Читать онлайн Это мы берем! Маркетинг на инстинктах и инсайтах

На русском языке публикуется впервые

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2024 by Leslie Zane.

Triggers®, Brand Triggers®, Growth Triggers®, Image Triggers®, Distinctive Brand Triggers®, Brand Connectome®, and Brain Branching® are registered service marks of Leslie Zane Consulting, Inc.

Verbal Triggers™, Instinctive Advantage™, Taste Triggers™, Auditory Triggers™, and Olfactory Triggers™ are common law service marks of Leslie Zane Consulting, Inc.

This edition published by arrangement with Public Affairs, an imprint of Perseus Books LLC, a subsidiary of Hachette Book Group, Inc. USA. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia). All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2025

Моим замечательным родителям, Шарлотте и Пьеру Пико, которые научили меня здоровому неуважению к богатым и знаменитым и помогли обрести уверенность в том, что мне под силу добиться всего, к чему я стремлюсь

Люди покупают не по необходимости и не из лояльности, они покупают инстинктивно

Предисловие

Людей невозможно переубедить. Они упрямы. Консервативны. Настроены скептически. Они не любят перемен. К 1980-м годам бренд-менеджеры компании Johnson & Johnson, занимающиеся товарами по уходу за детьми, уже много лет пытались оживить проседающий бизнес. Рынок оккупировали частные торговые марки с похожими логотипами-слезинками и линейка Baby Magic от компании Mennen. В ответ Johnson & Johnson попыталась представить новинки, позиционируя их как продукты, которые могут использовать и дети и взрослые, и запустила трогательную рекламную кампанию со слоганом Because you never stop caring («Потому что вы никогда не перестанете заботиться»), но это не сработало. Доля рынка компании сокращалась, и никто не мог найти решение проблемы. Детский шампунь Johnson’s был жемчужиной в короне этого гиганта по производству потребительских товаров и фармацевтической продукции (за исключением разве что тайленола). Очевидно, что-то делалось не так. На протяжении большей части существования компании реклама ее товаров по уходу за детьми снималась по одной и той же формуле: молодая мать с малышом на руках в классической позе Мадонны. Все остальное воспринималось как ересь. Начав работать в команде по продвижению этой продукции, я кое-что заметила. Когда коляску по улице катил папа, мамочки дружно смотрели ему вслед.

Я изучила статистические данные и обнаружила, что отцы все активнее участвуют в уходе за детьми. Проанализировав предпочтения матерей, я поняла, что они особенно ценят заботу мужчин о своих детях. Поэтому я надела туфли на шпильках, строгий пиджак и юбку-карандаш – женский вариант мужского делового костюма 1990-х годов, – повязала шарф как галстук-бабочку и отправилась в кабинет босса. «Я знаю, что нужно сделать, чтобы наладить бизнес», – сказала я ему. Он был настроен скептически, но меня это не смутило: «Нам нужно снять первую в истории рекламу средств по уходу за детьми с папой в главной роли». Я торжествующе улыбнулась, ожидая, что над его головой загорится лампочка или в небе засверкает фейерверк. Это было то самое – уникальная идея, из тех, что, бывает, только раз посещают нас за всю жизнь.

«Да ты с ума сошла!» – ответил босс. Я на мгновение потеряла дар речи. Прежде чем я смогла возразить, он гневно продолжил: «Эти товары покупают мамы, а не папы. У нас нет исследований, подтверждающих, что мамы хотят видеть, как папы заботятся о своих малышах, и даже если это правда, нет никаких гарантий того, что это поможет оживить бизнес». С этими словами он выставил меня из кабинета.

Но я продолжала продвигать свою идею на каждом шагу. Я объясняла, что мы могли бы стать первой компанией, выпускающей товары по уходу за детьми, которая применила бы этот нетрадиционный подход. Но меня по-прежнему никто не слушал. В отчете об оценке эффективности моей работы за тот год был комментарий, который я запомнила навсегда: «Лесли слишком увлечена идеей использования образа отца в рекламе. Это свидетельствует о чрезмерном внимании к исполнительному маркетингу и недостатке стратегического мышления». Когда я стажировалась в Bain & Company во время обучения в Гарварде, а затем работала в Procter & Gamble, мне говорили, что стратегическое мышление – это моя суперсила. Честно говоря, я считала это качество своей визитной карточкой. Поэтому тот комментарий в отчете об оценке эффективности стал для меня потрясением. Но я не опустила руки. Я снова и снова высказывала предложение использовать в рекламе образ папы на совещаниях нашего отдела, во время личных встреч, у кулера с водой. Я стала одержима этой идеей.

В конце концов, коллеги сдались, то ли потому, что искренне поверили в меня, то ли потому, что я им надоела (это навсегда останется тайной). Мы сняли первую рекламу детского шампуня Johnson’s с отцом в главной роли. И знаете что? Этот видеоролик стал самым кассовым за всю историю компании. Бизнес снова пошел в гору. Руководство было в восторге.

Моя идея сработала! Я словно открыла лазейку, ведущую прямо в бессознательное потребителей, с помощью которой удалось изменить траекторию развития бизнеса. Образ папы, купающего ребенка, олицетворял заботу, нежность, бережность и при этом был чем-то новым и самобытным. Он неожиданно мощно задействовал детские воспоминания. Теперь бренд не просто представлял товары по уходу, он стал символом новаторства. Реклама акцентировала чувствительную сторону сильного пола, демонстрировала умелого мужа, которого хотела бы видеть рядом каждая молодая мама, мечтающая о долгожданной передышке. Разительный контраст между сильным мужчиной и милым беззащитным малышом сразу привлекал внимание зрителей и проникал в их мозг, формируя структуру памяти. На первый взгляд это была просто реклама детского шампуня, но она вызывала положительные ассоциации с брендом, и это напрямую влияло на продажи. Благодаря тому случаю я поняла: мы никого ни в чем не можем убедить, как бы ни старались. Делая выбор, люди опираются не на здравый смысл или факты. Они покупают товары или услуги не по привычке, не под влиянием эмоций и даже не из осознанной необходимости. Подавляющее большинство решений, от выбора марки питьевой воды до кандидата в президенты, за которого мы собираемся голосовать, принимается в центре инстинктивного выбора, находящемся в нашем бессознательном. Это похоже на то, как в абсолютно темной комнате загорается лампочка: мы тут же «прозреваем», в голове что-то щелкает – и никаких долгих размышлений. Чтобы проще объяснить сложный процесс принятия решений, я буду различать сознание и бессознательное. Конечно, человеческий мозг – это целостный орган, но именно бессознательное оказывает наибольшее влияние на наши повседневные решения.

Для многих эта идея противоречит здравому смыслу – мы давно привыкли считать, что принимаем решения сознательно. Это убеждение особенно прочно укоренилось в мире маркетинга и рекламы – отрасли, оборот которой только в США превышает 350 миллиардов долларов. Существует множество маркетинговых отделов, рекламных агентств, исследовательских фирм и консалтинговых компаний, созданных для того, чтобы воздействовать на аудиторию. Все они руководствуются правилами, разработанными в середине прошлого века, когда реальные механизмы принятия решений еще не были выявлены.

Эти правила маркетинга проникли в представления людей обо всем, что мы делаем, – от продажи товаров и услуг до формулирования доводов. И глубоко там укоренились. Даже дети считают эти правила неписаным законом. Когда мой двенадцатилетний сын баллотировался на пост старосты класса, он хотел, чтобы его плакаты непременно содержали уникальное послание и имели эксклюзивное оформление. Это правило – часть концепции «Маркетинг-101» – заложено в нас самой природой: человеческий мозг запрограммирован реагировать на нечто знакомое, а не уникальное.

Традиционный маркетинг, оказывающий мощное влияние на культуру в целом, ввел всех нас в заблуждение, заставив поверить, что сознание поддается убеждению и что классические правила продвижения незыблемы. В этой книге я расскажу вам, что это вовсе не так. Дело в том, что наше сознание настроено скептически: оно прекрасно замечает воздействие рекламы и сопротивляется переменам. Более того, как предполагают профессор Гарвардской школы бизнеса Джеральд Зальтман и экономист-бихевиорист Даниэль Канеман, на долю сознания приходится всего лишь около 5 % наших решений. Задумайтесь на минутку: целых 95 % решений принимаются нашим бессознательным! Тем не менее миры бизнеса, политики и рекламы опираются именно на осознанный маркетинг. Его методы регламентируются, преподаются и практикуются повсеместно, от отдела маркетинга P&G до программ MBA по всему миру. Такой подход можно сравнить с попытками продать что-то кирпичной стене.

Уже более пятидесяти лет маркетологи следуют традиционной модели убеждения: приводите больше аргументов, бомбардируйте людей сообщениями, тратьте больше, чем конкуренты, и вы будете доминировать на рынке. Но мы вступили в новую эпоху: эпоху инстинкта. Все культурные преобразования в мировой истории, от Возрождения до индустриальной эры и научно-технической революции, были вызваны мощным прогрессом в определенной сфере, и то же можно сказать об эпохе инстинкта. Сегодня мы достигли невероятных высот в понимании работы человеческого мозга. Это оказало влияние на все сферы современной жизни, от экономики до политики, от образования до здравоохранения.

Многим людям трудно принять простую истину: традиционный подход, основанный на осознанном маркетинге, мертв. Компании, политики, некоммерческие организации и лидеры всех мастей используют метод, который не только устарел и во многом неэффективен, но и вызывает сопротивление нашего мозга. Неудивительно, что так много маркетинговых и рекламных проектов практически не окупают затраченные на них средства. Становится понятно, почему показатель роста бизнеса ста крупнейших рекламодателей с 2009 по 2019 год снизился на 4 %. На людей можно кричать только до тех пор, пока они не перестанут вас слушать, а делая скидку за скидкой, вы вскоре начнете раздавать товары или услуги бесплатно. Пришло время отказаться от старой схемы убеждения и принять новую модель, в основе которой лежит понимание того, как на самом деле работает человеческий мозг.

Начав карьеру в отделе маркетинга компании Procter & Gamble, а затем перейдя в Johnson & Johnson, я быстро поняла: крупные корпорации ожидают от своих сотрудников соблюдения традиционных принципов маркетинга. Мои идеи отличались от общепринятых представлений. Я неустанно твердила: то, что люди говорят в ходе опросов, ненадежно, приемы телеграфной речи более эффективны, чем непосредственное убеждение, а успешные бренды вызывают у потребителей множество ассоциаций и не отождествляются с чем-то конкретным. Эти идеи и мои исследования постепенно переросли в модель, которая полностью отличалась от традиционной маркетинговой стратегии P&G и прямо противоречила тому, что говорилось на корпоративных тренингах. Мой путь был тернист.

Когда я высказывала свои новаторские идеи, их часто отвергали (такое нередко случается с неординарными личностями, особенно женского пола). Но я продолжала стоять на своем. Я чувствовала, что не могу поступить иначе. У многих проектов, в которых я участвовала в начале карьеры, наблюдался довольно вялый рост. Казалось, никто не понимал, в чем причина. Я работала в маркетинговой столице мира, в компаниях, славящихся эффективным управлением брендом, и все же их руководство не понимало, что нужно делать, чтобы последовательно развивать бизнес. Если даже они не знали, как обеспечить устойчивый рост, что уж говорить о других?

Я наблюдала, как бренд-менеджеры с переменным успехом пытались разгадать тайны клиентооборота и коммерческого успеха. Они слепо полагались на методы поощрения в рекламе: купоны со скидками, акции «2 по цене одного», программы лояльности и т. д. Они безоглядно верили тому, что потребители сообщали в ходе исследований, при этом объем продаж оставался низким. Я видела, как то же самое происходило во время политических кампаний: результаты голосования расходились с данными опросов избирателей. Никто так и не приблизился к пониманию сути того, что на самом деле побуждает людей отдавать предпочтение тому или иному бренду, кандидату или проекту.

И я начала изучать потребителей. Я внимательно слушала, как они говорили о своей любви к тому или иному бренду. При этом, заходя в магазин, они выбирали продукты других компаний. Совершая покупки, они действовали на автопилоте. Их выбор был инстинктивным, автоматическим. Они не раздумывали. Они не искали обоснований. Они просто тянулись к определенным товарам. Покупатели объясняли, почему они раз за разом берут с полки мыло или хлопья одной и той же марки, но на самом деле они находили рациональное объяснение уже после того, как сделали свой выбор. В ходе исследований выяснилось: причины предпочтений, которые озвучивают потребители, редко совпадают с истинными мотивами их выбора. То же самое происходит, когда люди жертвуют деньги на благотворительность или голосуют за ту или иную политическую партию. В игру вступает нечто другое.

В 1995 году я покинула корпоративный мир и основала Triggers®, первую в истории стратегическую компанию, опирающуюся на принципы бихевиоризма – науки о поведении. Мое детище также стало (и по сей день остается) первой компанией, занимающейся разработкой и исследованием стратегии бренда, которую основала женщина. С тех пор я и мои коллеги тесно сотрудничаем с компаниями-гигантами из списка Fortune 500, из которых я когда-то решила уйти. Мы учим их последовательно воздействовать на инстинктивный выбор своих покупателей. Совместными усилиями наша команда опытных стратегов помогла ведущим корпорациям – от McDonald’s и Pernod Ricard до PepsiCo и Mars – добиться более быстрого и устойчивого роста. Результаты говорят сами за себя: когда клиенты точно выполняют наши рекомендации, их доходы вырастают в два-три раза по сравнению с предыдущим годом.

Но это не значит, что мой путь был легким. Во многих отношениях наша компания опередила других примерно на двадцать лет. Мы говорили о когнитивных ярлыках, которые работают на бессознательном уровне, задолго до того, как наука о поведении начала проникать в бизнес и массовую культуру. Книга «Предсказуемая иррациональность» Дэна Ариели вышла только в 2008 году, а бестселлер «Думай медленно… решай быстро»[1] Даниэля Канемана[2] – в 2011-м.

Но нельзя сказать, что даже эти произведения пошатнули привычные основы управления бизнесом. Поведенческая экономика[3] по-прежнему считалась нишевой – любопытным подходом, но никак не важнейшим условием создания брендов.

Однако за последнее десятилетие интерес к бихевиоризму резко возрос. Сейчас у каждой ведущей консалтинговой фирмы и каждого рекламного агентства есть постоянные консультанты или даже штатные специалисты, изучающие особенности поведения. Компании из списка Fortune 100 гораздо чаще стали обращать внимание на компоненты ментальной доступности – ситуативную значимость и заметность, актуальность категории и отличительные черты – для оценки состояния своего бренда. Но в большинстве своем такие представления по-прежнему остаются теоретическими; неудивительно, что 42 % ученых-бихевиористов сталкиваются с тем, что организации не решаются применить их идеи на практике.

Компании Triggers® посчастливилось использовать в качестве лаборатории реальную жизнь. Нам выпала редкая возможность поработать с самыми дальновидными маркетологами и аналитиками, а также с руководителями, неудовлетворенными существующим положением вещей и стремящимися найти верный способ кардинально преобразовать бизнес. Клиенты из разных отраслей доверяли нам решение сложнейших задач, и мы были просто обязаны изменить поведение потребителей, отдающих предпочтение другим брендам. У нас не было времени разрабатывать теории, нужно было действовать. Именно так мы узнали, что на самом деле работает. Мы задались целью понять, как люди делают выбор, и у нас получилось: весь секрет заключался в работе командного центра управления решениями. Совершив это открытие, мы осознали, что каждый способен изменить мнение любого человека, даже если он в чем-то глубоко убежден. Используя уже сформировавшиеся нейронные связи, которые пробуждают ассоциации и воспоминания в нашем мозге, и создавая новые, можно влиять на выбор, который делают люди. Это поможет достичь успеха в любой сфере деятельности.

Каждый день каждый из нас пытается что-то кому-то продать. Мы продаем продукт или услугу. Мы продаем свои идеи на работе или блестящий ответ на уроке. Мы продаем влюбленным ресторан для романтического свидания. Мы продаем избирателям стратегию, за которую следует проголосовать на предстоящих выборах.

Наконец, мы продаем свою индивидуальность, навыки и опыт. По сути, все мы маркетологи. Развивая бизнес, продвигая самих себя, агитируя за своего кандидата, пытаясь заинтересовать людей своей идеей или внести вклад в общественное движение, мы должны создавать уникальный бренд.

Чтобы этот бренд был охотно принят и развивался на рынке, он должен сначала закрепиться в головах потребителей. Это важнейший инструмент влияния на динамику развития бизнеса. Примерно 85 % руководителей компаний считают, что их директора по маркетингу уделяют чересчур много внимания креативу, а не эффективности бизнеса. Действительно, многие лидеры уверены, что усилия по развитию бренда практически не оказывают прямого влияния на увеличение объема выручки и доли рынка. Но эти представления бесконечно далеки от истины. Именно присутствие в головах потребителей образа крупного, процветающего бренда отличает финансовый успех от неудачи.

С самого начала мы с моей командой стали использовать в маркетинге и рекламе когнитивные ярлыки, чтобы помочь нашим клиентам переманить аудиторию конкурентов. Мы показали, что выбор людей определяется не столько потреблением, сколько мозгом. Мы создавали для наших клиентов ментальную доступность бренда, при которой он становился узнаваемым и сразу же приходил на ум потенциальным покупателям, когда они задумывались о приобретении чего-либо. Многие представители голубых фишек[4] были ошеломлены эффективностью нового подхода. Потратив миллионы долларов на услуги крупных международных консалтинговых компаний (в тысячу раз больше нашей) и не получив желаемого результата, они с нашей помощью быстро добились увеличения доли рынка с минимальными затратами и усилиями.

Мы не сосредоточивались на борьбе за место на полках супермаркетов или даже на количестве рекламного времени – мы сфокусировались на победе в борьбе за сердца целевой аудитории, гарантируя, что бренд именно наших клиентов получит инстинктивное, а не конкурентное преимущество. Теория конкурентного преимущества М. Портера[5] предполагает, что мы принимаем решения, основываясь на фактических затратах и дифференциации продуктов и услуг. Что ж, это не так. Хотя реальный мир оказывает на нас влияние, единственная реальность, которая имеет значение, – та, что существует в наших головах.

Понятие конкурентного преимущества появилось в то время, когда крупные бизнесмены полагали, что люди принимают осознанные решения, исходя из текущей ситуации. Но восприятие всегда побеждает реальность. Получение инстинктивного преимущества – это эволюция конкурентного преимущества, основанная на прикладном бихевиоризме. Наука о поведении доказывает, что можно стать лидером в любой сфере, обратившись к инстинктам людей. Отказавшись от привычных схем и приняв новые правила инстинктивного поведения, можно изменить траекторию развития своего личного бренда, эффективность деятельности и жизнь в целом.

Чаще всего у организаций появляются проблемы, если они не знают о том, что происходит в бессознательном их потребителей. Когда у людей складываются негативные ассоциации, как правило связанные с какими-то продуктами или особенностями бренда, он перестает развиваться и теряет значимость. Медленно, но верно бренд накапливает негативные ассоциации, его присутствие на рынке сокращается, выручка падает. Большинство предпринимателей считают, что подобные спады происходят из-за воздействия внешних факторов: экономики, фондового рынка, мирового кризиса. Но есть множество примеров компаний, которые смогли подняться, несмотря на трудные времена, и демонстрировали рост даже в условиях появления нового опасного конкурента. Секрет в том, что они укрепляли значимость своего бренда в бессознательном потенциальных клиентов. Не обращая внимания на то, какой образ вашего бренда складывается в бессознательном целевой аудитории, вы не поймете, что происходит с вашей компанией, пока не станет слишком поздно. В первую очередь бренд закрепляется в бессознательном, где правят инстинкты. И только потом он выстреливает на рынке. Причем громко. На страницах этой книги я поделюсь своей научно обоснованной, проверенной на практике методикой воздействия на ту область мозга, которая отвечает за принятие решений. Как специалист по стратегии бренда и практикующий бихевиорист я посвятила свою профессиональную жизнь исследованию того, как люди делают выбор, и теперь готова рассказать вам об уникальном систематическом процессе расширения физического присутствия бренда в умах людей.

Вы все верно поняли: чем больше нейронных связей рождает в мозгу идея, тем большей силой она обладает. Наш простой и ясный подход позволил компаниям из разных отраслей использовать воспоминания и ассоциации потребителей для увеличения продаж. Теперь и вы сможете применить его, чтобы скорее добиться успеха во всем, над чем работаете. Я покажу вам, как увеличить физические размеры и заметность коннектома бренда® – центра управления инстинктивным выбором, который находится в бессознательном.

Больше всего мы жаждем признания – мы хотим, чтобы нам говорили, что мы правы. Вот почему единственный способ добиться успеха – использовать ярлыки в памяти людей, которые вызывают приятные ассоциации. Речь идет не о некой скрытой рекламе. И уж точно не о более эмоциональной коммуникации. Вам нужно посадить семя в головах вашей целевой аудитории, а затем удобрять почву и выращивать росток. По мере роста дерева – коннектома бренда – будут развиваться и ваш бизнес, политическая кампания или идея, обеспечивая успех в долгосрочной перспективе. Это надежный способ побудить людей покупать у вас, голосовать за вас или делать то, что вы хотите.

Рост компании и баланс прибыли и убытков напрямую зависят от здоровья и размера коннектома ее бренда в умах потребителей. Когда положительные ассоциации у потребителей достигают определенной точки, они начинают покупать на автомате. По этой же причине одни личные бренды показывают устойчивый рост, а другие – нет. На политической арене этот феномен объясняет, почему избиратели раз за разом голосуют за одну и ту же партию. А компаниям здоровый, растущий коннектом бренда абсолютно необходим для достижения высоких финансовых целей. Развивая положительные ассоциации с помощью триггеров роста®, любой бренд, кандидат или идея могут стать автоматическим выбором целевой аудитории. Означает ли это, что вас предпочтут в 100 % случаев? Разумеется, нет. Потребители обычно выбирают несколько брендов в одной категории. Но этот подход гарантирует, что ваш бренд будет обладать большей ментальной доступностью по сравнению с предложениями конкурентов. И именно он станет в первую очередь приходить на ум вашим клиентам.

Эта книга представляет собой нечто большее, чем анализ индустрии маркетинга или новейших достижений популярной психологии. Она дает четкое представление о скрытых силах, формирующих наш мир, и правилах взаимодействия с ними. С научной точки зрения использование силы инстинкта имеет огромное значение для всех, кто хочет быстрее и эффективнее расширять масштабы бизнеса, задействуя меньше ресурсов. Но чтобы добиться успеха, следует освоить определенный набор техник. В каждой главе я рассказываю о новых методах, которые помогли развиваться новым брендам или дали возможность компаниям, начавшим испытывать временные трудности, совершить рывок в бизнесе. Освоив их, вы увидите мир под совершенно другим углом. Рискнув применить методы поведенческой науки на практике, я снова и снова убеждалась, что все они прекрасно работают в бизнесе, политике и даже помогают продавать идеи. Я также была свидетелем падения компаний, не решившихся отказаться от старых принципов маркетинга.

Хотя я специализируюсь на консультировании компаний из списка Fortune 500, мои методы вполне подойдут для повышения личной эффективности, развития малого бизнеса, продвижения своего дела или кандидата, а также для поступления в университет мечты. Эта книга опровергает устаревшие правила традиционного маркетинга и убеждения, сложившиеся более пятидесяти лет назад, когда считалось, что решения принимаются сознательно. Это не так. Мы не контролируем свой выбор. Вот почему нужно освоить новый набор принципов, основанных на понимании того, что над нами властвует бессознательное. В отличие от традиционных правил принципы, опирающиеся на инстинкт, работают на мозг, а не вызывают его сопротивление и помогают быстрее и эффективнее изменить поведение человека. Понимание этой концепции поможет вам не только создать свой бренд, но и замечать, когда другие люди пытаются воздействовать на ваше бессознательное, чтобы заставить вас сделать не лучший выбор. Неважно, кто вы: предприниматель, запускающий уникальный проект, соискатель, желающий получить более высокооплачиваемую работу, фрилансер, предлагающий свои умения, человек, создающий личный бренд, или просто тот, кто хочет набрать побольше подписчиков в социальных сетях, – каждому нужно освоить новые техники. Эта книга поможет существенно улучшить показатели и топ-менеджеру компании из списка Fortune 500, отвечающему за рост крупного бизнеса, и руководителю аналитического отдела, отслеживающему ментальную доступность и здоровье бренда, а также предпочтения клиентов. Считайте ее первым руководством по маркетингу, ориентированным на бессознательное. Освоив несколько простых техник, вы сможете быстрее реализовать любую возможность. Вы подвигнете людей покупать, голосовать или совершать пожертвования на автопилоте – снова и снова. Помните, когда выбор сделан, это вовсе не выбор – это инстинкт.

Глава 1. Модель осознанного маркетинга мертва

ПРАВИЛО ИНСТИНКТА:

традиционное убеждение – это тяжелая борьба, вот почему нужно искать обходной путь

Презентация прошла не так, как ожидала Анна. Женщина, одетая в строгий белый костюм, вернулась в свой просторный кабинет, закрыла дверь, тяжело вздохнула и подошла к панорамному окну, чтобы немного передохнуть и полюбоваться потрясающим видом на Центральный парк. Анна выросла в промышленном городке в Южной Каролине и всегда мечтала жить и работать в Нью-Йорке. Но теперь, глядя на утопавшие в зелени небоскребы Манхэттена, она задавалась вопросом, не совершила ли ошибку.

Недавно Анна присоединилась к команде одной из трех крупнейших косметических компаний США, полагая, что ее миссия – изменить сложившуюся там ситуацию. Когда-то эта компания лидировала на рынке индустрии красоты с общим оборотом в полтриллиона долларов, но затем последовало ее публичное падение с первого места на третье. Во время собеседования президент североамериканского подразделения – будущий начальник Анны – подробно объяснил, что им срочно требуется изменить позиционирование бренда. Он искал свежие идеи, инновационные подходы и кого-то, кто дал бы толчок росту. Президент полагал, что таким человеком могла бы стать Анна, считавшаяся восходящей звездой в этой индустрии, и она приняла предложение.

На утренней презентации Анна заявила, что знаменитые супермодели, бывшие лицом компании, выглядели слишком идеальными. Бренду нужно было заглянуть за кулисы их жизни, рассказать, что эти девушки тоже не всем довольны в своей внешности, опровергнуть ошибочное представление о том, что «такие, как они, просыпаются безупречными», и дать понять, что косметика компании улучшает их внешность. Анна неделями готовила презентацию, отшлифовывая каждую мелочь. Опасаясь, что начальник узнает о сути ее проекта, прежде чем у нее появится шанс подробно изложить свою точку зрения, она держала свои идеи при себе. Начав выступление, Анна была уверена, что ее презентация охватывает все важные вопросы и произведет впечатление на президента и остальных членов высшего исполнительного руководства компании. Реакция президента была, мягко говоря, прохладной. «Мы уже пробовали нечто подобное три года назад, и эта идея провалилась – потребители не хотели видеть наших моделей без макияжа», – заявил он.

Анна удвоила, а затем утроила усилия, пытаясь как можно лучше аргументировать свою позицию. Она показала несколько слайдов с маркетинговыми исследованиями, приводила факты и цифры, графики и таблицы, подтверждающие ее точку зрения. Все было напрасно. Президент был твердо убежден, что это не сработает. Он сказал, что просто не видит в этом смысла. Чем больше Анна пыталась его убедить, тем решительнее он возражал. Остальная часть руководства хранила молчание.

Когда Анна вернулась в свой кабинет и смотрела в панорамное окно, у нее случилось озарение. Дело было не в самом ее предложении, а в том, как она его преподнесла. Анна подумала, что во время следующей презентации ей не нужно пытаться впечатлить босса обилием фактов, цифр и исследований. Она решила подойти к продвижению своего плана как к выводу на рынок нового бренда. Просто это был другой тип рынка, и ей предстояло завоевать симпатии руководства, а не потребителя. Анна начала создавать маркетинговую кампанию вокруг своей идеи.

Первым шагом в рамках кампании, которую она назвала «Революционная красота», было обращение в отдел передовых исследований и разработок. Там она узнала о новой технологии стойкого цвета: сделанная на ее основе губная помада сохраняла яркость в течение восьми часов. Ни один конкурент еще не совершил такого прорыва, и Анна понимала, что этот шанс нельзя упускать. «Эта технология – золото», – сказала она вице-президенту своего департамента, и он полностью с ней согласился. Затем она отправилась в отдел продаж, приоритетной задачей которого было создание непрерывного потока новостей для привлечения клиентов в крупные магазины. Анна объяснила, что в рамках проекта «Революционная красота» она хотела бы подчеркнуть, что их бренд всегда считался пионером в своей отрасли и потому ему необходимо непрерывно развиваться. В частности, ее кампания обещала совершить прорыв на рынке: уникальная стойкая губная помада должна была заинтересовать известных визажистов, а те могли бы рассказать о потрясающей новинке широкой публике, заставив покупательниц обегать в ее поисках отделы косметики по всей стране. Директору по продажам это понравилось. Следующим был глава юридической службы. Обычно к юристам обращались только для того, чтобы убедиться в отсутствии нарушения прав на товарный знак, но этот человек был доверенным лицом и другом президента североамериканского подразделения. Анна поделилась с ним своими идеями. Он обрадовался, что к нему обратились за помощью. В день новой презентации вместо обычного слайда в PowerPoint Анна показала фото супермодели, которая была лицом этого косметического гиганта. Известная красавица, одетая в рубашку с логотипом компании, стояла на вершине горы с развевающимися на ветру волосами, подняв над головой большую золотую медаль с номером один. Ниже по склону карабкались туристы в футболках с логотипами конкурентов.

Несколько человек в зале усмехнулись. Президент кивнул и сказал: «Именно там мы и хотим быть – на самом верху». Прежде чем Анна продолжила, президент отметил, что он уже слышал положительные отзывы о ее идее. Анна улыбнулась и начала рассказывать о кампании, посвященной новой технологии стойкого цвета, и о том, как это позволит увеличить долю рынка не только губной помады, но и туши для ресниц, теней для век и тонального крема – трех категорий, в которых конкуренты имели временное преимущество. В заключение она рассказала об ожидаемой восторженной реакции прессы. Когда на экране замелькали гипотетические хвалебные заголовки, Анна увидела, что все в зале, включая ее босса, заулыбались.

Кто-то скажет, что наша героиня сумела убедить президента, но дело было вовсе не в убеждении. Во время первой презентации Анна приводила факты, цифры и всевозможные веские аргументы, но все это только усилило предубеждение босса. Во второй раз все было совсем по-другому. Президент легко воспринял так называемый телеграфный код и визуальные эффекты, которые использовала Анна. Упоминания о золотых годах компании создали комфортную атмосферу. Образ супермодели – лица бренда, – стоящей на вершине горы, символизировал достижения компании и ее главы. Анна словно прокралась в сердце босса через черный ход, минуя все преграды. Благодаря положительным ассоциациям, возникшим в памяти главы компании, рекомендации Анны проникли в его мозг без сопротивления.

Эффектная презентация накладывала все новые положительные ассоциации на существующий фундамент, который был заложен благодаря слухам, ходившим в офисе. Тем не менее Анне не обязательно было сначала добиваться поддержки руководителей отделов исследований и разработок, продаж и юридической службы. Обращение к этим авторитетным персонам было лишь одним из способов повлиять на главу компании. Если бы президент был изначально готов к переменам, она могла бы начать обсуждать с ним свой проект напрямую и разрабатывать план действий во время серии деловых встреч. Какой бы подход ни был выбран, требовалось многократное упоминание о кампании Анны (как можно раньше, чаще и в позитивном ключе), чтобы в мозгу босса сформировалась нейронная сеть положительных ассоциаций с ее революционной идеей. Но дело было не только в частоте обмена сообщениями. Важным было их содержание.

Почему на этот раз другие члены исполнительного руководства дружно закивали? Перед второй презентацией Анна создала в их мозгу нейронную сеть положительных ассоциаций со своим планом. По сути, они пришли на презентацию с заведомо хорошим настроем. Хотя общая рекомендация Анны была такой же, как в первый раз, она сумела изложить суть совершенно по-другому. Она полностью изменила отношение босса и добилась поддержки всех членов высшего руководства, обратившись к их бессознательному.

Анна поняла: будь то рынок идей в офисе, политике, школе вашего ребенка или университете, в который вы хотите поступить, все они работают по одному и тому же принципу. Чтобы добиться успеха, нужно установить контакт с бессознательным аудитории. Но старые правила маркетинга говорят об обратном, снижая наши шансы на любом поприще. Даже если некоторые из этих правил действительно работали в прошлом, когда на рынке было меньше конкуренции и информационного шума, они потеряли актуальность в эпоху инстинкта.

Существует множество компаний, которые процветали, используя привычную маркетинговую тактику, но в какой-то момент их рост замедлился, остановился или сменился спадом. Недавнее исследование показало, что за трехлетний период из 3900 брендов только 6 % смогли завоевать долю рынка, из них 60 % сохранили свои позиции, и лишь очень немногие смогли ускорить первоначальный рост. Эта тенденция характерна для сотен известных брендов, она прослеживается во всех областях деятельности, заставляя маркетологов по всему миру озадаченно чесать головы.

Модель сознательного убеждения, используемая маркетологами, основана на трех принципах: больше, больше и еще больше. Задумайтесь об этом. Розничные магазины предлагают больше купонов на скидку. Политики – больше аргументов в пользу своей позиции. Здравоохранение и фармацевтика – больше данных, полученных в ходе клинических исследований. Адвокаты стараются предоставить больше доказательств. Многие бренд-менеджеры и руководители рекламных агентств считают, что нужно тратить больше, чтобы произвести лучшее впечатление. Неукротимое стремление к большему создает мир, в котором маркетологи буквально орут в лицо потребителя, агрессивно подталкивая его к покупке, заставляя выбрать именно их продукт или выполнить их требования. На самом деле подобные увещевания либо в одно ухо влетают, а в другое вылетают, либо просто отталкивают людей. Тем не менее такая модель используется по всему миру, и большинство из нас думают, что это – лучший способ убедить кого-то проголосовать на выборах, вступить в общественное движение, совершить пожертвование или продать дом. Большинство маркетологов и рекламных агентов уверены: если кричать громче, тратить больше и приводить максимально убедительные аргументы, клиент обязательно сдастся и выполнит их требования. Предположительно, именно так можно убедить сознание. Но наш разум упрям. И даже непреклонен.

Эта модель особенно хорошо прослеживается в маркетинге в социальных сетях – SMM. Компании считают, что они должны вести диалог с потребителями в режиме 24/7, чтобы успешно продавать свои товары. Они обеспечивают поток постов и интернет-рекламы в соцсетях, чтобы всегда оставаться в теме и на связи, иначе конкуренты одержат верх. Но в гиперактивной цифровой среде их послание может легко затеряться и не дойти до целевой аудитории. В 2022 году среднестатистический американец просматривал сотни рекламных объявлений в день – это вдвое больше, чем в 2007 году. В бесконечном поиске нового контента, новых откликов и новых лайков репутация бренда может пострадать, поскольку его послание размывается или исчезает в хаосе тысяч рекламных объявлений.

Между тем компании тратят миллионы, надеясь, что чем больше денег они вложат в проект, тем больше внимания к себе привлекут. В итоге получается, что в 2022 году американские компании отдали в общей сложности 56 миллиардов долларов на рекламу в социальных сетях. Во всем мире на нее было потрачено более 173 миллиардов долларов, и, по прогнозам, к 2027 году эта сумма достигнет почти 385 миллиардов. Но модель «больше, больше и еще больше» – пережиток прошлого, часть провалившегося традиционного маркетинга. Этот метод, нацеленный на рациональное сознание, неэффективен, потому что на самом деле ситуацию контролирует другая часть мозга. Тем не менее маркетологи и крупные предприниматели потратили последние сто лет, пытаясь убедить людей покупать их продукты и услуги с помощью методов из устаревшего учебника. Они просто не могут не следовать привычным постулатам. Так их учили, и, следуя этим принципам, они делали карьеру. Эти правила прочно укоренились в коллективном представлении о том, как работает маркетинг. Проблема в том, что они были придуманы в мире, где существовало радикально иное понимание того, как работает мозг.

В Гарвардской школе бизнеса нас учили, что конкурентное преимущество заключается либо в невысокой стоимости продуктов и услуг, либо в дифференциации продукта, либо в нишевости. Это кажется разумным, но здесь упускается из виду самый важный фактор: восприятие. Высокодифференцированные, превосходные бренды не всегда пользуются на рынке активным спросом; их снова и снова вытесняют похожие продукты, обладающие ощутимым превосходством. Это главное конкурентное преимущество, потому что оно существует в головах. Известная теория жизненного цикла предполагает, что недавно появившиеся на рынке бренды и продукты демонстрируют более высокий рост, но со временем он неуклонно замедляется. Однако из этого правила есть много исключений. Бренды, которые живут и здравствуют от пятидесяти до ста лет, такие как Coca-Cola, Target или McDonald’s, все еще способны показывать скачки роста.

Аналогичным образом исследовательские инструменты, на которые полагаются многие лидеры, от показателей здоровья бренда до индекса лояльности клиентов (процент вероятности того, что потребитель порекомендует другим бренд, которым он пользовался ранее), основаны на вопросах, на которые люди отвечают сознательно. Неважно, что говорят потребители. На самом деле они понятия не имеют, почему покупают те или иные продукты, а это значит, что данные анкетирования и опросов фокус-групп в значительной степени ненадежны. Признавая ограниченные возможности сознательных подходов, специалисты в области нейромаркетинга выдвинули целый ряд новых предложений – от сканирования мозга (ЭЭГ и магнитно-резонансная томография) до отслеживания эмоций и кодирования мимики.

К сожалению, эти инструменты сами по себе имеют некоторые недостатки. Они выходят за рамки модели сознательного убеждения, но все же не говорят нам о том, что на самом деле происходит «за кулисами». Например, сканирование наглядно показывает, как тот или иной стимул влияет на наш мозг – когда человек испытывает печаль или проявляет эмпатию, определенная часть мозга активируется, – но оно не объясняет, почему это происходит. Почему, глядя на определенное изображение, мы испытываем радость? Мы не сможем этого понять, пока не обратим внимание на лежащие в основе эмоций ассоциации. Новые методы нейромаркетинга внушают оптимизм, поскольку они начинают подталкивать исследовательское сообщество к тому, чтобы уделять больше внимания бессознательному. Однако они не дают достаточного представления о влиянии на решения человека воспоминаний и ассоциаций.

Дело в том, что изменение восприятия и поведения людей связано не с эмоциями, а с воспоминаниями. Речь идет не о кодировании выражений лица, появляющихся в ответ на тот или иной возбудитель. Это лишь внешние признаки. Речь не идет об атрибутах. Речь идет о понимании ассоциаций, которые живут в наших нейронных путях. Более того, методы, которые традиционный маркетинг использует для продвижения бизнеса, – от навязчивых публикаций в социальных сетях до рекламных трюков – направлены на изменение сознания. Ни одна из традиционных методик, воздействующих на сознание, и ни одна из новых методик, направленных на стимуляцию мозга изнутри, не доказали своей эффективности в обеспечении постоянного роста бизнеса и увеличения доли рынка.

Факты не настолько сильно влияют на наши решения, как нам хотелось бы думать. Однако мы с легкостью воспринимаем любую информацию, подтверждающую наше мировоззрение, на которую можно сослаться, желая доказать свою правоту другим и самим себе. Предвзятость восприятия является основой информационного пузыря в социальных сетях, именно она способствовала мощному разделению политических убеждений и общественного мнения граждан США. Чем чаще мы слышим или читаем слова, подтверждающие нашу точку зрения, тем больше мы укрепляемся в своей правоте и одновременно отвергаем идеи, которые не соответствуют нашему мировоззрению.

Чем больше сайтов мы открываем, тем тверже становится наша позиция и как общество мы превращаемся во все более и более поляризованных. Подобно тому как Гастон в «Красавице и чудовище» использовал подстрекательскую риторику («Чудовище украдет ваших детей… оно придет за ними ночью»), чтобы заставить мирных селян зажечь факелы и отправиться на охоту, социальные сети подпитывают ярость толпы в Интернете. Очевидно, что это создает проблему: если люди настолько зациклились на своем, что не желают прислушиваться к другой точке зрения, можно ли вообще ожидать изменения чьего-либо мнения, предпочтений или поведения?

Работая в тандеме с бессознательным, вы сможете «подключаться» к воспоминаниям людей и влиять на их решения. Так вы пойдете по пути наименьшего сопротивления. Ученый-новатор Адам Грант, автор книги «Подумайте еще раз», пришел к аналогичному выводу, рассмотрев два разных образа мышления. При состязательном мышлении человек берет на себя роль проповедника, политика или прокурора. Общаясь или ведя спор, он высказывает свою точку зрения, не слушая доводов оппонента. По сути, это модель сознательного убеждения, когда потребителя заставляют сделать выбор. Грант противопоставляет такое мышление подходу, основанному на сотрудничестве, при котором человек берет на себя роль исследователя. Он с интересом слушает собеседника и, порой призывая на помощь чувство юмора, пытается найти в его словах более глубокий смысл и точки соприкосновения. Неудивительно, что мышление, основанное на сотрудничестве, более эффективно влияет на наш выбор.

Хотя Грант делает несколько блестящих выводов, он не объясняет, почему принцип сотрудничества действительно работает и как можно его использовать, для того чтобы влиять на решения людей. На самом деле здесь происходит следующее: вместо того чтобы вызывать сопротивление мозга, принцип сотрудничества работает в тандеме с бессознательным, провоцируя инстинктивное поведение людей и затрагивая то, что уже существует в их памяти. Настрой на сотрудничество усиливает работу нашего мозга, а настрой на состязание тормозит ее.

Приведу пример. В 2020 году всеми любимый ведущий Jeopardy![6] Алекс Требек трагически скончался от рака поджелудочной железы, и руководители Sony Pictures стали подыскивать кандидатов, чтобы заменить незаменимого. Они отчаянно пытались достичь успеха, но использовали для этого подход, основанный на сознательном убеждении и состязательном мышлении. Помните его принципы? Верно, больше, больше и еще больше.

На пробы приходили звезда футбола Аарон Роджерс, известная журналистка Кэти Курик и даже знаменитый телеведущий Андерсон Купер. Для зрителей все это было похоже на удар хлыстом. Результаты говорили сами за себя: рейтинги шоу продолжали снижаться – с 6,1 % в январе 2021 года до 4,8 % в мае. Продюсеры предположили, что это говорит о недостаточном интересе зрителей к каждому новому ведущему. Но это было не так. Скорее всего происходило следующее: чем ниже падали рейтинги, тем больше зрителей считали, что шоу Jeopardy! стало посредственным.

Изначальное решение продюсеров Jeopardy! приглашать на пробы знаменитостей вполне объяснимо. Им нужна была замена яркой телезвезды; почему бы не выбрать кого-то равноценного? Вероятно, предполагалось, что известный человек найдет отклик в сердцах аудитории и даже сделает шоу более популярным. Но руководители Sony Pictures не учли, что новые ведущие не имели никакого отношения к Jeopardy! и не вписывались в представления фанатов об этом шоу. Они просто не подходили. Чтобы спасти Jeopardy! нужно было привлечь внимание аудитории к новому бренду, который будет способствовать возрождению телешоу, а не разрушению традиций прошлого. С появлением каждого нового ведущего публика испытывала когнитивный диссонанс. Зрители сталкивались с чем-то новым – с тем, что не вполне соответствовало сложившемуся у них представлению о Jeopardy! Во-первых, никто из новых звезд не был Требеком, а во-вторых, большинство из них, казалось, совершенно не вписывались в шоу.

Продюсеры Jeopardy! решили внести серьезные изменения в популярный бренд, вместо того чтобы просто развивать его, и это не оправдало ожиданий аудитории. Все равно что войти в свою любимую уютную комнату и обнаружить, что она обставлена другой мебелью. С каждым новым ведущим рейтинги шоу продолжали снижаться, а руководство интерпретировало это как оценку ведущих. Но наше понимание инстинкта подсказывает, что такой результат вовсе не был связан с оценкой личности ведущего. Скорее всего, снижение рейтингов было проявлением того, что я называю атрофией бренда – потерей его яркости и значимости в головах аудитории. Чем больше проходило времени, тем активнее стиралось из памяти публики шоу Требека. Почему, выбирая замену, компания Sony Pictures не задалась простым вопросом: «Кто наиболее тесно ассоциировался с Требеком и шоу?» Вместо того чтобы пытаться навязать зрителям новых ведущих (состязательный подход), стоило найти кого-то, чья личность казалась бы знакомой и говорила о преемственности. Руководству шоу нужно было преодолеть инстинктивное отвержение зрителями любого нового ведущего («Никто из них не был Требеком») и постараться воздействовать на их бессознательное.

Один человек действительно отвечал всем этим требованиям – это известный в прошлом участник Jeopardy! Кен Дженнингс, который до сих пор является рекордсменом по количеству побед в семидесяти четырех играх подряд, заработавшим в шоу в общей сложности 2,52 миллиона долларов. Именно Дженнингса назвали спасителем Jeopardy! когда в 2022 году он стал его соведущим вместе с актрисой Майем Биалик. Он был узнаваем и неразрывно связан с этим шоу. Преданные фанаты, наблюдавшие за его победной серией в 2004 году, видели, как он стоял рядом с Требеком семьдесят четыре матча подряд.

Требек был лицом бренда Jeopardy! с 1984 года. Предложить совершенно новое лицо означало совершить настоящий переворот. Все равно как если бы компания Disney сменила Микки Мауса на Снупи – героя серии комиксов Peanuts. Фанаты Jeopardy! увидели знакомое лицо и тут же проассоциировали Дженнингса с шоу и его бессменным ведущим. Когда Дженнингс появился на экране, у зрителей всплыли воспоминания о нем, гарантировав положительное восприятие. Позитивный настрой лежит в основе любого предпочтения – будь то телешоу или политическая партия. А в основе позитивного настроя лежат накопленные воспоминания, хорошие или плохие. Вызывая позитивный настрой, вы идете по пути наименьшего сопротивления, потому что привязываете свою идею, мнение или продукт к ассоциациям, уже имеющимся у человека, на которого вы пытаетесь повлиять. Это намного проще, чем начинать с нуля.

Задумываясь о воспоминаниях, мы обычно представляем что-то расплывчатое или аморфное. Но на самом деле воспоминания и ассоциации, которые существуют в нашем мозге, поддаются научному измерению. Возможно, в маркетинговой индустрии вошло в привычку полагаться на конверсию, клики и количество просмотров как на показатели предпочтений целевой аудитории, но ни один из них не помогает предугадать, что потребитель собирается делать дальше. Мы предпочитаем один бренд другому или одного телеведущего другому, исходя из того, какое место они занимают в нашем мозге. Все дело в физиологии.

За последние пятьдесят лет понимание работы человеческого мозга значительно улучшилось. До 1960-х годов считалось, что мозг гораздо более статичен, чем принято думать сегодня. Ученые полагали, что физическая структура мозга может меняться только в детстве. Структура мозга взрослого считалась в значительной степени постоянной и не поддающейся изменениям. Но с развитием технологий, межотраслевого сотрудничества и нейробиологических исследований эта теория развалилась на части. А с открытием стволовых клеток в головном мозге взрослого человека в 1990-х годах ученые заговорили о нейрогенезе – формировании новых нейронов. В настоящее время считается, что нейрогенез в гиппокампе влияет на состояние нашей памяти, настроение и способность воспринимать новую информацию.

Нейрогенез – это лишь один из аспектов нейропластичности, то есть способности нашего мозга физически изменяться под влиянием новых данных и жизненного опыта. Это означает, что наши нейронные сети способны меняться и реорганизовываться, к тому же у нас могут появляться новые нейронные связи. Существует несколько типов нейропластичности. Так, способность структуры мозга меняться в результате полученных знаний называется структурной пластичностью. Структурная пластичность проявляется на протяжении всей жизни, по мере того как мы продолжаем учиться. Таким образом, физическая структура мозга взрослого человека может меняться. Более того, это происходит постоянно.

Здесь можно привести в пример лондонских таксистов: их глубокие, детальные знания извилистых, запутанных улиц города стимулируют развитие их мозга. Пятилетнее исследование, завершившееся в 2011 году, показало, что благодаря постоянным умственным тренировкам гиппокамп этих таксистов стал больше, чем у обычных людей. У одного таксиста спросили, что происходит, когда он сажает пассажира и узнает пункт назначения. Он ответил: «Это похоже на взрыв в мозгу. А за ним появляется нужная картинка». Экзамен на знание города, который сдают желающие стать таксистами в Лондоне, настолько сложный, что его называют самым трудным в мире испытанием. Процесс запоминания подробной информации о двадцати пяти тысячах улиц города, а также обо всех крупных и мелких достопримечательностях и памятниках занимает в мозге так много физического пространства, что остальное серое вещество вытесняется. Исследования также показывают, что кратковременная память у лондонских таксистов хуже, чем у контрольной группы, равно как и их способность формировать новые ассоциации с помощью визуальных образов. Кажется, имеющееся Великое Знание доминирует в их мозгу, вытесняя все остальное. Когда водители уходят на пенсию и необходимость постоянно использовать Великое Знание отпадает, их гиппокамп начинает уменьшаться до среднего размера. Вывод: когда люди узнают что-то новое, их мозг развивается.