Читать онлайн Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста

«Цель движет людьми, и они делают мир немного лучше для всех, – отмечает Наоми Симсон, соучредитель и директор Big Red Group, крупнейшей развлекательной и обучающей платформы в Австралии и Новой Зеландии. – Мы придерживаемся принципа, согласно которому практический опыт и впечатления важнее материальных благ».

Задавшись целью «изменить привычное восприятие жизни», ее компания предлагает более 10 тысяч впечатлений, которые люди могут дарить друзьям и наслаждаться ими сами. Долгосрочная цель компании – к 2030 году «каждую секунду в любой точке мира дарить людям впечатления, соблюдая принцип самодостаточности и экологической безопасности», по сравнению с одним впечатлением каждые 2,5 минуты в 2017 году. Такую новую амбициозную и дерзкую цель Наоми поставила перед своей компанией.

Ее путь в Scaling Up начался в 2005 году, когда ее команда посетила двухдневный семинар Верна по принципам Рокфеллера в Сиднее. Там она поставила свою первую глобальную амбициозную цель (BHAG[1]) – предоставить 2 миллиона впечатлений к 2015 году. Это был довольно серьезный скачок – в 250 раз – по сравнению с 7500 впечатлениями, которые они предоставили с момента основания фирмы.

«И все же мы достигли этой цели на два года раньше, хотя в то время, когда мы ее ставили… она казалась настолько невероятной, что превосходила все наши самые смелые ожидания, – восклицает Наоми. – Мы доказали, что нет ничего невозможного».

В 1996 году Наоми ушла из корпоративной жизни и стала мамой, и, когда в 2001 году она запустила проект RedBalloon, ее изначальной целью было «проводить больше времени со своими малышами – Натальей (сейчас ей 20) и Оскаром (сейчас ему 18)». Она хотела играть с детьми днем, а ночью заниматься RedBalloon. Спустя 22 года доход ее компании приблизился к четверти миллиарда долларов[2], и главное – она продолжает расширять свое влияние, предлагая людям впечатления, которые запомнятся на всю жизнь.

Нидерландская предпринимательница Эстер Андерисен Ле Риш идет по схожему пути, ориентированному на достижение конкретной цели. Основательница компании Tover, она хочет изменить отношение мира к людям с когнитивными нарушениями. «Как нам этого добиться? – говорит Эстер. – С помощью серьезных игр с проверенным положительным влиянием на качество жизни. Играть, чтобы сделать свою жизнь лучше. Это мы и называем “целенаправленной игрой”».

Первые семь лет Эстер развивала компанию без внешнего финансирования, затем она решила привлечь капитал и за пять лет увеличила выручку в восемь раз. Tover предлагает более ста игр в 14 странах. И, работая с нашими голландскими партнерами-коучами, она повысила и собственный профессиональный уровень. Первоначально она ставила перед собой глобальную амбициозную цель в один миллион игроков в день в течение следующих десяти лет, но увеличила свою цель в 30 раз и планирует обслуживать 30 миллионов игроков в день к 2030 году. Она расширяет свое влияние.

Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию некоммерческой организации для подростков из приемных семей Just in Time[3] (JIT) из Сан-Диего, тоже ставит перед своей организацией конкретную цель: «Привлечь неравнодушное сообщество, чтобы помочь приемным детям переходного возраста достичь самодостаточности и благополучия». В настоящее время он ежегодно содействует 1600 молодым людям, вышедшим из приемных семей, в возрасте от 18 до 26 лет, а его команда первоначально поставила перед собой цель в течение десяти лет увеличить влияние на общество в 10 раз – до 16 тысяч подростков в год.

Дайен Кокс, соучредитель JIT; Таша Мэтьюс, участница JIT; Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию; Джеймс Хиддс-Монро, выпускник и сотрудник JIT, и Белен Гомес, «дочь по цели» Дона

Изначально Дон и его команда скептически относились к тому, что методология Scaling Up будет полезна для социального предприятия, однако они посетили несколько занятий с коучем Scaling Up. По словам Дона, «это начало менять наше представление о том, что возможно». В результате команда расширила свое видение и представила совету директоров убедительный план по поддержке 100 тысяч подростков в год к 2032 году.

Как отмечает Дон, «мы ушли с этих занятий с новой решимостью и инструментами для ее реализации». Результатом стало заявление, в котором JIT обязуется «создать общенациональное надежное, отзывчивое, реальное “Сообщество ста тысяч”, которое изменит жизнь и окажет преобразующее воздействие на молодых людей из приемных семей».

Дон рассказывает, как «Сообщество ста тысяч» стало девизом для JIT на ближайшие десять лет, а он и его команда рады возможности оказать гораздо более значимую поддержку подросткам из приемных семей, которые по возрасту уже выходят из-под опеки приемных семей.

Наоми, Эстер и Дон – три примера из более чем 80 тысяч организаций по всему миру, использующих инструменты и методики Scaling Up / принципов Рокфеллера для масштабирования своего влияния, увеличивая при этом доход, внешние инвестиции и поток денежных средств (пожертвований). Десятки других примеров мы подробно рассмотрим на следующих страницах, а сотни мини-кейсов и статей доступны на сайте scaleups.com.

Для всех нас и для наших двухсот с лишним партнеров по коучингу на шести континентах в Scaling Up самое большое удовольствие – помогать вам и вашей команде масштабироваться проще и с меньшим количеством проблем. Повышение финансовых показателей критически важно: удвоить денежный поток, утроить среднюю по отрасли рентабельность и значительно повысить стоимость компании. Все это позволяет вам крепче спать по ночам и делает масштабирование гораздо более приятным занятием.

Однако дело не только в деньгах. Масштабируемые компании (вы!) – это невоспетые герои местной и глобальной экономики, именно они создают большинство новых рабочих мест и инноваций в своих сообществах. И вы напрямую отвечаете за источник заработка миллионов людей. Мы серьезно относимся к подобной ответственности, всячески поддерживая вас и понимая, какое давление это оказывает на вас и ваши команды, особенно в неспокойные времена – а неспокойными они будут на протяжении всех «ревущих 20-х»[4].

Создавать блестящую культуру, в которой люди могут процветать; предоставлять продукты и услуги, вызывающие восторг у клиентов, и получать необыкновенную прибыль за все эти усилия – вот что приносит нам радость. И неважно, какая у вас цель – проводить больше времени с семьей или оказывать значительное влияние на ситуацию в вашем уголке мира, вот уже более 40 лет мы помогаем организациям любого размера и во всех географических регионах успешно расширяться. Эти инструменты и методы выдержали испытание временем, поэтому, если вы и ваша команда настроены на рост и готовы учиться, вы достигнете своей цели.

Лидеры много читают. Когда CEO Google Ларри Пейджу задали вопрос, как он научился руководить компанией, тот ответил: «Я много читал». Например, он прочитал три книги о том, как давать имена вещам. Билл Гейтс десятилетиями практикует «неделю на размышления», чтобы прочесть рекордные 112 книг (статей, газет) за один раз.

Марк Кубан, резкий в своих высказываниях собственник баскетбольного клуба «Даллас Маверикс», отводит на чтение три часа в день. Его цель – найти как минимум одну практически осуществимую идею, способную укрепить положение его компании на рынке, а также более 150 других компаний, в которые он инвестировал. Марк Цукерберг определил чтение одной книги каждые две недели как приоритетную цель в сфере личностного развития; в конечном счете он прочел на два произведения больше, чем, по мнению автора книги Topgrading Бреда Смарта, читали первоклассные топ-менеджеры (24 книги в год) – в отличие от «игроков» второго и третьего дивизиона.

Чарли Мангер, размышляя о 50-летнем рекорде инвестирования от Уоррена Баффетта, уверял, что «самым важным для него [Уоррена] было уделять достаточно времени вдумчивому чтению и размышлениям, в особенности потому, что это способствовало целеустремленному самообучению, – и неважно, сколько лет ему было».

Все эти великие бизнес-лидеры знали: в пустую голову не приходят умные мысли. По нашему опыту, природная любознательность и желание учиться отделяют хороших бизнес-лидеров от великих. Приятного чтения!

1. Обзор. Люди, стратегия, исполнение и деньги

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Это 20-минутный обзор практических инструментов и технологий масштабирования бизнеса для менеджеров. Инструменты и технологии объединены в четыре группы, которые каждый руководитель должен учитывать в своей работе. Это «люди», «стратегия», «исполнение» и «деньги». Аналогично организованы и четыре части книги: в них вы найдете более подробную информацию о каждой группе и практические примеры.

ВНИМАНИЕ. Эта обзорная глава содержит много шаблонов. Вам может показаться, что с таким информационным потоком просто не справиться! Не переживайте, далее мы поэтапно разберем все эти шаблоны. Кроме того, вам пригодится последняя, резюмирующая глава «Следующие шаги».

Начинайте, масштабируйте, ошибайтесь, терпите неудачу или – стойте на месте.

Эта часть главы посвящена жизненному циклу большинства предприятий – S-образной кривой роста. Чтобы оставаться на ее траектории, вы должны:

• привлечь и удержать нужных людей;

• разработать по-настоящему уникальную стратегию;

• обеспечить ее безупречное исполнение;

• иметь достаточно денег, чтобы справиться с любыми трудностями.

Миллионы людей по всему миру открывают собственные компании, и 96 % из них остаются «мышами». Лишь некоторым «газелям», или масштабирующимся бизнесам, удается преодолеть порог объема продаж в 10 млн долларов, 100 млн долларов и 1 млрд долларов. Именно по этому пути идет компания Наоми Симсон RedBalloon, о которой мы рассказывали выше. Эта книга поможет вам масштабировать свой бизнес в десятки раз.

В конечном счете большинство растущих компаний-«газелей» оказываются проданными «слонам»; лишь некоторым удается дорасти до уровня «слонов» самостоятельно. Часто это ведет к разрушению инновационной корпоративной культуры, характерной для растущей и процветающей компании. Завершая эволюционный цикл, многие подобные крупные компании становятся попросту плохими, если не сказать настоящим «отродьем зла», а затем либо вымирают, либо бывают забыты (кстати, чтобы защитить свою семью, компанию или страну от такой трагической участи, прочитайте книгу Нассима Талеба «Антихрупкость»[5]).

Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий, действующих сегодня на рынке, неудивительно существование огромного рынка книг, выпускаемых в помощь их владельцам. Среди них можно выделить две лучшие: «Малый бизнес: от иллюзий к успеху»[6] Майкла Гербера и «Бизнес с нуля»[7] Эрика Риса. Кроме того, благодаря своей многочисленности предприниматели формируют важную часть электората, с которой приходится считаться политикам.

Благодаря своим масштабам компании из рейтинга Fortune 500 создают благоприятные условия для существования тысяч бизнес-гуру и выхода около 11 тысяч новых книг о бизнесе ежегодно. Крупные компании платят большие деньги лоббистам, чтобы те продвигали их интересы в политической среде.

Но и политики, и бизнес-гуру игнорируют еще одну группу компаний – высокоэффективных, с долгой историей и перспективами роста. Несмотря на то что на долю именно этих компаний приходится большая часть инноваций и новых рабочих мест, этого недостаточно, чтобы заинтересовать политические партии и издательства. Верн вместе со своей командой сосредоточили свои силы на том, чтобы помочь городам и странам создать масштабируемые бизнес-системы и при этом поддержать уже существующую систему эффективных стартапов.

Высокоэффективные компании – Apple и Starbucks

В исследовании под названием High-Impact Firms: Gazelles Revisited, заказанном Администрацией по делам малого бизнеса США, авторы отмечают: «Высокоэффективные компании встречаются редко, у них долгая история, и они вносят существенный вклад в общий рост экономики государства. Они долгожители: действуют в среднем около 25 лет, составляют 2–3 % общего количества предприятий, обеспечивают почти все рабочие места и экономический рост в частном секторе».

Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мы проанализировали пути развития двух самых известных «газелей» – Apple и Starbucks. Apple начала работу в 1976 году, а в 2001-м, то есть в свой 25-й день рождения, когда она выпустила первый iPod, персонал компании насчитывал 9600 человек. Все, что случилось с Apple дальше, уже стало историей. Феноменальный рост выручки и коллектива (в 2021 году на компанию работали 154 тысячи человек) произошел после достижения этого исторического рубежа. Именно после него Apple стала второй крупнейшей в мире компанией по сумме рыночной капитализации (на момент публикации этой книги).

Starbucks шла к успеху практически тем же путем. Компания открылась в 1971 году, и ей понадобилось почти 20 лет, чтобы довести свою бизнес-модель до совершенства и открыть первую сотню кафе. К 25-летнему юбилею Starbucks уже имела 1000 кафе за пределами США, а сейчас их число увеличилось до 32 тысяч в 80 странах, и персонал компании насчитывает более 383 тысяч сотрудников.

Перефразируя Стива Джобса, хочется сказать: «Поразительно, сколько лет нужно работать, чтобы однажды утром проснуться знаменитым». Если вы занимаетесь своим бизнесом менее 25 лет, у вас еще есть время, чтобы добиться успеха. Даже если ваша компания существует дольше, еще не все потеряно!

Как масштабировать свой бизнес? Этот вопрос за долгие годы работы мы много раз слышали от руководителей. Второй вопрос – как пережить этот процесс, сохранив душевное здоровье и добрые отношения с людьми?

Самый глупый человек в комнате

Топ-менеджеры знают: если они оказываются самыми глупыми людьми в комнате, значит, им удалось создать способную масштабироваться компанию, которой одно удовольствие управлять. Если же только они знают (или делают вид, что знают) ответы на все вопросы, то все остальные в компании будут немы и слепы (СЕО в любом случае все узнает последним). В таком случае топ-менеджеры взваливают на свои плечи всю ответственность за компанию. Лучшие руководители задают правильные вопросы и получают на них ответы у сотрудников, клиентов, консультантов или широкой общественности. Чем меньше компания зависит от руководителя (лидера), тем выше его ценность. Более подробную информацию по этой теме можно найти в книгах Маргарет Хеффернан «Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидное»[8] и Лиз Уайзман «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду»[9].

Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудников в предприятие глобального масштаба и лидера отрасли, мы отобрали инструменты, способные обеспечить такие основные результаты:

1. Сокращение времени топ-менеджеров, уделяемого текущему управлению компанией, на 80 %.

2. Переориентация усилий топ-менеджеров на проблемы, связанные с рынком.

3. Согласование и координация работы всех остальных сотрудников для обеспечения выполнения принятых решений и достижения запланированных результатов.

После успешного внедрения этих инструментов компании будут достигнуты следующие результаты:

1. Увеличение потока денежных средств (по крайней мере вдвое).

2. Троекратное превышение среднеотраслевого уровня рентабельности.

3. Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.

4. Удовлетворение заинтересованных лиц – сотрудников, клиентов и акционеров.

На пути масштабирования обычно стоят указанные препятствия, о которых мы подробнее поговорим в следующей главе:

1. В сфере лидерства: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.

2. В сфере инфраструктуры: отсутствие систем и структур (как материальных, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

3. В сфере маркетинга: неспособность эффективно масштабировать маркетинговые функции, то есть привлекать достаточное количество новых клиентов, талантов, консультантов и других ключевых контрагентов компании.

Именно поэтому с помощью наших инструментов сотрудники должны руководствоваться четырьмя принципами:

1. В управлении людьми действуйте так же, как родители по отношению к детям: создайте ряд правил, регулярно их повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении. Роль правил в компании играют ее основные ценности. Если такие ценности определены верно и применяются с умом, на них в компании будут строиться все решения, связанные с людьми и процессами.

2. Разрабатывая стратегию, следуйте совету великого мастера по управлению, теоретика менеджмента Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегия должна соответствовать двум критериям: во-первых, то, что вы планируете производить, действительно важно для значительного количества потребителей, а во-вторых, отличает компанию от основных конкурентов.

3. В сфере исполнения применяйте три ключевые практики: определите сотрудникам приоритеты (чем меньше, тем лучше); ежедневно собирайте количественные и качественные данные и каждую неделю анализируйте их для принятия лучших решений; задайте эффективную динамику ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных собраний для вовлечения всех сотрудников в деятельность компании. Чем выше активность, тем интенсивнее масштабирование.

4. Управляя денежными средствами, не тратьте больше, чем имеется в наличии! Это значит, что, принимая решения, следует обращать внимание не только на выручку и уровень доходности, но и на движение денежных средств.

Итак, вы ознакомились с принципами. Можно приступать к масштабированию.

Словно вода в реке

В течение многих лет мы использовали метафору «восхождение на Эверест» для масштабирования компании. Наметьте вершину, составьте план, а затем преодолейте мучительное и изнурительное восхождение (см. изображение, которое мы используем на наших семинарах и в первом издании книги)!

Мы считаем, что пришло время отбросить эту избитую аналогию. В работе Верна с организацией, сооснователем которой он является, Geoversity («Университет матери-природы»), становится ясно, что природа движется в другом направлении – вниз с горы! Именно это направление предпочитает и наша цивилизация, чтобы быть рядом с океанами. Как мы обсудим в главе «Барьеры», лучше плыть по течению – поймать нужную волну и оседлать ее, чем бороться с ветрами рынка.

И, подобно реке, стекающей с Эвереста в океан, главное правило – идти по пути наименьшего сопротивления, вместо того чтобы гнуть спину и с трудом подниматься по склону. Как мы увидим в части «Стратегия», главная задача, которую должны выполнить все наши товары и услуги, – это сделать жизнь проще, а не сложнее для клиентов и сотрудников. То же касается и развития бизнеса. Наши инструменты разработаны для того, чтобы облегчить, а не усложнить процесс масштабирования – без лишних проблем на этом пути (в отличие от большинства рассказов о восхождении на Эверест и фильмов на эту тему!).

Таким образом, руководствуясь основными ценностями (правилами реки/моря) и целью (зачем вообще отправляться в это путешествие), мы ставим для себя глобальную амбициозную цель (BHAG), представляющую собой дальний пункт назначения, который должен быть достигнут через 10–25 лет. Затем мы отправляемся в плавание, по пути определяя промежуточные пункты маршрута – серию 3–5-летних целей, разделенных на годовые задачи. Эти задачи, в свою очередь, сводятся к конкретным действиям, которые необходимо совершить в течение следующих нескольких недель, корректируя тактику (галсы) в зависимости от ситуации на рынке. Конечно, на пути могут попадаться пороги пятого класса и штормы – и временами вам придется обходить препятствия/затруднения, – но, по крайней мере, вы будете двигаться в правильном направлении: вниз с горы.

В конечном счете главное – сосредоточиться на цели, а затем принять решение о следующей корректировке курса (ежеквартальный приоритет), помня при этом о предостережении Билла Гейтса, что «большинство людей переоценивают то, что они могут сделать за один год, и недооценивают то, что они могут сделать за десять лет».

Между той точкой, где вы находитесь сейчас (текущий квартал), и той, в которой окажетесь через 10–25 лет, лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к своим глобальным амбициозным целям должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и менять курс сообразно обстоятельствам.

За время пути у вас сформируется определенный набор рутинных действий, который значительно облегчит вам жизнь. Все наши методы и инструменты направлены на поддержание ключевого принципа: «Привычки – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые свои повседневные и еженедельные привычки, вам ее не добиться. Цели без сформированных привычных действий для ее исполнения – это просто мечта, а рутина без цели не имеет смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина (правильные привычки), благодаря чему они могут претворить свой замысел в реальность.

Бессмысленный спор

Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится ли та или иная идея к взаимоотношениям «бизнес – бизнес» (B2B) или «бизнес – потребитель» (B2С). В конце концов, любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а работающим в них людям, способным на те же эмоции и чувства, что и у нас, и руководствующимся схожими мотивами.

Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на промышленные и сервисные. Большинство промышленных компаний, чтобы повысить доходы, рано или поздно начинают предлагать услуги, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры из нашей книги к любой компании из любой отрасли.

Международная консалтинговая компания McKinsey разработала свою модель 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали модель 4D[10] для растущих предприятий. Она работает с описанными выше принципами, препятствиями и результатами, а вдохновили на ее создание слова Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные, но при этом достаточно простые инструменты и технологии.

Модель включает четыре элемента (см. ниже):

1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера (подробнее описываются далее, в части III «Исполнение»). Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень образования и поддерживают использование новых технологий, чтобы активнее применять наши инструменты.

2. Потребности. Лидер обязан уметь сбалансировать две нередко противоречащих друг другу потребности бизнеса – в людях и процессах. Эта функция включает в себя одновременно поддержание хорошей репутации среди сотрудников, потребителей и акционеров (то есть человеческий аспект вашего бизнеса) и повышение эффективности закупок, производства, сбыта и контроля этих процессов (аспект бизнес-процессов).

3. Действия. Эффективная реализация управленческих решений требует от лидера умелого применения трех основных процедур: определения приоритетов, сбора количественных и качественных данных, а также установления эффективного ритма работы. Последние, в свою очередь, проводятся с целью определения приоритетов на основе обсуждения собранных данных (голых фактов!).

4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги, – и в каждой из них они могут быть как правильными, так и неправильными. Ошибетесь в одном из них – не достигнете максимальной эффективности.

ВНИМАНИЕ. После выхода книги «Правила прибыльных стартапов»[11] многие составляющие и инструменты модели 4D были позаимствованы другими авторами. В процессе заимствования кое-кто из них предельно упростил наши идеи, хотя и в таком виде они небесполезны. Иметь хотя бы несколько приоритетов и KPI (ключевых показателей эффективности) лучше, чем не иметь ничего. Тем не менее в упрощенной версии утрачивается огромный потенциал нашей модели с точки зрения выручки и прибыли. Мы стремимся следовать совету Эйнштейна и делать «просто», но «не более того».

Между тем мы понимаем, что часто требуется объединить усилия многих бизнес-гуру, чтобы помочь компании. Никто не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах мы упомянем о целом ряде важных книг и идей, заполняющих пробелы в наших знаниях о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и прочем.

Правильные вопросы

Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании модели 4D, звучит так:

«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».

Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятно умны. При должном упорстве и настойчивости они способны найти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут быть сформулированы неправильно. Наша задача – научить руководство компаний ставить правильные вопросы. На такой вопрос тут же находится ответ.

В каждой из сфер деятельности (люди, стратегия, исполнение и деньги) мы ставим один ключевой вопрос и выбираем инструменты роста (то есть формируем пакет рабочих материалов по теме) так, чтобы помочь команде руководителей сфокусироваться на вопросах, стимулирующих рост и развитие в данной сфере.

Чтобы начать работу с моделью 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех сфер деятельности – люди, стратегия, исполнение или деньги – требует наибольшего внимания в настоящий момент?» С нее и начните. На сайте scalingup.com доступна методика оценки всех четырех сфер деятельности и выбора наиболее проблемной.

Важно отметить, что все четыре решения взаимосвязаны и взаимозависимы. Мы узнали, что основным препятствием для масштабирования может быть решение, предшествующее (см. диаграмму) тому, которое команда топ-менеджеров считает непосредственным препятствием.

Например, если команда считает, что главным препятствием для масштабирования является стратегия, это может быть связано с тем, что над вашей стратегией не работают нужные люди (или вообще никто не работает). В свою очередь, если реализация считается препятствием, то, возможно, вы пытаетесь реализовать ошибочную стратегию. Далее денежные ограничения могут быть вызваны небрежной реализацией, а отсутствие ключевых людей может быть связано с нехваткой денежных средств.

Итак, первый шаг – согласовать с командой точку входа в модель 4D. Как только вы договоритесь, обратите внимание на то, что основополагающим ограничением может быть ваше предыдущее решение!

Наши методики и инструменты похожи на кроссворды или судоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этого нет четкой последовательности действий. Есть лишь пять первоначальных шагов, которые мы подробнее обсудим в последней главе.

Ниже приведено подробное описание каждой из сфер деятельности, которое поможет решить, с чего начать масштабирование бизнеса.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Довольны ли вашим бизнесом стейкхолдеры (сотрудники, клиенты, акционеры)? Достаточно ли они в него вовлечены? Есть ли кто-то, кого вы больше не хотели бы видеть среди членов команды?

Следует ли ваша компания принципу «правильные люди правильно делают правильные вещи»?

Вы в таком же ключе оцениваете важнейшие взаимоотношения в вашем бизнесе? Хотите ли вы продолжать сотрудничество со всеми существующими клиентами? Довольны ли своими инвесторами/банком? Получаете ли достаточную поддержку от поставщиков? Соответствуют ли ваши советники – бухгалтеры, юристы, инструкторы и консультанты – масштабам вашей организации и ее планам? Иногда компания перерастает некоторые из своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкие решения.

Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кто из лидеров отвечает за ключевые функции и процессы внутри компании.

Для этого потребуются следующие инструменты.

Краткий персональный план (КПП). Ваша личная и профессиональная жизнь тесно переплетены, и желательно поддерживать баланс между ними. Этот инструмент помогает распределить усилия по четырем областям – отношения, достижения, традиции и благосостояние, – которые соотносятся с четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди, стратегия, исполнение и деньги). Стабильная, полноценная личная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.

Таблица функциональной ответственности (ТФО). Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[12], подчеркивает, как важно назначить правильных людей на правильные должности. В конце концов, самое узкое место – всегда на самом верху бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит список должностей, которые должны быть в любой организации.

Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:

1) не нуждаются в руководстве;

2) регулярно предлагают интересные идеи и показывают выдающиеся результаты.

Для каждой функции задайте один или два ключевых показателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именно должен сосредоточиться каждый руководитель в повседневной работе. Наконец, установите несколько контролируемых показателей для каждой функции (например, кто отвечает за выручку, валовую маржу, прибыль, денежный поток и т. д.). Обычно эти показатели приведены в статьях финансовой отчетности.

Благодаря заполнению этой таблицы вы сможете выявить слабые места в вашей команде или деятельности.

Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основная часть рабочих процессов осуществляется горизонтально и требует выполнения различных функций. Последние отнюдь не обособлены друг от друга. Если они плохо взаимодействуют, работа всей компании может остановиться. От этих процессов зависит то, как ваш бизнес воспринимают ваши клиенты и сотрудники. А это напрямую влияет на то, какое впечатление от вашего бизнеса складывается у акционеров!

С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать от четырех до девяти основных процессов в своем бизнесе (например, разработка и запуск новой продукции, привлечение и наем новых сотрудников, выставление счетов и получение платежей и т. д.).

Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственных за каждый процесс. Это может быть нелегко, так как многие процессы распределены между несколькими функциями и главы функциональных отделов могут конкурировать друг с другом за право контроля над ними.

Наконец, установите два-три KPI, чтобы отслеживать эффективность каждого процесса. Важнейший показатель – его длительность от начала до конца. Далее мы поговорим о том, как разные организации внедряют принципы бережливого производства – управленческой практики, разработанной менеджерами компании Toyota, – для отладки и ускорения бизнес-процессов.

Глава «Команда». В мире бизнеса ведется постоянная война за таланты. Мы поделимся с вами эффективными стратегиями для привлечения как можно большего числа квалифицированных кандидатов, а также предложим несколько методов проведения отборов и собеседований.

Мы рассмотрим пять основных приемов привлечения и удержания сотрудников, практикуемых выдающимися менеджерами в противоположность посредственным коллегам (вообще мы предпочитаем термин «инструктор», но об этом позже).

1. Помогаем сотрудникам применять свои сильные стороны.

2. Не допускаем демотивации; устраняем препятствия.

3. Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкое видение ситуации.

4. Признаём достижения и выражаем благодарность.

5. Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовых сотрудниках, а не о топ-менеджерах!).

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Можете ли вы кратко сформулировать стратегию своей компании? Обеспечивает ли она устойчивый рост выручки и валовой прибыли?

Настало время подробнее рассмотреть понятие с 50-летней историей – стратегическое планирование. Мы разобьем его на два различных процесса: стратегическое мышление и планирование реализации стратегии. Это совершенно разные процессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.

Стратегическое мышление предполагает еженедельные совещания группы топ-менеджеров (или, если использовать термин Джима Коллинза, «проведение совета»). Недостаточно обсуждать вопросы стратегии раз в квартал или даже раз в год. Такие совещания проводятся независимо от обычных совещаний управленческого персонала. Вместо того чтобы погрязнуть в текущих проблемах, стратегическая команда фокусируется на обсуждении немногих масштабных стратегических вопросов, включая представленные в SWT и семи уровнях стратегии.

Однако планирование реализации стратегии требует привлечения куда большего количества людей. Определение конкретных ежегодных и ежеквартальных приоритетов, результатов деятельности и KPI пройдет успешнее, если привлечь к этому менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомы с повседневными процессами в компании, и их участие в разработке плана повысит его эффективность.

Добавьте к этому упорядоченные действия и активное обучение, и вы получите простой цикл стратегического планирования: «думай – планируй – действуй – обучайся».

Общее видение. Если хотите, чтобы сотрудники были в едином контексте, этот контекст необходимо создать. Для компаний, которые только начинают внедрять принципы Рокфеллера, или для предприятий с персоналом не более 50 человек этот документ заменяет краткий стратегический план (КСП). Более крупным организациям, разрабатывающим более подробный КСП, общее видение позволяет в краткой форме донести видение будущего компании до сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.

SWT-анализ. Мы преобразовали стандартный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и рисков), превратив его в SWT-анализ – анализ тенденций, сильных и слабых сторон.

В то время как SWOT-анализ позволяет лидерам глубже изучить трудности и задачи, с которыми сталкиваются их компании и отрасли в целом, SWT-анализ фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или географического расположения компании. Этот действенный инструмент позволяет замечать новые возможности раньше конкурентов и предотвращает чрезмерную зацикленность на внутриотраслевых проблемах.

Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделить семь компонентов (уровней) эффективной и доступно изложенной стратегии. С его помощью ваша компания сможет отстроиться от конкурентов и занять лидирующие позиции в своей рыночной нише.

Семь компонентов стратегии:

1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google – «поиск»)?

2. Из кого состоит ваша целевая аудитория? Назовите три основных «обещания бренда» своей целевой аудитории (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия). Уверены ли вы, что сдерживаете эти обещания (показатели исполнения обещаний – своего рода разновидность KPI)?

3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продуктов конкурентов)?

4. Можете ли вы одной фразой описать стратегию, которая не слишком нравится вашим клиентам, зато приносит вам кучу денег и первенство в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?

5. Можете ли вы назвать 3–5 видов деятельности, которые соответствуют определению продуктовой дифференциации, сформулированному бизнес-стратегом Майклом Портером из Гарвардского университета (например, мебель от IKEA можно собрать самостоятельно)?

6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий превосходство над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?

7. Какова ваша прибыль на единицу X (экономического фактора) и в чем состоит BHAG (глобальная амбициозная цель) вашей компании? (Оба термина мы взяли из работ Джима Коллинза, посвященных «концепции ежа».)

Краткий стратегический план (КСП). КСП – наш самый известный и широко используемый инструмент, который разрабатывался для обеспечения координации, подотчетности и сфокусированности.

Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных для семи вопросов, на которые нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли? Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и прочим, – но суть плана составляют эти семь вопросов.

Первые три колонки КСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап планирования реализации стратегии. В нижней части КСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для оценки репутации (люди) и продуктивности (процессы).

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компании функционируют как надо, обеспечивая высокую по меркам отрасли прибыльность?

В вашей компании точно проблемы с исполнением стратегии, если вы наблюдаете:

1) авралы, которых можно было бы избежать, например несвоевременные поставки, ошибки в счетах, неявки на совещания и прочее;

2) постоянные переработки или большие временные затраты на исправление того, что изначально должно работать как следует;

3) прибыльность, не более чем в три раза превышающая средний уровень по отрасли.

ВНИМАНИЕ. Компания может добиться успеха и при отсутствии должного уровня исполнительской дисциплины, если у нее есть идеальная стратегия или сотрудники готовы работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, исправляя ошибки друг друга. Просто признайте, что в таком случае вы теряете время и прибыль – иначе говоря, тратите слишком много денег и человеческих ресурсов!

Дополнительные материалы представлены во введении к части III «Исполнение».

Кто, что, когда (КЧК). Повысьте эффективность еженедельных собраний. В конце каждого выделите несколько минут, чтобы резюмировать, кто, что именно и когда собирается сделать. Это вовсе не придирки к мелочам, а качественный менеджмент, обеспечивающий четкость коммуникации и прозрачность в учете и отчетности.

Самое главное – отвечать на вопрос «когда?» сроками, не превышающими промежутка времени между двумя еженедельными или ежемесячными совещаниями. Если нужно реализовать какую-либо масштабную инициативу, разделите ее на несколько этапов, которые можно завершить в течение нескольких недель (как говорится, слона нужно есть по кусочкам).

Контроль соблюдения принципов Рокфеллера. Этот документ представляет собой список десяти фундаментальных принципов, обеспечивающих успешную реализацию вашей стратегии. Принципы не изменяются вот уже 100 лет – с тех пор, как Джон Рокфеллер начал применять их, он стал самым богатым человеком на Земле и создал одну из крупнейших компаний в мировой экономике; сегодня она называется ExxonMobil.

Следование этим принципам существенно повышает прибыльность и сокращает затраты времени на ведение бизнеса. В авиации используются контрольные листы, чтобы убедиться, что самолет в рабочем состоянии и выдержит полет. Рекомендуемый документ также представляет собой своего рода контрольный лист: он поможет проверить, готова ли компания развиваться и двигаться вперед.

ВНИМАНИЕ. Если попытаетесь внедрить все принципы одновременно, вы просто сведете сотрудников с ума. Секрет состоит в том, чтобы внедрять один-два простых, но эффективных принципа ежеквартально; тогда через два-три года вы завершите эту работу. А затем вам предстоит постепенно обновлять их – по мере масштабирования бизнеса.

Принципы Рокфеллера («Привычки – это свобода!»):

1. Надежная и согласованно действующая команда топ-менеджеров. В этом случае мы ссылаемся на книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»[13], которую рекомендуем прочитать всем руководителям компаний (она невелика по объему, так что чтение не отнимет много времени). Между менеджерами должно существовать доверие, допускающее периодические искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях этому мешают интриги, а в растущих позволяет дружба между сотрудниками. Члены команды должны признавать и принимать ее разнообразие (чем сильнее, тем лучше) и стремиться конкурировать друг с другом в процессе принятия решений и анализа фактов.

2. Каждый сотрудник видит связь своей работы с реализацией ключевой цели текущего квартала, которая поможет компании идти вперед. Как уже говорилось, масштабирование компании означает продвижение к цели шаг за шагом с последующим анализом данных и необходимыми корректировками. Вы не просто бежите вперед сломя голову – вы устанавливаете финишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такая организация работы дает сотрудникам возможность радоваться достижению промежуточных целей, то есть делает их труд веселее. Этим и объясняется эффективность целей на квартал, о которых мы поговорим позже.

3. В компании установлена периодичность коммуникаций, информация передается по всей организации быстро и без искажений. Когда двое или более людей пытаются работать вместе, главную трудность составляет коммуникация (это подтвердит любой состоящий в браке). Ключом к успешной коммуникации можно считать установление эффективной ежедневной, еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной и ежегодной периодичности встреч. Если это сделано правильно, то экономит огромное количество времени. Да, да, мы знаем, на первый взгляд это звучит нелогично. Повестки дня для каждого вида совещаний подробнее описаны в части III «Исполнение».

4. В каждом подразделении компании имеется человек, ответственный за достижение поставленных целей. Если главной проблемой работы в коллективе считается коммуникация, то проблема номер два – распределение ответственности при масштабировании. Ответственность должна быть четко распределена как по вертикали (между разными функциями), так и по горизонтали (между разными процессами). Если компания распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.

5. Отзывы и предложения сотрудников постоянно учитываются для выявления препятствий и возможностей. Основная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, должна еженедельно поступать от ваших сотрудников, в частности непосредственно работающих с потребителями и занимающихся сбытом. Они ежедневно оказываются в самых горячих точках компании. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру еженедельно интересоваться у одного из сотрудников: «Что нашей компании стоит начать, прекратить и продолжить делать?» Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом «прекратить». За ними скрываются препятствия, устранив которые вы дадите людям дополнительную мотивацию.

6. Анализ информации, поступающей по каналам обратной связи от потребителей, проводится так же часто и внимательно, как и анализ финансовых показателей. Вторая важная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, поступает от потребителей. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру регулярно задавать потребителям вопросы, больше напоминающие сбор разведывательных данных о ситуации на рынке (в особенности о конкурентах), а не уточнять, нравится ли им ваш конкретный продукт или услуга.

7. Базовые ценности и глобальная цель организации активно используются в повседневной деятельности. В вашей организации должны существовать правила (базовые ценности), на которых строится работа с персоналом: наем, обратная связь, моральное и материальное поощрение и т. п. Цель (это слово нравится нам больше, чем «миссия») дает ответ на главный вопрос: почему вы делаете то, что делаете (иными словами, какую пользу ваша компания приносит миру)?

8. Сотрудники могут точно описать ключевые компоненты корпоративной стратегии. Вам необходимо добиться того, чтобы все сотрудники компании координировали свои действия с ее стратегией. Для этого они должны знать и понимать следующее: в чем состоит глобальная амбициозная цель компании (BHAG) на ближайшие 10–25 лет; кто ее ключевые клиенты; в чем состоят три главных обещания бренда, – а также понимать, чем занимается компания. При необходимости они должны уметь кратко изложить все это («презентация в лифте»).

9. Все сотрудники компании могут количественно оценить, насколько успешным был прошедший день или неделя их работы (колонка КСП № 7). Все ли ваши сотрудники знают свои приоритеты и KPI на текущую неделю? Понимают ли они, насколько продвинулись в достижении поставленных целей? Людям нравится знать счет – вот почему мы так любим видеоигры, спорт, аукционы, соревнования и прочее.

10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех. Мы любим спортивные аналогии и настоятельно рекомендуем позаимствовать одну идею из этой области – огромные табло с результатами на текущий момент, как табло RedBalloon, о котором шла речь во введении. Мы приведем в качестве примера и другие фотографии и истории развивающихся компаний, которые так поступают.

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Имеется ли у вас надежный источник (желательно внутренний) для финансирования роста бизнеса?

Рост требует денег. Это первый закон бизнес-гравитации. Ничто не изматывает СЕО и его команду так быстро, как нехватка денег. Джим Коллинз и Мортен Хансен в своем бестселлере «Великие по собственному выбору»[14] пишут, что крупные компании обычно обладают запасом денежных средств в 3–10 раз большим, чем у конкурентов, и что такими суммами они располагают с самого начала деятельности (мы настоятельно рекомендуем прочитать эту книгу – первую из числа книг Коллинза о растущих компаниях).

Тем не менее многие руководители растущих компаний, заключая договоры с поставщиками, клиентами, сотрудниками (например, в части бонусных планов), инвесторами или банками, обращают больше внимания на выручку и прибыль, чем на денежные потоки. Кроме того, при получении ежемесячной финансовой отчетности они частенько игнорируют отчеты о движении денежных средств.

Прямо сейчас вы можете поручить своему финансовому директору ежедневно представлять вам модифицированный отчет о движении денежных средств с указанием поступивших и выплаченных средств за последние 24 часа, а также со своими прогнозами того, какими денежными средствами компания будет располагать в следующие 30–90 дней. В результате денежные потоки станут приоритетом руководства, а вы получите ясное представление об их движении в вашей компании.

Очень важно также знать свой цикл оборота денежных средств (ЦОДС). Этим термином обозначается период, необходимый для того, чтобы доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей, расчетов с сотрудниками, приобретенных запасов, расходов на маркетинг и прочее, прошел через всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научиться рассчитывать подобный цикл, рекомендуем прочитать классическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинса в Harvard Business Review под названием How Fast Can Your Company Afford to Grow? («Насколько быстро ваша компания может вырасти?»).

Стратегия стимулирования денежного потока (ССДП). Разделите ЦОДС на четыре компонента и проанализируйте один из трех способов повысить приток денежных средств в бизнес. Многие из наших клиентов сразу после применения этого инструмента в два раза увеличили входящий денежный поток от операционной деятельности. Кроме того, это отличное упражнение для менеджеров среднего звена, позволяющее лучше понять, как именно движутся денежные средства внутри организации и как действия сотрудников могут помочь улучшить ЦОДС.

Цель этого инструмента – победить первый закон бизнес-гравитации и создать жизнеспособную модель бизнеса, которая генерирует тем больше денег, чем быстрее растет бизнес. Этого можно достичь за счет использования предоплаты, сокращения сроков оплаты задолженности, сокращения цикла продаж и доставки. Таким образом, вы сможете выстроить компанию, способную финансировать собственный рост.

Сила одного. Вот семь основных финансовых рычагов, позволяющих менеджерам повысить доходность и увеличить денежный поток:

1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.

2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же цене.

3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье и оплату труда.

4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие расходы.

5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее собирать оплату с должников.

6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете сократить объем запасов.

7. Кредиторская задолженность. Вы можете регулировать сроки своих выплат.

Инструмент позволяет рассчитывать изменения потока денежных средств в случае изменения каждого фактора на 1 % или на один день.

Предлагаемые в разделе вспомогательные материалы можно бесплатно загрузить на сайте scalingup.com, где они доступны на нескольких языках. Их модификация и предложения по улучшению приветствуются. Эти материалы представляют собой открытую базу данных; их постоянно совершенствуют топ-менеджеры растущих компаний, уже имеющие опыт их применения.

Еженедельные заметки: подпишитесь!

Если вам нравится стиль и содержание книги, вы можете еженедельно получать по электронной почте краткую информацию о лучших практиках для управления растущей компанией – советы, которые мы каждую неделю получаем от таких же руководителей, как вы.

Просто отправьте письмо на адрес [email protected] и укажите в теме письма weekly insights («Еженедельные заметки»), а также укажите имя и фамилию, должность и сообщите, где находится ваша компания. Мы добавим вас в нашу рассылку из более чем 100 тысяч руководителей растущих компаний.

Технологии и поддержка коучей

Мы создали несколько облачных инструментов, чтобы значительно упростить и ускорить внедрение принципов Рокфеллера 2.0. Первый из них – онлайн-версия 2,5-дневного мастер-класса Верна «Масштабирование», представляющая собой удобный формат обучения для вашей команды и введения единого подхода к нашим инструментам и методике. Посетите сайт growthinstitute.com/en/scaling-up.

Мы также создали Scaling Up Scoreboard – онлайн и мобильное приложение, которое содержит наши одностраничные инструменты и помогает отслеживать все каскадные KPI и приоритеты в одном удобном месте. Посетите сайт scalingup.com/software, чтобы получить дополнительную информацию и пробную версию уже сегодня.

У нас также есть сертифицированные партнеры-коучи по всему миру, которые могут оказать вам локальную поддержку в реализации принципов Рокфеллера 2.0. Мало кому удается достигать максимального результата без коуча. Посетите сайт scalingup.com, чтобы найти ближайшего к вам коуча.

Не переживайте по поводу процесса

Эта книга рассказывает об очень простых вещах – за исключением стратегии. Чтобы добиться успеха, потребуются лишь дисциплина и упорство. Относитесь к нашим инструментам как к кроссвордам или судоку: сначала заполняйте только то, в чем уверены. Еще раз напомним, что порядок использования инструментов неважен. Начните с того, что наиболее актуально для вашей компании. Наш слоган в этом случае – «Сначала изучите, потом делайте».

Ключ к успеху – в непрерывной работе: ежеквартально пересматривайте и обновляйте свои инструменты роста.

В остальных главах книги вы найдете практические советы, позволяющие претворить в жизнь описанные нами технологии и процессы. Желаем удачи в деле масштабирования своего бизнеса – и свяжитесь с нами, если понадобится помощь.

2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и маркетинг

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, потребителей, производственных линий, предприятий и т. п. Успешное управление ростом компании основывается на трех китах: увеличении количества умелых лидеров, масштабируемой инфраструктуре и эффективной работе службы маркетинга. При отсутствии любой из них на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.

• Я устала плавать на своей лодочке по бухте,
• Не покидая ее пределов.
• Я хочу туда, где ходят большие суда,
• Где глубокие воды, а вокруг – корабли-великаны.
• А если моя лодка окажется слишком хрупкой
• И не выдержит шторма на океанском просторе —
• Что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией,
• Чем умру от скуки на берегу![15]

Дэйзи Райнхарт

У СЕО компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо Алана Руди не оставалось иллюзий: «Казалось бы, чем больше становилась моя компания, тем больше денег и удовольствия я должен был получать, но нет». «Я пребывал в постоянном раздражении, – вспоминает Руди. – За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что компания не могла без меня обойтись».

Ситуация ухудшилась весной того же года: 30 марта финансовый директор Руди показал ему прогноз на первый квартал, согласно которому ожидалась прибыль в размере 300 тысяч долларов, но через два дня выяснилось, что в действительности никакой прибыли нет и компания получила убыток в размере 350 тысяч долларов. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего в коллективе нарастало напряжение. Двое сотрудников подрались на парковке, еще один порезал шины чужого автомобиля, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы гасить непрерывно возникающие пожары, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Что и говорить, стресс зашкаливал», – вспоминает он.

Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел обернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он превратил свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера отрасли. Что еще важнее, по его словам, «работа опять начала приносить удовольствие, а мы опять стали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив таким образом собственный предпринимательский цикл: учреждай – масштабируй – продавай.

Помня уроки, полученные в процессе масштабирования Express-Med, Руди учредил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим компаниям находить возможности для роста и увеличения прибыли. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции подходящих людей. Руди – целеустремленный лидер, который «постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным, что следует делать». Ему пришлось сделать над собой усилие, чтобы «делегировать полномочия подчиненным» и позволить каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.

Помимо опыта в области лидерства и делегирования полномочий, Руди также получил критично важный урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, что вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди и его компании благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.

«Дзынь» компании Perceptionist

Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в командировках, посещая клиентов (Лу Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное; эта инициатива носила кодовое название «Операция “Медвежьи объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже если это ошибочно набранный номер. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»

И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сосредоточился на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, клининговые компании и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднеотраслевого уровня.

Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из шестидесяти разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.

В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну а сам он получил в три раза больше, чем вложил.

Где родился – там и пригодился

Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где родился – там и пригодился». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы изучили лучше всего. Для Руди такой подход сократил кривую обучения, неизбежную при входе в новую отрасль, и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся контакты и знания для освоения четырех основных аспектов каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги). Подробнее об этом можно прочесть в статье Верна Businesses Worth Repeating («Бизнес стоит повторять») для журнала Fortune, где обобщен опыт основателей Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings и California Closets.

В случае Руди «где родился» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. Когда он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты, доходность предприятия составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал наставником для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее СЕО. Объем продаж взлетел до 1,2 млрд долларов, и руководители продали компанию за 630 млн Universal American Financial – компании, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – реально «большого корабля» в своей отрасли.

Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия, найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли, а также внедрить высокий уровень исполнительской дисциплины во всех компаниях благодаря таким процедурам, как, например, ежедневное совещание (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и способы сделать свое существование в нем как можно более приятным.

Как и Руди, вышедший за пределы безопасной гавани, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одно из самых увлекательных занятий в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.

Джек Харрингтон в мире «больших кораблей»

В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через тридцать дней основателю и СЕО VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить подразделение Raytheon, специализирующееся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (военные называют эту сферу деятельности С4I). На тот момент объем продаж подразделения составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал две тысячи человек. Для директора куда меньшей по масштабам растущей компании с объемом продаж около 30 млн долларов предложение было неожиданным. «Я тут же позвонил Верну: “Черт подери, приятель, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть все задатки и я могу с этим справиться. Мне хотелось проверить, сумею ли я применить знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, к более крупному бизнесу. Я сразу же приступил к внедрению принципов Рокфеллера, ввел ежедневные обсуждения по утрам и ежеквартальные совещания по вопросам стратегии на основе краткого стратегического плана. План действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».

После этого Харрингтона пригласили возглавить еще более крупную компанию – ThalesRaytheonSystems, совместное предприятие Raytheon и французской компании Thales S. A. Он отмечает, что использование одних и тех же принципов и регламента совещаний позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, деятельность организации в гораздо большей мере направлялась ее стратегическим видением. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и укрепляем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты о рынке, и в ходе этих бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».

Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Каждый дополнительно нанимаемый сотрудник, привлеченный потребитель и новый рынок ложатся тяжким бременем на ваши плечи? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы рассчитывали вовсе не на это. Вам обещали, что с ростом компании будет легче. Что пошло не так?

Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания, а значит, и команда, перспективы и ресурсы, тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ваша работа становится тяжелее и сложнее.

Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить подразделение в Raytheon с двумя тысячами сотрудников, показывает, что технологии, описанные в книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся, но и к крупным компаниям. Так почему же лишь некоторым удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?

Если кратко, ему пришлось решать более сложные задачи – то же ожидает и вас!

Сложность

Вспомните те времена, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации, то есть два уровня сложности. Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Включите в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до двадцати четырех.

Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост численности сотрудников на 33 %, а сложности управления – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а продуктов или услуг и того меньше.

Сложность бизнеса создает три фундаментальных препятствия для масштабирования организации:

1. Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.

2. Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

3. Маркетинг: неумение эффективно масштабировать функции маркетинга, чтобы устанавливать новые контакты (с потребителями, талантами и прочими) и справиться с ужесточающейся конкуренцией (и тающей прибылью) по мере масштабирования бизнеса.