Читать онлайн Бережливое руководство. Как убрать хаос и потери из бизнеса

Введение

Эта книга – о том, как управлять бизнесом и людьми так, чтобы не теряя, а сохраняя деньги, время, энергию и доверие. Без лишнего контроля. Без хаоса. Без выгорания.

Три главные боли бизнеса, которые решает книга «Бережливое руководство»:

1. Хаос в управлении и потеря системности

Бизнес буксует, когда процессы строятся на интуиции и ручном управлении. Нет архитектуры, нет прозрачных потоков ценности, решения принимаются «по наитию», а не на основе данных. Это порождает издержки и срывы сроков.

2. Неправильная работа с людьми

Руководители теряют сотрудников из-за токсичной культуры, неясных задач и отсутствия обратной связи. Низкая вовлеченность, выгорание и текучесть превращают компанию в «текучий конвейер» кадров.

3. Скрытые потери, которые «съедают» прибыль

Ошибки в постановке целей, затянутые согласования, ненужные совещания, дублирующая работа – все это убивает эффективность. Компании тратят деньги, время и энергию на процессы, которые не создают ценности для клиента.

Я пишу её для предпринимателей – тех, кто запустил бизнес «на руках»: сам нашёл первых клиентов, сам настраивал рекламу, сам отвечал за всё. Без команды, без структуры, без понимания, как работает система управления. Так устроена большая часть малого и среднего бизнеса в России.

На старте, пока ты один, это работает. Но как только появляются сотрудники, партнеры начинаются потери. Потери в коммуникациях, в мотивации, в сроках, в клиентах. Задачи не выполняются, люди уходят, процессы буксуют, вы сами работаете на износ.

Причина – не в людях. Проблема в том, что бизнес изначально строится не как система. Без ролей, без прозрачных процессов, без базовых принципов управления. Большинство предпринимателей не умеют ставить задачи, делегировать, контролировать результат. Просто потому, что этому не учили. Более того Предприниматель ≠ Управленец. Это одна из самых болезненных иллюзий российского малого бизнеса. Предприниматель – это создатель. Он запускает идею, берет на себя риск, интуитивно чувствует продукт, видит возможности, когда другие видят хаос. Это энергия старта, вдохновения, нередко бессистемной креативности. Но как только бизнес начинает расти, возникает необходимость в другом типе мышления – управленческом.

Управленец – это не человек с контролирующим характером. Это архитектор систем. Его задача – не создавать, а поддерживать. Не вдохновлять хаосом, а превращать хаос в структуру. Управленец не спрашивает: «Где моя идея?» Он спрашивает: «Как работает система? Где сбой? Что нужно улучшить?».

Бережливое управление – это способ снизить издержки, навести порядок, вернуть фокус. Это подход, который позволяет выстраивать бизнес как систему: с понятными процессами, ролями и зонами ответственности. Без перегрузок. Без постоянного контроля. Без утечки энергии.

Книга – практическая. В ней – структура, инструменты, диагностические таблицы. Всё, что нужно, чтобы выйти из режима «всё на мне» и построить рабочую модель управления. Не ради модных слов. А чтобы бизнес начал работать как система, а не как набор несогласованных действий.

Если в вашем бизнесе уже есть люди – потери уже есть. Вопрос только в том, насколько они велики. И готовы ли вы начать ими управлять.

Многие уверены: учиться управлению не нужно – достаточно интуиции и здравого смысла. Но результаты говорят об обратном: бизнес, построенный на импровизации, часто буксует, выгорает и не растёт.

Существует стойкий стереотип, что бизнес-образование – это обязательно дорого и долго. Частично это правда. Но есть и другой путь.

Опыт лучших компаний мира давно систематизирован и доступен:

– международные стандарты, такие как ISO 9001,

– принципы бережливого производства (Lean),

– подходы управления процессами и построения системы KPI.

Это не теория – это практические инструменты, которые можно применять в любом бизнесе: от библиотеки до производственного цеха.

Например, японская Toyota внедрила бережливое производство, чтобы сократить потери, ускорить процессы и вовлечь сотрудников в улучшения – и сделала это доступным каждому предпринимателю.

Учиться – не всегда значит тратить. Иногда это значит – перестать терять.

Итак, вы наняли первого сотрудника. А дальше – растерянность. Как ставить задачу? Как проверить? Как сказать «нет»? Как оценить результат? Как не взорваться, когда что-то пошло не так? Вот и получается: бизнес не работает не только потому, что товар не продаётся. А потому что мы имеем дело с машиной, которую не умеем водить. Эта книга – о том, как научиться. Я собрала для вас инструменты и методы, которые помогут создать бизнес-среду, управляемую, понятную и живую.

Если в бережливом производстве ищут и устраняют потери в бизнес-процессах, то в бережливом руководстве – в том, как мы управляем людьми. Здесь создают такие условия, в которых люди работают не из-под палки, а из энтузиазма и внутренней вовлечённости. Где команда не просто делает, что сказали, а приносит идеи, думает о результате и заботится о бизнесе как о своём.

Это не книга по HR. Это инструмент для тех, кто управляет: собственников, руководителей, линейных менеджеров. Это смесь бизнес-психологии, зрелых управленческих подходов и лучших производственных практик.

Парадокс в том, что компания может быть внешне успешной, но при этом ежедневно терять силы, время, деньги и главное – потенциал команды. Причём не потому, что кто-то не работает. А потому что руководство работает «не так». И это «не так» – не про злой умысел. Это – про привычки. Про стиль мышления. Про культуру управления, которая передаётся по наследству: от одного начальника к другому, от одной отрасли к другой.

Когда я провожу консультации или семинары, я снова и снова вижу одну и ту же картину. Проблемы, которые на первый взгляд кажутся кадровыми, в действительности коренятся не в людях, а в отсутствии системы.

Руководители жалуются, что не могут найти «нормальных» сотрудников. А сотрудники – что у них руководитель «ничего не объясняет», «не слушает», «никогда не благодарит», «меняет всё каждый день». Один ждет супергероев, другие – просто внятной структуры.

Это замкнутый круг: бизнес живёт в режиме тушения пожаров, но вместо поиска очага – все ищут виновных.

Когда в бизнесе нет системы, появляется боль:

• Руководитель перегружен, живёт в иллюзии, что всё держится только на нем.

• Сотрудники разочарованы, замкнуты или в пассивной агрессии.

• Коммуникации – в догадках и на эмоциях, процессы – в головах.

• Идёт потеря ценного ресурса – человеческой энергии.

А боль – это сигнал о том, что в организации нет архитектуры: целей, ролей, стандартов, прозрачных процессов и циклов обратной связи. Как говорил Питер Друкер «отец» современного менеджмента:

«Нет плохих сотрудников – есть неэффективные системы управления».

Меня зовут Наталья Ганиева. Я – бизнес-психолог, клинический психолог, эксперт по построению систем менеджмента, сертифицированный аудитор по стандартам ISO 9001, ISO 22000, GMP, консультант по системе Бережливое производство.

С 2002 года я внедряю международные стандарты на крупных производственных предприятиях, сопровождаю трансформации бизнесов, строю процессные модели и разрабатываю зрелые управленческие системы. Помогаю собственникам, управленцам и командам выйти из замкнутых кругов устаревшего управления, из перманентного стресса, из культуры «спасательства» и «ручного управления». Кроме того, я веду 15 лет веду частную психологическую практику. Также являюсь консультантом в компании «Эксперт Гарант».

В своей работе я всегда смотрю на бизнес как на систему. В менеджменте такой взгляд называется «Системное видение» – это способность видеть бизнес как целостную картину, где все процессы связаны между собой и с клиентом. Без него любое улучшение превращается в «латание дыр»: отдел оптимизирует своё, но создаёт проблемы дальше по цепочке. Только понимая, как каждое действие влияет на общий поток ценности, можно управлять без потерь и строить устойчивую компанию.

Локальная эффективность без системного взгляда всегда приводит к глобальным проблемам.

Это не теория – это производственная реальность. Я видела, как компании строились годами и рушились за месяцы. Не потому, что не было клиентов или денег. А потому, что руководители действовали вслепую: усиливали одно звено, не замечая, как ломается вся цепочка.

Эта боль и стала причиной написания этой книги. Чтобы у вас был инструмент – видеть, управлять, улучшать системно, а не точечно. Чтобы ваш бизнес не стал жертвой хаоса, а превратился в живой, устойчивый организм, в центре которого – клиент и человек.

Система – это не просто совокупность людей или процессов. Это взаимосвязанная структура, где каждый процесс влияет на другие. Если один процесс сбоит – начинает болеть вся система. Если управленец не видит этого – он борется с симптомами, не устраняя причину.

Эта книга научит видеть бизнес как поток, устранять потери и вовлекать команду без хаоса и лишних затрат. Простые шаги, проверенные инструменты и психология лидерства для собственников и руководителей, которые хотят работать эффективно.

Минимум теории – максимум практики для управленцев всех уровней.

Глава 1. Как бережливое производство стало руководством?

Дорогой читатель, сейчас мы будем познавать инструменты менеджмента, которые необходимо освоить и внедрить в повседневную деятельность. Сегодня управлять даже самым маленьким делом лучше с применением методов, и вот почему.

Менеджмент – это не модная теория, а фундамент бизнеса. Игнорирование управления приводит к хаосу, потере ресурсов, срыву сроков, выгоранию команды и, в конечном итоге, к закрытию компании. Бизнес без менеджмента похож на машину без руля: вы можете ехать быстро, но управлять не можете.

Да, многие харизматичные бизнесмены утверждали, что бизнесу учиться не нужно. Но это миф. В современном мире, где конкуренция растет, а изменения происходят молниеносно, без знания хотя бы основ менеджмента вы просто не сможете масштабироваться, выстраивать процессы и сохранять устойчивость.

Почему это важно?

• Без стратегии компания едет вслепую.

• Без системы управления всё держится на одном человеке – и рушится, когда он выгорает.

• Без культуры процессов люди тратят время на хаос, а не на ценность для клиента.

Помните: управление – это навык, который делает бизнес предсказуемым и устойчивым. И даже если вы едете к своей цели на «велосипеде» малого бизнеса, правила движения те же, что и на трассе большого рынка.

И начнем мы с Lean (бережливое производство) возникло в Toyota в послевоенной Японии. Его идея проста: устранить всё, что не создаёт ценности для клиента. Тайити Оно и Сигэо Синго не просто оптимизировали потоки – они изменили мышление. Сегодня Lean используется не только в цехах, но и в менеджменте, разработке продуктов, маркетинге, обучении.

Lean определяет 8 видов потерь:

1. Перепроизводство

2. Ожидание

3. Лишние перемещения

4. Избыточные запасы

5. Дефекты

6. Лишняя обработка

7. Транспортировка

8. Неиспользованный потенциал сотрудников.

Это восьмая потеря по версии Toyota, стоит компании дороже, чем ошибки в процессах, лишние запасы или просто брак. Почему? Потому что мы говорим о ресурсе, который невозможно закупить или произвести – о человеческом факторе, интеллекте, опыте, креативности.

Эта потеря не отражается в отчетах, но именно она съедает миллионы рублей и тысячи человеко-часов. Мы привыкли считать, что управление – это задачи, исполнители и контроль. Но в реальности сотрудники – это не просто «руки», это мозги, идеи, энергия, которые могут либо развивать бизнес, либо растворяться в рутине, либо его топить.

Что происходит, когда потенциал сотрудников не используется?

• Сотрудники делают только то, что им сказали, а не ищут способы сделать лучше.

• Идеи, которые могли бы экономить ресурсы и приносить прибыль, остаются в головах или умирают на корню.

• Люди теряют мотивацию, потому что их вклад не ценится, и компания теряет вовлеченность.

В классических системах управления на этом не делают акцент. В результате руководитель платит не только за работу, но и за бездействие. Сотрудник, который «молчит», может стоить компании больше, потому что его нереализованные идеи могли бы сэкономить миллионы.

Toyota считает неиспользованный потенциал одной из ключевых потерь, потому что вовлечение сотрудников в улучшения – это двигатель улучшений. Чем больше идей приходит снизу, тем быстрее растет эффективность и качество.

В бережливом производстве вовлечение сотрудников – не красивая фраза, а стратегический инструмент. Компании, которые научились раскрывать потенциал людей, перестают бороться с потерями «вручную» и создают организацию, где улучшения идут изнутри.

На практике восьмая потеря выражается так:

• Сотрудник видит проблему – но молчит. Потому что не верит, что его услышат, или потому что не хочет брать на себя лишнюю ответственность.

• У него есть идеи – но нет канала, чтобы их предложить.

• Он способен на большее – но выполняет рутинные задачи.

• У него нет развития – потому что "и так справляется".

• Он привык к контролю – и перестал думать сам.

Так в компаниях создаётся эффект «приглушенного мотора»: система вроде бы работает, но без разгона. Без энергии, без инициативы, без роста. Результат – пассивность, саботаж, текучка, потеря вовлечённости.

Бережливый подход требует другого. В системе Toyota управление строится на уважении к человеку и его вкладу. Сотрудник – не просто исполнитель. Он – носитель наблюдений, микрорешений, улучшений. Именно он находится ближе всего к реальности процессов. Именно у него чаще всего возникают идеи, которые можно внедрять уже завтра.

Toyota называет это принципом «кайдзен снизу вверх»: улучшения исходят не только от руководства, но и от рядовых сотрудников. Для этого нужно не просто просить идеи, а выстраивать систему:

• где у сотрудника есть право предлагать;

• где руководитель умеет слышать и внедрять;

• где работа организована так, чтобы люди развивались, а не гасли;

• где вовлечённость не на словах, а в процессе.

Если этого нет – бизнес теряет ежедневно. Теряет не только деньги, но и энергию. А энергия людей – это топливо для любого роста.

Неиспользованный потенциал – это не проблема людей. Это ошибка системы управления. Исправляется она не мотивацией, а структурой: правами, ролями, доверием и средой, где каждый знает – его вклад важен.

Когда мы говорим о восьмой потере по версии Toyota – неиспользованном потенциале сотрудников, – это уже звучит серьезно. Но в реальности потери идут еще глубже. Это не просто проблема одного уровня, это симптом системной болезни бизнеса.

Я когда-то задалась вопросом, почему не компетенции сотрудника, а именно потенциал? В психологии потенциал – это совокупность внутренних ресурсов человека (врожденных и приобретенных), которые при определённых условиях могут быть реализованы в деятельность, достижения и развитие личности.

• Личностный: внутренние ресурсы для самореализации и развития.

• Креативный: способность генерировать новые идеи.

• Психический: общий уровень психической энергии и устойчивости.

• Адаптационный: способность справляться с трудностями.

Потенциал – это не только способности, знания, но и энергия, мотивация, готовность к росту. Человек с высоким потенциалом способен учиться быстрее, брать новые роли, адаптироваться и создавать ценность для себя и общества.

Способности и знания = статичны, потенциал = динамичен

• Способности и знания – это то, что есть сейчас (текущий уровень компетенций).

• Потенциал – это то, что человек может достичь завтра, если дать условия

Если нанимать только по принципу «он уже умеет», получаем:

○ Быструю адаптацию, но низкий запас на будущее.

○ Людей, которые «застыли» в своих схемах.

Результат: через 2–3 года – негибкая организация, высокая стоимость обучения, сопротивление изменениям. Потенциал – это инвестиция. Способности и знания – это ресурс «на сейчас», потенциал – это способность создавать ценность в будущем, быстро учиться, меняться и вести за собой других.

«У нас с вами тоже есть потенциал. А это значит: учиться – наша стратегическая задача. Я пишу эту книгу не как наставник, а как исследователь. Я в пути вместе с вами. Потому что в бизнесе и в жизни выигрывает не тот, кто всё знает, а тот, кто учится быстрее всех».

Неумение управлять бизнесом стоит дороже, чем любые производственные издержки. Компании теряют миллионы не потому, что кто-то сделал лишнюю деталь или неправильно оформил документ. Потери возникают там, где руководитель:

• Не понимает, как устроен бизнес как система,

• Не видит связей между процессами и не умеет их выстраивать,

• Не понимает, кого и зачем нанимает,

• Не умеет ставить задачи так, чтобы их можно было выполнить,

• Не умеет делегировать и контролировать,

• Считает, что «управление» = «сказать и проверить»,

• Ожидает результат от хаоса.

Это не просто ошибки – это корень всех остальных потерь. Без управленческой зрелости никакие технологии, CRM, мотивационные программы и даже сильные специалисты не спасут бизнес.

• Если нет системного взгляда, локальная оптимизация убивает общую эффективность.

• Если нет архитектуры бизнеса, компания живет в режиме «пожарного управления».

• Если нет культуры процессов, все завязано на «хороших людях» – а это путь в никуда.

Бизнес без управления – это не бизнес. Это набор случайных событий, которые зависят от удачи и выносливости владельца.

Вот где настоящая боль современного бизнеса:

Руководители пытаются масштабировать хаос. Они нанимают людей, но не знают, как ими управлять. Они открывают новые направления, но не понимают, как работают старые. Они хотят роста, но не знают, что рост – это следствие управленческой зрелости.

Чтобы не терять в бизнесе, нужно знать, понимать и использовать управленческие инструменты. Не отдельные приёмы «по ситуации», а систему: как ставить задачи, как устранять потери, как выстраивать процессы, как работать с мотивацией и сопротивлением. Без этого бизнес будет буксовать, а команда – уставать. Управление требует не только личной вовлечённости, но и технологии. Готовы учиться? Тогда поехали, будем ориентироваться на лучшие методы мирового менеджмента.

Боль в бизнесе – это сигнал. Но распознать его, найти источник, устранить, а не заглушить – способен только тот, кто мыслит системно. Кто понимает: не люди виноваты, а процесс не работает. Не исполнитель слабый – а вход в его работу не определён. Не "всё рушится" – а система управления не выдерживает масштаба.

А чтобы видеть это – нужна новая оптика.

Именно поэтому появляется бережливое руководство, как ответ на управленческий хаос.

Что такое бережливое руководство?

Это не модное слово и не набор красивых слайдов. Это подход, который возвращает бизнесу управляемость. Он учит:

мыслить процессами, а не отделами,

видеть взаимосвязи и узкие места,

устранять потери в управлении, а не лечить симптомы,

вовлекать людей как носителей интеллекта, а не как «ресурсы».

Бережливое руководство – это новая управленческая логика, в основе которой системное мышление и уважение к человеку. Это способ перестать тушить пожары и начать строить бизнес, который растет устойчиво, а не «на удаче и энтузиазме».

(внизу – фундамент, наверху – последствия)

• Основание: Отсутствие системы → бизнес «живёт на удаче».

• 2-й уровень: Нет архитектуры процессов → задачи плавают, нет прозрачности.

• 3-й уровень: Руководитель всё решает сам → перегруз, выгорание.

• 4-й уровень: Люди демотивированы → низкая вовлечённость.

• Вершина: Потери в деньгах, текучка, срывы, хаос.

• Основание: Системное мышление → бизнес = цепочка ценности.

• 2-й уровень: Чёткая архитектура процессов → прозрачность, стандарты.

• 3-й уровень: Делегирование и обратная связь → разгрузка руководителя.

• 4-й уровень: Вовлечённость и развитие сотрудников → поток идей и кайдзен.

• Вершина: Устойчивый рост и конкурентное преимущество.

1. Потери в управлении → это прямые убытки

Когда нет системы, процессы рвутся: задание теряется, сроки срываются, клиенты ждут. Каждая задержка стоит денег – зарплаты идут, а результат не готов.

Lean убирает эти утечки: задачи прозрачны, ответственность понятна, ошибки ловятся до того, как становятся проблемой.

2. Скорость решений = скорость денег

Хаотичный бизнес принимает решения неделями. Конкурент работает быстрее – он забирает рынок.

Lean-система экономит время на согласованиях и передаче информации. Быстрее запускаем продукт → раньше начинаем зарабатывать.

3. Вовлеченность = новые идеи без затрат

Руководитель всегда видит только часть картины. Сотрудники видят детали – где теряются ресурсы, где можно ускориться.

Вопрос: используют ли компании этот интеллект? В большинстве случаев – нет.

Lean превращает каждого сотрудника в генератор улучшений. Это идеи, которые экономят деньги, без допрасходов.

4. Снижение хаоса = снижение текучки = экономия

Когда люди работают в постоянных «пожарах», они уходят. Уход – это новые расходы на поиск, адаптацию, обучение.

Lean убирает хаос и делает работу предсказуемой. Люди остаются, компания экономит.

5. Система = масштабируемость

Хаос не масштабируется. Если бизнес растет без управленческой логики, проблемы растут быстрее, чем прибыль.

Lean создает каркас: архитектуру процессов, систему задач, управление качеством. Теперь рост не убивает бизнес, а усиливает его.

Главная мысль:

Бережливое руководство не про «философию». Это про то, чтобы каждый час, каждая зарплата и каждый процесс давали отдачу.

Глава 2. Что такое система менеджмента

«94 % проблем в компании вызваны системой, а не людьми».

У. Эдвардс Деминг

Система менеджмента – это набор правил и процессов, которые помогают организации работать эффективно. Она включает в себя всё, что нужно для того, чтобы компания достигала своих целей, удовлетворяла потребности клиентов и постоянно улучшала свою работу. Это как дорожная карта, которая помогает всем в организации двигаться в одном направлении и делать свою работу лучше.

Современные стандарты, такие как ISO 9001, были созданы на основе идей, разработанных Э. Демингом, М. Джураном и другими учеными, чтобы систематизировать и стандартизировать управление качеством в организациях по всему миру.

Бережливое руководство невозможно без одного ключевого навыка: умения видеть бизнес как систему. Не как набор отделов и людей, а как совокупность процессов, связанных друг с другом. Пока этого нет – любое управление будет точечным, реактивным, фрагментарным.

Когда собственник говорит:

«У меня сильный отдел продаж, но в производстве хаос»,

«У нас отличный маркетинг, но ничего не успевает логистика»,

это значит, что он смотрит на бизнес по функциям, а не по потокам.

Но бизнес – это не сборник отделов. Это поток создания ценности для клиента. Из точки А в точку Б. Из заявки в результат. Из идеи – в деньги. Если где-то в этом потоке разрыв, утечка или помеха – клиент уйдёт, а бизнес будет терять деньги и мотивацию.

Возможно, вам покажется это сложным. Слишком «умным». Слишком «для корпораций». Возможно, у вас уже в голове протест:

«Да это не про меня. У меня маленький бизнес. Я сам всё знаю».

«Мне бы заказы найти, а не схемы рисовать».

«Мне не до этого, у меня люди увольняются».

Понимаю. Это нормально. Но сейчас вы делаете важный шаг: вы учитесь не просто работать в бизнесе, а управлять им.

И для этого нам нужно сменить линзу. Начать видеть по-другому.

Представьте, что бизнес – это кухня.

Вы шеф-повар. У вас есть заказы (клиенты), есть помощники (сотрудники), есть продукты (ресурсы), есть блюда, которые нужно подать (результат).

Теперь вопрос:

• Где вы храните рецепты?

• Кто отвечает за закладку ингредиентов?

• Сколько времени уходит на приготовление?

• Что делает каждый из поваров?

• Как вы понимаете, что блюдо готово?

• Кто убирает, кто заказывает продукты, кто подаёт?

Если у вас нет ответов на эти вопросы – кухня превратится в хаос. Кто-то забудет соль, кто-то подаст сырое, кто-то обожжётся, кто-то встанет и уйдёт. Это и есть бизнес без системы.

А теперь представьте, что:

• У каждого блюда есть рецепт.

• У каждого повара – зона ответственности.

• У каждого процесса – шаги, время, критерии качества.

• У вас – приборы, напоминания, стандарт подачи.

• Вы не бегаете, а управляете: видите, где узкое место, где ускорить, где подучить, где поблагодарить.

Вот это и есть системный подход.

Он не отнимает свободу. Он даёт ясность.

Он не для умных – он для тех, кто устал держать всё на себе.

Процессный подход – это способ управления, при котором мы видим бизнес не как набор отделов, а как цепочку связанных между собой процессов, каждый из которых создаёт ценность для клиента.

Представьте, что ваш бизнес – это не здание, где у каждого свой кабинет.

А река, которая течёт от точки А к точке Б.

На входе – запрос клиента. На выходе – готовый продукт или услуга.

А между ними – десятки шагов: звонки, согласования, закупки, производство, упаковка, доставка.

Процессный подход – это когда вы видите всю эту реку целиком.

Вы не спрашиваете: «Кто виноват?»

Вы спрашиваете: «Где в потоке задержка?»

Не «Какой отдел не сработал?», а «В каком месте цепочка оборвалась?»

1. Каждая задача – часть процесса.

Не бывает отдельной задачи, оторванной от цели. Всё – часть потока.

2. У каждого процесса есть:

○ Вход – с чего он начинается;

○ Выход – что он должен дать;

○ Владелец – кто отвечает за результат;

○ Клиент – кто пользуется результатом.

3. Связи между процессами важнее, чем границы между отделами.

Неважно, кто «продаёт» и кто «доставляет». Важно, чтобы клиент получил нужное – вовремя, качественно и без потерь.

4. Процесс можно измерить, улучшить и воспроизвести.

Это не творчество каждый раз с нуля, а настраиваемый механизм.

Пример из жизни: Клиент делает заказ.

Отдел продаж передаёт заявку в производство. Производство не понимает, что нужно. Логистика путает адрес. Клиент недоволен.

Каждый говорит: «Мы сделали свою часть».

Но по процессу – результат провален.

Процессный подход говорит:

Не важно, кто сделал "свою часть". Важно, прошёл ли весь поток без сбоев.

Ценится не «честно отработал», а создал ли ты ценность без потерь.

Еще пример: Проблема – производство перепроизводит, склады завалены готовой продукцией, самое интересное, никто не понимает, как это устранить. Если мы берем процессный подход, при котором рассматривается не один отдельный участок или группа людей, а весь бизнес как взаимосвязанная система процессов, дает более глубокое понимание реальных проблем. Если смотреть на весь бизнес как на поток, можно выявить истинные точки сбоя, а не сосредотачиваться на обвинении отдельных сотрудников или отделов.

Чтобы увидеть проблему системно, нужно понимать, что любая ошибка или задержка в одном процессе может вызвать проблемы на других этапах. В твоем примере с производством, где идет перепроизводство и забиваются склады, истинный сбой скорее всего лежит в одном из следующих процессов:

1. Маркетинг и продажи: если маркетинг не прогнозирует точные потребности или если продажи не могут обеспечить достаточную реализацию товара, то происходит избыточное производство. Слишком высокий спрос в прогнозах или отсутствие точного анализа потребностей приводит к перепроизводству.

2. Закупки: возможно, это проблема с закупками материалов в большем количестве, чем нужно для реального спроса. Часто закупки не синхронизированы с текущими прогнозами и заказами.

3. Логистика: иногда сбои возникают в логистике – неправильное распределение готовой продукции между складами, плохая организация транспортировки, что создает очередь на складах.

Таким образом, для системного анализа важно рисовать карту процессов, выявлять, на каком этапе происходит отклонение и как это влияет на остальные звенья. Это помогает не просто решать проблему локально, а устранять коренные причины. Важно показать это всем участникам цепочки, чтобы каждый увидел свою роль в общей картине и почувствовал ответственность за сбой на всех уровнях.

Вопрос не в том, кто виноват, а в том, как можно оптимизировать взаимодействие всех процессов, чтобы устранить сбои и создать плавный поток.

Основа бережливого управления – это управление ценностью и потерями. А значит – процессами.

Без процессного подхода невозможно:

• увидеть, где реально теряются деньги;

• понять, какие действия полезны, а какие лишние;

• вовлечь команду в улучшения.

Как говорил Э. Деминг:

«Если вы не описали процесс – вы не управляете. Вы только реагируете».

Именно поэтому бережливое руководство начинается не с людей, а с процессов. Мы не «оптимизируем сотрудников». Мы устраняем лишнее, наводим порядок в потоке, устраняем барьеры.

Мы перестаём управлять хаосом – и начинаем управлять системой.

Стало ли вам понятнее? Готовы идти дальше, вместе, шаг за шагом? Если да, то дальше я покажу вам, как увидеть свой бизнес как поток ценности.

Вы научитесь отличать хаос от системы, задачу от процесса, сотрудника от роли, результат от действия.

И однажды вы скажете: «Почему я не знал этого раньше?»

Но всё начинается с простого:

Посмотри на свой бизнес как на поток. Не на людей. Не на отделы. А на движение.

Мышление отделами ведёт к борьбе, мышление процессами – к системе.

Когда мы строим бизнес по отделам, у нас появляются барьеры. Каждый работает «на себя», закрывается в своей зоне ответственности и защищает свои интересы. В итоге:

• продажи говорят, что виноват склад,

• склад – что не сработало производство,

• производство – что маркетинг продал не то.

Это не командная работа, это – организационная шизофрения.

Когда же бизнес мыслит процессами:

• все видят единый поток ценности,

• у каждого есть понятие клиента (внутреннего или внешнего),

• работа становится согласованной, как у оркестра.

Если ты хочешь по-настоящему бережливо управлять – начни с этого. Не с KPI. Не с увольнений. Не с внедрения CRM. А с одного простого вопроса:

Какие у нас процессы? Какой у них вход, выход и владелец? Только так появляется ясность. А с ней – результат.

Система менеджмента – это способ, по которому бизнес управляет собой. Это невидимая, но жизненно важная конструкция, как скелет в теле. Без неё всё держится на ручном управлении, импровизации и личном контроле.

Проще говоря, система менеджмента – это когда:

• каждому понятна его роль и зона ответственности;

• процессы описаны и повторяемы;

• есть критерии качества и показатели;

• сбои выявляются не по интуиции, а по фактам;

• решения принимаются не на эмоциях, а на основе анализа данных.

Это не бюрократия, как думают многие. Это способ сделать бизнес управляемым, а не зависимым от одного человека.

Глава 3. Исторический обзор

Системное управление не родилось в вакууме. Оно стало ответом на кризисы и масштаб. В середине XX века, после Второй мировой войны, компании начали осознавать: хаотичное руководство, основанное на интуиции и личных усилиях, перестаёт работать. Особенно – на масштабах.

В Японии, на заводах Toyota, начали внедрять принципы производственного мышления: стандарты, потоки, вовлечение персонала. Тайити Оно, Эдвардс Деминг и другие разработали подход, в котором управление стало основываться на процессах, а не на воле одного руководителя. Так родилась Toyota Production System – основа современного Lean (Бережливого производства).

В 1987 году появился первый международный стандарт ISO 9001. Он впервые официально зафиксировал: компания – это система взаимосвязанных процессов. И управлять нужно не людьми, а системой – с входами, выходами, критериями, измерениями.

Сегодня этот подход применяют лучшие компании мира. Amazon, Bosch, IKEA, Google, Лукойл и многие другие наши российские компании – у всех одна общая черта: бизнес построен не на харизме, а на архитектуре. На управляемости. На системе. На алгоритмах.

Опираться на лучшие мировые практики, на стандарты, на опыт Toyota, на Bosch, на Airbus, на те теории, которые доказали свою эффективность можно и нужно всем, кто хочет управлять бизнесом. Когда я говорю про мировой менеджмент, имея в виду компании, которые стали символами эффективности, точности, инженерной культуры, я прежде всего вспоминаю про наше родимое производство СССР. Уже почти никто не вспоминает, что часть мирового успеха строилась на базе, заложенной советской школой управления и стандартизации и кадровой политики.

В СССР существовала мощнейшая система ГОСТов, ОСТов и тд. И не просто как «бумажные инструкции», а как инженерная логика организации производства. У нас была мощная методология.

У нас был ТРИЗ (Теория Решение Изобретательских Задач) – это была система, которая вовлекала рабочих, мастеров, инженеров в процесс постоянного улучшения производственных процессов, решений технологических задач и развития производства. Эта система была не просто набором «идей в ящик».

ТРИЗ – это не просто методика для инженеров. Это философия вовлечения. В ней ценился не только результат, но и участие каждого в процессе улучшения. Это культура, где каждый – от рабочего до директора – мог влиять на процессы, предлагать решения и на основе этих решений улучшать систему. Именно на нашем управленческом опыте СССР выросли такие международные системы менеджмента, как кайдзен, lean и ISO 9001. Когда компании на Западе начали говорить о непрерывном улучшении, они отталкивались от мирового опыта, который, в том числе, сформировался благодаря нам.

Если вы хотите, чтобы ваша команда была вовлечена, если вы хотите, чтобы ваш бизнес стал сильнее и эффективнее, нужно вернуться к принципам ТРИЗ:

1. Вовлекайте людей.

2. Уважайте их идеи.

3. Оцените их вклад.

4. Стимулируйте улучшения.

Это уже не просто слова. Это фундамент, на котором строятся лучшие мировые компании. И у нас есть возможность вернуть эту практику в каждый бизнес, создавая культуру постоянных изменений и вовлечённости.

Сегодня компании платят миллионы за внедрение Lean, создают Kaizen Office, учат сотрудников искать потери. Но уже в 60–80-е годы в СССР это было – оформлено, признано, внедрено.

И главное – с культурной основой: сотрудник не просто исполнитель, он соавтор процессов.

Именно это легло в основу японского подхода к кайдзен, как к философии: снижение потерь через ежедневные улучшения от всех участников.

Современным компаниям стоит вернуться к трём простым идеям ТРИЗ:

1. У каждого сотрудника есть наблюдения, которые вы не видите.

2. Система должна быть способна принимать и внедрять предложения снизу.

3. Улучшение – это не проект. Это стиль мышления. Это нужно делать постоянно.

ТРИЗ – это не реликт. Это доказанная практика бережливого мышления, выросшая в нашей советской культуре.

Советский Союз первым начал формализовывать подход к качеству, задолго до того, как Э. Деминг приехал в Японию. Многие японские инженеры, включая Тайити Оно, учились у русских инженеров в 50-е годы, изучали советские книги, наблюдали за нашей системой планирования и нормирования.

Именно наша инженерная строгость, системное мышление, культура анализа и стандартизации легли в основу того, что позже в мире стало называться:

• Lean manufacturing (бережливое производство),

• TQM (Total Quality Management),

• ISO 9001,

• Six Sigma.

СССР рухнул. Система управления разрушилась.

ГОСТы забыли. Качество подменили количеством.

Но на Западе – сохранили. Упростили. Сделали более прикладным.

И построили на этом целые школы менеджмента и производственные империи.

Toyota не изобрела «кайдзен» с нуля. Она доработала идею системного улучшения процессов, которая уже десятилетиями использовалась в СССР.

Если вы – российский руководитель, инженер, управленец – у вас есть фундамент, у вас есть наследие промышленной цивилизации.

Да, оно забыто. Да, не передано. Но его можно вернуть. И соединить с лучшими мировыми практиками. Не повторять чужие ошибки, а восстановить свою силу. Не слепо копировать Запад, а увидеть, что лучшее уже было у нас. И построить свою систему, в которой есть и точность, и душа. Но больше всего обидно мне за то, что в тех компаниях, где формально, на бумаге есть ИСО 9001, но нет понимания его ценности. Это нам для сертификата. И сам подход игнорируется. А мощь ISO 9001 заключается в том, что это не просто стандарт, а система управления, которая помогает зарабатывать больше, терять меньше, управлять легче и прозрачнее, это ключ к росту и стабильности бизнеса. Он делает бизнес сильным.

Я верю: если у нас будут сильные управленцы – будут сильные компании.

Если будут сильные компании – будет сильная страна

Глава 4. Опоры для бизнеса

Если в вашей компании задачи ставятся «на словах», а процессы держатся на отдельных «ключевых людях», вы не управляете бизнесом – вы его держите на себе. Это не система. Это риск.

Бережливое руководство начинается с этого понимания. Чтобы сократить потери, повысить эффективность и вовлечённость, нужно смотреть не на сотрудников, а на процессы. Не на поведение, а на структуру. Не на симптомы, а на первопричины.

Система менеджмента – это не громоздкий стандарт. Это привычка смотреть на бизнес как на поток ценности. Это рамка, в которой сотрудники не мешают друг другу, а усиливают. Где работа предсказуема, а рост – возможен.

Когда вы смотрите на бизнес как на совокупность отделов – вы видите оргструктуру.

Когда вы смотрите на бизнес как на систему – вы видите потоки, процессы и ценность.

Стандарт ISO 9001:2015 прямо указывает: основа эффективной системы менеджмента качества – процессный подход. Это означает, что компания должна:

• Видеть свою деятельность как совокупность взаимосвязанных процессов;

• Управлять ими как системой;

• Определять входы, выходы, показатели и владельцев каждого процесса;

• Искать улучшения не по отделам, а по всему потоку создания ценности.

Что такое процесс?

Процесс – это повторяемая последовательность действий, которая имеет:

• Вход – требования, ресурсы, данные, материалы;

• Выход – продукт, результат, услуга;

• Цель – удовлетворение требований клиента или внутреннего потребителя;

• Хозяина (владельца) – того, кто отвечает за стабильность, эффективность и улучшение процесса.

Процессы сквозные – они проходят через границы отделов. Например, один и тот же процесс может начинаться в отделе продаж, продолжаться в логистике и завершаться в бухгалтерии. Мыслить отделами – значит не видеть целого.

Процессный подход превращает бизнес в хорошо отлаженную систему, где все действия направлены на достижение максимальных результатов с минимальными ресурсами.

Почему ISO требует процессного подхода?

Потому что только он обеспечивает:

Когда каждый отдел живёт своей жизнью:

• Возникают локальные оптимизации, которые вредят общему результату;

• Никто не видит конечную цель – только свою «зону ответственности»;

• Потери маскируются под "другой отдел виноват";

• Нарушается принцип системности, и эффективность рушится изнутри.

Глава 5. Как мыслить процессами?

Научитесь мыслить процессами и вам никогда не придётся сталкиваться с хаусом. Для того чтобы научился строить процессы, нужно сделать несколько ключевых шагов, применяя схемы. Основная идея – наглядно увидеть путь.

Это поможет эффективно организовать работу и устранить потери.

1. Начните с определения целей:

○ Важно понимать, что каждый процесс в бизнесе должен быть направлен на создание ценности для потребителя. Применяйте стратегию, которая помогает избежать лишних затрат.

○ Запишите конечные цели для каждого этапа и каждого процесса.

2. Разделите бизнес на процессы:

○ Возьмите лист бумаги или используйте визуальные инструменты, чтобы нарисовать схему всех процессов. Каждый процесс должен быть связан с определенной задачей, и важно понимать, какие ресурсы используются на каждом этапе.

○ Например, если вы продаете товар, опишите каждый этап – от получения заказа до доставки клиенту, и выделите «вход» (поставки, информация) и «выход» (передача готовой продукции).

3. Анализируйте потери:

○ Важно понимать, какие процессы могут быть улучшены. Применяйте концепцию «потерь» в бережливом производстве (например, излишние запасы, ожидания, лишние перемещения). Для этого, наблюдая за каждым процессом, фиксируйте неэффективности.

○ Составьте карту потока создания ценности (Value Stream Map), чтобы наглядно увидеть, где можно сэкономить ресурсы.

4. Разработайте стандарты:

○ Создайте четкие инструкции для сотрудников, которые будут выполнять повторяющиеся задачи. Это минимизирует ошибки и ускоряет выполнение работы.

○ Стандартизированная работа помогает избежать потерь и сделать процессы более прозрачными.

5. Внедрение цикла улучшений:

○ Постоянное улучшение (кайдзен) – основа успешного бизнеса. Убедитесь, что вы регулярно пересматриваете процессы и ищете пути для их улучшения. Например, можно раз в месяц проводить анализ эффективности процессов и находить пути для их улучшения.

6. Используйте коучинг и наставничество:

○ Для роста и обучения сотрудников важно создать систему наставничества. Поддерживайте своих сотрудников, чтобы они могли расти и развиваться внутри организации.

○ Это создаст не только более компетентную команду, но и поможет в создании культуры постоянного совершенствования.

7. Оценивайте результаты и корректируйте:

○ Регулярно проверяйте, насколько процессы работают эффективно. Используйте показатели для оценки результатов (например, время цикла, уровень дефектов и т. д.).

○ Если вы обнаружите проблемы, используйте метод «пять почему» для нахождения корневой причины и устранения проблем.

Этот подход поможет не только уменьшить потери, но и улучшить общую эффективность работы вашего бизнеса.

1. Определите ключевые процессы: продажи, логистика, обслуживание, сопровождение, обучение и т. д.

2. Назначьте владельцев: кто отвечает не за отдел, а за стабильность и результат всего процесса.

3. Пропишите входы, выходы и метрики: что входит в процесс, что он должен выдавать и как измеряется его результативность.

4. Выстраивайте связи между процессами: что следует за чем, какие есть зависимые участки.

5. Фокусируйтесь на потоке создания ценности: от первого касания до послепродажного обслуживания.

6. Определяйте потери. Используйте систему для обозначения сбоев:

Каждый этап в процессе должен быть описан, а ошибки или сбои – выделены с помощью условных знаков, например, кружков или крестов. Обозначайте этапы, на которых происходят задержки, ошибки, перепроизводство или лишние перемещения.

7. Идентифицируйте "потери":

Потери могут быть в виде времени ожидания, перерасхода ресурсов, неудовлетворенности клиента или ненужных операций, споры сотрудников, заторы, сбои. На карте процессов вы сможете визуализировать места, где происходит ненужная деятельность, влияющая на эффективность. Карта должна быть под рукой каждый рабочий день. Ниже пример такой карты.

8. Используйте метод «Пять почему»:

Если на каком-то этапе происходит сбой, задавайте себе вопросы «почему» до тех пор, пока не доберетесь до корневой причины. Это поможет вам понять, где именно в процессе происходит сбой и что нужно изменить для его устранения.

9. Определите и внедрите улучшения:

После того как вы обозначили потери, создайте план для их устранения. Внесите изменения в процесс для того, чтобы улучшить эффективность на каждом этапе.

Использование карты процессов и подхода к нахождению и устранению потерь (бережливое производство) поможет вам повысить продуктивность и снизить затраты в бизнесе.

На семинарах люблю объяснять на простом примере, на процессе приготовления яичницы.

Вот простая схема процесса приготовления яичницы с выявленными проблемными местами (обозначены красными огоньками):

Этапы процесса:

1. Взять яйца ✓ (проверка свежести – проблемная зона)

2. Взять сковороду

3. Включить плиту ✓ (частая ошибка – забыли включить)

4. Добавить масло ✓ (риск перегрева)

5. Разбить яйца

6. Жарить яйца ✓ (частая проблема – пригорают)

7. Подавать на тарелке

Вот таблица LEAN-анализ: Производство яичницы в формате чата:

Мышление процессами помогает выстроить системный подход к работе, где каждый шаг в цепочке имеет четкую цель и измеряемые результаты. Вместо того чтобы решать проблемы хаотично, вы сможете:

1. Предсказать проблемы: Если вы видите весь процесс как последовательность этапов, то будете заранее понимать, где могут возникнуть сбои, и сможете принять меры для их предотвращения.

2. Устранить потери: Мышление процессами позволяет выделить ненужные действия, которые не создают ценности для бизнеса, и устранить их, увеличив эффективность.

3. Обеспечить последовательность и порядок: Системный подход помогает организовать работу таким образом, чтобы каждый этап был логично выстроен и зависел от предыдущего. Это устраняет дублирование задач и сокращает временные затраты.

4. Улучшать с каждым циклом: Мышление процессами – это не просто одноразовая работа. Это подход, основанный на постоянном улучшении, где вы регулярно оцениваете и оптимизируете процессы, делая их более эффективными с каждым циклом.

5. Принять ответственность за результат: Каждому процессу можно назначить ответственного, что помогает улучшить контроль и понимание, кто и за что отвечает. Это также позволяет вовремя корректировать действия и улучшать результаты.

Если вы начнете мыслить процессами, вам не придется решать проблемы, возникающие от недостатка порядка и планирования. Вы будете иметь ясное понимание, как движется бизнес и где нужно вмешательство.

Глава 6. Поток создания ценности

Поток создания ценности – это концепция, используемая в бережливом производстве, которая описывает весь путь, который продукт или услуга проходят от начала до конца, создавая ценность для потребителя. Эта модель помогает выявить и устранить потери, улучшая общую эффективность процессов.

Настоящее бережливое руководство начинается тогда, когда вы задаёте себе вопрос:

«Каков поток создания ценности в моей компании? Где его узкие места? Кто за него отвечает?»

Чтобы увидеть поток создания ценности, вам необходима карта ваших процессов – это как стратегическая карта для полководца, на которой вы ставите отметки и следите за движением войск. И неважно, сколько людей в вашем бизнесе – даже если вы работаете один как самозанятый. Важно смотреть на свой бизнес сверху, словно с метапозиции, видеть его как единую систему.

Этот взгляд позволяет вам выйти за пределы повседневных операций и увидеть связи между шагами, процессы, которые требуют оптимизации, и места, где теряется ценность. С высоты птичьего полета открываются новые перспективы, появляется ясность в том, что работает, а что нуждается в изменении.

Как полководец, вы становитесь архитектором своей системы, точно понимая, где находятся слабые точки и как их укрепить. Такой взгляд позволяет не только устранять потери, но и настраивать бизнес на постоянное совершенствование, ориентируясь на конечную цель – создание ценности для клиента.

Каждый процесс нужно анализировать через призму создания ценности для клиента. Внимательно отслеживайте, какие действия на каждом этапе действительно добавляют ценность, а какие – нет. То, что не вносит пользы клиенту, является лишним и должно быть исключено. Эти лишние действия – и есть потери.

Именно излишние шаги, перепроизводство, дефекты, избыточные запасы и ненужные ожидания создают "бутылочные горлышки", замедляют процесс и увеличивают затраты. Понимание, что именно в процессе не приносит ценности, и позволяет вам устранить эти потери, сделав работу более эффективной.

Каждое лишнее движение, каждый этап, который не добавляет пользы – это возможности для улучшения. Когда вы научитесь отслеживать и устранять эти элементы, вы будете двигаться к более оптимизированной и прибыльной системе.

Мы смотрим на процессную карту и видим не только явные сбои, но и там, где в процессе создания ценности не используется потенциал сотрудников. А это значит, что людям на местах виднее, что еще должно работать лучше, или где я сам(а) не использую свой потенциал.

С точки зрения психологии, потенциал – это совокупность внутренних ресурсов, включая знания, навыки, способности, мотивацию и желание развиваться. Это не только способность выполнять задачи, но и креативность, инициативность, приверженность к постоянному улучшению и стремление делать больше, чем просто следовать инструкциям. Потенциал – это сила, которая позволяет человеку выходить за рамки установленных норм и предлагать новые, более эффективные решения.

Когда в процессе не используется потенциал сотрудников, это означает, что возможности для улучшений остаются невостребованными. Сотрудники, находясь на передовой, лучше всего понимают, где и как можно повысить эффективность работы, улучшить качество продукта или сократить потери. Если их идеи и предложения игнорируются, это создает потери не только для бизнеса, но и для самих сотрудников, которые теряют мотивацию и увлеченность своей работой.

Однако, в то же время, ваш персонал в текущих процессах должен быть вооружен до зубов – он должен понимать, как работает процесс и в тоже время знать, что у него есть право его улучшать. Это ваша забота – создать четкие стандарты обслуживания и работы. Сотрудники могут влиять на процесс в рамках утвержденных улучшений, но не самовольно. Они подчиняются установленным стандартам, но в тоже время имеют возможность вносить предложения и активно участвовать в улучшении процесса, что способствует развитию компании и повышению качества работы.

Система – это живой поток, где результат одного – становится входом для другого, особенно нужно быть внимательными на стыках процессов.

Простой пример:

• Маркетолог приводит заявки (вход → продажи)

• Продажник конвертирует заявку в клиента (вход → производство)

Каждое звено связано. И если сбоит одно – страдает всё.

Чем зрелее компания – тем чётче у неё система процессов, а не просто людей.

Особое внимание следует уделить стыкам процессов, где часто происходят значительные потери. Статистика показывает, что при переходе из одного процесса в другой – когда выход из одного процесса становится входом в другой – могут возникать такие проблемы, как задержки, неэффективность передачи информации или ошибки в исполнении. Это ведет к потерям времени, ресурсов и снижению качества обслуживания.

Пример:

Возьмем салон красоты. Процесс, с которым сталкиваются администраторы, – это передача графика работы мастеров.

Строка процессов:

1. Процесс составления графика работы мастеров: администратор составляет расписание с учетом всех клиентов, их предпочтений и свободных временных слотов.

2. Передача графика мастерам: администратор передает готовый график каждому мастеру.

3. Исполнение работы мастерами: мастера работают с клиентами по согласованным в графике слотам.

Потери на стыке:

1. Задержки в передаче: если график передается мастерам с задержкой, они могут не успеть подготовиться к своей смене или не будут заранее знать, когда у них есть свободные слоты для дополнительных клиентов. Это ведет к неэффективному использованию рабочего времени.

2. Ошибки в графике: если администратор ошибается в записи времени или пропускает клиентов, это создает конфликтную ситуацию. Например, если время приема клиента было неправильно указано, мастер не успеет обслужить клиента в нужное время, что повлияет на его дальнейшую работу.

3. Неоптимальная загрузка: отсутствие четкой синхронизации между графиком и фактической загрузкой мастеров может привести к излишней нагрузке на одного мастера или наоборот – пустым временным слотам, когда мастер ничего не делает.

4. Потери из-за недооценки времени между сеансами: если график не учитывает адекватное время на подготовку или уборку между клиентами, мастера будут вынуждены работать в спешке, что может снизить качество обслуживания и вызвать недовольство клиентов.

5. Потери в информации: если график не передается четко или обновляется в последний момент, мастера могут не быть осведомлены о изменениях, что приводит к несогласованным действиям (например, два мастера могут одновременно ожидать того же клиента).

Как уменьшить потери на стыке:

1. Регулярная проверка и уточнение графиков: администраторам следует убедиться, что графики актуальны и переданы мастерам своевременно, чтобы у них было время подготовиться.

2. Автоматизация передачи данных: внедрение системы управления расписанием (например, через приложение или программу) позволит мастерам оперативно получать актуальные данные о своих сменах, изменениях в графике и свободных слотах.

3. Между-сменные совещания и обратная связь: регулярные обсуждения графика между администраторами и мастерами помогут выявить проблемы и возможные улучшения. Это даст возможность корректировать расписание в реальном времени, чтобы избежать ошибок.

4. Учёт времени на подготовку: важно, чтобы в графике учитывалось время на подготовку и уборку, а также возможные перерывы для мастеров. Это повысит их производительность и позволит снизить стресс.

Когда на стыке этих процессов будут выявлены и устранены слабые места, это снизит количество потерь, улучшит работу команды и повысит удовлетворенность клиентов.

Схема: Бизнес, он как взаимосвязанный организм

Важное замечание:

На каждом этапе нужны:

• процесс (что должно происходить);

• стандарты (как это делается);

• владелец процесса (кто отвечает);

• индикаторы, метрики (как понять, хорошо или плохо).

Так строится цепочка ценностей. Производственный поток. Где все звенья одной системы. Стандарт ISO 9001:2015 рассматривает организацию как систему взаимосвязанных процессов, направленных на создание ценности для потребителя. И там подчёркивается:

Процесс создаёт ценность тогда, когда его выход удовлетворяет ожидания потребителя.

Цепочка ценности – это логическая последовательность процессов, в которой каждый шаг добавляет что-то значимое:

1. Понимание требований клиента

2. Разработка продукта или услуги

3. Производство или оказание услуги

4. Контроль качества

5. Доставка и постпродажная поддержка

Каждый из этих шагов должен быть:

• измеримым,

• управляемым,

• и оцененным с точки зрения ценности, которую он создаёт.

Если шаг не добавляет ценности или создаёт риски/потери – Бережливое производство рекомендует его устранить, оптимизировать или стандартизировать. Именно для этого вводится подход процессного менеджмента и принцип ориентации на клиента.

Просеиваем свои процессы через сито ценности, отмечаем на своей карте процессов, что «ok», а что нет.

К примеру: Процессы продажи майки на Wildberries

1. Создание карточки товара → Что добавляет ценность: описание товара, характеристики | Что не добавляет ценности: лишняя информация

2. Фотографирование товара → Что добавляет ценность: качественные фотографии | Что не добавляет ценности: некачественные фотографии

3. Загрузка карточки товара на платформу → Что добавляет ценность: быстрое и точное размещение товара | Что не добавляет ценности: ошибки в описании, проблемы с доступностью товара

4. Отслеживание заказов → Что добавляет ценность: быстрое реагирование на заказ | Что не добавляет ценности: промедление с подтверждением

5. Упаковка товара → Что добавляет ценность: хорошая упаковка, защищающая товар | Что не добавляет ценности: излишняя упаковка, дополнительный материал

6. Доставка товара → Что добавляет ценность: быстрая и своевременная доставка | Что не добавляет ценности: задержки в доставке, поврежденная упаковка

7. Качество товара при получении → Что добавляет ценность: товар без повреждений, соответствует описанию | Что не добавляет ценности: дефектный товар, расхождение с ожиданиями

8. Обслуживание клиента после покупки → Что добавляет ценность: поддержка, возможность возврата | Что не добавляет ценности: игнорирование запросов, задержка в возврате

9. Отзывы клиентов → Что добавляет ценность: реальные, положительные отзывы | Что не добавляет ценности: ложные или неинформативные отзывы

10. Реклама и продвижение → Что добавляет ценность: четкая и привлекательная реклама | Что не добавляет ценности: неэффективная реклама, недостаток целевых акций

11. Взаимодействие с клиентом (обратная связь) → Что добавляет ценность: персонализированное общение, внимание к запросам | Что не добавляет ценности: шаблонные ответы, отсутствие персонализации

12. Контроль остатков на складе → Что добавляет ценность: наличие товара, своевременное пополнение запасов | Что не добавляет ценности: отсутствие товара, излишки на складе, неправильный учет

Эта схема включает полный цикл процесса, где можно увидеть, что важно для клиента, а что является лишним и стоит исключить для повышения эффективности и создания ценности.

Можно прогнать процесс по вопросам для оценки добавления ценности:

1. Какое влияние этот этап оказывает на конечный результат для клиента?

2. Отвечает ли этот шаг на реальные потребности клиента?

3. Создает ли этот процесс преимущества, такие как улучшение качества или удобства для клиента?

4. Можно ли исключить этот этап без ущерба для результата или качества?

5. Как этот шаг влияет на общую эффективность и снижение затрат?

6. Есть ли потеря времени или ресурсов на этом этапе?

7. Сколько времени занимает выполнение этого шага по сравнению с его реальной ценностью для клиента?

8. Давал ли я клиенту или сотрудникам возможность высказать свое мнение о процессе?

9. Какие риски или ошибки могут возникнуть на этом этапе?

10. Получал ли я обратную связь от сотрудников или клиентов о том, что можно улучшить?

Эти вопросы помогают глубже проанализировать каждый процесс с точки зрения ценности для клиента и вовлеченности команды.

Некоторые любят звонить ли приставать к клиенту с вопросами во время визита. Мы помним, что клиент платит только за то, что для него действительно ценно. Поэтому важно понимать, где переизбыток внимания становится лишним и начинает мешать восприятию ценности, а где оно помогает создать доверие и улучшить опыт.

1. Понимание потребностей клиента:

○ Прежде чем обращаться к клиенту с вопросами или предложениями, важно понимать, что именно важно для него. Например, клиент в стоматологической клинике может ценить качественное лечение и быструю консультацию, а не навязчивые вопросы о частоте посещений. Нужно задавать вопросы, которые действительно помогают улучшить качество услуги и имеют отношение к текущей ситуации, а не излишне «дергать» клиента.

2. Уважение личного пространства:

○ Внимание важно, но важно не нарушать личные границы. Постоянное или навязчивое внимание может раздражать клиента. Лучше, если вы предоставляете клиенту возможность выбрать, насколько много внимания он хочет получить. Например, предложите услуги или уточните, нужны ли дополнительные консультации, но не настаивайте, если клиент не проявляет интереса.

3. Оценка реакции клиента:

○ Следите за реакцией клиента. Если клиент начинает показывать признаки раздражения или некомфортности (например, отворачивается, сокращает ответы, избегает прямого контакта), это сигнал, что вы перестали быть для него ценным и нужным ресурсом. Важно уметь чувствовать, когда стоит сделать паузу.

4. Слушайте, а не говорите:

○ Не просто задавайте вопросы, но и внимательно слушайте ответы. Если клиент не хочет говорить о частоте своих посещений, возможно, это не является для него важным аспектом. В таком случае не стоит продолжать настаивать. Вместо этого, дайте клиенту возможность самому задать вопросы и проявить интерес в удобной для него форме.

5. Индивидуальный подход:

○ Клиенты бывают разные. Одним нужно больше внимания, другим – меньше. Умение понять, какой тип внимания и заботы клиент хочет, является ключевым моментом. Это можно понять через разговоры, отзывы или наблюдения. Сосредоточьтесь на том, что действительно улучшит его опыт.

6. Внимание, которое решает проблемы:

○ Важно помнить, что клиент ценит внимание, которое помогает решить его проблему. В стоматологической клинике клиент скорее ценит, когда его устраивают условия, ему подробно объясняют, что будет происходить с его лечением, а не когда его спрашивают о частоте визитов. Внимание должно быть целенаправленным и полезным.

7. Правило «меньше – значит больше»:

○ Больше внимания не всегда означает больше ценности. Иногда лучше меньше, но более осознанного внимания, которое будет помогать клиенту решать его проблему или достигать цели, для которой он пришел. Например, короткие, но точные вопросы, например: «Могу я помочь вам выбрать лечение?» будут восприниматься лучше, чем серия личных вопросов, не касающихся сути услуги.

8. Эмпатия и понимание ситуации:

○ Задумайтесь, в каком настроении находится клиент. Если он чувствует стресс или спешит, например, в том же стоматологическом кабинете, его раздражение от множества вопросов вполне объяснимо. В таких случаях гораздо лучше просто предложить услугу, поддержать комфорт и быть внимательным, но не назойливым.

Важнейший момент для любого бизнеса – это взаимодействие с клиентами. Поставьте на своей процессной карте – Флажки, где персонал касается клиента, и спросите себя, а знает ли он как с ним общаться? Именно в эти моменты, когда персонал касается клиента, происходит наибольшее количество потерь. Когда сотрудники не знают, как правильно ответить на запрос, как вовремя и правильно предложить услугу, как вести себя во время предоставления услуги, это приводит к значительным потерям: от недовольства клиента до потери репутации.

Клиент платит только за то, что действительно для него ценно. И если мы говорим о взаимодействии с клиентом, важно помнить: внимание должно быть уместным и полезным. Мы, как бизнес, должны понимать, что чрезмерное или ненужное внимание – это не ценность. Иногда даже самые лучшие намерения приводят к раздражению клиентов, если они чувствуют себя перегруженными или неудобно себя, как это произошло в моем случае в стоматологической клинике.

Когда я пришла на прием, меня сразу начали атаковать вопросами, например, «как часто вы посещаете стоматолога?» и «когда последний раз вы проходили профилактику?». В этот момент я почувствовала, что меня не обслуживают, а пытаются вынудить к дополнительным услугам, что вызвало раздражение. Не думайте, что клиент всегда ценит каждый вопрос или дополнительное внимание. Иногда просто вежливость и внимательность без лишних навязчивых деталей – лучший способ наладить контакт.

Местами, где происходят самые значительные потери, являются именно стыки процессов, когда клиент передается от одного этапа обслуживания к другому. Например, в сфере обслуживания клиентов это часто происходит в следующих ситуациях: