь? – спрашивает он.

Сначала я, было, решаю не отвечать на его вопрос, но потом мне приходит в голову мысль, что он вполне может специально сказать обо мне Пичу какую-нибудь гадость.

– Приходится, – отвечаю я. – Обстоятельства требуют моего присутствия на заводе.

– Что так? ЧП?

– Можно и так сказать.

Двери лифта открываются, я захожу. Смит с насмешкой смотрит на меня, поворачивается и уходит. Двери закрываются.

У меня в голове пролетает, что Пич может уволить меня за самовольный уход с совещания. Но в том состоянии, в каком я нахожусь, идя по гаражу к машине, это только сократит три месяца тревог и волнений, неумолимо ведущих к тому, чего, как я подозреваю, избежать не удастся все равно.

Я не сразу возвращаюсь на завод. Какое-то время я просто еду, куда глаза глядят. Я еду по одной дороге, пока она мне не надоедает, потом сворачиваю на другую. Так проходит пара часов. Мне все равно, где я. Я просто хочу из всего этого вырваться. Свобода создает ощущение какого-то радостного возбуждения, до тех пор, пока не начинает вызывать скуку.

Крутя руль, я пытаюсь отключиться от всего, связанного с работой. Я хочу выкинуть все из головы. Красивый день сегодня. Солнце. Тепло. Небо голубое, ни облачка. И хотя еще во всем чувствуется сдержанность ранней весны – трава еще прошлогодняя, желто-бурая, – день сегодня такой, что не грех и прогулять.

Подъехав к заводу, я смотрю на часы – уже второй час. Я начинаю притормаживать, чтобы свернуть в ворота, как ловлю себя на том, что чувствую (даже не знаю, как это сказать): мне не надо туда ехать. Я бросаю взгляд на завод, нажимаю на педаль газа и проезжаю мимо. Я еще не обедал, думаю я, надо где-нибудь поесть.

И все же я понимаю, что я просто не хочу, чтобы меня сейчас кто-нибудь дергал. Мне надо подумать, а если я вернусь сейчас в офис, мне просто не дадут.

Проехав где-то с милю, вижу маленькую пиццерию. Она открыта, я останавливаюсь и захожу. Не экспериментируя, заказываю среднюю пиццу с двойной порцией сыра, пепперони, колбасой, грибами, зеленым перцем, острым перцем, черными оливками, луком, и все это – ммммм – приправлено анчоусами. Пока я жду мою пиццу, меня соблазняет содержимое полки рядом с кассой, и я говорю сицилийцу, стоящему за стойкой, чтобы он добавил к моему счету пару пакетов соленых орешков, немного чипсов тако и – на потом – несколько хрустящих соленых булочек. После всех сегодняшних потрясений у меня разыгрался аппетит.

Но тут возникает проблема. Не будете же вы запивать соленые орешки водой. Для этого нужно пиво. Как вы думаете, что я вижу в холодильнике? Конечно, днем я обычно не пью… Я смотрю на залитые светом холодные пивные банки…

А, плевать!

Я достаю из холодильника шесть банок Будвейзера.

Все это обходится мне в четырнадцать долларов шестьдесят два цента, я забираю пакет и возвращаюсь к машине.

Недалеко от завода, с другой стороны шоссе, есть грунтовая дорога. Она ведет на верх невысокого холма. Это подъездная дорога к подстанции в полумиле отсюда. Неожиданно для самого себя я резко поворачиваю руль. Мой «Бьюик», подпрыгивая, вылетает с шоссе на гравийку, и, если бы не моя хорошая реакция, пицца полетела бы на пол. Оставив после себя на дороге столб пыли, я останавливаюсь на вершине холма.

Я расстегиваю воротник рубашки, снимаю галстук и пиджак, чтобы не заляпать, и достаю мои припасы.

Внизу, за шоссе, среди поля стоит мой завод – большая без окон стальная коробка. Я знаю, что внутри этой коробки сейчас работают четыреста человек – дневная смена. Их машины стоят на парковочной площадке. Я вижу, как к разгрузочной эстакаде сдает на задней скорости грузовик, выруливая между двумя другими, уже стоящими там. Грузовики привозят материал, из которого машины и люди там внутри будут что-то делать. С противоположной стороны стоят другие машины, их загружают тем, что было произведено. В двух словах, это и есть то, что там происходит. А я должен руководить всем тем, что делается там внизу.

Я открываю банку пива и принимаюсь за пиццу.

Завод выглядит настолько естественной частью пейзажа, что кажется, будто он там стоял всегда и всегда стоять будет. Однако я знаю, что ему всего лет пятнадцать. И через пятнадцать лет его уже может здесь не быть.

Так что же все-таки является целью?

Чем мы здесь, по идее, должны заниматься?

Почему этот завод работает?

Иона сказал: существует только одна цель. Я не понимаю, как это может быть. Ежедневно в процессе работы мы делаем множество всяких вещей, и они все важны. По крайней мере, большинство из них… иначе мы бы их просто не делали. Что за чертовщина, да они все могут быть целями.

Что я имею в виду? Ну, к примеру, одним из видов деятельности, которым должно заниматься производственное предприятие, является закупка сырьевого материала. Нам эти материалы нужны для того, чтобы производить, и мы должны стремиться приобрести их на наиболее выгодных условиях; таким образом, закупки на наиболее выгодных условиях являются для нас крайне важными.

Пицца, между прочим, высший класс. Я поглощаю уже второй кусок, когда где-то в голове у меня возникает вопрос: «Разве это является целью? Разве закупки на наиболее выгодных условиях являются целью существования завода?»

От смеха я чуть не давлюсь куском пиццы.

Ну да, точно. Кое-кто из этих идиотов в отделе по закупкам точно ведет себя так, как будто это и является нашей целью. Они уже вынуждены арендовать складские помещения, чтобы хранить все то дерьмо, которое они закупают на таких выгодных условиях. Что там у нас сейчас? Тридцатидвухмесячный запас медной проволоки? Семимесячный запас нержавеющей тонколистовой стали? Все, что угодно. Миллионы и миллионы вбабаханы в то, что они закупили, и, между прочим, на очень выгодных условиях.

Нет, если посмотреть таким образом, экономные закупки никак не являются целью моего завода.

Что еще мы делаем? Мы нанимаем людей на работу. В масштабах завода это исчисляется сотнями, в масштабах ЮниКо – десятками тысяч. Мы, персонал, по идее, являемся «наиболее значимым капиталом» ЮниКо, как это однажды прозвучало в годовом отчете с подачи кого-то из работников отдела по связям с общественными организациями и частными лицами. Если стряхнуть словесную шелуху, то придется согласиться, что фирма не смогла бы существовать без хороших работников, без их разнообразных профессий и умений.

Я лично рад, что фирма обеспечивает людей работой. Стабильная зарплата заслуживает того, чтобы сказать о ней много хорошего. Однако это ясно, что завод существует не для того, чтобы обеспечивать людей работой. К тому же, скольких мы уже уволили?

И даже если бы ЮниКо предлагала работнику пожизненное рабочее место, как это делают некоторые японские фирмы, я все же не сказал бы, что целью являются рабочие места. Многие, похоже, думают и ведут себя так, как будто это и является целью (взять хотя бы начальников отделов, стремящихся укрепить свою империю, или политиков), и все-таки завод строился не для того, чтобы платить зарплату и обеспечивать людей работой.

Ладно, тогда для чего изначально строился завод?

Он строился для того, чтобы выпускать продукцию. Почему тогда это не может быть целью? Иона сказал – цель не это. Но я не вижу причины, почему это не могло бы быть целью. Мы являемся производственным предприятием. Это означает, что мы должны что-то производить, так? Разве идея не в этом, не в том, чтобы выпускать продукцию? Для чего еще тогда мы существуем?

Я начинаю размышлять над словами, которые я так часто слышу в последнее время.

Что, если взять качество?

Может быть, качество является целью? Если то, что вы производите, не является качественным продуктом, тогда все, что вы получаете на выходе, – это дорогостоящие ошибки. Чтобы удовлетворить потребности клиента, ваша продукция должна быть качественной, иначе вы и оглянуться не успеете, как останетесь не у дел. ЮниКо этот урок уже получила.

И мы его усвоили. Мы приложили массу усилий, чтобы добиться улучшения качества. Почему тогда будущее завода под угрозой? И если бы качество действительно являлось целью, как тогда могло случиться, что такая фирма как Роллс-Ройс оказалась на волосок от банкротства?

Качество само по себе не может быть целью. Качество важно, но целью не является. Почему? Из-за затрат?

Если основным является производство на основе наименьших затрат, тогда ответ мог бы быть – эффективность. Ладно… может быть, качество и эффективность вместе являются целью? У них, действительно, есть тенденция идти рука об руку. Чем меньше было допущено ошибок, тем меньше работы нужно делать повторно, что ведет к уменьшению затрат и так далее. Может быть, Иона это имел в виду.

Эффективно производить качественный продукт – это, должно быть, и является целью. Звучит, несомненно, хорошо. «Качество и эффективность». Красиво звучит. Что-то вроде «Материнство и американский образ жизни».

Я откидываюсь на сиденье и открываю следующую банку. От пиццы остались только приятные воспоминания. Какие-то несколько мгновений я испытываю полное удовлетворение.

И все-таки что-то не так. И это явно серьезнее, чем просто несварение желудка после обеда. Эффективно производить качественный продукт – звучит неплохой целью. Но может ли эта цель обеспечить работу завода?

Кое-какие примеры, пришедшие мне на ум, не дают мне покоя. Если целью является эффективно производить качественный продукт, почему тогда Фольксваген больше не производит «Жука»? Это ведь был качественный продукт, и его производство не требовало больших затрат. Или, если вспомнить историю, почему Дуглас прекратил производство DC-3? Исходя из всего, что я слышал о DC-3, это был отличный самолет. Я уверен: если бы они не прекратили его выпуск, сегодня они могли бы производить его намного эффективнее, чем нынешний DC-10.

Производить качественный продукт эффективно не достаточно. Целью является что-то другое.

Но что?

Потягивая пиво, я ловлю себя на том, что рассматриваю алюминиевую поверхность банки, которую я держу в руке. Технология массового производства – это, конечно, что-то. Ведь если подумать, эта банка до недавнего времени была куском горной породы где-то в недрах земли. Потом пришли люди и с помощью технологии и оборудования превратили камень в легкий, поддающийся обработке металл, который можно использовать снова и снова. Поразительно…

Стоп, думаю я, вот оно!

Технология – вот что это на самом деле. Мы должны идти во главе технологического прогресса. Вот что является для фирмы совершенно необходимым. Если мы не сможем идти в ногу с технологией, нам конец. Значит, это и есть цель.

Но если подумать… это не так. Если технология является действительной целью производственного предприятия, почему тогда самые ответственные должности находятся не в отделе исследований и разработки новой продукции? Почему тогда на всех схемах организационных структур фирм, которые я когда-либо видел, отдел исследований и разработки обозначен где-то сбоку? И, предположим, все наше оборудование было бы последним словом техники, спасло бы это нас? Нет, не спасло бы. Итак, технология важна, но она не является целью.

Может быть, целью является некое сочетание эффективности, качества и технологии? Но тогда я возвращаюсь к тому, с чего я начал: у нас много важных целей. А это, по сути дела, не говорит мне ни о чем, кроме того, что это не стыкуется с тем, что сказал мне Иона.

Я не нахожу ответа.

Я смотрю с холма вниз. Перед большой стальной коробкой стоит коробка поменьше, из стекла и бетона. Это офисы. Мой кабинет угловой слева. Прищурившись, я смотрю на его окна и почти вижу гору телефонных сообщений, которые моя секретарь складывает ко мне на стол.

Ну да ладно… Я поднимаю банку, откидываю назад голову, чтобы, не спеша отхлебнуть пива, и тут вижу их.

Рядом с заводом стоят еще два длинных узких здания. Это наши склады. Они доверху забиты запасными частями и нереализованным товаром, от которого мы никак не можем отделаться. На двадцать миллионов долларов готовой продукции, и это качественный товар, произведенный по самой современной технологии и с высокими показателями эффективности. Все это лежит в коробках, запаковано в пластик, в каждой коробке сертификат качества и чуть-чуть настоящего заводского воздуха. И все это ждет, когда его кто-нибудь купит.

Итак, вот оно. Само собой разумеется, что ЮниКо держит этот завод не для того, чтобы он забивал готовой продукцией склады. Целью является продажа.

Но если целью является продажа, тогда почему Иона не принял в качестве цели долю рынка? Доля рынка является даже более важной целью, чем продажа. Имея самую большую долю рынка, вы имеете самый высокий в вашей отрасли уровень продаж. Сумеете взять рынок, и дело сделано. Разве не так?

А может быть, и нет. Я вспоминаю старое высказывание: «Мы теряем деньги, но собираемся возместить потери за счет объема». Иногда фирмы продают себе в убыток или с минимальной наценкой на себестоимость, что, как известно, делает и ЮниКо, лишь бы избавиться от излишков готовой продукции. Можно иметь большую долю рынка, но если вы не делаете деньги, какое это имеет значение?

Деньги. Ну конечно… Деньги – вот что имеет значение. Пич собирается нас закрывать, потому что наш завод слишком дорого обходится фирме. Я должен найти способ сократить те убытки, которые фирма несет из-за нас…

Погодите. Допустим, я придумаю какую-нибудь невероятно умную вещь, мы сократим убытки и достигнем уровня безубыточности. Спасет это нас? Если исходить из долгосрочной перспективы, нет. Завод строили не для того, чтобы он был просто безубыточным. ЮниКо существует не для того, чтобы быть просто безубыточной фирмой. Фирма существует для того, чтобы делать деньги.

Теперь мне все становится ясно.

Целью производственного предприятия является делать деньги. Чего еще ради Дж. Бартоломью Грэнби основал эту фирму в 1881 году и пришел на рынок со своей улучшенной угольной печью? Ради любви к бытовому оборудованию? Ради великодушного жеста дать миллионам тепло и комфорт? Какого черта! Старик Дж. Грэнби хотел разбогатеть. И ему это удалось, так как это была лучшая печь из всех, существовавших в то время. И тогда инвесторы дали ему денег, чтобы разбогатеть самим и чтобы Дж. Барт стал еще богаче.

Делать деньги. Но является ли это единственной целью?

Я открываю портфель, достаю оттуда блок желтой бумаги и вытаскиваю из кармана пиджака ручку. Я начинаю составлять список того, что в представлении многих является целью: закупки на наиболее выгодных условиях, обеспечение квалифицированного персонала работой, новейшая технология, производство продукции, производство качественной продукции, продажа качественной продукции, доля рынка. Я даже добавляю к списку такие пункты, как обмен информацией и удовлетворение потребностей клиента.

Все пункты из моего списка необходимы для успешного управления бизнесом. Что они все обеспечивают? Они дают возможность фирме делать деньги. Но они сами по себе не являются целями; они являются средствами для достижения цели.

Знаю ли я это наверняка?

Нет, наверняка я этого не знаю. Но «делать деньги» в качестве цели производственного предприятия выглядит совсем неплохой исходной посылкой. Хотя бы потому, что ни один из пунктов в этом списке не стоит ни гроша, если фирма не делает денег.

Ведь что происходит, если фирма не делает денег? Если фирма не делает денег путем производства продукции и ее продаж, или путем выполнения контрактов по техническому обслуживанию, или путем продажи чего-нибудь из своих активов, или как-нибудь еще, ей конец. Она просто перестанет существовать. Несомненно, цель – это деньги. Ничего больше сюда не подходит. Как бы то ни было, это та исходная посылка, от которой я должен отталкиваться.

Если целью является делать деньги, тогда (как это сформулировал бы Иона) действие, приближающее фирму к достижению ее цели, является производительным. А действие, не приближающее фирму к достижению ее цели, не является производительным. В течение последнего года, или даже больше, мой завод, скорее, уходил от цели, чем приближался к ней. Значит, чтобы спасти завод, я должен сделать его производительным, я должен сделать так, чтобы мой завод приносил ЮниКо деньги. Это, конечно, упрощенный вывод из всего того, что происходит, но он правилен. По крайней мере, это выглядит логичной отправной точкой.

Мир через лобовое стекло выглядит сияющим и холодным. Кажется, будто солнце стало светить намного ярче. Я оглядываюсь кругом с таким ощущением, будто я только что вышел из длительного транса. Все кругом знакомо, но выглядит по-другому. Я допиваю пиво и вдруг понимаю, что пора ехать.

Глава 6

На моих часах почти половина пятого, когда я припарковываю «Бьюик» на площадке у завода. Что мне сегодня удалось сделать эффективно, так это не появляться в офисе. Я беру портфель и выхожу из машины. В стеклянной коробке передо мной стоит мертвая тишина. Это как засада. Я знаю: там внутри все только ждут, чтобы накинуться на меня. Я решаю не доставлять им такого удовольствия. Я лучше пройдусь по заводу. Мне хочется новыми глазами взглянуть на то, что там делается.

Я иду к двери, ведущей на завод, открываю ее и вхожу. Из портфеля достаю защитные очки, которые у меня всегда с собой. На полке у стены рядом со столом лежат каски, я беру чью-то каску, надеваю ее и прохожу внутрь.

Я поворачиваю за угол и оказываюсь на одном из рабочих участков. Мое появление явно озадачивает троих рабочих, сидящих на скамейке посреди одного из отсеков. У них в руках газета, они читают ее и разговаривают между собой. Один из них замечает меня и тут же толкает двоих других. Газета исчезает с грациозностью змеи, ускользающей в траву. Все трое приобретают озабоченный вид и с бесстрастным выражением лиц расходятся в разные стороны.

В другое время я бы, может, отнесся к этому спокойнее. Но сегодня это выводит меня из себя. Черт возьми, почасовые рабочие ведь знают, что завод переживает трудные времена. После всех тех увольнений, что мы провели, они не могут этого не знать. Казалось, они должны бы работать с большей отдачей, чтобы спасти завод. А что мы имеем? Трое парней, каждый из которых получает по десять-двенадцать баксов в час, рассиживаются здесь на своих задницах. Я отправляюсь на поиски мастера.

В ответ на мои слова, что его рабочие сидят без дела, вместо того чтобы работать, он в оправдание говорит, что они уже сделали свою норму и ждут, пока поступят новые детали.

Тогда я заявляю ему:

– Если ты не можешь найти им работу, я подыщу цех, в котором найдут, чем их занять. А теперь пойди и займи их делом. Или сделаешь так, чтобы твои люди работали, или останешься без людей, ясно?

Пройдя дальше по проходу, я оглядываюсь. Мастер отправил парней переносить какой-то материал с одного края прохода на другой. Я знаю, что, скорее всего, он просто нашел, чем их занять, чтобы они не болтались без дела. Ну и черт с ним, по крайней мере, эти трое работают. Если бы я ничего не сказал, сколько бы они еще там били баклуши?

И тут до меня доходит: эти трое парней сейчас чем-то заняты, а поможет это нам делать деньги? Они могут быть заняты работой, но производительны ли они?

Какое-то мгновение я раздумываю, не пойти ли назад и сказать мастеру, чтобы он поставил их что-нибудь производить. Да, но… может быть, им действительно сейчас просто не с чем работать. И даже если бы я, предположим, и перевел этих парней туда, где они могли бы что-нибудь производить, откуда я знаю, что та другая работа помогает нам делать деньги?

Это довольно странная мысль.

Правильно ли исходить из того, что заставить людей работать и делать деньги – это одно и то же? Это то, из чего мы всегда исходили. Основное правило всегда было: сделать так, чтобы все и всё были постоянно заняты работой; обеспечить безостановочный выпуск продукции. Если работы на данный момент нет, найти хоть что-нибудь, но занять людей. Если найти нечего, перевести на другие участки. Если и после этого им работы нет, увольнять.

Я смотрю по сторонам. Большинство людей занято работой. На моем заводе болтающиеся без дела рабочие – это исключение из правила. Практически все добросовестно работают все время. Однако денег мы не делаем. У одной из стен рядом со мной лестница, зигзагом ведущая под потолок, это подъем к одному из кранов. Я лезу по ней наверх и где-то на полпути к крыше останавливаюсь на одной из площадок, с которой я могу видеть весь завод.

Каждую секунду там внизу происходит множество разных вещей. Практически, все находится в постоянном движении. Этот завод, как и любой другой, настолько сложен, что, когда вы наблюдаете за тем, что там происходит, голова отказывается это воспринять. Ситуация в цехах постоянно меняется. Как я вообще могу контролировать, что там происходит? Как, черт побери, я могу знать, является ли то или другое действие, предпринятое на заводе, производительным или непроизводительным с точки зрения того, помогает это делать деньги или нет?

Ответ, по идее, должен быть в моем портфеле, я чувствую его тяжесть в моей руке. Он набит отчетами, компьютерными распечатками и всякими прочими бумагами, которыми Лу снабдил меня для сегодняшнего совещания.

У нас ведь есть множество показателей, которые должны нам говорить о том, производительны мы или нет. Но на самом деле они нам говорят о том, «работал» ли тот, кому мы выплатили зарплату, все то количество часов, за которое мы заплатили. Они говорят о том, соответствовал ли объем выпущенной продукции из расчета на час рабочего времени стандартному показателю для данного вида работы. Они говорят нам о «себестоимости продуктов» и об «отклонениях от нормативной стоимости живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта», и все в таком роде. Но откуда я знаю, делает ли для нас деньги то, что происходит здесь, или мы просто играем в бухгалтерские игры? Между этим должна быть связь, но как ее найти?

Я спускаюсь вниз. Может, мне просто разослать по участкам служебную записку о том ущербе, который наносит чтение газет в рабочее время? Думаешь, это поможет нам выбраться из убытков?

Когда я наконец добираюсь до офиса, времени уже половина шестого, и большинство тех, кто мог меня там ждать, ушли. Фрэн, вероятнее всего, ушла одной из первых. Но она оставила мне все сообщения. Под ними почти не видно телефона. Половина сообщений, похоже, от Пича. Как я понимаю, он заметил, что я исчез.

Нехотя я снимаю трубку и набираю его номер. Бог, однако, милостив. Я слушаю гудки ровно две минуты, на том конце не отвечают, я облегченно вздыхаю и вешаю трубку.

Откинувшись в кресле, я смотрю в окно на красноватое золото начинающегося вечера и думаю о показателях, которые мы используем, и о том, каким образом мы оцениваем результаты деятельности: выполнение графиков работ, исполнение заказов в срок, оборачиваемость товарно-материальных ценностей, общий объем продаж, общий объем затрат. Существует ли более простой способ определить, делаем ли мы деньги?

Кто-то осторожно стучит в дверь.

Я поворачиваюсь. Это Лу.

Как я уже говорил, Лу – главный бухгалтер-контролер завода. Это полноватый пожилой мужчина, которому осталось до пенсии чуть меньше двух лет. Не изменяя лучшим бухгалтерским традициям, он носит двухфокусные очки в роговой оправе. Несмотря на дорогие костюмы, выглядит он почему-то всегда несколько потерто. Он пришел сюда из корпорации около двадцати лет назад. У него уже вся голова белая. Я подозреваю: он живет только для того, чтобы участвовать во всевозможных конференциях дипломированных бухгалтеров, где он может дать себе волю. Манеры Лу мягки до тех пор, пока вы не попытаетесь ему что-нибудь навязать. Тогда он превращается в Годзиллу.

– Привет, – говорит он от двери.

Я машу рукой, приглашая его зайти.

– Просто зашел сказать, что днем звонил Пич, – говорит Лу. – Ты сегодня разве не собирался быть у него на совещании?

– Что Билл хотел? – спрашиваю я, не отвечая на вопрос.

– Ему были нужны кое-какие последние данные, – говорит Лу. – Его здорово задело, что тебя там не было.

– Ты дал ему, что он хотел?

– Да, по большей части, – отвечает Лу. – Я все ему отправил, он должен утром получить. В основном это практически то же самое, что я подготовил для тебя.

– А что кроме этого?

– Я еще должен свести вместе пару вещей. Завтра будет готово.

– Я хотел бы взглянуть до того, как отправишь, ладно? – говорю я. – Просто, чтобы знать.

– Да, конечно, – отвечает Лу.

– Слушай, у тебя есть пара минут?

– Да, что-то случилось? – спрашивает он, очевидно, ожидая моего объяснения по поводу того, что происходит между мной и Пичем.

– Садись, – говорю я.

Лу подтягивает к себе кресло.

Я с секунду думаю, пытаясь найти правильные слова. Лу выжидательно смотрит на меня.

– Я хочу задать простой элементарный вопрос, – начинаю я.

Лу улыбается.

– Такие вопросы мне нравятся, – замечает он.

– Ты сказал бы, что цель нашей фирмы – делать деньги?

Он заходится смехом.

– Ты что, шутишь? Это что, вопрос с подоплекой?

– Да нет, ты просто ответь.

– Ну конечно, цель – это делать деньги!

Я повторяю:

– Значит, цель фирмы – делать деньги, так?

– Ну да, – подтверждает он. – Но мы кроме этого еще должны выпускать продукцию.

– Отлично, а теперь подожди, – говорю я ему. – Выпуск продукции – это только средство для достижения цели.

Я поясняю ему общую линию рассуждения. Он внимательно слушает. Лу на самом деле умный мужик. Ему не надо объяснять все до мелочей. Дослушав до конца, он соглашается со мной.

– Ну и к чему ты ведешь?

– Как мы определяем, делаем мы деньги или нет?

– Ну, существует много способов, – начинает он, и несколько следующих минут я слушаю, как он объясняет про общий объем продаж, долю рынка, прибыльность, дивиденды, выплачиваемые акционерам, и все в таком же роде. В конце концов, я поднимаю руку и перебиваю его.

– Посмотрим на это таким образом, – предлагаю я. – Предположим, тебе надо заново написать все учебники. Предположим, у тебя нет терминов и ты должен их придумать по ходу работы над книгой. Каким было бы минимальное количество показателей, необходимых тебе для того, чтобы определить, делаем мы деньги или нет?

Лу приставляет к щеке вытянутый указательный палец и задумчиво рассматривает сквозь очки свой ботинок.

– Ну, тогда тебе был бы нужен некий абсолютный показатель, – говорит он. – Что-то, что показало бы тебе в долларах, йенах или в чем угодно, сколько денег ты сделал.

– Что-то типа чистой прибыли, так? – спрашиваю я.

– Да, чистая прибыль, – подтверждает он. – Но тебе надо что-то еще, потому что абсолютный показатель скажет тебе не очень много.

– Разве? – не соглашаюсь я. – Если я знаю, сколько денег я сделал, для чего мне надо знать что-нибудь еще? Ты понимаешь, что я имею в виду? Если я сложу все те деньги, которые я получил, и вычту мои затраты, я получу чистую прибыль. Что еще мне нужно знать? Скажем, в конечном итоге я сделал десять миллионов, или двадцать миллионов, да сколько угодно, не важно.

На какую-то долю секунды в глазах Лу мелькает подозрение, что я полный тупица.

– Ладно, – говорит он. – Скажем, ты подсчитал, и у тебя получилось десять миллионов чистой прибыли. Это абсолютный показатель. Вот так с ходу это звучит довольно солидной суммой, и кажется: ты так все это и положил в карман. А с какой суммы ты начинал?

Он замолкает, чтобы я вдумался в вопрос.

– Ты понимаешь? Какая сумма денег у тебя ушла на то, чтобы сделать эти десять миллионов? Миллион? В этом случае ты получил в десять раз больше, чем вложил. Десять к одному. Весьма неплохо, черт побери. А что, если, скажем, ты вложил миллиард? И все, что ты сделал, это какие-то паршивые десять миллионов? Невесело.

– Да ладно тебе, я ведь просто спросил, чтобы точно знать.

– Поэтому тебе также нужен какой-то относительный показатель, – продолжает Лу. – Что-то вроде прибыли на инвестированный капитал, какой-то инструмент, позволяющий оценить деньги, которые ты сделал, по отношению к деньгам, которые ты вложил.

– Отлично, но теперь, имея эти два показателя, мы ведь можем определить, насколько успешно фирма в целом работает, разве не так?

Лу уже собирается утвердительно кивнуть, как вдруг у него на лице появляется отстраненное выражение.

– Ну… – начинает он и замолкает.

Я тоже задумываюсь над моим вопросом.

– Знаешь, а ведь это возможно, что, имея чистую прибыль и приличную прибыль на инвестированный капитал, фирма все-таки может обанкротиться, – помолчав, говорит Лу.

– Ты имеешь в виду, если у них будут проблемы с поступлением денег?

– Именно, – подтверждает он. – Именно проблемы с денежными потоками и есть основная причина банкротств.

– Значит, денежные потоки можно считать третьим показателем?

Он кивает.

– Да, но, предположим, ежемесячных денежных поступлений хватает на то, чтобы покрыть годовые затраты, – говорю я. – Если денег достаточно, тогда денежные потоки не имеют значения.

– А если недостаточно, – возражает Лу, – тогда все остальное не имеет значения. Это показатель выживаемости: до тех пор, пока держишься выше черты, все в порядке. Оказался ниже – тебе конец.

Мы смотрим друг на друга.

– Именно это и происходит с нами, так? – спрашивает Лу.

Я молча киваю.

Лу смотрит куда-то в сторону. Он молчит какое-то время, потом говорит:

– Я знал, что этим закончится. Это был просто вопрос времени.

Он замолкает и, глядя на меня, спрашивает:

– Что будет с нами? Пич что-нибудь сказал?

– Нас собираются закрывать.

– Будут с кем-то сливать?

Я понимаю, что стоит за этим вопросом. Он спрашивает, будет ли у него работа.

– Честное слово, не знаю, Лу, – отвечаю я. – Полагаю, часть людей могут перевести на другие заводы или в другие подразделения, мы не входили в такие детали.

Лу достает сигарету из пачки, лежащей в кармане его рубашки. Я смотрю, как он постукивает концом сигареты по ручке кресла.

– Мне осталось-то всего каких-то два года до пенсии, – вырывается у него.

– Да брось ты, Лу, – пытаюсь подбодрить его я, – в худшем случае, тебя просто отправят на пенсию раньше положенного срока.

– Черт бы это все побрал! – говорит он. – Я не хочу уходить на пенсию раньше положенного срока.

Мы оба молчим какое-то время. Лу закуривает. Мы так и сидим, не говоря ни слова.

В конце концов, я прерываю молчание:

– Послушай, я пока сдаваться не собираюсь.

– Ал, если Пич сказал, что нам конец…

– Этого он не говорил. У нас еще есть время.

– Сколько? – спрашивает он.

– Три месяца, – отвечаю я.

Он почти смеется.

– Забудь об этом, Ал. Нам никогда этого не сделать.

– Я сказал, я сдаваться не собираюсь, ясно?

С минуту он молчит. А я сижу и думаю, что сам я в этом не уверен. Все, до чего я пока смог додуматься, так это то, что мы должны сделать так, чтобы завод делал деньги. Отлично, Рого, только как мы это сделаем? Я слышу, как Лу выпускает клуб дыма.

С покорностью в голосе он говорит:

– Ладно, Ал. Ты можешь рассчитывать на любую помощь с моей стороны, но…

Он оставляет предложение незаконченным и машет рукой.

– Она мне понадобится, Лу, – говорю я ему. – Для начала я попрошу тебя никому об этом пока не говорить. Как только об этом станет известно, мы уже никого не сможем заставить даже пальцем шевельнуть.

– Ладно, но ты знаешь сам, такое шило долго в мешке не утаишь, – говорит он.

Я знаю, что он прав.

– Ладно, каким образом ты собираешься вытащить завод? – интересуется Лу.

– В первую очередь, я хочу иметь четкую картину того, что нам нужно делать, чтобы не выйти из игры.

– А-а, так вот к чему был весь этот разговор о показателях, – делает вывод Лу. – Оставь, Ал, не выбрасывай на это время. Система есть система. Хочешь знать, в чем проблема? Я тебе объясню.

Что он и делает в течение следующего часа. Большую часть этого я уже слышал. Это то, о чем не раз слышал каждый: во всем виноваты профсоюзы; если бы все работали, как следует; всем наплевать на качество; посмотрите на японцев, они умеют работать, а мы уже забыли, что это такое; и так далее, и тому подобное. Он даже предлагает, какие формы самобичевания нам следует ввести для того, чтобы самоочиститься. Большая часть из того, что он говорит, – просто выпускание пара. Вот поэтому я и хочу дать ему выговориться.

И все-таки я никак не могу понять. Лу ведь умный мужик. Да мы все неглупы. В ЮниКо много умных, хорошо образованных людей. И пока я сижу здесь и слушаю, как Лу высказывает свои соображения, и все, что он говорит, звучит правильно, я не перестаю задавать себе вопрос, почему же, если мы такие умные, мы неумолимо катимся в пропасть.

Солнце уже зашло, когда Лу собирается ехать домой. Я решаю еще поработать. Лу уходит, я остаюсь сидеть за столом, с блоком бумаги передо мной. Я беру лист и записываю на нем три показателя, являющиеся, как мы с Лу согласились, основными для определения того, делает фирма деньги или нет: чистая прибыль (netprofit), прибыль на инвестированный капитал (return on investment) и денежные потоки (cashflows).

Я пытаюсь разобраться, можно ли оказать предпочтение какому-либо одному из этих трех показателей за счет других, чтобы добиться цели. По собственному опыту я знаю, что существует множество игр, в которые сидящие наверху могут играть. Они, например, один год могут показать большую чистую прибыль, полученную фирмой за счет чистой прибыли следующих лет (например, не инвестируя в исследования и разработки, что-нибудь в этом роде). Они могут принять ряд безрисковых решений и сделать так, что любой из этих показателей будет выглядеть просто прекрасно, в то время как другие будут в самом плачевном состоянии. В довершение этого, соотношение между этими показателями может быть изменено в зависимости от интересов бизнеса. Тут я откидываюсь в моем кресле.

Если бы я был на месте Дж. Барта Грэнби Третьего, сидел бы высоко на верху моей корпоративной пирамиды и у меня был бы полный контроль над моей фирмой, я не играл бы в эти игры. Я не хотел бы видеть, что один показатель улучшается за счет других. Я хотел бы видеть улучшение показателя чистой прибыли, так же как и прибыли на инвестированный капитал, так же как и денежных потоков – всех трех показателей. И я хотел бы видеть, что все эти три показателя улучшаются постоянно.

Бог мой, это ж если только представить себе! Мы бы действительно делали деньги, если бы эти показатели улучшались одновременно и постоянно.

Итак, вот что является целью: делать деньги путем увеличения чистой прибыли при одновременном увеличении прибыли на инвестированный капитал и одновременном увеличении денежных, потоков.

Я записываю это на лист бумаги передо мной.

Я чувствую, что дело пошло. Разрозненные куски, кажется, начинают складываться вместе. Я нашел одну хорошо сформулированную цель. Я определил три взаимосвязанных показателя, позволяющих оценить прогресс на пути к цели. И я пришел к выводу, что одновременное улучшение всех трех показателей – это именно то, к чему мы должны стремиться. Неплохо для одного дня работы. Я думаю, Иона мог бы мной гордиться.

А теперь, спрашиваю я себя, как мне установить прямую связь между этими тремя показателями и тем, что происходит на моем заводе? Если мне удастся найти какую-нибудь логическую связь между нашей ежедневной деятельностью и результатами работы всей фирмы, тогда у меня появится основа для определения, является ли какое-то конкретное действие производительным или непроизводительным, приближает оно нас к цели или уводит от нее.

Я встаю, подхожу к окну и стою там, вглядываясь в темноту.

Через полчаса у меня в голове становится так же темно, как за окном.

В голове проносятся мысли о маржинальной прибыли, капитальных вложениях и стоимости живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта, но все это ничем не отличается от существующей практики. Это все тот же самый образ мышления, которому все следуют вот уже сотню лет. Если я буду идти этим же путем, я приду к тем же выводам, что и все остальные, а это означает, что в моем понимании того, что происходит, я не двинусь дальше того, где я нахожусь сейчас.

Я, кажется, застрял.

Я отворачиваюсь от окна. Позади стола стоит книжный шкаф. Я беру один учебник, пролистываю его и ставлю назад, беру другой, пролистываю, ставлю назад.

И тут я чувствую: все, уже поздно.

Я смотрю на часы и не могу поверить: одиннадцатый час. До меня доходит, что я забыл позвонить Джули, сказать, что не приеду ужинать. Она будет здорово обижена на меня. Она всегда обижается, если я не звоню.

Я подхожу к телефону и звоню домой. Джули снимает трубку.

– Привет, – говорю я. – День сегодня был отвратительный.

– Да? Какие еще новости? – интересуется Джули и добавляет: – У меня день был не лучше.

– Ну, значит, у нас у обоих был отвратительный день, – говорю я. – Извини, что не позвонил раньше. Закрутился.

На том конце провода долгая пауза.

– Ничего, я все равно не смогла найти на вечер няню, – говорит она.

И тут до меня доходит: наш отложенный вечер вдвоем должен был быть сегодня.

– Джули, прости, мне очень жаль. У меня совсем вылетело из головы.

– Я приготовила ужин, – говорит она. – Мы прождали тебя два часа и поужинали без тебя. Твой ужин в микроволновке, если захочешь.

– Спасибо.

– Ты еще не забыл, что у тебя есть дочь? Такая маленькая девочка, которая тебя очень любит? – спрашивает меня Джули.

– Ну, зачем с таким сарказмом?

– Она простояла у окна, высматривая тебя, весь вечер, пока я не отправила ее спать.

Я закрываю глаза.

– Почему?

– Хотела показать тебе сюрприз.

Я говорю:

– Слушай, Джули, я буду дома через час.

– Можешь не спешить, – отвечает она и кладет трубку еще до того, как я говорю «Пока».

На самом деле, теперь уже можно не спешить. Я беру каску и очки и иду на завод. Я решаю навестить Эдди, моего второго начальника смены, и посмотреть, как идут дела.

Когда я прихожу, Эдди на месте нет, он разбирается с чем-то где-то в цеху. Я прошу, чтобы его нашли. Наконец я вижу, как он появляется на другом конце завода. Я смотрю, как он идет. У него уйдет минут пять, чтобы дойти сюда.

Что-то в Эдди меня постоянно раздражает. Он знающий начальник смены. Не выдающийся, но толковый. И раздражает меня не его работа, а что-то другое.

Я смотрю на его размеренную походку. Шаги у него какие-то очень правильные.

И тут я понимаю: вот что раздражает меня в Эдди – его походка. Скорее, это больше, чем только походка. Его походка очень для него символична. Она схожа с его характером. Он ходит, заворачивая ноги носками внутрь. Так, как будто он ступает по прямой узкой линии. При ходьбе он как-то напряженно машет перед собой руками, и кажется, будто он указывает поочередно на каждую ногу. И все это он делает так, что создается впечатление, что когда-то он прочитал в какой-то инструкции, что ходить надо именно так.

Пока Эдди идет в мою сторону, мне приходит в голову мысль, что за свою жизнь он, вероятнее всего, не сделал ни одной неправильной вещи – только если это от него требовалось. Его можно назвать «Сама Регулярность».

Мы говорим о кое-каких заказах, с которыми работает его смена. Как обычно, ситуация вышла из-под контроля. Эдди этого, конечно, не видит. Для него все в порядке. А раз все в порядке, значит, так и должно быть.

Эдди докладывает – и все это в мельчайших деталях – над чем они сегодня работают. Меня так и подмывает попросить его определить, чем они сегодня занимаются с точки зрения, скажем, чистой прибыли.

Мне так и хочется спросить у него:

– Скажи, Эдди, каким образом наша работа в течение последнего часа сказалась на прибыли на инвестированный капитал? Кстати, что сделала твоя смена для того, чтобы увеличить денежные потоки? Мы делаем деньги?

Конечно, я не сомневаюсь, что он знает все эти термины. Но все дело в том, что этих понятий в его мире не существует. Его мир измеряется количеством выпущенных деталей в час, отработанных человеко-часов и выполненных заказов. Он знает норму производительности, коэффициент брака, время выполнения различных операций, сроки отправки заказов. Чистая прибыль, прибыль на инвестированный капитал, денежные потоки – для Эдди это пустые слова, которыми оперируют парни из штаб-квартиры. Абсурдно даже думать, что я могу измерить мир Эдди этими тремя показателями. Для Эдди то, что делает его смена, имеет весьма отдаленное отношение к тому, сколько денег делает фирма. И даже если бы мне удалось открыть ему глаза на раздвинувшиеся границы вселенной, мне было бы очень сложно показать ему отчетливую связь между ценностями здесь на заводе и ценностями на многочисленных этажах штаб-квартиры ЮниКо. Уж слишком они разные.

Посреди предложения Эдди замечает, что я как-то странно смотрю на него.

– Что-то не так? – спрашивает он.

Глава 7

Когда я приезжаю домой, все уже спят, во всем доме светится только одно окно. Я вхожу, стараясь не шуметь. Как Джули и сказала, мой ужин в микроволновой печке. Я открываю дверцу, чтобы посмотреть, что же там за чудо кулинарного искусства (похоже, что-то мясное), как слышу сзади какой-то шорох. Я поворачиваюсь: на пороге стоит моя маленькая Шарон.

– Посмотрите-ка, кто к нам пришел! Сам маленький медвежонок! – удивляюсь я. – Ну, как там у вас дела в Тилимилитрямбии?

Шарон улыбается в ответ:

– Спасибо, ничего.

– Ты почему не спишь? – спрашиваю я.

Она держит в руках конверт. Я сажусь за стол, усаживаю ее на колени, и она протягивает мне конверт, чтобы я его открыл.

– Там мой табель, – говорит она.

– Серьезно?

– Ты лучше посмотри, – просит она.

Я достаю табель и открываю его.

– Вот это да, одни пятерки! – восклицаю я.

Я прижимаю ее к себе и крепко целую.

– Умница! – хвалю я ее. – Я очень рад, Шарон. И очень горжусь тобой. Спорю, ты единственная, кто закончил с одними пятерками.

Она утвердительно кивает. Потом она рассказывает мне, а я ее слушаю. Через полчаса у нее начинают слипаться глаза, и я отношу ее в кровать.

Я очень устал, но спать мне не хочется. Времени уже первый час ночи. Я сижу на кухне, размышляя и ковыряя мой ужин. Моя дочь-второклассница учится на одни пятерки, а я вместе с моим заводом иду ко дну.

Может, мне просто плюнуть на все и попробовать найти работу за то оставшееся время, что у меня еще есть? Судя по тому, что сказал мне Селвин, именно этим в штаб-квартире все сейчас и занимаются. А чем я хуже?

Какое-то время я пытаюсь убедить себя в том, что самым правильным будет связаться с какой-нибудь фирмой, занимающейся подбором кадров. И все-таки убедить себя в этом мне не удается. Работа в какой-нибудь другой фирме дала бы возможность нам с Джули уехать отсюда, и, быть может, случай предоставил бы мне даже лучшую должность, чем та, что у меня сейчас (хотя это весьма сомнительно: мой путь в роли директора завода звездным не назовешь). Я не хочу начинать поиски новой работы, потому что для меня это будет означать, что я просто сбежал. А вот этого я сделать не могу.

Дело совсем не в том, что я предан заводу, или городу, или фирме. Я просто чувствую какую-то ответственность, не говоря уже о том, что я вложил в ЮниКо приличный кусок своей жизни. И я хочу получить отдачу с этого вложения. В любом случае три месяца лучше, чем ничего.

Я принимаю решение: за эти три месяца я должен сделать все, что будет в моих силах.

Принять-то решение я принял, но тут встает глобальный вопрос: а что вообще я могу сделать? Все, что умел, я уже сделал. Продолжать в том же направлении не имеет никакого смысла.

К сожалению, у меня нет времени на то, чтобы вернуться в университет еще на год и заново засесть за теорию. У меня не хватает времени даже на журналы, документы и отчеты, которыми завален весь мой кабинет. У меня нет времени и денег на то, чтобы возиться с консультантами, проводить исследования и заниматься всякой прочей ерундой. И даже если бы у меня были время и деньги, я не уверен, что это прояснило бы для меня картину.

У меня такое чувство, будто я что-то упускаю из виду. Если мне как-нибудь и удастся выбраться из этой трясины, то только при условии, что я ничего не буду принимать, как само собой разумеющееся. Мне нужно очень внимательно посмотреть и подумать над тем, что же на самом деле происходит… и делать это надо шаг за шагом.

Я медленно начинаю понимать, что единственные инструменты, которые у меня для этого есть, – несмотря на всю их недостаточность – это мои собственные глаза и уши, мои руки, мой голос и моя голова. Вот и все. Все, что у меня есть, – это я сам. И я не могу отделаться от мысли, что я не уверен, что этого достаточно.

Когда я наконец добираюсь до постели, Джули спит, свернувшись под одеялом. Она лежит в совершенно той же позе, как двадцать один час назад, когда я оставил ее спящей в постели. Так и не в состоянии заснуть, я лежу рядом с ней и смотрю в темный потолок.

И вот тогда-то я решаю попытаться найти Иону.

Глава 8

Наутро, выбравшись из постели и сделав пару шагов, я чувствую, что даже двигаться не в состоянии. Забравшись под душ, я вспоминаю о моем незавидном положении. Когда все, что у тебя есть, – это три месяца, времени чувствовать себя усталым просто нет. Я проношусь мимо Джули – она, судя по всему, не очень хочет со мной разговаривать – и детей, кажется, уже догадывающихся, что что-то не в порядке, и отправляюсь на завод.

Всю дорогу я думаю, как связаться с Ионой. Это, действительно, проблема. Чтобы попросить его помочь, я сначала должен его найти.

Первое, что я делаю, добравшись до своего кабинета, – это велю Фрэн забаррикадировать дверь от толпы, готовящейся к лобовой атаке. Я только усаживаюсь за стол, как ко мне подключается Фрэн: Билл Пич хочет поговорить со мной.

– Отлично, – бормочу я и снимаю трубку.

– Слушаю тебя, Билл.

– Не вздумай еще хоть раз уйти с какого-нибудь из моих совещаний, – рыкает на том конце Пич. – Ты меня понял?

– Понял, Билл.

– А теперь, поскольку тебя вчера так не вовремя не было на совещании, мне нужны кое-какие цифры, – говорит он.

Через несколько минут я вызываю Лу: без его помощи мне не справиться. Потом Пич подключает Этана Фроста, и мы разговариваем вчетвером.

И больше уже за весь день у меня так и не находится времени подумать об Ионе. Я только заканчиваю с Пичем, как в кабинет входят с полдюжины сотрудников на совещание, которое откладывалось еще с прошлой недели.

Следующее, что я замечаю, взглянув в окно, – уже темно. Уже зашло солнце, а я все еще где-то на середине шестого за сегодняшний день совещания. После того как все уходят, я еще немного работаю с бумагами. В восьмом часу сажусь в машину и еду домой.

Я долго стою на светофоре, и пока голова ничем не занята, припоминаю, с чего начался сегодняшний день. И тут возвращается мысль об Ионе. Проехав пару кварталов, я вспоминаю о старой записной книжке с адресами. Я торможу у заправочной станции и из автомата звоню Джули.

– Алло, – отвечает она.

– Привет, это я, – говорю я. – Слушай, мне надо заскочить к маме, забрать кое-что. Я не знаю, сколько у меня уйдет времени, так что ужинайте без меня.

– Когда ты захочешь поужинать в следующий раз… – начинает Джули.

– Знаешь, Джули, хватит. У меня и так неприятностей выше головы. Это, действительно, важно.

Она с секунду молчит, потом вешает трубку.

У меня всегда возникает какое-то странное чувство, когда я проезжаю по тем улицам, где я вырос. Это потому, что, куда бы я ни посмотрел, все будит во мне воспоминания детства. Вот на этом углу я подрался с Бруно Кребски. А на этой улице мы каждое лето гоняли мяч. А вот аллея, где я первый раз целовался с Ангелиной. Я проезжаю мимо столба, о который я помял крыло отцовского «Шеви» (из-за чего мне пришлось отработать у него два месяца без зарплаты, чтобы рассчитаться за ремонт). Ну и все такое. И чем ближе я подъезжаю к дому, тем больше воспоминаний теснится у меня в голове, и у меня появляется какое-то очень теплое и в то же время неудобно-напряженное чувство.

Джули не любит приезжать сюда. Когда мы только приехали в город, мы приезжали сюда каждое воскресенье навестить маму и Дэнни с Николь (это его жена). Но у нас с Джули было из-за этого столько ссор, что теперь мы почти здесь не бываем.

Я оставляю «Бьюик» на обочине перед крыльцом маминого дома. Это узкий кирпичный рядный дом, ничем не отличающийся от других домов по улице. На углу магазин отца, который теперь принадлежит Дэнни. В магазине уже темно. Дэнни закрывает в шесть. Я выхожу из машины с чувством, что мой костюм и галстук здесь совершенно не к месту.

Мама открывает дверь.

– О господи, – хватается она за сердце. – Кто умер?

– Никто не умер, мам, – успокаиваю я ее.

– Это Джули, да? – спрашивает она. – Она тебя бросила?

– Пока еще нет.

– Подожди, – говорит она, – дай мне подумать… сегодня, вроде, не День мам.

– Мама, я приехал, чтобы найти одну вещь.

– Одну вещь? Какую вещь? – спрашивает она, посторонившись, чтобы я вошел. – Входи-входи. Не выстуживай дом. Господи, как ты меня напугал. Теперь ты здесь в городе, а совсем перестал приезжать ко мне. Что, стал такой важный, что теперь уже и не до старой матери?

– Ну что ты говоришь, мама. Я очень занят на заводе, – объясняю я.

– Занят, занят, – ворчит мама, идя впереди меня на кухню. – Есть хочешь?

– Да нет, не беспокойся, – отвечаю я.

– Да какое это беспокойство, – говорит мама. – Есть спагетти с мясом, я могу разогреть. Хочешь с салатом?

– Нет, спасибо, я только выпью кофе. Мне нужна моя старая записная книжка с адресами, – говорю я. – Та, что была у меня еще в колледже. Ты не знаешь, где она может быть?

Мы входим в кухню.

– Твоя старая записная книжка с адресами… – задумчиво повторяет мама, наливая мне из кофеварки кофе. – Пирога не хочешь? Дэнни принес вчерашний из магазина.

– Нет, спасибо, мама, не хочу, – отказываюсь я. – Скорее всего, она где-то среди моих старых тетрадей.

Мама протягивает мне чашку с кофе.

– Где-то среди твоих тетрадей…

– Ты не знаешь, где они могут быть?

Мама, прищурившись, смотрит на меня. Она думает.

– Наверное, нет. Я помню, что убирала твои вещи на чердак.

– Ладно, пойду посмотрю.

С чашкой кофе в руке я поднимаюсь на второй этаж и оттуда на чердак.

– А может быть, и в подвале, – кричит мне снизу мама.

Через три часа, перебрав рисунки, которые я делал еще в первом классе, перевернув модели самолетов, целый набор музыкальных инструментов, которыми когда-то пытался овладеть мой братец, мечтавший о славе рок звезды, перетряхнув мои школьные дневники, четыре старых огромных чемодана, забитых квитанциями из магазина отца, пересмотрев старые любовные письма, разобрав выцветшие фотографии, пожелтевшие газеты и еще тьму старых вещей и наглотавшись пыли, записной книжки я так и не нахожу. Мы решаем оставить чердак. Мама все же уговаривает меня поесть, и потом мы принимаемся за подвал.

– Ой, посмотри! – восклицает мама.

– Нашла? – спрашиваю я.

– Нет, но я нашла фотографию дяди Пола, еще до того, как его арестовали за растрату. Я рассказывала тебе эту историю?

Проходит еще час, мы перебрали все, что было возможно, и я заново прослушал курс по истории жизни дяди Пола. Черт возьми, где она может быть?

– Ну, я не знаю, – говорит мама. – Только если она в вашей комнате.

Мы поднимаемся на второй этаж в комнату, которая когда-то была нашей с Дэнни.

В углу старый письменный стол, за которым я когда-то делал уроки. Я вытаскиваю верхний яшик. И, конечно, она там.

– Мама, мне нужно позвонить.

Телефон стоит на площадке между первым и вторым этажом. Это все тот же старый аппарат, который был установлен еще в 1936 году, когда магазин стал приносить отцу достаточно денег, чтобы он мог позволить себе такую роскошь. Я сажусь на ступеньки, в руке у меня блокнот, портфель пристроен у ног. Я снимаю трубку. Она настолько массивна, что с успехом сойдет вместо дубинки, случись ворам забраться в дом. Я набираю номер, как оказывается, только первый из многих.

Времени уже час ночи. Но надо учесть, что я звоню в Израиль, а их, как известно, отделяет от нас полсвета, так же, как и нас от них. Приблизительно получается, что, когда у них день, у нас ночь, а когда у нас наступает ночь, у них как раз утро. Так что час ночи довольно подходящее время для звонка.

Через какое-то время я дозваниваюсь до одного моего старого университетского приятеля, кто может знать что-нибудь о том, где можно отыскать Иону. Он находит для меня другой номер телефона. К двум часам ночи блокнот у меня на коленях весь исписан телефонными номерами, и я номер за номером обзваниваю коллег Ионы. Мне удается убедить одного из них дать мне номер телефона, по которому я мог бы с ним сейчас связаться. К трем часам я его нахожу. Он в Лондоне. После нескольких звонков, переключений с одного номера на другой в каком-то офисе какой-то фирмы, мне наконец говорят, что он мне перезвонит, когда появится. Я на это не очень надеюсь, но, клюя носом, сижу у телефона. И минут через сорок пять телефон, действительно, звонит.

– Алекс?

Это его голос.

– Да, Иона, это я, – отвечаю я.

– Мне передали, ты звонил.

– Да, звонил, – говорю я. – Ты помнишь нашу встречу в О'Харе?

– Конечно, помню, – слышу я. – Полагаю, у тебя есть ответ.

Я сначала не понимаю, о чем он говорит. Потом до меня доходит: он говорит о своем тогдашнем вопросе: «Что является целью?»

– Есть.

– Ну?

Я не сразу решаюсь ответить. Мой ответ выглядит настолько простым, что внезапно я пугаюсь мысли, что он неверен и Иона будет смеяться надо мной. И все же я выпаливаю его:

– Целью производственного предприятия является делать деньги, – говорю я. – А все остальное, что мы делаем, – только средство для достижения цели.

Но Иона не смеется надо мной.

– Отлично, Алекс, – говорит он спокойно. – Отлично.

– Спасибо, – отвечаю я. – Я позвонил, чтобы спросить у тебя кое-что, имеющее отношение к тому, о чем мы говорили в О'Харе.

– Что ты хочешь спросить?

– Для того чтобы знать, способствует ли мой завод тому, чтобы фирма делала деньги, мне нужны какие-то показатели, – говорю я. – Так?

– Правильно, – отвечает Иона.

– Я знаю, что наше начальство в штаб-квартире использует такие показатели, как чистая прибыль, прибыль на инвестированный капитал и денежные потоки, которые они применяют к фирме в целом, чтобы определить прогресс фирмы на пути к цели.

– Все правильно, продолжай, – говорит Иона.

– Но там, где нахожусь я, на уровне завода, эти показатели не имеют большого смысла. А те показатели, которые используются внутри завода… я, правда, не совсем уверен, но, по-моему, они не отражают всей картины.

– Да, я знаю, что ты имеешь в виду, – соглашается со мной Иона.

– Как тогда я могу определить, является ли то, что происходит у меня на заводе, производительным или непроизводительным? – спрашиваю я.

На секунду на том конце провода воцаряется тишина, потом я слышу, как Иона кому-то говорит:

– Скажи ему, я зайду, как только закончу этот разговор.

Потом он говорит в трубку:

– Алекс, ты затронул очень важную проблему. У меня есть только пара минут для разговора с тобой. Но, знаешь, я могу тебе кое-что предложить. Дело в том, что цель можно выразить не одним-единственным способом, а несколькими. Ты понимаешь меня? Цель остается неизменной, однако выразить ее мы можем по-разному, но все это будет означать «делать деньги».

– Хорошо, – отвечаю я. – То есть я могу сказать, что целью является повысить чистую прибыль при одновременном увеличении прибыли на инвестированный капитал и денежных потоков. И это будет эквивалентно тому, как если бы мы сказали, что целью является делать деньги.

– Именно, – подхватывает он. – Одно выражение эквивалентно другому. Но, как ты уже заметил, эти широко принятые показатели, используемые для того, чтобы определить цель, не очень вписываются в практику повседневной работы производственного предприятия. Именно поэтому я разработал другую систему показателей.

– Что это за показатели? – спрашиваю я.

– Эти показатели с такой же четкостью определяют, что целью является делать деньги, и в то же время они позволяют разработать операционные принципы для управления заводом, – объясняет Иона. – Этих показателей три: проток[1], товарно-материальные ценности и операционные затраты.

– Это же не новые показатели, – замечаю я.

– Верно, но они имеют новое значение, – отвечает Иона. – Тебе, наверное, стоит записать.

Я беру ручку, нахожу в блокноте чистую страницу и говорю ему, что он может продолжать.

– Проток, – начинает диктовать Иона, – это скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж.

Я записываю слово в слово. Потом спрашиваю:

– А как же производство? Не будет ли более правильным сказать…

– Нет, – перебивает меня он. – В результате продаж, не производства. Если ты что-то произвел, но не продал, это не проток. Понятно?

– Понятно, я просто думал, что я как директор завода мог бы заменить…

Иона не дает мне договорить.

– Послушай, Алекс, я тебе вот что скажу. Эти определения, несмотря на всю их кажущуюся простоту, сформулированы крайне тщательно. Определение и должно быть сформулировано очень точно. Нечеткое определение не просто бесполезно, оно опасно. Так что я очень рекомендую тебе отнестись к ним как к группе взаимосвязанных определений. И если ты изменишь одно из них, тебе придется изменить, по крайней мере, еще одно из оставшихся двух.

– Ладно, – осторожно говорю я.

– Следующий показатель – товарно-материальные ценности. Товарно-материальные ценности – это общая сумма денег, инвестируемая системой в покупку того, что она намеревается продать в конечном итоге.

Я записываю это определение, хотя звучит оно очень странно: оно совсем не похоже на традиционное определение товарно-материальных ценностей.

– И последнее определение? – спрашиваю я.

– Операционные затраты, – отвечает Иона. – Операционные затраты – это общая сумма денег, затраченная системой на перевод товарно-материальных ценностей в проток.

– Так, – говорю я, записав последнее определение. – А что насчет вложенного в товарно-материальные ценности живого труда, непосредственно затраченного на их производство? По твоему определению, это получаются операционные затраты?

– Ты должен исходить из определений.

– Но добавленная стоимость продукта, возникшая в результате живого труда, непосредственно затраченного на его производство, должна быть частью товарно-материальных ценностей, разве не так?

– Да. Она может быть их частью, но она не обязательно должна входить в товарно-материальные ценности.

– На каком основании ты пришел к такому выводу?

– На очень простом основании. Я решил сформулировать определение именно таким образом, потому что я считаю, что правильнее будет не принимать добавленную стоимость в расчет, – поясняет он. – Это способствует устранению путаницы между тем, является ли потраченный доллар вложением или затратами. Вот поэтому я сформулировал определения товарно-материальных ценностей и операционных затрат именно таким образом, как я их тебе продиктовал.

– Ладно, но как мне привязать эти определения к моему заводу?

– Все, что вы делаете на заводе, подходит под эти три определения.

– Все? – переспрашиваю я. Я не могу в это поверить. – Но если вернуться к нашему первому разговору, каким образом с помощью этих показателей я смогу измерить производительность?

– Ну, само собой разумеется, тебе нужно определить цель, исходя из этих показателей, – говорит он и добавляет: – Подожди минуту, Алекс.

Я слышу, как он кому-то говорит:

– Я буду через минуту.

– Так как мне определить цель? – спрашиваю я, пытаясь продолжить разговор.

– Алекс, мне действительно надо идти. Я знаю, ты можешь найти ответ сам. Единственное, что тебе для этого надо, – это сесть и подумать, – говорит он. – И помни: мы всегда должны исходить из того, что организация – это единое целое. Нас не должно интересовать одно отдельно взятое производственное предприятие, или один завод, или один какой-то отдел на заводе. Нас не должен интересовать локальный оптимум.

– Локальный оптимум? – переспрашиваю я.

– Я тебе как-нибудь в другой раз объясню, – нетерпеливо вздыхает на том конце Иона.

– Иона, послушай, но этого ведь недостаточно, – говорю я. – Даже если я и смогу определить цель, исходя из этих показателей, как мне вывести операционные принципы для управления моим заводом?

– Дай мне номер телефона, по которому я могу связаться с тобой, – говорит Иона.

Я диктую ему мой рабочий номер.

– Ладно, Алекс, – говорит Иона, – я, действительно, должен идти.

– Ну, давай, – говорю я. – Спасибо, что…

На том конце раздался щелчок, когда я договариваю:

– …нашел для меня время.

Какое-то время я сижу на ступеньках лестницы и смотрю на эти определения. Я не замечаю, как мои глаза закрываются. Когда я опять их открываю, я вижу внизу на ковре гостиной солнечные лучи. Я поднимаюсь в мою комнату и падаю в кровать, где я когда-то спал ребенком. Остаток утра я сплю, кое-как пристроив мое тело и конечности среди бугров моего детского матраса.

Через пять часов я просыпаюсь, разбитый, как старая калоша.

Глава 9

Когда я просыпаюсь, на часах уже одиннадцать. Я несусь к телефону, чтобы позвонить в офис и предупредить, что это не прогул.

– Офис господина Рого, – снимает трубку Фрэн.

– Привет, это я, – говорю я.

– Ну, здравствуйте, а мы Вас потеряли, – отвечает Фрэн. – Мы уже собирались обзванивать больницы. Вы сегодня будете?

– Да, конечно. У меня сложились непредвиденные обстоятельства, с мамой, пришлось задержаться.

– Надеюсь, все благополучно?

– Да, теперь все в порядке… более-менее. Есть что-нибудь для меня?

– Сейчас посмотрю, – отвечает она, проверяя (как я полагаю) оставленные для меня сообщения. – Не работают две испытательных установки в отсеке Г, Боб Донован спрашивает, можно ли отправлять без контрольных испытаний.

– Скажи ему, ни в коем случае, – распоряжаюсь я.

– Хорошо, – отвечает Фрэн. – Звонили из отдела маркетинга насчет просроченного заказа.

Я поднимаю глаза к потолку. Фрэн продолжает:

– Ночью во второй смене была драка… Лу хотел поговорить с Вами, что-то насчет цифр для Билла Пича… Утром звонил какой-то репортер, спрашивал, когда закроют наш завод, я сказала, чтобы он обратился к Вам… Из штаб-квартиры из отдела по обмену информацией звонила какая-то женщина: они хотят снять у нас видео о производительности и роботах с мистером Грэнби.

– С Грэнби?

– Она так сказала, – говорит Фрэн.

– Дай мне ее имя и номер телефона, – прошу я.

Фрэн диктует.

– Спасибо, пока, – говорю я и кладу трубку.

Я тут же перезваниваю той женщине из штаб-квартиры. С трудом верится, что председатель правления, действительно, собирается приехать к нам на завод. Это какая-то ошибка. Не говоря уже о том, что к тому времени, когда лимузин Грэнби подкатит к воротам, завод уже вполне может быть закрыт.

Но эта женщина подтверждает то, что передала мне Фрэн. Они, действительно, в середине следующего месяца собираются снять видео с Грэнби на нашем заводе.

– Нам будет нужен какой-нибудь робот фоном для выступления мистера Грэнби, – говорит она.

– Почему выбрали именно Бэрингтон? – интересуюсь я.

– Наш директор увидел один из ваших слайдов, и ему понравился цвет. Он считает, что мистер Грэнби будет хорошо выглядеть на этом фоне, – объясняет она.

– Понятно, – говорю я. – Вы говорили об этом с Биллом Пичем?

– Нет, я не видела в этом необходимости, – отвечает она. – А почему Вы спросили? Что-то не в порядке?

– Я просто подумал, что, может быть, Вам стоит связаться с Биллом, вдруг у него есть другие предложения, – объясняю я. – Но это на Ваше усмотрение. Только сообщите мне точную дату, чтобы я предупредил профсоюз, и чтобы мы навели порядок на участке.

– Хорошо, я с Вами свяжусь, – обещает она.

Я кладу трубку и остаюсь сидеть на ступеньках, повторяя про себя:

– Ясно… ему понравился цвет.

– О чем таком ты сейчас говорил по телефону? – интересуется мама. Мы сидим за столом. Она настояла, чтобы я перед уходом поел.

Я рассказываю ей о предстоящем визите Грэнби.

– Это говорит о твоих успехах, – делает вывод мама. – Самый большой начальник, как его зовут? – переспрашивает она.

– Грэнби.

– Сам приезжает на твой завод специально, чтобы встретиться с тобой. Это большая честь.

– Да, что-то вроде, – отвечаю я. – Вообще-то он приезжает, только чтобы сняться на фоне одного из моих роботов.

– Роботов? – прищуривается мама. – Это как в космосе?

– Нет. Не как в космосе. Это промышленные роботы. Они не похожи на тех, которых показывают по телевизору.

– Ага, – мама прищуривается опять. – А лица у них есть?

– Нет, пока еще нет. Но у них есть руки… и они умеют делать сварку, покраску, складывать материал и всякое тому подобное. Они управляются компьютером, и их можно запрограммировать для разных работ.

Мама кивает, пытаясь представить, как эти роботы могут выглядеть.

– А почему тогда этот Грэнби хочет сняться с этими компьютерами, если у них даже нет лиц? – спрашивает она.

– Ну, наверное, потому, что это самое последнее слово техники, и он хочет, чтобы корпорация шире использовала их для…

Тут я останавливаюсь, внезапно увидев перед собой Иону, сидящего и курящего свою сигару.

– Для чего? – возвращает меня к действительности мамин вопрос.

– Ну… для того, чтобы повысить производительность, – мямлю я и машу рукой в воздухе.

«И они действительно повысили производительность?» – интересуется Иона. «Ну, конечно, повысили, – отвечаю я. – На одном участке мы получили – что же там было? – повышение производительности на тридцать шесть процентов». Иона затягивается сигарой.

– Что-то случилось? – спрашивает меня мама.

– Нет, ничего. Так, вспомнил кое-что.

– Что? Что-то плохое?

– Нет. Разговор, который был у меня когда-то с тем человеком, кому я звонил сегодня ночью, – отвечаю я.

Мама кладет мне на плечо руку.

– Алекс, что происходит? – настойчиво спрашивает она. – Ну, мне-то ты можешь сказать. Я ведь вижу, что что-то не в порядке. Ты внезапно появляешься у меня на пороге, всю ночь напролет звонишь куда-то. Что случилось?

– Понимаешь, мама, у меня проблемы с моим заводом… ну… в общем, мой завод не делает денег.

Мама хмурится.

– Твой огромный завод не делает денег? – вопросительно повторяет она. – Но ты же говорил, что этот ваш Грэнби приезжает к тебе на завод и что у тебя есть эти роботы. И ты хочешь сказать, что вы не делаете денег?

– Именно это я и хочу сказать, мама.

– Так что, эти роботы не работают?

– Мам…

– Если они не работают, может быть, их можно сдать назад в магазин?

– Мама, да оставь ты этих роботов в покое!

Мама пожимает плечами.

– Я просто пытаюсь помочь.

Я глажу ее по руке.

– Я знаю, мама. Спасибо, – мягко говорю я. – На самом деле, спасибо за все. А теперь мне пора. Хорошо? У меня, действительно, тьма работы.

Я встаю и иду за портфелем. Мама идет за мной. Я хорошо поел? Может быть, я хочу взять с собой что-нибудь перекусить попозже? Потом она берет меня за рукав и, удерживая на одном месте, говорит:

– Выслушай меня, Ал. Наверное, у тебя, действительно, есть проблемы. Я знаю, что это так. Но вся эта беготня и бессонные ночи ни к чему хорошему не приведут. Ты должен прекратить переживать. Это все равно не поможет. Посмотри, что все эти переживания сделали с твоим отцом, – вздыхает она. – Они его убили.

– Мама, его сбило автобусом.

– Да. Но если бы он не был настолько занят своими переживаниями, он посмотрел бы по сторонам, прежде чем стал переходить улицу.

Я вздыхаю.

– Да, мама, в чем-то ты, пожалуй, права. Но все это намного сложнее, чем ты думаешь.

– И все-таки отнесись к моим словам серьезно! – настаивает мама. – Никаких переживаний! А если этот Грэнби будет портить тебе жизнь, скажи мне. Я ему позвоню и скажу, как ты много работаешь. Кто, кроме матери, может знать лучше? Я с ним разберусь. Я приведу его в порядок.

Я улыбаюсь и обнимаю маму.

– В этом я не сомневаюсь, мам.

– Конечно, приведу.

Я говорю маме, чтобы она мне позвонила, как только получит телефонный счет; я приеду и оплачу его. Я обнимаю ее, целую на прощанье и выхожу. Садясь в «Бьюик», я собираюсь, было, ехать сразу на работу, но, взглянув на помятый костюм и проведя рукой по щетине на подбородке, решаю сначала заехать домой и привести себя в порядок.

Крутя руль, я так и слышу голос Ионы, спрашивающего у меня: «Значит, ваша фирма получает от твоего завода на тридцать шесть процентов больше денег, только благодаря установке нескольких роботов? Потрясающе». И я еще улыбался. И я еще думал, что это он не понимает, что такое производство. Я чувствую себя полным идиотом.

Да, цель – это делать деньги. Теперь я это знаю точно. Да, Иона, ты был прав: только потому, что мы установили роботы, производительность не возросла на тридцать шесть процентов. А уж если на то пошло, возросла ли она вообще? Делаем ли мы, вообще, хоть на сколько-нибудь больше денег, благодаря этим роботам? Если честно, ответа я не знаю. Я замечаю, что качаю головой.

Интересно, откуда Иона знал? Он явно понял сразу, что производительность не возросла. Все дело в тех вопросах, что он задал мне.

Один из них, как я вспоминаю сейчас, ведя машину, был – стали ли мы продавать больше продукции, благодаря установке роботов. Другой – сократилось ли количество работников, которым мы выплачиваем зарплату. И еще он хотел знать, снизился ли уровень товарно-материальных ценностей. Три глобальных вопроса.

Когда я приезжаю домой, машины Джули нет. Она куда-то уехала, что весьма кстати. Я полагаю: она сердится на меня. А у меня просто нет сейчас времени вдаваться в объяснения.

Войдя, я открываю портфель, чтобы записать эти три вопроса, и тут вижу список определений, которые Иона мне продиктовал ночью. Одного беглого взгляда достаточно, чтобы понять, что вопросы совпадают с определениями.

Вот откуда он знал! Он просто взял определения и перестроил их в практические вопросы, чтобы проверить, была ли его интуиция относительно наших роботов правильной. Продаем ли мы большее количество продукции? (То есть, увеличился ли наш проток?) Уволили ли мы кого-нибудь? (То есть, снизились ли наши операционные затраты?) А последний его вопрос так и прозвучал: снизился ли у нас уровень товарно-материальных ценностей?

Сделав такое заключение, я понимаю, что теперь не представляет трудности определить цель, исходя из показателей Ионы. Однако, сама формулировка определений еще не совсем для меня понятна. Но, несмотря на это, очевидно, что любая фирма хотела бы, чтобы ее проток увеличился. И любая фирма так же хотела бы, чтобы два других показателя – товарно-материальные ценности и операционные затраты – уменьшились, если это вообще возможно. И, несомненно, самый лучший вариант, если бы эти три процесса произошли одновременно – точно так же, как и с тем трио, к которому пришли мы с Лу.

Итак, должны ли мы определить цель таким образом?

Увеличивать проток при одновременном уменьшении товарно-материальных ценностей и операционных затрат?

Это означает, что если применение роботов привело к увеличению протока и уменьшению двух других показателей, то они делают деньги для системы. А что на самом деле происходит с тех пор, как они начали работать?

Я не знаю, каким образом их работа сказалась на протоке (если вообще каким-нибудь образом сказалась). Но даже просто из головы, не проверяя, я могу сказать, что, в целом, уровень товарно-материальных ценностей в течение шести-семи последних месяцев возрос, хотя я не могу сказать наверняка, что это вина роботов. Что роботы увеличили, так это нашу амортизацию, потому что это новое оборудование, но напрямую они не сократили количества рабочих мест на заводе. Мы просто перевели людей на другую работу. А это означает, что роботы увеличили операционные затраты.

Ладно, но благодаря роботам увеличилась эффективность. Может быть, в этом наше спасение. При повышении эффективности себестоимость деталей должна снижаться.

Однако, снизилась ли себестоимость на самом деле? Каким образом себестоимость деталей могла снизиться, если операционные затраты пошли вверх?

Когда я приезжаю на завод, уже час дня, а я все еще не нашел удовлетворительного ответа. Входя в офисный блок, я все еще думаю над ним. И первое, что я делаю, иду в кабинет Лу.

– У тебя есть пара минут? – спрашиваю я.

– Ты что, смеешься, что ли? – отвечает он. – Я искал тебя все утро.

Он тянется к кипе бумаг на краю стола. Я догадываюсь, что это тот самый отчет, который он должен отправить в подразделение.

– Нет, этим мы сейчас заниматься не будем, – ошарашиваю я его. – Нам нужно поговорить о более важных вещах.

Его брови ползут вверх.

– Более важных, чем отчет для Пича?

– Неизмеримо более важных, – говорю я.

Лу качает головой, откидываясь в своем вращающемся кресле, и жестом предлагает мне сесть.

– Чем я могу тебе помочь?

– После того как эти роботы были установлены, налажены и начали нормально работать, что произошло с нашими продажами?

Брови Лу возвращаются в нормальное положение.

– И что значит этот вопрос? – интересуется он.

– Надеюсь, что-нибудь толковое, – отвечаю я. – Мне необходимо знать, сказалось ли каким-нибудь образом применение роботов на наших продажах? А именно: было ли хоть какое-нибудь увеличение продаж после того, как мы их запустили в рабочий режим?

– Увеличение? Почти все наши продажи или стоят на том же уровне, или ползут вниз, начиная с прошлого года.

Я чувствую легкое раздражение.

– А ты не мог бы проверить? – прошу я его.

Он, сдаваясь, поднимает руки.

– Какие вопросы! Я как раз не знал, куда время деть.

Лу выдвигает ящик стола и, пролистав несколько папок, начинает вытаскивать кипы отчетов, графиков и таблиц. Мы вдвоем просматриваем их и обнаруживаем, что в каждом случае после запуска робота в рабочий режим увеличения продаж продукции, детали для которого он обрабатывал, не произошло, нет даже малейшего колебания кривой. Для подстраховки мы проверяем количество отправленных заводом заказов, однако и там увеличения не находим. Единственное увеличение, которое мы обнаруживаем, – это резкий рост просроченных заказов на протяжении последних девяти месяцев.

Лу отрывается от графиков и поднимает на меня глаза.

– Ал, я не знаю, что ты пытаешься доказать, – говорит он, – но если ты хочешь попытаться убедить кого-нибудь, что применение роботов может спасти завод за счет увеличения продаж, то подтверждения этому просто не существует. Данные, практически, говорят об обратном…

– Это именно то, чего я боялся, – говорю я.

– Что ты хочешь этим сказать?

– Я тебе потом объясню. Давай проверим, что у нас с товарно-материальными ценностями, – прошу я его. – Я хочу посмотреть, что произошло с объемом незавершенного производства по тем деталям, которые обрабатывались роботами.

Тут Лу сдается.

– С этим я тебе помочь не могу. У меня ничего нет по количеству деталей незавершенного производства.

– Ладно, вызовем Стейси.

Стейси Потазеник занимается управлением товарно-материальными ценностями завода. Лу звонит ей и вытягивает ее с какого-то другого совещания.

Стейси немного за сорок. Это высокая, стройная энергичная женщина. У нее темные волосы, местами тронутые сединой, и большие круглые очки. Она носит юбки с пиджаками, и я никогда не видел, чтобы на ней была надета блузка с кружевами, бантами или оборками. Я практически ничего не знаю о ее личной жизни. Она носит кольцо, но я ни разу не слышал, чтобы она упомянула о муже. Она крайне редко говорит о чем-нибудь, не связанном с ее работой. А работает она много, это я знаю.

Когда она приходит, я спрашиваю ее об объеме незавершенного производства по тем деталям, которые проходят через участки, оборудованные роботами.

– Тебе нужны точные цифры? – спрашивает она.

– Нет, нам достаточно знать только тенденцию.

– Я могу, не проверяя, сказать, что объем незавершенного производства по этим деталям возрос, – говорит Стейси.

– В последнее время?

– Нет, начиная с прошлого лета, где-то с конца третьего квартала, – уточняет она. – И это не моя вина, хотя все кругом так считают, я борюсь с этим на каждом шагу.

– Что ты хочешь сказать?

– Ты разве не помнишь? Или, может быть, это было еще до тебя. Когда начали поступать отчеты, мы обнаружили, что на сварочных операциях роботы были задействованы только на что-то около тридцати процентов их эффективности. Ситуация с другими роботами была не лучше. Этого никто бы не потерпел.

Я поворачиваюсь к Лу.

– Мы должны были что-то делать, – объясняет он. – Фрост снес бы мне голову, если бы я не сообщил об этом. Оборудование-то было новое и очень дорогое. Оно бы ни за что не окупило себя в положенный срок, если бы мы продолжали эксплуатировать его только на тридцать процентов.

– Подожди, – останавливаю его я и поворачиваюсь к Стейси. – Что вы тогда сделали?

– Что я могла сделать? – спрашивает она. – Я была вынуждена запустить больше материала на все участки, оборудованные роботами. Обеспечение роботов работой улучшило их показатели эффективности, но, начиная с того времени, мы заканчиваем каждый месяц с излишками деталей.

– Но что важно – показатели эффективности, на самом деле, улучшились, – добавляет Лу, пытаясь внести бодрую ноту. – И теперь нас по этому поводу упрекнуть нельзя.

– Вот в этом я теперь совсем не уверен, – замечаю я. – Стейси, откуда у нас берется этот излишек? Почему получается так, что мы не потребляем эти детали?

– Ну, во многих случаях у нас на настоящий момент просто нет заказов, которые требовали бы использования этих деталей, – поясняет она. – А если у нас и достаточно заказов для этих деталей, тогда у нас для этих заказов не хватает других деталей.

– Каким образом?

– Об этом надо спрашивать Боба Донована, – говорит Стейси.

– Лу, скажи, чтобы нашли Боба, – прошу я.

Боб заходит в кабинет с пятнами смазки на белой рубашке, обтягивающей его плотное брюшко, и от порога начинает объяснять, что делается, чтобы устранить поломку автоматических испытательных установок.

– Боб, – останавливаю я его. – Сейчас не до этого.

– Еще что-то случилось?

– Да. Мы как раз тут говорим о наших местных знаменитостях, я имею в виду роботов, – объясняю я ему.

Боб смотрит на нас, очевидно, пытаясь сообразить, о чем идет речь.

– А что вас смущает? – спрашивает он. – Проблем с роботами сейчас нет.

– Вот в этом мы не совсем уверены, – замечаю я. – Стейси говорит, что по деталям, выпускаемым роботами, у нас излишек, в то время как в ряде случаев не хватает других деталей, чтобы сделать сборку и отправить заказ.

– Дело не в том, что мы не получаем нужного количества деталей. Скорее, они поступают не тогда, когда нужно. И это в том числе относится ко многим деталям для роботов. Горы деталей, скажем, СД-50 могут ждать месяцами, пока не придут блоки управления. Когда наконец они поступают, не хватает чего-нибудь еще. В конце концов, поступает то самое что-нибудь еще, мы собираем заказ и отправляем его. И как раз тут нам оказываются нужны СД-50, а их нет. СД-45 и 80 – тонны, а СД-50 нет. Мы ждем. Но к тому времени, когда СД-50 опять поступают, уже нет блоков управления.

– И так постоянно, – вставляет Стейси.

– Послушай, Стейси, ты сказала, что роботы производят большое количество деталей, для которых у нас нет заказов, – говорю я. – Но тогда это означает, что мы производим детали, которые нам не нужны.

– Как мне все говорят, когда-нибудь они обязательно пригодятся, – отвечает она и добавляет: – Понимаешь, это та игра, в которую играют все. Как только показатели эффективности падают, для того чтобы быть занятыми работой, все начинают выпускать продукцию, исходя из прогноза на будущее. Мы увеличиваем запас произведенной продукции, а, если прогноз не подтверждается, это больно бьет нас по карману. Это сейчас и происходит. Мы увеличивали запас произведенной продукции в надежде на лучшие времена, однако ситуация на рынке нисколько не улучшилась.

– Я знаю, Стейси, я знаю, – говорю я. – Я просто пытаюсь разобраться.

Не в силах сидеть на одном месте, я вскакиваю и начинаю расхаживать по кабинету.

– Итак, суть такова: для того чтобы загрузить роботы работой, мы запустили больше материала, – подвожу итог я.

– Что, в свою очередь, увеличило уровень товарно-материальных ценностей, – продолжает Стейси.

– Что привело к увеличению наших затрат, – добавляю я.

– Но себестоимость этих деталей снизилась, – возражает Лу.

– Разве? – спрашиваю я. – А что насчет дополнительных затрат на хранение? Это ведь операционные затраты. А если они возросли, как могла снизиться себестоимость деталей?

– Это зависит от объема, – замечает Лу.

– Именно, – говорю я. – От объема продаж… поскольку значение имеет только это. А если у нас есть детали, которые не могут быть использованы в сборке продукта и проданы, потому что у нас нет других деталей для этого продукта или потому, что у нас нет заказов, тогда мы увеличиваем наши затраты.

– Ал, ты хочешь сказать, что все наши проблемы из-за роботов?

Я опять сажусь.

– То, что мы делаем, не соответствует цели, – тихо говорю я.

Лу искоса смотрит на меня.

– Цели? Ты имеешь в виду наши плановые показатели на этот месяц?

Я смотрю на них.

– Думаю, мне надо вам кое-что объяснить.

Глава 10

У меня уходит полтора часа на то, чтобы ввести их в курс дела. Мы сидим в конференц-зале, куда мы перебрались, потому что там есть доска. На этой доске я нарисовал диаграмму цели и только что закончил записывать определения трех показателей.

Все молчат. Наконец Лу спрашивает:

– Откуда вообще ты взял эти определения?

– Мой бывший преподаватель физики дал их мне.

– Кто? – переспрашивает Боб.

– Твой бывший преподаватель физики? – повторяет Лу.

– Да, ну и что? – с вызовом отвечаю я.

– И как его зовут? – интересуется Боб.

– Или как ее зовут? – вставляет Стейси.

– Его зовут Иона. Он из Израиля.

Боб говорит:

– Странно, почему в определении протока он использует «продажи». Мы занимаемся производством. Мы не занимаемся продажами, это забота отдела маркетинга.

Я пожимаю плечами. Я задавал этот же вопрос Ионе по телефону. Он сказал, что определения сформулированы очень точно, но я не знаю, что ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. И тут я понимаю, чего мне не следовало бы выпускать из виду.

– Подойди сюда, – говорю я ему.

Он походит к окну. Я кладу руку ему на плечо, показываю через окно и говорю;

– Это что?

– Склады.

– Чего?

– Готовой продукции.

– Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?

– Так-так, – осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. – То есть, чтобы делать деньги, мы должны это все продавать.

Лу все еще смотрит на доску.

– Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово деньги, – говорит он. – Проток – это деньги, которые приходят. Товарно-материальные ценности – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проток. Один показатель для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.

– Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что товарно-материальные ценности – это деньги, – замечает Стейси. – Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.

– Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.

– И что это?

– Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Он сказал, что тогда можно избавиться от путаницы, что относится к вложениям, а что к затратам, – поясняю я.

Стейси с минуту думает над этим. Мы все заняты тем же. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:

– Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть товарно-материальных ценностей потому, что мы его на самом деле не продаем. Мы, в некотором смысле, «покупаем» время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь идет не об оказании услуг.

– Подожди-ка, – перебивает Боб. – А теперь посмотрите, если мы продаем продукцию, разве мы не продаем время, вложенное в эту продукцию?

– Ладно, а что насчет простоев? – задаю вопрос я.

Тут в разговор вступает Лу:

– Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, вне зависимости от того, было ли оно затрачено непосредственно на производство или участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев или рабочее время, или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы должны его учитывать в любом случае. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.

Боб выдыхает всей грудью:

– Игры? Мы на производстве – честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.

– Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, – хмыкает Лу.

– Или превращая рабочее время в новые горы товарно-материальных ценностей, – подхватывает Стейси.

Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул путаницу между вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего делать не следует? Тут я слышу Стейси:

– А как мы будем знать ценность готового продукта?

– Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, – отвечает Лу. – А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта – и цена, которую мы устанавливаем на него, – должна быть выше, чем совокупность вложений в товарно-материальные ценности и общей суммы операционных затрат на единицу продаваемой продукции.

По выражению лица Боба я понимаю, что он настроен весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.

– Послушай, старик, ну это же просто нереально, – ворчливо замечает он.

– Почему? – интересуется Лу.

– Да потому, что это никогда не будет работать! – запальчиво отвечает Боб. – Ну, как ты сможешь учесть абсолютно все во всей громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?

– Ладно, – говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. – Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.

– Инструменты, оборудование, – начинает перечислять Боб, загибая пальцы, – это здание, да весь завод!

– Это все здесь, – возражает ему Лу.

– Где здесь? – спрашивает Боб.

Лу поворачивается к нему.

– Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация – это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, – это товарно-материальные ценности.

– Товарно-материальные ценности? Я думал, товарно-материальные ценности – это готовая продукция, детали и так далее, – говорит Боб. – Ну, все то, что мы собираемся продать.

Лу улыбается:

– Боб, весь завод – это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.

И может быть даже раньше, чем нам бы этого хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:

– Получается, что вложения – это то же самое, что товарно-материальные ценности.

– А что насчет смазки для оборудования? – интересуется Боб.

– Это операционные затраты, – отвечаю я. – Мы не собираемся продавать смазку клиенту.

– Ну а брак? – продолжает Боб.

– Тоже операционные затраты.

– Да? А как тогда та часть брака, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?

– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это товарно-материальные ценности.

– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.

Мы с Лу одновременно киваем.

Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания, – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.

Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, что-то, что поможет нам перевести товарно-материальные ценности в проток, тогда знания являются операционными затратами. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это товарно-материальные ценности. Но если знания имеют отношение к продукту, который ЮниКо будет создавать сама, то так же, как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого амортизируется по прошествии времени. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к товарно-материальным ценностям; амортизация – к операционным затратам.

– А у меня есть для вас что-то, что никуда не подходит, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.

– Что?

– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, что водит лимузин Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.

– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.

– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести товарно-материальные ценности в проток, – заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. – Спорю, его шофер даже не знает о существовании товарно-материальных ценностей и протока.

– Точно так же, как, к сожалению, ни одна из наших секретарей, – замечает Стейси.

– Не обязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту для того, чтобы перевести товарно-материальные ценности в проток, – объясняю им я. – Боб, ты способствуешь переводу товарно-материальных ценностей в проток каждый день, однако для рабочих в цехах это, скорее всего, выглядит так, как будто все, чем ты занимаешься, – это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.

– Это уж точно, признательности ни от кого не дождешься, – надувает губы Боб. – Но ты так мне и не сказал, каким образом все-таки шофер Грэнби подходит под эти показатели.

– Ну, может быть, благодаря шоферу, у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать или заниматься клиентами, или еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, – высказываю я свое предположение.

– Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? – невинным голосом спрашивает Стейси.

– Между прочим, это не так-то уж и смешно, как ты думаешь, – замечаю я. – Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.

– Грэнби приезжает сюда? – переспрашивает Боб.

– И если приедет Грэнби, то уж, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, – говорит Стейси.

– Этого нам только и не хватало, – ворчит Лу.

Стейси поворачивается к Бобу:

– Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.

– Мы и так прилично выглядим, – вмешивается Лу. – Показатели эффективности довольно неплохие; Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.

Я перебиваю их:

– Черт возьми, мне нет никакого дела до Грэнби и его видео. Я вообще не думаю, что это видео будут когда-нибудь здесь снимать, да и не в этом сейчас дело. Дело в том, что все кругом, включая и меня до сегодняшнего дня, считают, что эти роботы – это серьезное улучшение производительности. А мы только что выяснили, что, если исходить из цели, производительными они не являются. По сути дела, если посмотреть, каким образом мы их используем, они оказываются контр-производительными.

В комнате воцаряется полная тишина.

Наконец Стейси набирается мужества и говорит:

– Значит, мы должны найти какой-то способ сделать их производительными с точки зрения цели.

– Мы должны сделать нечто большее, – говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стейси. – Я уже сказал Лу и думаю, что вам тоже нужно знать. Сейчас или позже, вы все равно об этом узнаете.

– Узнаем о чем? – спрашивает Боб.

– Пич поставил нам ультиматум: у нас есть три месяца, чтобы вытащить завод, или нас закроют, – объявляю я.

Они оба на какое-то время теряют дар речи, а потом засыпают меня вопросами. В течение нескольких минут я рассказываю им, что знаю, не упоминая о судьбе подразделения. Я не хочу, чтобы они впали в панику.

Под конец я говорю:

– Я знаю, что у нас не очень много времени. У нас его почти нет. Но до тех пор, пока они меня отсюда не вышвырнут, я сдаваться не собираюсь. Что вы решите для себя – это ваше дело. Если хотите уходить, я вам советую, делайте это сейчас, потому что в течение трех следующих месяцев мне потребуется от вас все, что вы можете дать. Если мы заставим этот завод показать хоть небольшой прогресс, я пойду к Пичу и сделаю все от меня зависящее, чтобы он дал нам больше времени.

– Ты действительно думаешь, это возможно сделать? – спрашивает меня Лу.

– Я скажу честно: я не знаю, – отвечаю я. – Но, по крайней мере, сейчас мы знаем хоть что-то из того, что мы делаем не так.

– Хорошо, а что мы можем делать по-другому? – спрашивает Боб.

– Почему бы нам не перестать проталкивать материал через роботов и не попробовать сократить уровень товарно-материальных ценностей? – предлагает Стейси.

– Послушай, я двумя руками за сокращение уровня товарно-материальных ценностей, но если мы не будем производить, наши показатели эффективности полетят вниз, и мы опять окажемся там, откуда начинали, – предупреждает Боб.

– Пич не даст нам другого шанса, если все, что мы ему представим, – это снижение показателей эффективности, – поддерживает Боба Лу. – Пич хочет видеть повышение, а не снижение эффективности.

Я запускаю пальцы себе в волосы.

Тут Стейси говорит:

– Может, тебе еще раз позвонить этому парню, Ионе? Складывается впечатление, что он здорово в этом разбирается.

– Точно. По крайней мере, мы бы узнали, что он скажет, – поддерживает ее Лу.

– Да я разговаривал с ним этой ночью. Он же тогда и дал мне все это, – машу я рукой в сторону определений на доске. – Он должен мне позвонить.

Я смотрю на выражение их лиц.