Читать онлайн 10 ОШИБОК которые убивают ваш STAR-UP

Содержание

Пролог

5

Раздел I: Продукт и рынок – главные убийцы

12

Глава 1. Строительство решения без понимания проблемы

12

Глава 2. Игнорирование конкурентов или их недооценка

21

Глава 3. Ориентация на «всех» как на ЦА

30

Раздел 2: Финансы и Операции

37

Глава 4. Слишком раннее или слишком

медленное привлечение инвестиций

37

Глава 5. Отсутствие контроля метрик

44

Раздел 3: Команда и Исполнение

51

Глава 6. Создание Команды-Клона

(или отсутствие разнообразия компетенций)

51

Глава 7. Страх делегирования (или микроменеджментоснователя)

57

Раздел 4: Маркетинг и Продажи

63

Глава 8. Запуск «в тишине» (отсутствие пре-маркетинга).

63

Глава 9. Использование одного канала привлечения

69

Глава 10. Отсутствие гибкости

(сопротивление «Пивоту»)

74

Заключение

79

ПРОЛОГ.

«В бизнесе выживает тот, кто умеет вовремя отказываться»

Нассим Талеб

За свою предпринимательскую карьеру, а она началась у меня с восемнадцати лет и ведется по сей день, я пересмотрел и перепробовал огромное количество бизнесов.

Чаще – я терял. Но набираясь жизненного опыта и мудрости на финансовых потерях и разочарованиях в людях (нужно всегда понимать, что в очаровании и разочаровании в людях, кроме тебя самого виноватых нет) я выстрадал 10 самых главных и чаще повторяемых ошибок, которые не стоит совершать на старте.

В этой небольшой, но очень полезной книге речь пойдет не столько о конкретных фейлах и названиях компаний, сколько о том, на что нужно обращать внимание при запуске проекта, еще на этапе идеи.

Смотрим на ошибку – и делаем как надо. А как не надо – не делаем.

Безусловно, используя эту книгу как инструмент на старте, у вас будет понимание, на что здесь и сейчас обращать внимание.

И речь пойдет не о вашей идее и не о вашем проекте.

И я не буду обсуждать вашу конечную цель о заработанных миллионах или о десятках тысяч пользователей.

Я выделил КЛЮЧЕВОЕ ЗЕРНО, которое необходимо на старте, абсолютно всем, как только пришла идея создать что-либо, или открыть.

Вы точно будете довольны прочтением и точно поймете, как НЕ НАДО делать. А поняв как не надо, будете совершать нужные действия и предпринимать нужные шаги.

Слепой котенок в море акул.

Моим самым первым оформленным бизнесом (оформленным, имеется ввиду открытие юридического лица) являлась рекламно-информационная газета.

Мне было 19 лет, я был студентом и каждый раз, возвращаясь, домой я находил огромное количество макулатуры в своем почтовом ящике.

Среди них выделялись три самых крупно тиражных издания моего города: Ва-Банк, Про-Город и … я даже уже не помню третьего названия, но помню, что их было три.

Это были увесистые бесплатные газеты, напичканные бесконечной рекламой, различных компаний и услуг, по продаже окон, дверей, запчастей и прочего.

К слову сказать, тогда я уже долгое время работал в редакции Сборника Кабинета Министров Республики Татарстан и не понаслышке знал, что такое верстка, печать, типография и до сих пор помню тот непередаваемый запах свежего журнала.

Денег, как вы понимаете, у меня было можно сказать не было.

Поэтому, как только у меня в голове промелькнула всем известная мысль, то решено было действовать немедленно, а времени на раскачку и поиск инвестиций (как я счастлив что, тогда я вообще не знал, что можно брать чужие деньги на развитие бизнеса) не было. Но была ИДЕЯ!

Я быстро нашел типографию, которая печатала газеты, сделал запрос на печать сразу СТА ТЫСЯЧ экземпляров газеты с выходом два раза в месяц. Оказалось, кстати не все так страшно. На 2007 год цена печати одной 8-полосной цветной газеты составляла всего 50 копеек! Пятьдесят копеек! Соответственно – весь тираж мне обходился в 50 тысяч рублей. Круто, правда?

Для примера – один рекламный модуль размером в четыре спичечных коробка (тогда именно так и считались рекламные модули, чтобы понимать размер), на обложке газеты, стоил те же самые 50 тысяч рублей.

На одной полосе помещалось 64 спичечных модуля, а цена каждого модуля для рекламодателя составляла от 7500 до 12500 рублей, в зависимости от того, где рекламодатель хотел разместить свою рекламу.

Вся 8-полосная газета позволяла мне вместить минимум 256 таких реклам размером со спичечный коробок. На всех полосах размещать рекламу было нельзя. Обязательно нужен был, как сейчас, это называется, развлекательный контент!

Интервью, новости, интересные заметки, истории, приветственное слово от главного редактора (кем я и являлся, куда без себя «любимого»). А все для того, чтобы газеты не выбрасывали – посмотрели на обложку и было желание заглянуть внутрь и прочитать что-нибудь интересненькое!

Долго не думая, я выгрузил всю газетную макулатуру из почтового ящика и начал обзванивать рекламодателей, которые в них размещались. Мое предложение было куда заманчивее всех остальных: цену я сделал сразу в три (3) раза дешевле, а еще моя газета была меньше аналогов по количеству страниц, а значит меньше конкуренции у рекламодателя. Ну как тут не согласиться?

Знаете, какую первую и самую главную ошибку я допустил?

Точнее две.

Первая: Мне почему-то не пришла в голову идея брать сразу деньги на месяцы вперед по спец цене за рекламу.

Вторая: я не учел цену доставки всего этого добра!

И вот когда мне нужно было сдавать первый тираж в печать, оплатив его деньгами с продажи рекламных мест (я нашел клиентов, провел встречи с рекламодателями и получил первые оплаты, набрав тот заветный полтинник на печать), я наконец понял, что сейчас получу нехилый фургончик газет.

Верстку кстати мне делал знакомый, за бартер. Он размещал свою рекламу и верстал мне газету. Все были довольны, кроме меня.

Доставка! Как же доставка???

Напечатав газету (а я уже не мог не печатать, так как были размещены рекламные материалы и рекламодателям был озвучен срок выхода газеты) я привез весь тираж к себе в квартиру и завалил газетами целую комнату! Это был кошмар. Не зная, что делать, я сделал следующее: я позвонил своим нескольким друзьям, купил нам универсальные брелоки от подъездов и попросил разнести вместе со мной их по почтовым ящикам. Ушло три дня и три ночи. Без шуток.

Закончив с разносом газет и выполнив свои обязательства перед клиентами, я понял, что все делаю неправильно и уже хотел бросить это дело (к слову, мне дополнительно предстояло получить лицензию СМИ которая была обязательна), как мне начали звонить мои рекламодатели и спрашивать, когда будет следующий выпуск. Реклама в газете РАБОТАЛА!

Следующие тиражи я разносил уже при помощи курьерской службы, которая сама на меня вышла и предложила сначала отличную цену, а по итогу вообще перешла на бартер.

Это был мой самый первый предпринима-тельский опыт.

Это была моя первая рекламно-информационная газета «Весь Рынок Казани».

И так, поехали!

Раздел I: Продукт и рынок – главные убийцы.

Глава 1. Строительство решения без понимания проблемы.

«В бизнесе, как и в науке, нет места

ни для любви, ни для ненависти»

Сэмюэл Батлер

В каждом разделе я постараюсь привести жизненные примеры, и уверен, в них вы узнаете себя.

Ошибкой №1 является, пожалуй, самая частая и самая фатальная для стартапов, и приводящая к тому, что более 50% компаний терпят неудачу, а именно – из-за отсутствия рыночной потребности в их продукте.

Суть ошибки: "Синдром идеального продукта".

Многие основатели бизнесов глубоко влюбляются в свою первоначальную идею. Они тратят много месяцев и значительные средства на создание технически совершенного, "полнофункционального" продукта, исходя из собственных предположений о том, что нужно рынку и конечному потребителю.

В результате чего получается продукт, который:

Идеален технически, но нефункционален для клиента: он решает проблему, которая на самом деле не является острой болью для потребителя или бизнеса.

Слишком сложный: в него включены десятки функций, которые не нужны 90% пользователей.

Имеет высокую стоимость привлечения: клиенты не готовы платить за него или его очень сложно продать, потому что он не вписывается в их текущие потребности или не создает значимой ценности.

Вывод: клиент платит не за ваш продукт, он платит за решение своей проблемы!

Если проблема не критична, не будет и платежеспособного спроса.

Если вы читали мою предыдущую книгу «Твой Шанс», тогда вам должен быть хорошо знаком мой первый бизнес наставник – Андрей Кузнецов, владелец и основатель компании «БРОКЕРС».

Не буду заново все расписывать тут, а предлагаю рассмотреть пример того, как даже опытные и успешные бизнесмены, совершают ошибки в стартапах. Речь пойдет о его стартапе под названием «Bindl».

Коротко о проекте: электронное меню для ресторанов.

Задолго до этого я сам создавал такой продукт на базе своего собственного кафе и понимал изнутри, что нужнее для ресторанов.

А он, как выяснилось – нет.

Когда он попросил помочь ему с проектом, самым первым был следующий вопрос: есть ли в твоей команде человек, который работал в ресторане, хотя бы официантом и понимает ресторанный бизнес изнутри?

На что он ответил мне, что нет:

«Это не нужно, мы все делаем правильно», и начал мне рассказывать о том, какие они «классные», «удобные», «крутые» и «функциональные».

Посмотрев на продукт с точки зрения ресторатора (ведь за продукт платили рестораны, а не гости заведений) я ужаснулся.

Да, был дизайн, удобство для гостя, но абсолютно очень много лишнего, недоработанного, неудобного для самого ресторана.

И я конечно же постарался ему это донести.

Тогда проект уже не взлетал два года (благо, у него были деньги спонсировать долгую разработку, но ведь цель должна была быть иной – продать, а не просто сделать).

На текущий момент проекту уже больше четырех лет, а он так и не взлетел. И по моему личному убеждению – уже не взлетит.

Я задал ему второй вопрос: а вы анализировали рынок и конкурентов?

На что я получил столь же очевидный ответ, что такого «гениального» продукта нет.

Но ведь вопрос был не в «гениальности» продукта, а в том, нужен ли он рынку.

Я не поленился и изучил рынок и конкурентов. Мне хватило пары часов!

Я нашел сорок семь похожих компаний на рынке которые были уже интегрированные в такие программы для ресторанов, как Iiko и R-keeper, были более дешевые и закрывали главные боли ресторанов.

Вывод был однозначным: не нужно лезть туда в чем не разбираешься, а уж если и полез, то хотя бы трезво оцени рынок и найди того, кто «шарит».

А главное – насколько этот рынок нуждается в твоем продукте.

Урок: необходимо делать фокус на боли клиента и итерации.

Чтобы избежать этой «смерти в вакууме», необходимо сфокусироваться на двух ключевых методологиях: Customer Development1 и MVP2.

1. Методика Customer Development (CustDev)

CustDev или кастдев— это системный подход, направленный на понимание клиента и его проблем до того, как будет запущен полноценный продукт.

Этап кастдев

Что делать

Результат

I. Обнаружение клиентов

Проведение интервью с людьми по выявлению боли

Четкое подтверждение того, что боль существует, она острая, и клиент готов за ее решение платить (или предпринимает попытки решить ее сейчас).

II. Валидация клиентов

Проведение интервью с демонстрацией решения боли

Клиент подтверждает, что ваш прототип или MVP действительно решает его проблему лучше, чем существующие альтернативы.

III. Создание спроса

Разработка стратегии продаж и маркетинга.

Вы знаете, кто ваш клиенты, где его искать и какие слова использовать для продажи, т.к. эти слова вы услышали от самих клиентов.

Практический совет: не спрашивайте: «Купили бы вы мой продукт?» – вы не получите честного ответа. Спрашивайте: «Как вы решаете эту проблему сейчас? Сколько денег или времени это вам стоит? Что вас в этом решении больше всего раздражает?»

2. MVP (Minimum Viable Product)

MVP или эмвипи (минимально жизнеспособный продукт) – это версия нового продукта, позволяющая команде собрать максимальное количество подтвержденных знаний о клиентах с минимальными усилиями.

Цель MVP: не заработать деньги, а учиться.

Принцип: Создайте самую базовую версию вашего решения, которая выполняет одну ключевую функцию, решающую одну самую острую проблему клиента.

Примеры MVP: это может быть лендинг с формой предзаказа, простой прототип продукта, презентация или даже ручной процесс, имитирующий работу будущего софта (так называемый «волшебник из Оз»).

Совет: прежде чем писать код, поговорите с 50 потенциальными клиентами.

Это не просто красивая цифра, это статистически значимая выборка для раннего этапа.

Начните с 10-15 интервью: цель – понять, где вы ошибаетесь в своих предположениях о проблеме.

Проведите «Пивот» (изменение вектора). После первых интервью вы, вероятно, переформулируете проблему, ЦА3 или даже идею продукта.

Продолжайте до 50. Постоянное общение помогает найти повторяющиеся паттерны поведения и боль. Если 50 разных людей описывают одну и ту же проблему одинаковыми словами и подтверждают свою готовность ее решать, вы близки к Product-Market Fit4.

Как понять, что вы нашли Product-Market Fit?

1) 

Органический рост. Клиенты приходят по рекомендациям (сарафанное радио) без больших затрат на рекламу.

2) 

Низкий отток. Клиенты, начавшие использовать продукт, остаются с вами.

3) 

Готовность платить. Клиенты платят и просят о новых функциях, а не о скидках.

4) 

Тест Шона Эллиса

5

: если 40% или более ваших активных пользователей ответят, что «очень расстроились бы», если бы ваш продукт исчез, вы нашли Product-Market Fit.

Глава 2

Игнорирование конкурентов или их недооценка.

«Бизнес – это война, с которой ничто

не сравнится по остроте ощущений»

Дэн Браун

Эта ошибка проистекает из «туннельного видения», когда основатели стартапа полностью сосредоточены на своем продукте, предполагая, что его техническое превосходство гарантирует успех. Недооценка или полное игнорирование существующих игроков рынка быстро приводит к потере доли рынка и неспособности объяснить клиенту, почему он должен переключиться.

Суть ошибки: «на рынке нет никого, как мы»

Многие стартаперы ошибочно полагают, что у них нет конкурентов, потому что:

1) 

Они слишком узко определяют конкуренцию: они смотрят только на прямых конкурентов с идентичными функциями, забывая о косвенных конкурентах (которые решают ту же проблему, но другим способом) и заменителях (текущих неоптимальных решениях, которые использует клиент, например, таблицы Excel вместо CRM).

2) 

Они верят в уникальность технологии: думают, что уникальный алгоритм или новая технология сама по себе является достаточным преимуществом, игнорируя, что клиенту важна польза, а не метод ее достижения.

3) 

Они недооценивают «статус-кво»: Самый главный конкурент – это бездействие клиента или его привычка к текущему, пусть и неудобному, решению. Переключение на ваш продукт всегда связано с трением, и ваша ценность должна его превышать.

Главный урок: Клиент всегда ищет лучший способ решения своей задачи (Job-to-be-Done)6. Ваша задача – доказать, что вы этот лучший способ, а не просто еще один вариант.

Как избежать: тщательный анализ и формулирование УТП7

Чтобы успешно конкурировать, необходимо перейти от самовосхваления к объективному позиционированию.

1. Проведите комплексный конкурентный анализ (в поисковиках, видеохостингах, в соц. сетях и т.д.).

Анализ должен быть шире, чем просто список функций. Разделите конкурентов на три группы:

1) 

Прямые: предлагают практически идентичное решение той же ЦА (например, два разных сервиса видеоконференций).

2) 

Косвенные: решают ту же проблему, но с помощью другого типа продукта или технологии (например, email-маркетинг против SMM).