Читать онлайн Методики управления чистой прибылью

Сфера: технический сервис

Давайте знакомиться, я – Ольга Глагозина, финансовый директор | архитектор бизнес-систем. 23 года в финансах, из них 18 + лет на позиции финансового директора в различных отраслях бизнеса (торговля, производство, сервис, логистика, строительство, услуги) и с различной структурой холдингов.

Часть результатов в проектах и факты обо мне:

• 680,8 млн руб. оптимизированных расходов и спасение бизнеса от закрытия;

• 190% рост выручки за 15 месяцев;

• 260% рост кредитного портфеля за 3 года;

• 90,5 млн руб. сохранено собственнику;

• 25+ ЮЛ и 5+ ИП в оперативном управлении;

• 55 завершенных автоматизаций в программных продуктах;

• высшее экономическое | MBA | CIMA | ACCA DipIFR.

Секрет моих успешных проектов – индивидуальный подход к каждому бизнесу. Для каждого бизнеса я создаю уникальную систему показателей, не используя шаблоны, беру в фокус внимания потребности, метрики, точки роста для конкретного бизнеса, и это мне позволяет находить все узкие места и потенциальные возможности.

Собственнику я отвечаю на вопросы: какие решения нужно принять для роста чистой прибыли? Что нужно для развития бизнеса? Что мешает бизнесу, где его узкие места в процессах и скрытые расходы? Где деньги и когда будут дивиденды? Я показываю собственникам истину через цифры, с заботой, видя реальную картину, всегда можно действовать на опережение. И они доверяют, видя, что мои решения работают. Одно из доказательств моим словам – данная статья.

Компания осуществляет техническое обслуживание медицинского оборудования в клиниках города. Годовой оборот по выручке 1,5—2,3 млрд руб., штатных инженеров 370 человек, более 135 тыс. ед. оборудования на обслуживании, и каждая модель оборудования имеет свою периодичность и состав регламентных работ с набором расходных запасных частей. Для некоторых работ части оборудования необходимо привлекать производителя на «субподряд». Не выполнить обязательный регламент для оборудования – нельзя, от этого зависит жизнь и здоровье людей.

Проблема бизнеса. Мой профессиональный путь привел меня в компанию, которая пребывала в сложной ситуации. Бизнес получил новый крупный контракт – объем оборудования на техническом обслуживании вырос в 3 раза, но коммерческое предложение было подготовлено с рядом критических просчетов. Ошибки в расчете состава и периодичности регламентных работ, отсутствие учета специфики моделей, устаревшие прайсы на расходные материалы и ремкомплекты, отсутствие согласованных ставок на проведение работ от производителя – все это превратилось в убыток 624 млн руб. Контракт подписан, ошибки совершены, убытки зафиксированы, изменить объем и сумму контракта нельзя. Контракт без права расторжения, расходы выше выручки, в перспективе ждет просроченная кредиторская задолженность. Казалось бы – тупик.

Но мы приняли этот вызов. Нам предстояло найти решения для компенсации убытков, стабилизировать экономическое состояние компании и выйти на стабильный рост чистой прибыли в перспективе. В этой главе я подробно расскажу о методиках, стратегиях и инструментах, с помощью которых нам удалось достичь наших целей.

Анализ номенклатуры и перераспределение стоимости внутри суммы контракта для каждой клиники

Томографы, рентгены, ангиографы, анализаторы, наркозно-дыхательное оборудование, тонометры, стерилизаторы, спирографы, мониторы и т. д. – разные виды регламентных работ, разное количество выездов, разная квалификация инженеров. Все это потребовало детального анализа перечня оборудования для наших целей. Мы запросили от производителей библиотеки регламентных работ, распределили весь парк оборудования по группам и моделям, что позволило нам:

• сформировать реальную себестоимость услуги каждой единицы;

• прогнозировать годовой график выездов;

• спланировать, когда и сколько обеспечить расходных материалов и ремкомплектов;

• библиотеки регламентных работ дали нам понимание возможности замены видов регламентов с ежемесячных/квартальных на полугодовые/годовые, а также выявили ошибки в количестве выездов инженеров.

Анализ маржинальности технического обслуживания оборудования позволил сопоставить себестоимость с доходностью, и мы точно определили убыточные и прибыльные позиции номенклатуры. Добавив к анализу количество регламентных выездов увидели дополнительные риски для чистой прибыли, хотя единица оборудования имела положительную разницу между доходами и расходами по техническому обслуживанию.

Пример: анализатор биохимический — стоимость одного технического обслуживания для покупателя составляет 640 635 руб., сумма расходов (заработная плата инженера (включая страховые взносы), комплект расходных материалов для оборудования, транспортные расходы) составляет 510 805 руб. По данным от производителя, оборудование требует одного годового обслуживания. На первый взгляд, маржинальная прибыль по данной позиции составляет 129 830 руб. Наложив график выездов, увидели, что в контракте стоит два сервисных выезда, стоимость расходных материалов 332 023 руб. Специфика оборудования не позволяет перезапустить аппарат без смены расходников, соответственно, если инженер будет дважды осуществлять ТО, то сумма расходов составит 842 828 руб., а это дополнительный убыток 202 193 руб.

Перераспределение стоимости и детализация услуг. Мы перераспределили затраты внутри общей суммы контракта, скорректировав стоимость обслуживания в разрезе оборудования: исключили расходы по позициям, где фактические трудозатраты и потребности оказались минимальными, и перераспределили бюджет в пользу ресурсоемких и материалоемких процедур. Выявили наличие оборудования, которое в реальности не требует технического обслуживания (весы, ростомеры), и назначили им цену 0,00 руб. Это позволило устранить скрытые потери и выровнять стоимость технического обслуживания. Вместо обобщенных формулировок мы прописали конкретные виды работ, материалы и частотность, опираясь на рекомендации производителей оборудования. Это дало прозрачность внутреннему контролю, облегчило переговоры с партнерами, для которых дополнительной гарантией качества услуг является официальная рекомендация производителя оборудования. В результате – подписали дополнительное соглашение к контракту в части технического задания и установили правильное количество регламентов и сервисных выездов, что в свою очередь положительно сказалось на оптимизации расходов бизнеса.

Создание комплексных пакетов работ по оборудованию с разной маржинальностью. Изучив технические характеристики работ, мы сформировали комплексные пакеты услуг, где дополнительно высокозатратные работы уравновешивались высокомаржинальными. Узким местом такого подхода была квалификация конкретных инженеров, обнаружив которое, мы создали мини-бригады из инженеров. Дополнительный эффект – сокращение общепроизводственных расходов на 23,7 млн руб. в части транспортных расходов и расходников, а также частичное снижение расходов по заработной плате.

Управление себестоимостью

Себестоимость – ключевой элемент, влияющий на прибыль. Именно здесь часто прячется наибольший резерв, особенно в сервисных компаниях, работающих с высоким объемом работ и единиц оборудования. Используя результаты Раздела I, мы последовательно применили следующие подходы:

Создание нормативов по техническому обслуживанию в соответствии с рекомендациями производителей. В результате: смогли исключить избыточные элементы работ и значительно сократить время и ресурсы на выполнение регламентных работ, построить оптимальный график выездов сервисных инженеров, разработать сдельные расценки на единицу оборудования для начисления заработной платы инженерам, что также было необходимо для мотивации сотрудников обслуживать гораздо большее количество оборудования.

Анализ расходных материалов. Первым делом приступили к ABC-анализу расходных материалов/ремкомплектов и разделили все закупаемые позиции на три категории по критерию влияния на общую себестоимость. Это позволило сосредоточить усилия на наиболее затратных позициях – категории А. Мы выявили, какую часть материалов мы можем заменить на экономичные аналоги без потери качества, и нашли уникальную возможность замены ремкомплектов у части оборудования.

Пример: Аппарат искусственной вентиляции легких – периодичность ТО ежеквартально, по регламенту замена расходных материалов происходит каждое второе ТО. Стоимость одного комплекта составляет 27 750 руб., соответственно, 55 500 руб. в год. При этом, годовой ремкомплект с расширенным количеством запчастей с большим ресурсом эксплуатации стоит 39 800 руб. Мы заменили два комплекта расходки на годовой пакет, что дало экономию в 15 700 руб. на одну единицу оборудования, а учитывая, что в контракте 583 шт. – мы сохранили 9,2 млн руб.

Субподрядные договоры с производителями. Имея разработанные нормативы ТО и результаты анализа расходных материалов, мы смогли четко определить, на какие виды работ нам нужны специалисты производителей, какие именно расходники можем купить у производителя. В итоге заключили долгосрочные договора субподряда с производителями, получив существенную скидку на их работы, дав обязательство, что закупаем расходники только у них, и «вишенкой на торте» с большинством договорились о графике платежей, позволяющем часть расходов оплатить с существенной отсрочкой.

Контроль за выработкой. Мы внедрили сдельные расценки, которые учитывали реальные трудозатраты инженеров при проведении регламентных работ, и систему KPI для инженеров: количество обработанных заявок, исполнение графика выездов, соблюдение нормативов, простои и отклонения. Стали выявлять неэффективные участки и перераспределять нагрузку. Средняя выработка выросла на 19% и обеспечила исполнение общего графика на 98—100%, фонд оплаты труда остался в запланированных пределах.

Совокупный экономический эффект от предпринятых подходов в части управления себестоимостью сохранил компании 610,7 млн руб.

Оптимизация общепроизводственных расходов

Общепроизводственные расходы часто не очевидны и не всегда имеют прямую зависимость от натуральных показателей основного производства товаров, работ и услуг. Для достижения экономического эффекта необходимо пересмотреть процессы и оптимизировать каждую категорию. Ниже приведены инструменты, которые помогли нам снизить издержки и улучшить операционную эффективность.

Создание комплексных пакетов услуг, о которых мы говорили ранее, дополнительно дало эффект в части транспортных расходов. За один выезд бригада инженеров обслуживала большее количество оборудования, при этом продолжительность работ могла быть несколько рабочих дней. Но внутренний транспорт с расходными материалами, инструментами и другим оборудованием для диагностики стал необходим только в момент заезда и выезда с объекта и для большего количества оборудования. Экономический эффект +23,7 млн руб. в копилку по борьбе за чистую прибыль.

Аренда производственных площадей. Изменив сам подход к выполнению технического обслуживания, создав продуманную карту выездов и централизованный склад, у нас отпала необходимость арендовать помещения для хранения инструментов и материалов в клиниках. Исторически было заключено 88 договоров аренды с клиниками на один кабинет в каждой. Коллегиально мы признали, что для эффективной работы нам нужны помещения только в очень крупных стационарах, а это только 12 шт. Избыточные 76 арендных договоров были расторгнуты, что сохранило нам +25,2 млн руб.

Работа с административными расходами

Административные расходы всегда включают в себя значительное количество видов потребностей, которые необходимо всегда периодически пересматривать, даже если процессы не меняются. В нашем случае, в одной отдельно взятой компании произошла эволюция практически всех производственных процессов, и административные расходы должны были оптимально обеспечить нам осуществление основной деятельности и не создать дополнительных расходов. А вопросов у нас оставалось много, например, в компании не было диспетчерской службы, которая совершенно необходима для инженерной службы.

Централизация учетных функций везде, где возможно. В инженерной службе на каждом участке были производственные учетчицы, в работу которых входило планирование графика выездов инженеров по участку, печать акт-нарядов и расчет сдельной части заработной платы. График выездов стал единым и построен с отправной точкой от оборудования, а не от инженеров участка, как ранее. Функционал контроля исполнения графика, внесение изменений в него, фиксирование дополнительных заявок – это и многое другое, в нашей картине мира должно было оказаться в диспетчерской службе. Расчет сдельной заработной платы передали бухгалтерам, акт-наряды и другие первичные документы передали в отдел экономистов по договорной работе, создали финансовый отдел, приняли на конкурсной основе двух экономистов из планово-экономического отдела, который завершил свое существование. Этот инструмент высвободил персонал, который нам закрыл вакансии диспетчеров, в итоге, с одной стороны, сберегли бюджет на вакансии по заработной плате, а с другой стороны, существенно повысили эффективность всей инженерной службы.

К другим статьям административных расходов мы применили ту же тактику, что и к производственным, что в общей массе принесло эффект +21,2 млн руб.

Поиск точек роста выручки

Ремонт оборудования как новое направление. Создание диспетчерской службы дало контроль, в том числе и по обращениям. Отделение заявок на ремонтные работы от обращений по техническому обслуживанию дало пищу для ума. Мы набирали статистику, создавали нормативы уже для ремонтных работ, подбирали стратегию для обеспечения и реализации процессов ремонта оборудования в короткие сроки. В течение первого года объем заявок на ремонт оборудования, а это новый доход компании, был невысоким и принес в компанию дополнительно 64,4 млн руб. По итогам года мы предложили клиникам города централизованную услугу по ремонту оборудования, по аналогии с техническим обслуживанием, и запланировали в бюджет следующего года инженерные вакансии.

Результаты не заставили себя ждать – на второй и третий год ремонт оборудования стал самостоятельным направлением и достиг 980,7 млн руб., а это 35—40% от объема технического обслуживания.

«Мгновенное решение» – новый тип сервисной услуги, дающая покупателю возможность выезда инженера на диагностику в течение двух часов и осуществление технического обслуживания вне запланированного графика либо проведение ремонта в срок до 5 рабочих дней. Для такой услуги нужно понимать, какие запасные части должны быть в наличии и у каких инженеров должен быть резерв по рабочему времени. Пошли простым путем – сделали опрос в клиниках и спросили, на какое оборудование они хотят такой вид сервиса. Результаты сгруппировали по типам, и по мере внутренней готовности поэтапно стали открывать возможность такого сервиса. В этой услуге самое главное – срок и качество производства работ, ведь именно за это покупатель платит дополнительные деньги. Тестовые 15 типов оборудования создали прирост по выручке +34,2 млн руб. в первый год запуска услуги.

Утилизация. Запуск этой услуги позволил замкнуть жизненный цикл оборудования. Теперь оборудование поступало к нам после окончания гарантийного периода от производителя и было с нами до списания. В состав услуги вошли все необходимые технические заключения и документы, на основании которых соответствующие организации принимали оборудование от клиник на утилизацию. Дополнительный эффект мы получили через запасные части, которые смогли использовать в момент некоторых диагностик.

Убыток – не приговор и это факт. Этот кейс не просто история финансового разворота, это доказательство того, что даже в критических ситуациях можно создать экономику, в которой прибыль – закономерный результат управленческих решений, контроля, дисциплины. Методика и инструменты, о которых я здесь рассказала, универсальна. Она подойдет любому сервисному бизнесу и будет актуальна и в других отраслях.

Финансовая устойчивость начинается не с «затягивания поясов», а с умения видеть цифры и процессы, построить недостающие элементы в структуре, идти на дополнительные расходы, необходимые для последующего роста. Все, что мы придумали для оптимизации убытка, стало крепким фундаментом для роста компании от года к году, для удобства привожу в таблице:

Программное обеспечение

После создания и выстраивания новых бизнес-процессов последовала их автоматизация, я замкнула в единую систему с внутренним обменом данными следующие продукты: 1С ERP, 1С ТОиР и сайт для сбора заявок.

Контакты для связи:

Телеграм: https://t.me/fin_architecture_bisiness

Для получения консультации напишите «диагностика» в личные сообщения: https://t.me/GlagozinaO

Подробно о других проектах на сайте: https://glagozina.ru/

Отсканируйте код и получите в подарок чек-лист «ТОП-10 признаков, что ваша компания теряет прибыль прямо сейчас»

https://t.me/fin_architecture_bisiness

Сфера: информационные технологии

– Как я сохранила IT-компании 65 миллионов рублей.

Меня зовут Оксана Мешалина, и я финансовый директор с более чем 15-летним опытом работы в финансовой сфере. Моя карьера началась с позиции бухгалтера в небольшой компании, где я впервые столкнулась с практическими аспектами налогообложения и финансового учета. Этот этап стал для меня настоящей школой, где я научилась разбираться в тонкостях налоговых отчетов, выявлять ошибки и искать способы их исправления. Постепенно я выросла до главного бухгалтера, а затем возглавила финансовый департамент IT-компании, где смогла применить накопленный опыт для решения более сложных задач. Моя главная сила – умение видеть за цифрами стратегические возможности, особенно в области налоговой оптимизации.

За четыре года работы в IT я помогла сохранить компании десятки миллионов рублей, увеличив при этом рентабельность. Этот результат стал возможен благодаря сочетанию накопленного опыта, проактивного подхода, глубокого анализа и командной работы. Мой подход основан на трех принципах: внимательность к деталям, стратегическое планирование и готовность адаптироваться к изменениям. Если вы хотите превратить налоги из препятствия в инструмент роста, этот кейс покажет, как это сделать на практике.

Компания, о которой пойдет речь, – IT-компания, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для B2B сегмента. На момент моего прихода в 2020 году бизнес находился на ранней стадии развития, активно борясь за место на конкурентном рынке. Основной целью было выживание и масштабирование, но ограниченные ресурсы и высокая налоговая нагрузка создавали серьезные препятствия. Компания использовала упрощенную систему налогообложения (УСН) «Доходы» с налоговой ставкой 6%, которая была удобной, но неэффективной. Значительные расходы на разработку программного обеспечения и зарплаты сотрудников не учитывались при расчете налоговой базы, что приводило к потере существенной части прибыли.

Дополнительным вызовом стал недостоверный учет, который вела аутсорсинговая компания. За девять месяцев накопились ошибки в бухгалтерской базе, что создавало риски штрафов при налоговых проверках и подрывало доверие партнеров из-за неточных актов сверки. Без срочных изменений компания могла замедлить рост или даже уйти в убыток. Моя задача как главного бухгалтера, а затем финансового директора, заключалась в восстановлении учета, снижении налоговой нагрузки и создании финансовой системы, которая поддерживала бы развитие бизнеса. За четыре года мы не только устранили эти проблемы, но и сэкономили 65 миллионов рублей, увеличив рентабельность на 24%, что позволило компании масштабироваться и увеличить долю на рынке.

Шаг 1: Аудит и переход на УСН «Доходы минус расходы» (Год 1)

Первым шагом стал тщательный аудит текущей системы налогообложения. УСН «Доходы» (6%) была простой в администрировании, но не учитывала значительные затраты на разработку, зарплаты и другие операционные расходы, которые составляли основную часть бюджета IT-компании. Проведя анализ, я предложила перейти на УСН «Доходы минус расходы» (15%), которая позволяла вычитать расходы из налоговой базы, существенно снижая налоговую нагрузку. Расчеты показали, что этот переход сократит налог почти вдвое. Хотя учет на новой системе был сложнее, мой опыт работы бухгалтером позволил быстро организовать процессы.

Параллельно я изучила возможности налоговых льгот для IT-компаний. Одной из первых мер стало получение аккредитации в Минцифры, которая давала право на пониженный тариф страховых взносов – 7,6% вместо стандартных 30%. Процесс аккредитации занял два месяца: мы подтвердили, что наша компания разрабатывает программное обеспечение и соответствует критериям Минцифры. Это потребовало подготовки документов, включая описание продуктов и финансовые показатели, но результат оправдал усилия.

Одновременно я обнаружила, что бухгалтерская база за предыдущие девять месяцев, которую вела аутсорсинговая компания, содержала ошибки. Неправильные проводки, некорректные расчеты и несоответствия в актах сверки создавали угрозу штрафов и портили отношения с контрагентами. За полтора месяца я восстановила учет, устранив все ошибки, и внедрила внутренние процедуры для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Точные акты сверки укрепили доверие партнеров, что было особенно важно для молодого бизнеса.

Результаты первого года:

• переход на УСН «Доходы минус расходы» и аккредитация в Минцифре сэкономили 2,6 млн руб.;

• рентабельность выросла на 8%;

• сэкономленные средства компания направила на рост команды.

Шаг 2: Региональные льготы и укрепление финансовой устойчивости (Год 2)

На втором году работы я осознала, что быстрый рост оборотов компании может вывести нас за лимиты УСН, установленные законодательством. Переход на общую систему налогообложения (ОСН) с налогом на прибыль (20%) и НДС (20%) значительно увеличил бы налоговую нагрузку, что стало бы серьезным ударом для молодого бизнеса. Чтобы избежать этого, я начала искать дополнительные способы оптимизации.

Через четыре месяца после вступления в силу регионального приказа я обнаружила возможность снизить ставку УСН с 15% до 5% для аккредитованных IT-компаний, работающих по нашему ОКВЭД. Это стало настоящей находкой, но потребовало проактивности, так как информация о льготе не была широко известна. Мы оперативно подали заявку и начали применять сниженную ставку, сохранив при этом пониженный тариф страховых взносов (7,6%). Для этого пришлось тесно взаимодействовать с региональными налоговыми органами, предоставляя подтверждения нашего статуса и деятельности.

Кроме того, я внедрила регулярный мониторинг законодательных изменений, чтобы своевременно узнавать о новых льготах и требованиях. Это позволило нам быть на шаг впереди и избежать потерь, которые могли возникнуть из-за неосведомленности. Например, мы узнали, что несвоевременное подтверждение статуса аккредитованной IT-компании могло привести к отмене льгот, поэтому мы наладили строгий контроль отчетности и главных показателей для возможности применять льготы.

Результаты второго года:

• экономия составила 4 миллиона рублей за счет снижения ставки УСН до 5% и сохранения пониженных страховых взносов;

• рентабельность увеличилась на 7%;

• сэкономленные средства направили на маркетинг и запуск рекламной кампании, что помогло привлечь новых клиентов и увеличило выручку.

Шаг 3: Подготовка к масштабированию и регистрация в ЕРРП (Год 3)

На третьем году работы мы продолжали использовать региональную льготу по УСН (5%) и пониженный тариф страховых взносов, что обеспечивало стабильную экономию. Однако рост оборотов компании делал неизбежным переход на ОСН, и я начала готовить компанию к этому этапу заранее. Одним из ключевых шагов стало изучение возможности регистрации в Едином реестре российского ПО (ЕРРП), которая обещала освобождение от налога на прибыль (0% вместо 20%) и НДС (0% на продажу программного обеспечения, за исключением сторонней деятельности).

Процесс регистрации в ЕРРП оказался сложным и требовал значительных усилий. Необходимо было подготовить техническую документацию, включая описание функционала ПО, инструкции по его развертыванию, а также заполнить множество форм для подачи заявки. Первоначально я пыталась организовать этот процесс самостоятельно, но через месяц стало ясно, что без помощи экспертов мы рискуем затянуть сроки или допустить ошибки. Мы наняли подрядчика, специализирующегося на регистрации в ЕРРП, который помог структурировать процесс.

Я координировала работу команды из разработчиков, специалистов техподдержки и юристов. Мы готовили подробные инструкции, описывали архитектуру программного обеспечения и собирали необходимые документы. Подготовка заняла три месяца, а ожидание решения от реестра – еще три – четыре месяца. В феврале третьего года мы получили регистрацию, но применить льготы смогли только в следующем году, так как добровольный переход на ОСН в середине года был невозможен по законодательству.

Параллельно я проводила анализ налоговой нагрузки в отрасли, сравнивая наши показатели с другими IT-компаниями. Это позволило убедиться, что наш подход уже давал конкурентное преимущество: наша налоговая нагрузка была ниже среднеотраслевой.

Результаты третьего года:

• экономия составила 8,5 млн руб. за счет региональной льготы и страховых взносов;

• рентабельность выросла на 6%;

• средства направили на расширение серверной инфраструктуры и найм новых разработчиков, что укрепило техническую базу компании;

• регистрация в ЕРРП подготовила нас к следующему этапу оптимизации.

Шаг 4: Прорыв со льготами ЕРРП и переход на ОСН (Год 4)

На четвертом году компания перешла на общую систему налогообложения, но регистрация в ЕРРП позволила нам получить значительные льготы: освобождение от налога на прибыль (0% вместо 20%) и НДС (0% на продажу ПО, за исключением сторонней деятельности). Пониженный тариф страховых взносов (7,6%) также остался в силе. Эти меры сделали переход на ОСН практически безболезненным, в отличие от большинства компаний, которые сталкиваются с резким ростом налоговой нагрузки.

Чтобы оценить эффективность нашей стратегии, мы провели стресс-тест, смоделировав налоговую нагрузку без применения льгот. Результаты показали экономию в 50 миллионов рублей за год. Сравнение с другими IT-компаниями в отрасли подтвердило, что наша налоговая нагрузка была в 2 —3 раза ниже, что стало ключевым конкурентным преимуществом. Это позволило нам не только сохранить финансовую стабильность, но и инвестировать в развитие продукта.

Результаты четвертого года:

• экономия составила 50 миллионов рублей;

• рентабельность выросла на 24%;

• сэкономленные средства направили на рост команды, маркетинг и разработку нового продукта, что увеличило нашу выручку.

Поддержание льгот и долгосрочная стратегия

Получение льгот – это только часть работы. Чтобы их сохранить, мы ежеквартально сдавали отчетность, подтверждая статус аккредитованной IT-компании и участника ЕРРП. Мы оперативно отвечали на запросы налоговых органов, предоставляли документы и подробно объясняли правомерность применения льгот. Также мы поддерживали документацию в актуальном состоянии, чтобы соответствовать всем требованиям.

Связь с чистой прибылью

Каждый этап налоговой оптимизации напрямую влиял на чистую прибыль компании:

Год 1: Экономия 2,6 миллиона рублей увеличила чистую прибыль на 8%.

Год 2: Экономия 4 миллиона рублей повысила чистую прибыль на 7%.

Год 3: Экономия 8,5 миллиона рублей обеспечила рост прибыли на 6%.

Год 4: Экономия 50 миллионов рублей привела к скачку прибыли на 24%.

Общая экономия за четыре года составила 65 миллионов рублей, а рентабельность выросла на 24%. Эти результаты не только обеспечили финансовую стабильность, позволив инвестировать в развитие продукта и команды.

Уроки и рекомендации для IT-компаний

Этот кейс показал, что налоговая оптимизация – это не разовое действие, а долгосрочная стратегия, требующая внимательности, проактивности и гибкости. Вот ключевые уроки, которые я вынесла:

1. Проактивность – залог успеха: Льготы и возможности не приходят сами. Регулярно изучайте законодательство, региональные приказы и отраслевые программы. Например, мы потеряли бы миллионы, если бы не узнали о региональной льготе по УСН вовремя.

2. Стратегическое планирование: Оценивайте не только текущую налоговую нагрузку, но и будущие риски, такие как переход на ОСН. Разрабатывайте сценарии на случай изменения законодательства.

3. Работа с экспертами: Сложные процессы, такие как регистрация в ЕРРП, требуют профессиональной помощи. Это экономит время и снижает риск ошибок.

4. Поддержание льгот: Регулярно проверяйте соответствие критериям льгот, поддерживайте документацию и взаимодействуйте с налоговыми органами.

5. Анализ эффективности: Проводите стресс-тесты и сравнивайте свою налоговую нагрузку с отраслевыми показателями, чтобы понимать, где вы находитесь относительно конкурентов.

Для других IT-компаний я рекомендую начать с аудита текущей системы налогообложения. Проверьте, соответствует ли она вашим затратам и масштабам бизнеса. Изучите доступные льготы, такие как аккредитация в Минцифры, региональные ставки УСН или регистрация в ЕРРП. Не ограничивайтесь базовыми мерами: рассмотрите гранты, субсидии или особые экономические зоны, но оценивайте их долгосрочную выгоду, так как они могут накладывать ограничения. Если задачи выходят за рамки ваших компетенций, привлекайте экспертов – это ускорит процессы и минимизирует риски.

Также важно выстраивать внутренние процессы. Например, мы создали систему внутреннего контроля, чтобы все документы для налоговых органов и отчетность сдавалась без задержек. Это не только упростило взаимодействие с налоговой, но и повысило доверие со стороны

клиентов и партнеров.

Заключение

Налоговая оптимизация – это не просто способ сэкономить деньги, а стратегический инструмент для роста бизнеса. За четыре года я помогла IT-компании сэкономить 65 миллионов рублей, увеличив рентабельность на 24%. Эти средства позволили нанять новых сотрудников, разработать новые продукты, запустить маркетинговые кампании и расширить долю на рынке. Ключ к успеху – в проактивности, стратегическом планировании и командной работе. Начните с анализа текущей налоговой нагрузки, ищите доступные льготы и будьте готовы к изменениям. Налоги могут стать вашим конкурентным преимуществом, если подойти к ним с умом.

Мой опыт управления финансами IT-компаний доказал, что успех бизнеса зависит от четкого планирования роста выручки и строится на точном анализе финансовых драйверов. Именно поэтому я делюсь с вами шаблоном «Диаграмма роста – от базового дохода к цели» с инструкцией по его использованию – это мощный инструмент для IT- и SaaS-компаний, стремящихся достичь амбициозных целей по росту годового дохода. Он визуализирует влияние оттока клиентов, допродаж текущим клиентам и новых продаж, помогая понять, какие факторы обеспечат рост, например, на 50%. Водопадная диаграмма наглядно показывает вклад каждого драйвера, позволяя командам продаж, маркетинга и финансов моделировать различные сценарии. Этот инструмент превращает сложные данные в понятную стратегию, помогая принимать решения, которые ускоряют масштабирование. Используйте шаблон, чтобы выявить ключевые рычаги роста и направить ваш бизнес к новым вершинам!

В дополнение к моей профессиональной деятельности, я также веду канал, на котором делюсь полезной информацией по управлению финансами в IT SaaS. На этом канале я публикую статьи, рекомендации и практические кейсы, которые могут быть полезны как для начинающих, так и для опытных специалистов в сфере финансов. С радостью помогу вам, если у вас возникают сложности с построением финансовых процессов в SaaS-компании или если у вас есть какие-либо вопросы по управлению финансами в этой сфере. Не стесняйтесь обращаться – я всегда готова поделиться опытом.

Контакты для связи:

Телеграм: https://t.me/oameshalina

Телеграм-канал: https://t.me/cfo_saas

Отсканируйте QR-код, чтобы скачать инструкцию и получить доступ к шаблону для быстрого и легкого внедрения инструмента в ваш бизнес:

https://disk.yandex.ru/i/6Ye53irG_rXexw

Сфера: девелопмент и строительство

Меня зовут Екатерина Шандорова, и я в корпоративных финансах с 2009 года. У меня два профильных образования – «Финансы и кредит» и «Антикризисное управление и оценка стоимости бизнеса». Плюс постоянные повышения квалификации – управление проектами, ВЭД, финансовое моделирование, управление командами.

Большую часть карьеры я проработала в одном холдинге с разными направлениями: производство, строительство, розница, опт и инвестиции.

Первый мой опыт на позиции финансового директора случился неожиданно: в кризисном направлении не могли найти руководителя, и через полгода безуспешных поисков руководство доверило эту роль мне. Было страшно, но я как раз хотела сложных задач и сразу согласилась. За год напряженной работы с командой бизнес вышел из убытков, неликвиды сократились на 90%, маржинальность выросла на 30%, неэффективные кредиты закрыты. Результат: из ежемесячных убытков не менее 1 млн компания вышла на чистую прибыль от 5 млн в месяц.

Позже я стала консультировать предпринимателей, выстраивала управленческий учет, разрабатывала финансовые модели, организовывала управление денежными потоками и внедряла программные продукты.

В 2020 году мне поступило приглашение сопровождать девелоперскую компанию – проект был сложный, без финансового управления и с накопленными нерешенными задачами. Работу требовалось начинать срочно, практически с чистого листа и на высокой скорости.

Я люблю проекты со сложными задачами, где финдир – не статист, а стратег. Девелопмент как раз такой случай.

В данной главе я опишу 6 рабочих приемов повышения чистой прибыли в проектах такого рода на примере конкретного кейса.

Речь пойдет о проектах девелопмента в форматах Built-to-Suit и Built-to-Rent. Компания планировала возводить крупные объекты стоимостью не менее 1 млрд руб.

Что такое Built-to-Suit и Built-to-Rent и чем они отличаются от других проектов в сфере строительства коммерческой недвижимости?

Фактически это строительство «под ключ» в соответствии с точным техническим заданием заказчика, которое часто обладает специфическими и нетипичными требованиями.

Спецификой таких проектов является то, что доход девелопера известен заранее: это или ставка аренды, или цена продажи объекта недвижимости, которые зафиксированы еще до начала работ. Возможности повышать цену после заключения договора у исполнителя нет.

Для увеличения чистой прибыли остается только ограниченный круг решений: снижение расходов, стоимости денег, исключение риска уплаты штрафов за нарушение сроков.

Роль финансового директора в девелоперских проектах

В проектах с фиксированной выручкой роль финансового директора становится без преувеличения стратегической. Здесь нельзя компенсировать рост затрат увеличением цены. Финансист становится не просто контролером, а полноправным участником проектной команды, принимающим ключевые решения.

Что входило в круг моих задач:

• построение многосценарной финансовой модели с учетом рисков (фин. модель проекта должна быть точной и многосценарной, в ней должно быть предусмотрено все: от колебания курсов валют до задержек в госэкспертизе и подключении к сетям);

• обеспечение проекта достаточным объемом финансирования (поиск альтернатив источников финансирования и сложное банковское структурирование сделки);

• участие в формировании графиков реализации проекта и финансирования;

• контроль стоимости, контрактов и обязательств;

• регулярный пересмотр экономической модели по ходу реализации.

Если не заложить участие финансиста на старте, велика вероятность, что проект либо выйдет в убыток, либо не состоится вовсе.

Девелоперу необходимо детально оценить сам проект, проанализировать все риски и определить способы влияния на затраты. Но сделать это надо до старта и до того, как стороны ударят «по рукам» – подпишут договор.

Особенности проекта, с которыми пришлось столкнуться:

• фиксированная цена;

• длительный проект;

• жесткие сроки;

• наличие серьезных рисков, влияющих на прибыль (или даже на факт исполнения проекта);

• ограниченный набор решений для повышения прибыли.

6 приемов повышения чистой прибыли:

Прием 1. Снижение стоимости финансирования

Влияние на чистую прибыль:

• экономия на процентах по кредитам: 90 млн руб. в год.

Инструменты:

В первостепенных задачах упор был сделан прежде всего на привлечении выгодного финансирования. Мы задействовали:

• льготные программы, субсидируемые государством;

• партнерское финансирование на выгодных условиях.

Нам удалось получить льготный кредит под ставку в три раза ниже рыночной, а также привлечь партнерское финансирование, обеспечив его банковскими гарантиями.

Что было сделано:

• детальный анализ льготных программ, плотное взаимодействие с банками и фондами;

• разработка многосценарной финмодели, которая включала отклонения, риски, резервные сценарии;

• прозрачная отчетность и быстрая подготовка документов, на этом этапе крайне важен поставленный учет и организованный документооборот;

• переговоры с банками напрямую, а не через агентов.

Прием 2. Снижение стоимости банковских гарантий

Влияние на чистую прибыль:

• снижение стоимости банковских гарантий: до —2% от суммы контракта.

Контекст:

Помимо кредитования нам понадобился выпуск банковских гарантий на исполнение контракта. Здесь банк рассматривает запрос компании аналогично заявке на проектное финансирование. Поэтому для подготовки к комитету требуется и бизнес-план, и проектная документация, и портфолио участников проекта.

Стоимость банковских гарантий имела высокое влияние на прибыль проекта. Работу по поиску оптимальных предложений я выстраивала, соединяя собственные усилия с анализом рынка с помощью брокера. Если в случае со страхованием привлечение агента было оправдано, то при работе с банками практически сразу стало очевидно, что результат не стоит доверять на сторону: через агента мы получили высокие ставки и лимит гарантий в сумме ниже необходимой.

Тогда мы разработали структуру обеспечения контракта, скомбинировав банковские гарантии и залоговые инструменты, что дало заметный эффект – экономия (и, соответственно, повышение чистой прибыли) составила 2% от стоимости контракта.

Важное при работе с банками:

Я стараюсь иметь альтернативные варианты банковских предложений и оформленный портфель будущего проекта, чтобы быстро переключиться на другой банк при необходимости. На рынке бывают задержки сроков выдачи кредитов, а то и отказы буквально на последнем этапе.

Да, это имеет свои минусы – дополнительные трудозатраты, но снятие риска невыхода на сделку важнее.

Прием 3. Снижение себестоимости строительства

Влияние на чистую прибыль:

• контракт на асфальтировку: экономия 14 млн руб.;

• контракт на поставку холодильного оборудования: экономия в 90 млн руб.

Контекст:

В девелоперских проектах не бывает мелочей, каждое действие при работе с себестоимостью приносит ощутимый эффект. Мы проводили отборы на все закупки материалов, оборудования и работы. Все – только через конкурс, всегда ищем альтернативные предложения. Плюс для каждого контрагента проводится проверка репутации, кредитной истории и выполненных контрактов. Это помогает формировать безупречное портфолио проекта, снижать уровень риска для кредитных организаций и, конечно, влияет на результативность при расчете налогов.

Что было сделано:

Я приведу два примера снижения бюджетной стоимости отдельных статей затрат в результате конкурсного отбора:

1. так, на контракте на устройство асфальта в зоне парковки нам удалось выиграть 14 млн руб.;

2. а при выборе поставщиков холодильного оборудования мы выбирали из трех участников, и разница в аналогичных позициях в целом на проект составила более 90 млн руб.

Прием 4. Снижение стоимости страхования

Влияние на чистую прибыль:

• экономия составила 3 млн руб. (в 4 раза ниже первоначальных ставок).

Контекст:

Выбор контрагентов касается не только прямых затрат строительства, но и прочих, например, страхования.

Страхование СМР на этапе стройки и готового объекта впоследствии – это неотъемлемое условие, страховать активы надо обязательно. Хотя я знаю, как неохотно некоторые бизнесы идут на это и считают лишними расходами в надежде, что страховой случай никогда не произойдет.

В девелоперских проектах страхование объекта происходит еще на этапе СМР.

Кейс:

Расскажу один случай из предыдущей практики: из-за аномальных осадков в регионе произошел резкий подъем уровня воды в реке, вышла из строя ливневая канализация, затопило весь район, где находился склад с товарами компании. Это был первый случай такого рода ЧП. Благодаря тому, что объект был застрахован, мы получили компенсацию в 4 млн руб. – убытки были полностью покрыты. С тех пор я не пренебрегаю страхованием, страховка – не формальность, а защита.

Что было сделано:

Так как на рынке присутствует большое количество страховых компаний, получение предложений и переговоры о стоимости шли медленно, и я подключила страхового брокера, который результативно провел анализ рынка.

Итог:

Найдено предложение в 4 раза дешевле стартового, от компании с высоким рейтингом. Экономия составила около 3 млн руб.

Прием 5. Снижение валютных рисков

Влияние на чистую прибыль:

• хеджирование валютных рисков: +12 млн руб. (8% от валютного контракта по закупке импортного оборудования).

Контекст:

Проектом была предусмотрена установка сложного импортного оборудования с расчетами в валюте.

Что было сделано:

Для платежей по одному договору мы успели закупить валюту под поставку оборудования в начале подъема курса евро, хотя были мысли «переждать волну». По результатам мы получили эффект в 8% от валютного контракта, что эквивалентно 12 млн руб.

Прием 6. Минимизация штрафных санкций

Недопущение убытков за счет снижения рисков:

• снижение рисков получения штрафов за просрочку (от 50 тыс. руб./день);

• снижение риска дефолта по кредитному договору.

Контекст:

Сроки окончания проекта фиксировались контрактами с Заказчиком и условиями финансирования в банке. Любое отклонение грозило высокими штрафами, неустойками, вплоть до досрочного погашения кредита. Штрафы составляли от 50 тыс. руб. в день за каждый день задержки. Мы не могли позволить себе срыв.

Что было сделано:

• разработаны графики строительства с учетом реальных рисков и буфера времени;

• по моей рекомендации к полученным срокам был добавлен страховой период (и я ни разу не пожалела об этом). В строительстве есть факторы, на которые сложно повлиять: это работа бюджетных учреждений, государственных организаций, банков; каждый сезон отпусков или праздничные дни добавляли нам стресса и дни к срокам проекта. Также мы переносили срок проекта за границы отчетного периода, иначе могли стать заложниками нескольких неполученных документов до отправки деклараций по НДС.

• ответственность подрядчиков зафиксирована в договорах;

• учет был выстроен в разрезе проектов, объектов, глав строительства и статей затрат,

• велся ежедневный контроль графиков производства работ и финансирования и исполнения бюджета.

Итоги:

В результате описанных действий удалось:

• снизить совокупные затраты по всем направлениям более чем на 210 млн руб.;

• увеличить чистую прибыль на 22% от первоначальной модели;

• завершить проект в срок;

• избежать штрафов и неустоек.

Влияние всех мероприятий на чистую прибыль я указала в таблице:

Рекомендации

Для девелопмента:

1. Действуйте проактивно. Если видите выгодные условия для вашего проекта – используйте их прямо сейчас. Как показывает практика, возможность может исчезнуть, а внешние условия часто имеют тенденцию к ухудшению.

2. Формируйте портфолио компании. Положительная репутация, подтвержденный опыт, портфель проектов, уникальные технологии – все работает на бизнес в долгую, это капитал и конкурентное преимущество, которые открывают возможности участия в значимых проектах, получать выгодные контракты.

3. Контроль за сроками и сметами – зона максимального риска: ежедневный контроль необходим с первого дня проекта.

4. Привлекайте в управление проектами профессионального финансиста с нужными компетенциями и опытом. Риски работы без него и экономический эффект от участия несоизмеримы со стоимостью его услуг.

Для других отраслей МСБ:

Инструменты, о которых я рассказала, применимы не только в крупном девелопменте.

Малый и средний бизнес с длинным циклом (например, производство на заказ, крупные B2B-поставки, инфраструктурные проекты) сталкиваются с похожими рисками: фиксированный доход, рост затрат, инфляция, потребность в финансировании, внешние ограничения.

Что можно взять на вооружение:

• разработать финмодели с отклонениями и стресс-сценариями;

• наладить работу с подрядчиками и закупками через конкурс;

• производить контроль смет и сроков с ежедневной детализацией;

• осуществлять проактивную работу с банками;

• вести оценку и хеджирование валютных и юридических рисков.

Даже небольшая компания может внедрить часть этих подходов – и тем самым защитить свою прибыль.

Я не просто работаю с цифрами – я борюсь за прибыль каждого проекта, который сопровождаю.

Если вы строите, развиваете бизнес или управляете активами – и хотите не просто таблицы и отчеты, а реальные ответы и контроль – давайте продолжим разговор.

Контакты для связи:

Телеграм-канал: https://t.me/ProRaschety

Телеграм: https://t.me/Ekaterina_Shandorova

Напишите мне в сообщения: «профит» – и получите бесплатную 30-минутную консультацию, где мы найдем точки потери прибыли.

Сильные решения начинаются с простых вопросов: «А где именно мы теряем прибыль?»

Отсканируйте QR-код и получите чек-лист «5 точек утечки прибыли вашего проекта»:

https://disk.yandex.ru/i/vi4gYFCSMyam-g

Сфера: услуги для юридических лиц

Меня зовут Мария Юдникова, я финансовый директор с опытом более 12 лет в управленческом учете, включая успешное руководство финансовыми отделами.

В 24 года я стала финансовым директором одного из региональных отделений крупной федеральной мебельной компании, в которой проработала 8,5 лет. Именно с этого периода и начался мой глобальный рост и развитие как эксперта в сфере финансов. Прошла обучение и получила международную сертификацию: Диплом по налогообложению РФ (ACCA ДИПНРФ), Диплом по международной финансовой отчетности (ACCA ДИПИФР). Сдала два экзамена по управленческому учету: «Управление эффективностью операций» и «Управление эффективностью бизнеса» и по результатам была награждена Сертификатом CIMA «Управление эффективностью Бизнеса» на русском языке и титулом CIMA Cert PM (Rus).

Сейчас я выстраиваю для малого и среднего бизнеса управляемый финансовый учет под ключ: систему отчетности, бюджетирования, контроля денег и прибыли, а также нахожу точки роста. Со мной собственники бизнесов не тонут в операционной деятельности – вместо рутины, они сосредоточиваются на росте и достижении стратегических целей. Я собственноручно внедрила управленческий учет более чем в 27 компаниях, а также участвовала в реализации более 50 финансовых проектов с измеримым эффектом.

За время работы с различными компаниями мне удалось добиться ощутимых финансовых результатов, которые говорят сами за себя. При моей поддержке клиенты увеличили чистую прибыль более чем на 10%, сократили долговую нагрузку в среднем на 43% и снизили финансовые риски на сумму свыше 23 миллионов рублей. В одном из проектов мне удалось внедрить полноценную систему финансового учета после десяти неудачных попыток со стороны других подрядчиков. Эти результаты стали возможны благодаря системному подходу, глубокому погружению в бизнес-процессы и фокусу на практическую ценность финансового управления для собственника.

В этой главе расскажу об одном из моих проектов, в котором мы избавились от кассовых разрывов, перевернули «с ног на голову» взгляд собственника на его бизнес и вывели компанию из убытка, подняв чистую прибыль на 14 миллионов рублей за 1 год совместной работы.

Это компания, которая работает в экологической сфере с годовым оборотом до 60 миллионов рублей. Данный бизнес имеет два направления деятельности: дорогостоящие проекты с длительным циклом реализации и бюджетные и быстро реализуемые проекты. Структуру бизнеса составляют два ключевых подразделения – отдел продаж и производственный отдел.

На момент старта сотрудничества компания находилась в убыточном положении: годовой убыток превысил 9 миллионов рублей. Были регулярные кассовые разрывы, особенно в период выплат заработной платы и оплаты подрядчикам. Собственник не понимал, какие проекты действительно приносят прибыль, а какие работают «в минус». Он полагал, что чрезмерно разросшийся отдел продаж с высокой мотивационной нагрузкой снижает прибыльность компании, а основной опорой были дорогостоящие проекты с длительным циклом реализации. Однако финансовый анализ показал иное: ни одно из этих предположений не подтвердилось. Проблема оказалась глубже – в отсутствии прозрачного учета и реальной картины доходности по каждому проекту.

В начале сотрудничества с этим клиентом сразу стало ясно: перед нами стоит классическая ситуация отсутствия финансовой прозрачности. Несмотря на многолетнюю историю и солидный оборот, компания вела учет только по требованиям бухгалтерии. Все управленческие решения принимались на основе субъективного ощущения: «вроде бы прибыль есть», «кажется, денег хватает». Такой подход в современных реалиях больше не работает.

Собственник не видел реальной картины: где зарабатывает бизнес, а где теряет, какие проекты тянут прибыль вниз, а какие держат компанию на плаву. Не было ни аналитики, ни опоры для решений. Поэтому первой и самой приоритетной задачей стало выстраивание системы управленческой отчетности – с нуля, поэтапно и в логической последовательности.

Первым шагом в построении финансовой системы стало внедрение отчета о движении денежных средств (ДДС). Этот инструмент стал фундаментом, потому что именно он отвечает на ключевой вопрос любого собственника: «Куда уходят деньги?». До нашей работы клиент не имел целостного понимания своих денежных потоков – в компании было несколько расчетных счетов в разных банках, использовались электронные кошельки, происходило множество разрозненных транзакций, не связанных между собой. Финансовые потоки оставались непрозрачными, бизнес напоминал «черный ящик»: деньги поступали и расходовались, но отследить источник поступлений и направления затрат в едином разрезе было невозможно. Отсутствие системного подхода затрудняло принятие управленческих решений, мешало планированию и создавало ощущение потери контроля над бизнесом.

Мы объединили все финансовые потоки в единую систему и структурировали их по проектам. Стало видно, какие проекты приносят стабильный приток денежных средств, а какие регулярно тянут деньги из оборота. Мы увидели не просто «где больше денег», а насколько стабилен денежный поток, какие направления работают как доноры, а какие требуют внешней подпитки. Уже на этом этапе собственник начал менять взгляд на свою модель доходов и расходов. Стало ясно, что бюджетные и быстро реализуемые проекты генерируют постоянный приток денежных средств, что обеспечивает работу всей основной деятельности компании.

ДДС показывает движение денег, но не говорит, где и как образуется прибыль. Поэтому следующим шагом было внедрение отчета о прибылях и убытках (P&L). Мы пошли глубже и построили помесячный отчет о доходах, расходах и рентабельности в разрезе проектов. Каждой финансовой операции мы присвоили проектную аналитику. Впервые собственник получил прозрачную картину: какие направления приносят прибыль, а какие работают в убыток.

Для более точной картины финансовых результатов по дорогостоящим проектам с длительным циклом реализации было недостаточно отчета о прибылях и убытках за текущий месяц. Из-за особенностей бизнеса собственнику было сложно оценить эффективность на коротком горизонте. В текущем периоде могли быть только расходы, а доходы остались в прошлом, что значительно искажало финансовый результат. Поэтому было принято решение восстановить управленческую отчетность за предыдущий год и смотреть на крупные проекты нарастающим итогом.

Восстановление учета заняло дополнительное время: чтобы разложить доходы и расходы за весь год по проектам, потребовалась плотная совместная работа. Финансовый директор систематизировал данные, но ключевая информация – к какому проекту относились те или иные платежи – находилась только в голове собственника. Без его вовлечения точно восстановить картину было бы невозможно.

По результатам восстановления учета за прошлый год оказалось, что бизнес сработал в минус – убыток составил 9 миллионов рублей. Собственник был шокирован: внешне все выглядело стабильно, но по факту цифры говорили об обратном. Это стало важным триггером для глубинной переоценки стратегии работы компании.

После восстановления учета результаты по долгосрочным проектам были неожиданными. Они казались прибыльными, а по факту были убыточными из-за «размазанных» затрат – накладные расходы, перерасходы на подрядчиков, дополнительные услуги. Для собственника бизнеса это было открытием, так как все время он считал, что крупные проекты – это основная опора бизнеса и с ними эффективно работать. Эта прозрачность стала фундаментом для следующих управленческих решений. Самое кардинальное изменение было – это завершение текущих длительных проектов в рабочем порядке и отказ от заключения новых договоров по длительным и крупным проектам.

Следующим этапом по базовой отчетности было внедрение управленческого баланса. Здесь наш фокус внимания был на дебиторской и кредиторской задолженности, так как компания работает с авансами. Очень важно контролировать наши долги и контрагентов. Общие суммы по задолженности не дали нам ясную картину по дальнейшей работе. Было принято решение декомпозировать задолженность, а именно разобрать каждую сумму по дате возникновения и соотнести ее к определенному проекту.

Благодаря детальному анализу дебиторской задолженности мы выявили зависшие долги. По некоторым контрагентам акты давно выставлены, а оплата не поступала. Собственником бизнеса была поставлена задача на обзвон таких клиентов, и в течение 6 месяцев мы сократили задолженность перед нами на 43%.

Аналогичным образом, начали разбирать кредиторскую задолженность. Провели анализ по дате возникновения и классифицировали ее по срокам: текущая (до 4 месяцев), среднесрочная (от 4 месяцев до года) и долгосрочная (свыше года). Далее поставили задачу отделу производства проверить каждый договор, начиная с самых длительных долгов. По результатам анализа было выявлено, что по части договоров просто не были выставлены акты выполненных работ, хотя услуги давно оказаны, а вторая часть договоров – это было в работе у отдела производства длительное время, и никто не контролировал сроки закрытия проекта. На данном этапе собственник внедрил дополнительный контроль по своевременности закрытия проекта и возложил его на начальника отдела производства. По результатам данной работы была получена «зависшая» выручка чуть более 1 миллиона рублей, а на долгосрочную перспективу – выстроена система контроля задолженности на ежемесячной основе.

На этом этапе у нас появилась структурированная картина: кому и сколько должны мы, и кто должен нам – с конкретными суммами, сроками, ответственными. Это дало рычаг управления обязательствами и улучшило прогноз платежеспособности.

На основе восстановленных данных учета за 12 месяцев и ожиданиях собственника на будущий год мы построили финансовую модель на два года. Мы создали сценарный анализ в разрезе проектов и увидели, что крупные проекты генерируют не прибыль, а убытки.

Причина – затяжные сроки, рост себестоимости, повышение цен подрядчиков и поставщиков. Проект, который начинался с плановой рентабельностью 15%, по итогам давал 2 —5%, а иногда и минус. Эти данные подтвердили ранее принятое решение собственника об окончании работы по новым крупным проектам. Он осознал: основа бизнеса – не крупные и долгосрочные сделки, а краткосрочные, оборачиваемые проекты, которые обеспечивают стабильный денежный поток.

Следующим направлением стал анализ внутренних подразделений: продажи и производство. Ранее собственник считал, что продажи – слабое звено и получают большие премии, съедая всю маржинальную прибыль, а производство – точка силы.

Мы провели анализ продаж и рассчитали рентабельность затрат на рекламу и зарплаты коммерческого отдела. По результатам мы увидели, что выручка выросла по сравнению с прошлыми периодами, и доля затрат от выручки уменьшилась. Оказалось, что продажи – молодцы и генерируют стабильную выручку снижая процент рентабельность затрат. А вот отдел производства стал узким местом, так как весь пул клиентов, которые генерят коммерческий отдел, они не успевали обрабатывать и увеличивали сроки завершения сделок. А в результате была задержка получения выручки и зависшая кредиторская задолженность. Проекты, рассчитанные на 2 —3 месяца, «зависали» на полгода и дольше. Результаты анализа шокировали собственника, так как в начале нашего сотрудничества он был твердо уверен в обратном.

Для внедрения изменений и контроля мы пересмотрели систему мотивации. Производственный отдел начал получать премии не по факту «выполнения работы» в CRM, а только после подписания акта выполненных работ – момента признания выручки. Это дисциплинировало сотрудников и ускорило закрытие работ и, как следствие, своевременное получение дохода по проектам.

Несмотря на хорошие показатели коммерческого отдела, мы провели анализ продаж в разрезе менеджеров. Были сотрудники, которые месяцами не закрывали сделки, сидели на окладе и не приносили выручки. Мы их заменили на более результативных менеджеров, и в итоге выросла средняя эффективность, и затраты на маркетинг и коммерческий блок снизились на 3,5% от выручки.

Параллельно мы внедрили стратегию по управлению ликвидностью. Авансы по крупным проектам стали размещать на банковских депозитах. Была разработана таблица учета, в которой фиксировалась сумма и комментарий для каких нужд размещен данный депозит. Это позволило при возврате средств на расчетный счет не забыть, что средства «забронированы» под проект и не пустить их в оборот операционной деятельности. Этот контроль позволил не только сохранить средства, но и заработать: дополнительный доход на процентах от депозитов составил свыше 1 миллиона рублей в год.

Во время внедрения управленческого учета мы обнаружили ошибки в расчете страховых взносов в бухгалтерском учете. Бухгалтер не применял пониженные страховые взносы, объясняя это нежеланием «светиться в ИФНС». Объяснив собственнику и сотруднику бухгалтерии, что применение пониженных тарифов – это наша обязанность, а не право, мы начали вести учет страховых взносов правильно. После корректировок удалось уменьшить налоговую нагрузку и увеличить финансовый результат.

По итогам всей работы финансовая картина компании изменилась кардинально. Если год назад бизнес показывал убыток в 9 миллионов, то в текущем году – чистая прибыль в размере 5 миллионов рублей. Совокупный разворот составил 14 миллионов рублей. Это не «рост из-за выручки», а результат глубокой перестройки подходов к управлению финансами, выручкой, обязательствами и внутренними процессами.

Самым важным итогом стало даже не увеличение прибыли, а изменение подхода. Собственник начал принимать решения на основе цифр, а не ощущений. Он осознал, что управленческая отчетность – не «формальность», а стратегический инструмент. Это позволило не только улучшить текущие показатели, но и выстроить фундамент для устойчивого роста в будущем.

Контакты для связи:

Телеграм: https://t.me/MariiaIudnikova

Телеграм-канал: https://t.me/MariiaIudnikova_Findir

ВКонтакте: https://vk.com/mariiaiudnikova

Отсканируйте QR-код и получите бесплатную консультацию, продолжительностью 1 час. А по промокоду «КНИГА» я дарю читателям скидку 10% на все мои финансовые услуги!

https://t.me/MariiaIudnikova_Findir/11

Сфера: кредитование и микрофинансирование

Меня зовут Александр Бородин, я финансовый директор со стажем более 15 лет. Я с отличием окончил Томский государственный университет и РЭУ им. Г. В. Плеханова, оба по направлению «Финансы и кредит», и прошел карьерный путь в финансах от начальных до руководящих позиций. Моя экспертиза охватывает все участки финансовой работы – финансовое планирование и анализ, управление денежными средствами, бухгалтерский учет и налогообложение, МСФО. Я успешно реализовал проекты по выстраиванию системы управленческого учета, а также разработке финансовых моделей, которые помогали бизнесам достичь целей и стать более эффективными. Также я активно участвую не только в коммерческих, но и в социальных проектах, например, «Горячая линия» Палаты налоговых консультантов (ПНК), провожу мастер-классы для студентов и преподавателей в своих альма-матер.

У меня есть степень MBA и сертификат финансового аналитика Национальной финансовой ассоциации. Помимо ПНК, я еще являюсь членом Института профессиональных бухгалтеров. В 2013, 2020 и 2024 гг. я победил в конкурсе «Лучший бухгалтер России», причем в 2013 г. – в номинации «Универсальный бухгалтер», а в 2024 г. – в номинации «Лучшие из лучших».

В настоящий момент я отвечаю за финансовый блок по РФ и СНГ в международной фармацевтической компании. До этого работал в разных сферах – аудите Big4, производстве, торговле, строительстве, девелопменте, микрофинансировании. В этой статье я расскажу об управлении чистой прибылью в микрофинансовом бизнесе.

Компания в Юго-Восточной Азии предоставляет займы до 360 долларов США на срок до 30 дней через мобильное приложение и веб-сайт. Бизнес зарабатывает без необходимости предоставления залога со стороны заемщика: риск невозврата долга компенсируют процентные ставки и комиссии. К концу 2023 г. кредитный портфель достиг 8,3 млн долларов США, что на треть превысило уровень предыдущего года. Выручка за этот период составила 23,3 млн долларов США, что также соответствовало приросту на треть по сравнению с 2022 г. В то время в команде работало около 100 сотрудников. Компания имела тысячи клиентов и увеличивала обороты, но столкнулась с убытками при масштабировании операций.

В 2023 г. возникли серьезные проблемы с бизнес-моделью: стоимость привлечения одного нового клиента достигла 28 долларов США при доходе по первому займу чуть больше 18 долларов США. Каждый раз компания теряла деньги в надежде на то, что клиент вернется за еще одним займом – что часто не случалось, поскольку удержание клиентов страдало. Менее 35% новых клиентов оформляли повторный займ, что снижало пожизненную ценность клиента.

У руководства появились опасения относительно качества кредитного портфеля: просрочка более 30 дней превысила 24%. Расходы на резервы и списания составили 7,8 млн долларов США в 2023 г. Это свидетельствовало о проблемах со скоринговой моделью: заявки на займ одобряли слишком щедро и привлекали мошенников и клиентов, которые не возвращали долги.

Бизнес расширялся, нанимал новых сотрудников и инвестировал в маркетинг, однако внутренние процессы не оптимизировались достаточно быстро. Административные расходы превысили 16 млн долларов США в 2023 г. Информация анализировалась недостаточно: цифры не осмысливались для определения убыточных направлений. Отчетность не содержала достаточной детализации по каналам привлечения клиентов, группам клиентов и продуктам, что привело к ситуации, когда компания шла наугад в вопросах доходности.

Этот комплекс факторов привел к убыткам в 3,4 млн долларов США в 2023 г., или – 15% выручки. Руководству стало понятно, что при сохранении текущего подхода к управлению чистой прибылью инвестиции закончатся, и проект не окупится. Стратегия требовала срочных изменений.

Вначале обратили внимание на маркетинг, так как там скрывался потенциал для экономии. В 2023 г. компания инвестировала в интернет-рекламу и партнерские программы без фокуса на качестве трафика. Анализ стоимости заявки на займ и показателей качества заемщиков выявил проблемные источники. Это касалось массовых рекламных кампаний в социальных сетях и нецелевых поисковых объявлений, поэтому эти каналы приостановили.