Читать онлайн О менеджменте

Лучшая программа подготовки менеджеров[1]

В отличие от многих, я не считаю, что Гарвардский университет предлагает лучшую программу подготовки менеджеров. Более того, мне кажется, что это вообще худшее место для получения практических навыков.

Я сознательно избегаю выражений «развитие лидеров» или «развитие руководителей высшего звена», потому что не хочу жонглировать ярлыками. Если вам больше нравится называть «подготовку менеджеров» воспитанием лидеров, руководителей высшего звена или императоров, то пожалуйста. Лично я считаю управление процессом перехода компании из состояния А в состояние Б работой менеджеров.

Напрашивается вопрос, где же я отыскал самую лучшую управленческую практику. Не исключено, что ответ вас удивит.

Лучшая учебная площадка для приобретения управленческого опыта – это место, где стоят столики с белыми скатертями, небольшое частное предприятие под названием… ресторан. Если вы научитесь успешно управлять таким предприятием, то, на мой взгляд, справитесь с чем угодно. Когда Джона Чемберса, гендиректора Cisco (неплохо управляемой компании, верно?), спросили, где он научился искусству управления, он ответил: «В отцовском ресторане». И я его понимаю.

Почему наладить работу небольшого ресторана с белыми скатертями очень непросто? Потому что в нем вы должны управлять всем. Там нет ни вице-президентов, которые говорят, что нужно делать, ни совета директоров с его здравыми суждениями. Вам одному предстоит принимать решения и достигать результатов. Вы должны все замечать, обдумывать, оценивать, то есть иметь дело со всеми аспектами менеджмента, какие только можно вообразить.

Прежде всего вам необходимо видение будущего. Какова концепция? Ресторан – это ведь не просто место, куда приходят поесть. В чем заключается его изюминка? Что это будет – бистро? Закусочная? Или заведение, куда не пустят без фрака или вечернего платья? Нечто подчеркнуто современное? Или, может быть, в этностиле? Чтобы принять решение, нужно учитывать не только собственные пристрастия, но и месторасположение заведения, наличие конкурентов и потенциальных клиентов.

Далее – планировка: какого размера будет ваш ресторан, как в нем расположатся посетители, как будет работать кухня? Следует продумать всю цепочку поставок и производства готового продукта.

Затем нужно создать команду, члены которой будут дополнять друг друга. Они должны хорошо работать вместе, иначе вы прогорите. Например, шеф-повар и метрдотель должны действовать по принципу взаимного дополнения – как менеджеры «передней линии» и «производственного отдела». Таких подобрать непросто.

Вам необходимо следить, чтобы сотрудники не подворовывали.

Метрдотель должен быть мастером интеграции, а хороший шеф-повар просто обязан быть творческой личностью и отличным предпринимателем, производителем, умеющим поставлять блюда вовремя, а еще неплохим интегратором, обеспечивающим слаженную работу на кухне. Если же у вас на кухне заправляет Герой-одиночка или высокоэмоциональный тип, скажем Поджигатель, то это рецепт катастрофы (простите за дурацкий каламбур).

Залог успеха ресторана – постоянство. Капризный шеф или чехарда шефов – предпосылка скорого закрытия лавочки. Статистика неумолима: свыше 95 % новых ресторанов вскоре терпят неудачу (то есть закрываются).

Кроме того, вам понадобится продуктовая линейка – в данном случае меню. Как выбрать баланс между новизной и традицией? Какие цены установить, как подавать блюда (во всех смыслах)?

Далее – управление затратами. Какими должны быть размеры блюд и их ингредиенты? Как добиться, чтобы порция всегда была одного и того же размера? Любое отклонение от оптимума мгновенно приведет к потере денег. А ведь нужен еще и контроль запасов. Если заготавливать слишком много, это приведет к напрасной трате ресурсов, ведь ресторанное блюдо, оставшееся невостребованным, не используешь позднее. Но если готовить слишком мало, запасов может не хватить и голодные посетители будут недовольны.

Вам необходимо следить, чтобы сотрудники не подворовывали. А еще не следует забывать про хитроумных поставщиков, которые могут попытаться, например, положить хорошие помидоры сверху, а подпорченные спрятать в нижней части ящика. Один бухгалтер как-то показал мне список из 108 способов обмана ресторанов. Его составляют специалисты, и он периодически уточнятся и пополняется.

А еще стоит подумать о настрое официантов. Не приносят ли они на работу домашние проблемы? Следует решить, нужна ли вам специализация сотрудников (один принимает заказы, другой приносит блюда, третий убирает со стола). И как вы их вознаграждаете? Будет ли каждый официант забирать свои чаевые или лучше складывать все в общий котел, а потом делить?

На мой взгляд, управление рестораном – самая трудная предпринимательская задача. Попытка открыть ресторан – это сущий кошмар. Все, что я тут перечислил, может пойти не так (и, скорее всего, пойдет не так). А ведь это лишь очень небольшая и неполная подборка того, что связано с управлением рестораном. Печально известный Мёрфи (тот самый изобретатель одноименного закона) наверняка когда-то в своей жизни владел рестораном.

Поход в дорогой ресторан, где чинно сидят за столиками, – это не просто утоление голода. Это особое переживание, в котором участвуют все ваши пять чувств. Вам может понравиться или не понравиться оформление зала или блюд. Вы можете счесть, что в зале слишком жарко или чересчур холодно, что кресла очень неудобные или, наоборот, слишком удобные (так тоже бывает). А запахи и музыка из динамиков? А освещение? Официантка слишком привлекательна? Тогда ваша жена может не захотеть сюда возвращаться. Но если у официантки совсем уж отталкивающая внешность, то вы и сами не захотите здесь обедать.

Как видите, ресторанный бизнес требует вечного внимания к деталям, потому что все они важны. Если один посетитель останется недовольным, начнется цепная реакция. В рестораны редко ходят в одиночестве. Если у вас не понравится одному клиенту, то вместе с ним больше не придут и трое других (а то и больше). Мучительно стоять у входа в пустой ресторан, надеясь, что кто-нибудь да заглянет. (Не верите? Посмотрите «Кошмары на кухне» Гордона Рамзи и убедитесь, какое это страдание!)

Я считаю, что человек, ставший преуспевающим владельцем ресторана и его управляющим, обладает непревзойденным управленческим опытом.

Институт Адизеса и активная социальная позиция[2]

В интервью для одной моей радиопрограммы Рикардо Салинас Плиего (Мексика) рассказал, как семена, посеянные много лет назад Институтом Адизеса, дали начало целому лесу.

Институт Адизеса (и я лично) больше 15 лет помогает корпорации Grupo Salinas в ее развитии. За это время число ее сотрудников увеличилось с 2000 до 80 000, а количество розничных магазинов, которых было чуть более 50, превысило 1800. Мы помогли корпорации создать самый быстрорастущий банк в Латинской Америке, приобрести и обновить две телевизионные сети, управлять 40 местными телестанциями, двумя сотовыми компаниями, горнодобывающей компанией, а также компанией, работающей в сфере альтернативной энергетики.

Однако больше всего меня радует не сам рост корпорации и то, как институт помогает ей, а социальная сторона этого процесса. В ходе интервью с Рикардо именно это стало бальзамом для моей души.

Больше 10 лет назад я предложил Elektra, розничной компании, принадлежавшей корпорации Grupo Salinas, не ограничиваться в рекламе расхваливанием эффективности своих продуктов. «Продвигайте не только то, что и как вы делаете, – без устали повторял я. – Рассказывайте о своих ценностях, объясняйте, кто вы. Показывайте, что вы неравнодушны».

– Как это сделать? – спрашивали меня.

Обычно компании демонстрируют свою социальную ответственность, жертвуя деньги местному оперному театру или какому-нибудь музею. Либо же прекращая загрязнять воздух, воду и почву. Все это замечательно, однако я призываю не останавливаться на этом.

В данном случае я предложил, чтобы каждый магазин компании Elektra нашел пустырь в своем районе и убедил муниципальные власти позволить ему превратить этот участок в спортивный парк. А затем пусть каждый поставщик компании подарит парку что-нибудь ценное. Например, производитель велосипедов оборудует баскетбольную площадку или поставит скамейки и напишет на табличке, чей это дар. Парк станет подарком району от компании, а заодно будет служить рекламой для поставщиков и для нее самой.

Рикардо говорит, что прибыль – не единственная цель.

Но не останавливайтесь на этом, призывал я. Пусть сотрудники магазинов выделяют время на то, чтобы тренировать детей, играющих в парке. «Это создаст атмосферу общественной поддержки компании Elektra и лояльности ее бренду намного быстрее любой рекламы».

А еще стоило бы использовать эти парки (назовем их ElektraParks) как площадки для социального активизма. Организуйте местных подростков – пусть они начнут ухаживать за своим районом: освобождать его от граффити, грязи и мусора, ведь все это – настоящий бич крупных городов во всех развивающихся странах, не только в Мексике.

Кроме того, я предложил, чтобы крупнейшие компании Мексики и Grupo Salinas подали пример – взяли «шефство» над одним из менее развитых штатов Мексики и поделились с ним управленческим талантом, знаниями и организаторскими способностями.

В интервью Рикардо рассказал, какой хороший результат принесли эти начинания.

Парки ElektraParks действуют и процветают. Grupo Salinas взяла «шефство» над Чьяпас, одним из наименее развитых штатов Мексики. Она помогает в обучении подрастающего поколения и в разного рода предпринимательской деятельности. Было создано 50 молодежных оркестров, так что подростки теперь не только увлеченно занимаются спортом, но и имеют возможность приобщиться к искусству. И каждый топ-менеджер Grupo Salinas обязан посвящать какое-то время социальной активности.

Все это намного шире и глубже обычных корпоративных акций, связанных с филантропическими пожертвованиями. Это не просто навязшая в зубах социальная позиция. Это настоящий социальный активизм.

В интервью Рикардо говорит, что прибыль – не единственная цель. Не менее важно участие компании в жизни общества. И подобного рода социальный активизм не вредит прибыли. Напротив, по словам Рикардо, он делает прибыль стабильной.

Как же из этих семян идеи выросли целые джунгли? Почему с Grupo Salinas это получилось, а в случае со многими другими компаниями – нет?

Дело в том, что в Salinas эти семена легли в плодородную почву.

Что я имею в виду? В начале этого размышления я уже упоминал, что мы работали с Grupo Salinas на протяжении 15 лет. Причем работали по-настоящему интенсивно. Grupo Salinas глубоко привержена адизесовской формуле успеха.

Корпорация свободно и без опасений открывает возможности для обсуждения проблем; учит сотрудников коллективно решать проблемы и не доводить дело до конфликтов; гармонизирует стратегию развития, структуру компании и ее информационные системы; взаимоувязывает миссию, структуру и вознаграждение; в полной мере применяет 11-ступенчатую программу Института Адизеса и благодаря всему этому избегает внутреннего разлада. Энергия, которую иначе пришлось бы впустую расходовать на внутреннюю дезинтеграцию, удалось направить на внешнюю интеграцию. Не все эти процессы были ориентированы на улучшение финансовых показателей. Многие из них нацелены на решение социальных задач, на интеграцию не только с рынками, но и с обществом в целом. Устранение внутренней дезинтеграции позволило заняться внешней интеграцией.

В 2012 г. Институт Адизеса признал Grupo Salinas компанией года.

Критика современного образования в сфере общего менеджмента[3]

В основе этих размышлений – 40 лет консультирования компаний по всему миру, опыт преподавания в школах бизнеса Калифорнийского, Стэнфордского, Колумбийского, Тель-Авивского и Иерусалимского университетов, а также выступлений во множестве других университетов, 17 из которых присвоили мне почетную докторскую степень.

Судя по моим наблюдениям, нынешняя система управленческого образования неспособна обеспечить подготовку тех, кто должен владеть всеми аспектами управленческого искусства, – менеджеров общего профиля.

Сегодня управленческое образование нацелено почти исключительно на узкоспециализированные дисциплины, интеграцией которых выпускникам школ бизнеса приходится заниматься самостоятельно в процессе работы. Это нелегко. И неправильно.

Более того, мы стараемся выращивать универсальных лидеров, а мой опыт говорит, что людей, способных успешно выполнять все управленческие задачи, не существует да и не может существовать. В нашей культуре наблюдается перекос в сторону индивидуализма и конкуренции, а здесь требуется именно сотрудничество.

Это недостаток не только Соединенных Штатов и Европы. Мы активно насаждаем неверную модель по всему миру, открывая школы бизнеса повсюду, где для этого есть подходящий рынок, тем самым нанося еще больший социально-политический ущерб.

Прежде чем описывать и анализировать наши промахи, позвольте обрисовать мое видение настоящего менеджмента (или лидерства).

Бизнес-организации постоянно меняются, причем перемены происходят все стремительнее. То и дело появляются новые возможности и угрозы, влияющие на организацию. На них нужно реагировать. Роль общего менеджмента (лидерства) заключается в успешной работе с этими возможностями и угрозами: в принятии правильных решений и их реализации.

Мы довольно хорошо учим будущих менеджеров тому, как принимать решения. Но вырабатываемые навыки касаются главным образом узких областей – маркетинга, финансов, кадров. А выработка умения принимать общие, интегральные решения является частью курса стратегического планирования, однако принятие общих управленческих решений не сводится к стратегическому планированию.

Общий менеджмент связан с принятием решений, которые позволяют всей организации действовать эффективно (чтобы выполнять свое предназначение), причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Общим менеджментом должен заниматься стратегически ориентированный человек, который одновременно внимателен к деталям; творческая личность, мечтатель и визионер, но умеющий мыслить линейно и логично; чуткий к настроениям сотрудников и умелый архитектор команды, но сосредоточенный на получении быстрых результатов и управлении на их основе.

Общим менеджментом должен заниматься стратегически ориентированный человек, который одновременно внимателен к деталям.

У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Совершенных людей не существует. Один человек не может обладать всеми нужными качествами и управленческим стилем, которые необходимы для идеального менеджера. Опыт показывает, что практически невозможно найти (или подготовить) человека, который стал бы универсальным лидером. Подобные ожидания чрезмерны и несбыточны. Такие универсалы встречаются разве что на страницах учебников.

Идеальный руководитель, которого мы описываем и пытаемся воспитать в рамках наших программ подготовки, воплощает в себе сочетание лучших качеств множества обладателей разных стилей управления. Но человека, который обладал бы всеми этими характеристиками и качествами, попросту не существует. Те, кому довелось работать с такими руководителями, как Джек Уэлч или Ли Якокка (которые считаются яркими примерами выдающихся лидеров), скажут вам то же самое: эти люди несовершенны. Никто из них не обладает всеми качествами, необходимыми для управления эффективностью в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Наша ошибка в подготовке людей, так называемых лидеров или предпринимателей, заключается в ожидании того, что каждый из них будет обладать всеми качествами, необходимыми для безупречного управления организациями.

Управленческий процесс требует команды, члены которой дополняют друг друга и имеют разные стили работы. Школы бизнеса не учат, как правильно собирать подобного рода комплементарные команды. Мы не учим тому, какое сочетание стилей целесообразно, а какое деструктивно. Также никто не объясняет, как эффективно разрешать конфликты, которые неизбежны, даже когда команда состоит из обладателей прекрасно сочетающихся управленческих стилей.

Повторюсь, конфликты в комплементарной команде неизбежны. И они могут стать разрушительными, если лидеры не знают, как превратить деструктивный конфликт в конструктивный.

Я лично не слышал, чтобы в школах бизнеса предлагали курс по превращению деструктивных конфликтов в конструктивные действия, т. е., по сути, курс коллективного руководства. Конечно, у нас учат разрешению конфликтов. Однако все сводится к устранению разногласий, вместо того чтобы использовать их во благо.

Мой опыт в сфере управленческого образования говорит о том, что обычно конфликт считают негативным, а не естественным явлением, порождаемым переменами (а ведь перемены идут непрерывно). Когда мы просто гасим конфликт из-за его разрушительного потенциала, то тормозим изменения, а заодно поощряем развитие бюрократии. Надо учиться использовать конфликт, а не представлять его как что-то неправильное, нелегитимное.