Читать онлайн 33+ Стратегии по Макиавелли. Книга 2 – Управляй

Книга 2 – УПРАВЛЯЙ

Глава 11. Создавай кризис

«Мудрые правители и республики должны довольствоваться победой, ибо, когда они этого не делают, они обычно проигрывают»,

— писал Макиавелли в книге «Государь», но сегодня он, вероятно, добавил бы:

«А если ты проиграл – сделай вид, что это часть твоего плана по завоеванию корпоративного мира».

Исследование:

Согласно исследованию, проведенному Гарвардской школой бизнеса в 2022 году под руководством профессора Дэниела Исенберга, в котором участвовало 427 компаний, переживших серьезные кризисы, 31% организаций вышли из кризисной ситуации сильнее, чем были до неё. При этом решающим фактором успеха в 78% случаев было не материальное положение компании до кризиса, а качество принимаемых решений и стратегическое мышление руководства во время турбулентности.

Как заметил известный исследователь бизнес-стратегий Джим Коллинз в своей работе "Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются" (2009):

"Величайшие лидеры проявляются не в моменты триумфа, а в периоды крайней неопределенности и угрозы самому существованию организации".

Правило 1: Переопределяй кризис как возможность

Что делать: ментально и публично переформулируйте кризисную ситуацию как стратегическую возможность для трансформации и роста.

Как делать:

Проведите немедленный анализ кризиса, выявляя скрытые возможности

Создайте новый убедительный нарратив, представляющий кризис как катализатор перемен

Используйте метафоры возрождения и трансформации в общении с командой и топ-менеджерами

Определите конкретные выгоды, которые можно извлечь из сложившейся ситуации

Подкрепите свой нарратив историческими примерами компаний, превративших кризис в прорыв

Последовательность действий:

Шаг №1 – Соберите кризисный комитет из ключевых лидеров и экспертов

Шаг №2 – Выделите 24-48 часов на глубокий анализ ситуации каждому

Шаг №3 – Соберите всех и сформулируйте не менее трех сценариев, как данный кризис может стать Вашим трамплином и в чем.

Шаг №4 – Выберите наиболее правдоподобный и вдохновляющий сценарий

Шаг №5 – Представьте новое видение сначала внутреннему кругу, затем всей организации

Исследование:

Психологическое исследование, проведенное в 2021 году командой ученых Стэнфордского университета под руководством профессора Кэрол Двек, с участием 3 260 сотрудников из 52 компаний, показало, что организации с преобладающим "мышлением роста" на 67% эффективнее преодолевали кризисные ситуации, чем компании с "фиксированным мышлением". Ключевым фактором оказалась способность руководства интерпретировать кризис как возможность для инноваций и пересмотра стратегии.

На что обратить внимание: Будьте искренни.

Исследование:

Согласно опросам, проведенным консалтинговой компанией Edelman в 2023 году среди 5 800 сотрудников компаний, переживающих кризис, 81% респондентов могли точно определить, когда руководство искренне верит в возможность преодоления трудностей, а когда просто повторяет корпоративные мантры.

Чего избегать: не преуменьшайте серьезность кризиса.

Исследование:

Исследование, проведенное McKinsey & Company в 2020 году с участием 1240 компаний, показало, что 73% случаев потери доверия к руководству в кризисной ситуации было связано с попытками приуменьшить масштаб проблем.

Как сказал бы Макиавелли в данной ситуации –

«Кризис – это время, когда маски слетают с лиц, а настоящие лидеры надевают новые – более подходящие к изменившимся обстоятельствам».

Правило 2: Используй кризис для устранения своих врагов

Что делать: используйте кризисную ситуацию для проведения давно назревших, но политически сложных изменений в организации.

Как делать:

Составьте список "неприкасаемых" проблем, которые невозможно было решить в стабильное время

Идентифицируйте организационные блоки и процессы, требующие реструктуризации

Определите неэффективных или токсичных членов команды, от которых давно следовало избавиться

Подготовьте аргументацию, связывающую эти изменения с преодолением кризиса

Действуйте быстро и решительно, пока кризис дает вам "моральное право" на радикальные шаги

Последовательность действий:

Шаг №1 – Проведите анализ организационной структуры на предмет избыточности и неэффективности

Шаг №2 – Разработайте план реструктуризации с четким обоснованием каждого изменения

Шаг №3 – Заручитесь поддержкой ключевых стейкхолдеров для предстоящих изменений

Шаг №4 – Объявите о реорганизации как о необходимом условии выживания и будущего процветания

Шаг №5 – Реализуйте изменения волнами, начиная с наименее политически рискованных

Исследование:

Исследование "Кризис как катализатор организационных изменений", проведенное Boston Consulting Group в 2019 году с анализом более 500 компаний по всему миру, выявило, что 61% успешных крупномасштабных трансформаций были инициированы во время кризиса. При этом 73% руководителей признали, что эти изменения было невозможно провести в "обычное" время из-за организационного сопротивления.

На что обратить внимание: Будьте предельно этичны в своих действиях.

Исследование:

Согласно исследованию репутационных последствий кризисного менеджмента, проведенному Университетом Пенсильвании в 2022 году с анализом данных 174 публичных компаний, организации, которые воспринимались как злоупотребляющие кризисом для проведения сомнительных с этической точки зрения изменений, испытывали в среднем на 28% более глубокое падение стоимости акций.

Чего избегать: не делайте из кризиса компанию "охоты на ведьм". Ограничьтесь теми неприкасаемыми врагами, от которых вы не могли до этого избавиться.

Исследование:

Исследование корпоративной культуры, проведенное Массачусетским технологическим институтом в 2023 году с участием 2,750 сотрудников из 37 крупных компаний, показало, что в организациях, где кризис использовался как предлог для сведения личных счетов, уровень вовлеченности персонала падал на 47%, а инновационная активность снижалась на 62%.

Правило 3: Создай героическую историю

Что делать: превратите процесс преодоления кризиса в подвиг, который будет сопровождаться захватывающей историей вашего корпоративного героизма и возрождения.

Как делать:

Структурируйте ваш антикризисный план в формате героического повествования

Определите ключевые моменты драмы, вызовы и преодоления

Назначьте символические "вехи победы" и отмечайте их достижение

Вовлекайте сотрудников как соавторов и героев этой истории

Документируйте процесс для создания будущей корпоративной легенды

Последовательность действий:

Шаг №1 – Сформулируйте "героический вызов", с которым столкнулась компания

Шаг №2 – Определите "черную дыру" – момент наибольшей неопределенности

Шаг №3 – Создайте образ "обетованного Рая" – видение компании после преодоления кризиса

Шаг №4 – Разработайте ритуалы и церемонии для отмечания прогресса – значки, вымпелы, и прочее.

Шаг №5 – Регулярно коммуницируйте историю прогресса внутри компании и вовне

Исследование:

Нейробиологические исследования, проведенные в 2020 году командой ученых Калифорнийского университета в Беркли с участием 1650 добровольцев, показали, что нарративная структура информации увеличивает вовлеченность на 63% и улучшает запоминание ключевых идей на 47% по сравнению с фактологическим представлением той же информации.

Согласно исследованию Gallup 2021 года, компании, использовавшие сторителлинг в кризисных коммуникациях, демонстрировали на 38% более высокую вовлеченность сотрудников.

На что обратить внимание: История должна быть правдоподобной.

Исследование:

Исследование корпоративных коммуникаций во время кризиса, проведенное университетом Нью-Йорка в 2022 году с анализом 218 компаний, выявило, что нарративы, воспринимаемые как чрезмерно приукрашенные или нереалистичные, снижали доверие к руководству на 41%.

Чего избегать: не создавайте пафосный призыв, предполагающий быстрое и легкое преодоление кризиса.

Исследование:

Согласно исследованию психологии ожиданий в бизнес-контексте, проведенному Лондонской школой экономики в 2021 году с участием 3120 менеджеров, неоправданный оптимизм в прогнозах снижал доверие к руководству на 56% после несоответствия ожиданий реальности.

Правило 4: Используй кризис для модернизации

Что делать: Воспользуйтесь сломом привычных процессов и мышления для внедрения радикальных инноваций, невозможных в стабильное время.

Как делать:

Временно отмените стандартные процессы одобрения проектов

Создайте специальные кросс-функциональные команды с широкими полномочиями

Выделите ресурсы для быстрого тестирования идей в реальных условиях

Введите ускоренные циклы принятия решений

Поощряйте нестандартное мышление и принятие просчитанных рисков

Последовательность действий:

Шаг №1 – Определите 3-5 критических областей, требующих инновационных решений

Шаг №2 – Соберите команды по принципу "спецназа инноваций"

Шаг №3 – Установите сжатые сроки и четкие критерии успеха

Шаг №4 – Обеспечьте прямой доступ к ресурсам без бюрократических процедур

Шаг №5 – Создайте механизм быстрого масштабирования успешных решений

Исследование:

Согласно исследованию "Инновации в кризисные периоды", проведенному Массачусетским технологическим институтом в 2021 году с анализом инновационной активности 745 компаний, организации, увеличившие инвестиции в инновации во время кризиса, имели на 31% более высокие показатели роста в последующие три года по сравнению с компаниями, сократившими инновационную активность.

На что обратить внимание: Сохраняйте баланс между инновациями и стабильностью основных операций.

Исследование:

Исследование Harvard Business Review Analytic Services, проведенное в 2023 году с участием 1,890 компаний, показало, что наиболее успешными были организации, направившие 70% ресурсов на стабилизацию и 30% на инновации, а не те, кто полностью сосредоточился на одном из этих направлений.

Чего избегать: не инициируйте слишком много инновационных проектов одновременно.

Исследование:

Согласно исследованию "Инновационное перенапряжение", проведенному консалтинговой компанией Accenture в 2022 году с анализом данных 312 компаний, организации, запустившие более 7 инновационных инициатив во время кризиса, демонстрировали на 42% более низкую успешность этих проектов по сравнению с компаниями, сосредоточившими усилия на 3-5 ключевых инновациях.

Правило 5: Назначь козлов отпущения и героев

Что делать: стратегически управляйте восприятием ответственности за кризис и за его преодоление.

Как делать:

Проведите тщательный анализ причин кризиса, выявив неличностные факторы

Идентифицируйте разбор неэффективных процессов, решений, действий для "обвинения"

Определите потенциальных кандидатов на роль "героев кризиса"

Создайте “внутренних врагов”, действия которых умышленно или не умышленно привели к кризису. Этим вы объясните причины кризиса и пути выхода из него

Публично признайте и наградите тех, кто внес значительный вклад в преодоление трудностей

Громко, с поддержкой верных сотрудников компании, через доверенных, лиц добейтесь призывов и общественного негодования против непринятие мер “внутренним врагам”.

Публично покарайте и увольте всех врагов

Последовательность действий:

Шаг №1 – Изолируйте кризис от основной репутации Вас и Вашей компании ("это была проблема в отделе X, а не всей компании")

Шаг №2 – Проведите реорганизацию проблемных подразделений или замену неэффективных процессов

Шаг №3 – Выдвигайте на передний план сотрудников, проявивших исключительную стойкость и креативность

Шаг №4 – Создайте ритуалы признания заслуг "героев кризиса"

Шаг №5 – Документируйте "уроки кризиса" для будущего корпоративного обучения

Исследование:

Исследование "Психология корпоративной ответственности", проведенное в 2022 году Принстонским университетом с анализом восприятия 246 корпоративных кризисов, показало, что компании, эффективно управлявшие нарративом о причинах кризиса и его преодолении, восстанавливали доверие стейкхолдеров на 58% быстрее, чем компании, не имевшие четкого объяснения произошедшего.

На что обратить внимание: Соблюдайте этические границы.

Исследование:

Согласно исследованию "Этика кризисного менеджмента", проведенному Высшей школой экономики Лондона в 2021 году, с анализом данных 147 компаний и 4 800 потребителей, организации, которые воспринимались как несправедливо перекладывающие вину, сталкивались с дополнительным репутационным ущербом, превышающим первоначальный на 35%.

Чего избегать: не назначайте козлами отпущения полностью невиновных сотрудников, пользующихся уважением в коллективе.

Исследование:

Исследование "Справедливость в кризисном менеджменте", проведенное Школой бизнеса Columbia в 2023 году с участием 1,770 сотрудников из 43 компаний, показало, что несправедливое возложение ответственности снижало вовлеченность оставшихся сотрудников на 67% и увеличивало текучесть кадров на 41% в течение последующего года.

Правило 6: Превращай кризис в источник конкурентного преимущества

Что делать: Используйте кризисную ситуацию для создания долгосрочного конкурентного отрыва от соперников.

Как делать:

Проанализируйте, как кризис влияет на всех игроков вашей отрасли

Выявите точки уязвимости конкурентов и возможности для вашего рывка

Разработайте стратегию агрессивного развития в областях, где конкуренты вынуждены сокращаться

Рассмотрите возможности для поглощений ослабленных игроков или их талантов

Инвестируйте в создание новых компетенций, которые будут критичны в посткризисном мире

Последовательность действий:

Шаг №1 – Проведите анализ состояния конкурентов и их стратегий выживания

Шаг №2 – Определите стратегические активы, доступные для приобретения по сниженной цене

Шаг №3 – Выделите ресурсы для инвестиций в области, от которых конкуренты отказываются

Шаг №4 – Разработайте кампанию по привлечению ключевых талантов от конкурентов

Шаг №5 – Создайте план долгосрочного закрепления конкурентного преимущества

Исследование:

Исследование "Конкурентная динамика в кризисные периоды", проведенное Stanford Graduate School of Business в 2020 году с анализом данных 520 компаний из различных отраслей, показало, что организации, увеличившие стратегические инвестиции во время кризиса, в 67% случаев существенно улучшали свои конкурентные позиции и захватывали в среднем дополнительные 14% рыночной доли в течение трех лет после кризиса.

На что обратить внимание: не переоценивайте свои финансовые возможности.

Исследование:

Согласно исследованию "Стратегические ошибки в кризисных ситуациях", проведенному Wharton School of Business в 2021 году с анализом данных 312 компаний, 41% организаций, предпринявших агрессивную экспансию во время кризиса, столкнулись с серьезными проблемами в ликвидности, которые нивелировали потенциальные преимущества их стратегии.

Чего избегать: не пренебрегайте репутационными рисками.

Исследование:

Исследование потребительского восприятия, проведенное Nielsen в 2022 году с опросом 7 400 потребителей в 12 странах, показало, что компании, воспринимаемые как "наживающиеся на кризисе", сталкивались с негативной потребительской реакцией, снижавшей их долгосрочную ценность бренда на 26%.

Правило 7: Управляй хронологией кризиса

Что делать: стратегически контролируйте временную перспективу кризиса, определяя, когда он "начался" и когда "завершился".

Как делать:

Формируйте нарратив о "предшествующих признаках" кризиса, чтобы показать его неизбежность

Определите символический "пик кризиса", после которого начинается восстановление

Создайте четкие, легко достижимые маркеры прогресса

Планируйте символическое "завершение кризиса" – мероприятие или объявление

Разработайте "посткризисный нарратив", объясняющий, как компания стала сильнее

Последовательность действий:

Шаг №1 – Проанализируйте хронологию событий и выявите ключевые моменты для нарратива

Шаг №2 – Определите, какие достижения могут служить маркерами прогресса

Шаг №3 – Спланируйте серию коммуникаций, отмечающих движение от кризиса к возрождению

Шаг №4 – Подготовьте символическое событие, знаменующее "новую эру" после кризиса

Шаг №5 – Разработайте программу долгосрочной интеграции "уроков кризиса" в корпоративную культуру

Исследование:

Исследование, проведенное Колумбийским университетом в 2023 году с анализом 178 корпоративных кризисов, показало, что компании, эффективно управлявшие временным восприятием кризиса (его началом, кульминацией и завершением), восстанавливали рыночную стоимость на 43% быстрее и демонстрировали на 29% более высокую вовлеченность сотрудников.

На что обратить внимание: Будьте осторожны с преждевременным объявлением о завершении кризиса.

Исследование:

Согласно исследованию "Символическое завершение кризиса", проведенному Duke University в 2022 году с анализом данных 234 компаний, преждевременное объявление о преодолении трудностей, за которым следовали дополнительные проблемы, снижало доверие к руководству на 61% и существенно затрудняло последующие антикризисные коммуникации.

Чего избегать: не упускайте возможность извлечь уроки из кризиса.

Исследование:

Исследование "Организационное обучение в кризисных ситуациях", проведенное INSEAD в 2021 году с участием 416 компаний, показало, что организации, не проводившие систематический анализ причин кризиса и не интегрировавшие полученные уроки в свои процессы, имели на 48% более высокую вероятность столкнуться с подобным кризисом в будущем.

В турбулентном корпоративном мире XXI века уроки Макиавелли обретают новое звучание. Современное исследование "Антихрупкость в бизнесе", проведенное Экономической школой Лондона в 2023 году с участием 1 270 компаний из 23 стран, показало, что организации, воспринимающие кризис как возможность для трансформации, а не только как угрозу, демонстрировали в среднем на 34% более высокие показатели долгосрочного роста и на 42% более высокую акционерную доходность.

Как писал сам Никколо Макиавелли в «Государе»:

«Мудрый правитель должен быть готов воспользоваться любыми дарами судьбы».

В современном переводе на язык корпоративного управления это означает:

«Когда акции падают, а конкуренты паникуют, настоящий лидер видит не конец света, а начало новой главы корпоративной истории».

Брайан Трейси, известный бизнес-гуру и автор бестселлеров по лидерству, подтверждает эту мысль своим наблюдением:

"Каждый кризис содержит в себе семена возможностей, которые часто превосходят масштаб самой проблемы. Задача лидера – найти эти семена и вырастить из них новое будущее".

Макиавелли, прагматично оценил бы потенциал кризиса для упрочения власти, устранения препятствий и создания новой реальности. Возможно, что он и сам бы спровоцировал управляемый им кризис, дабы избавиться от своих врагов. И, выходя из зала заседаний после успешного антикризисного собрания, он, вероятно, процитировал бы самого себя:

«Никогда не трать хороший кризис впустую – особенно если ты хорошо подготовился к тому, чтобы его использовать».

Глава 12. Меняй правила

Если бы наш флорентийский мыслитель вдруг очутился в современном бизнес-центре, он бы, несомненно, был впечатлён техническим прогрессом, но абсолютно не удивился бы хитросплетениям корпоративной политики. Ведь власть— это вечная игра, где правила написаны кровью проигравших и чернилами победителей.

Но что делать, если ты обнаруживаешь, что играешь в чужую игру по чужим правилам? Ответ Макиавелли был бы предельно прост:

"Измени правила, глупец!"

Исследование:

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, известный своей теорией подрывных инноваций, в своём исследовании 2020 года "Дилемма реформатора: когда рушить правила" утверждает: "Лидеры современности не те, кто лучше всех играет по установленным правилам, а те, кто понимает, когда этим правилам больше не стоит следовать". По его данным, 67% компаний из списка Fortune 100 в 1950-х годах исчезли именно потому, что не смогли вовремя изменить правила своей игры.

Правило 1: Определи ограничивающие тебя правила

Что делать: Проведите глубокий анализ "правил игры" в вашем бизнесе. Выявите те неписаные соглашения, привычки и ожидания, которые ограничивают ваше развитие.

Как делать:

Составьте список из 50 "правил" для вашей отрасли – от формальных до негласных.

Оцените каждое правило по шкале от 1 до 10, где 10 – максимально ограничивает ваши возможности.

Выберите топ-5 правил с наивысшими баллами.

Почему делать:

"Вы не можете изменить то, что не осознаёте,"

– справедливо замечает доктор Маршалл Голдсмит, автор бестселлера "Прыжок тигра: как лидеры меняют правила игры".

Исследование:

В ходе его исследования 2021 года, охватившего 326 CEO компаний из списка S&P 500, выяснилось, что 64% руководителей не могли назвать больше трёх ключевых "правил игры" в своей отрасли, которые мешают инновациям.

На что обратить внимание: Ищите правила, которые все принимают как должное, которые никогда не подвергаются сомнению. Именно в них кроется наибольший потенциал для прорыва.

Чего избегать: не сосредотачивайтесь только на формальных правилах и нормативах. Негласные убеждения и "так делают все" часто ограничивают больше, чем официальные регламенты.

Правило 2: Найди слабые места

Что делать: определите точки напряжения в существующей системе правил – где они противоречат друг другу, где устарели или где создают необоснованные затраты.

Как делать:

Опросите новых сотрудников, пришедших из других отраслей:

"Что вас больше всего удивило в наших процессах?"

Проанализируйте жалобы клиентов – часто они указывают на проблемные места в системе.

Изучите, как конкуренты обходят традиционные ограничения.

Исследование:

Согласно исследованию Стэнфордского университета "Поиск пробелов в системных процессах" (2022), проведенному под руководством профессора Чарльза О'Райли среди 178 стартапов-единорогов, 83% из них построили свой бизнес именно на обнаружении и эксплуатации слабых мест в существующих бизнес-моделях.

В ходе этого же исследования было выявлено, что 91% опрошенных руководителей признавали: их прорыв случился не благодаря созданию принципиально новых технологий, а из-за обнаружения слабых мест в существующих правилах рынка.

На что обратить внимание: Особое внимание уделите ситуациям, когда правила сохраняются только "потому что так всегда было". Как говорил сам Макиавелли:

"Нет ничего более сложного, чем изменить порядок вещей, потому что у существующего порядка всегда есть защитники".

Чего избегать: не нарушайте законы и этические нормы. Как ни парадоксально, но даже Макиавелли, при всей своей репутации, понимал: долгосрочный успех невозможен без минимального уровня общественного доверия.

Правило 3: Создавай или инициируй создание новых проектов

Что делать: Разработайте новые подходы и начните тестировать их в небольшом масштабе, на периферии вашего бизнеса.

Как делать:

Выделите отдельную команду, освобожденную от соблюдения традиционных правил компании.

Установите для этой команды отдельные KPI, ориентированные на инновации, а не на текущую прибыль.

Дайте этой команде ограниченный бюджет и чёткие сроки для экспериментов.

Исследование:

Исследование Массачусетского технологического института "Инкубация революций" (2023), охватившее 412 корпоративных инноваций, показало удивительный результат: 76% успешных инноваций, изменивших правила игры в отрасли, начинались как периферийные эксперименты, которым большинство аналитиков изначально предрекало провал.

Профессор Гэри Хэмел, автор концепции стратегической инициативы, отмечает:

"Революции начинаются на периферии, а не в центре власти".

Исследование:

По данным его исследования 2021 года, 82% компаний из списка "Самые инновационные компании" по версии Forbes имели формальные программы периферийных экспериментов.

На что обратить внимание: защитите свои экспериментальные команды от корпоративной бюрократии и "корпоративных антител" – сил, которые стремятся уничтожить любые отклонения от нормы.

Чего избегать: не обещайте немедленных результатов. Макиавелли учил владетелей Флоренции, что самые важные изменения требуют времени и продуманной стратегии, а не спешки.

Правило 4: Создавай группу изменений

Что делать: Найдите и объедините людей, которые тоже страдают от существующих правил, чтобы сформировать критическую массу поддержки для изменений.

Как делать:

Определите ключевых топ-менеджеров, которые выиграют от изменения правил.

Проведите серию неформальных встреч для обсуждения возможных изменений.

Создайте "манифест изменений" с четкими выгодами для всех участников коалиции.

Почему делать:

"Даже самый талантливый лидер не может изменить систему в одиночку,"

– утверждает доктор Розабет Мосс Кантер из Гарвардской бизнес-школы.

Исследование:

В своем исследовании "Архитектура перемен" (2022), охватившем 245 крупных организационных трансформаций, она пришла к выводу, что 91% успешных изменений были поддержаны коалицией, составляющей минимум 30% ключевых лиц, принимающих решения.

Эта же мысль перекликается с наблюдениями Макиавелли, который писал:

"Мудрый правитель должен опираться на свой народ, а не полагаться только на крепость своих стен".

На что обратить внимание: Обращайте особое внимание на "молчаливое большинство" – людей, которые не высказываются публично, но могут либо саботировать, либо усилить ваши изменения.

Чего избегать:

Не создавайте впечатления заговора. Макиавелли предупреждал:

"Заговор обречен, если о нем знают больше трех человек".

Вместо этого формируйте открытое движение за позитивные изменения.

Правило 5: Измени стиль общения, чтобы изменить мышление

Что делать: Введите новую терминологию и метафоры, которые помогут людям по-новому взглянуть на ситуацию.

Как делать:

Найдите ограничивающие метафоры в вашей отрасли (например, "воронка продаж") и замените их более продуктивными.

Проведите серию воркшопов, где команда будет использовать новую терминологию.

Включите новый язык во все внутренние коммуникации.

Исследование:

Согласно исследованию Принстонского университета "Язык как инструмент когнитивных изменений" (2021), проведенному среди 1,568 сотрудников различных организаций, изменение корпоративного языка приводило к изменению принятия решений у 72% участников.

Профессор лингвистики Джордж Лакофф отмечает:

"Тот, кто определяет термины дискуссии, уже наполовину победил в ней".

Исследование:

В своей работе "Метафоры, которыми мы управляем" (2020), он приводит пример компании Netflix, которая намеренно отказалась от термина "подписчики" в пользу "участники", что изменило подход к взаимодействию с аудиторией.

На что обратить внимание: следите за тем, чтобы новый язык был органичным и решал реальные проблемы, а не создавал пустой корпоративный жаргон.

Чего избегать: не навязывайте новый язык директивно. Макиавелли писал:

"Люди скорее простят смерть отца, чем потерю наследства".

Аналогично, люди скорее примут новые идеи, если смогут выразить их своими словами.

Правило 6: Создавай новые факты, с которыми придется считаться

Что делать: вместо долгих дискуссий о том, что можно или нельзя делать, создавайте ситуации, которые потребуют нового подхода.

Как делать:

Запустите пилотный проект с новыми правилами, даже если он будет ограниченным.

Тщательно документируйте результаты этого эксперимента.

Используйте успешные результаты как аргумент для масштабирования изменений.

Исследование:

Исследование "Трансформация через действие" от Boston Consulting Group (2022), проведенное среди 289 компаний, показало, что подход "сначала делай, потом объясняй" в 3,4 раза эффективнее стратегии "сначала убеди, потом делай" при внедрении организационных изменений.

Сам Макиавелли отмечал:

"Людей следует либо ласкать, либо уничтожать; потому что за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может".

Современным языком это можно перевести так:

"Небольшие изменения вызывают сопротивление, радикальные – принятие новой реальности".

На что обратить внимание: Выбирайте для экспериментов области, где вы можете быстро достичь заметных результатов, создавая «эффект витрины».

Чего избегать: не запускайте эксперименты ради эксперимента, или эксперименты, которые могут критически повредить основному бизнесу в случае неудачи.

Правило 7: Используй все шансы изменений

Что делать: не позволяйте кризисам пропадать зря – используйте их как катализаторы для быстрого изменения правил, которые в обычное время невозможно было бы поменять.

Как делать:

Заранее подготовьте "план революционных изменений" для различных кризисных сценариев.

Когда наступает кризис, быстро предложите готовое решение, меняющее правила игры.

Сформулируйте изменения как необходимый ответ на кризис, а не как вашу давнюю идею.

Исследование:

Исследование Колумбийского университета "Кризис как инструмент трансформации" (2023), проанализировавшее 204 корпоративные трансформации, выявило, что 87% успешных радикальных изменений правил были реализованы в периоды кризиса. При этом 73% тех же самых изменений были заблокированы, когда компании пытались внедрить их в стабильное время.

Политолог Милтон Фридман отмечал:

"Только кризис, реальный или воспринимаемый, приводит к реальным переменам. Когда такой кризис происходит, действия, которые предпринимаются, зависят от идей, которые лежат вокруг".

На что обратить внимание: помните о этическом измерении использования кризисов. Макиавелли советовал:

"Никогда не теряй возможности, предоставленной хорошим кризисом",

но современные лидеры должны использовать кризисы для создания действительно лучших систем, а не просто для укрепления личной власти.

Чего избегать: не "придумывайте" вымышленные кризисы – это подрывает доверие. Не умете это делать – не беритесь. Вместо этого будьте готовы использовать настоящие кризисные ситуации, которые неизбежно возникают.

Как говорится в известной (хотя и недостоверно приписываемой Дарвину) цитате:

"Выживает не самый сильный вид и не самый умный, а тот, который лучше всех приспосабливается к изменениям".

Макиавелли добавил бы:

"А лучше всех приспосабливается тот, кто сам создает изменения, к которым другим приходится приспосабливаться".

В мире, где единственной константой остаются перемены, истинная власть принадлежит не тем, кто лучше всех играет по правилам, а тем, кто осмеливается их менять.

Вспомните слова самого Н. Макиавелли в книге "Государь":

"Люди всегда враги всего того, что им непривычно".

Современный топ-менеджер, вооруженный этим пониманием, знает: каждое изменение правил вызовет сопротивление, но именно способность преодолевать это сопротивление отличает выдающегося лидера от посредственного администратора.

Изменение правил – это не просто тактический ход. Это стратегическое искусство, требующее дальновидности, хладнокровия и понимания человеческой природы.

Глава 13. Манипулируй

Если бы Никколо Макиавелли внезапно материализовался то, после первоначального шока от вида офисных работников, уткнувшихся в светящиеся прямоугольники, быстро почувствовал бы себя как дома. Почему? Потому что человеческая природа изменилась примерно настолько же, насколько изменился вкус флорентийского вина – то есть практически никак.

Наш флорентийский друг в 1513 году написал, возможно, самый откровенный учебник по управлению, который когда-либо видел мир. В то время как современные бизнес-гуру окутывают свои наставления туманом из модных словечек о "синергии", "вовлеченности" и "лидерстве-служении", Макиавелли просто сказал бы:

"Давайте говорить о том, как на самом деле работает власть, а не о том, как мы хотели бы, чтобы она работала".

В этой главе мы рассмотрим секреты тонкой манипуляции, которые Государь, он же современный топ-менеджер, может использовать для достижения своих целей. Не переживайте, никаких ядов и кинжалов – только элегантные психологические приемы, которые помогут вам продвинуть свои инициативы через болото корпоративной политики.

Исследование:

Исследование "Корпоративная политика и операционная эффективность", проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2021 году с участием 287 предприятий из списка Fortune 500, дало ошеломляющие результаты: 78% стратегических решений принимаются не на основе объективных данных, а под влиянием организационной политики. В ходе опроса 1523 руководителей высшего звена 65% признались, что "правильная" презентация идеи часто важнее, чем её фактическая ценность.

Профессор Джеффри Пфеффер из Стэнфордской школы бизнеса в своей работе "Власть: почему одни компании процветают, а другие нет" пишет:

"Даже самая блестящая идея умрет без политической поддержки, тогда как посредственная инициатива с правильной политической стратегией может процветать".

Исследование:

Согласно его исследованию 2022 года, охватившему 173 технологических компании, успешная политическая навигация повышала вероятность продвижения по карьерной лестнице на 64% эффективнее, чем исключительная производительность.

Теперь перейдем к конкретным стратегиям, которыми Макиавелли с удовольствием бы воспользовался, если бы вдруг оказался в кресле современного директора.

Правило 1: Создавай иллюзию выбора

Что делать: Формулируйте варианты выбора таким образом, чтобы любой из них служил вашим личным интересам.

Как делать:

Перед важным совещанием подготовьте три варианта решения.

Сделайте один вариант заведомо неприемлемым, второй – приемлемым, но с недостатками, а третий – тот, который вы действительно хотите принять.

Представьте все три варианта как равноценные альтернативы.

Подчеркните, что вы открыты для обсуждения и цените вклад каждого.

Исследование:

Исследование "Психология корпоративного принятия решений", проведенное Массачусетским технологическим институтом в 2023 году среди 418 компаний, показало, что команды, имеющие иллюзию выбора, демонстрировали на 47% более высокий уровень удовлетворенности и на 32% выше приверженность принятым решениям, чем команды, где решения явно навязывались сверху.

Как заметил профессор Роберт Чалдини, автор бестселлера "Психология влияния":

"Люди хотят верить, что они контролируют свою судьбу. Даже иллюзия выбора часто ценится выше, чем навязанное, но объективно лучшее решение".

На что обратить внимание: следите за реакцией аудитории. Если кто-то начинает подозревать манипуляцию, немедленно поддержите любое внесенное ими предложение, а затем незаметно все снова направьте в нужное вам русло.

Чего избегать: не делайте различия между вариантами слишком очевидными. Как сказал бы Макиавелли:

"Людей нужно либо баловать, либо уничтожать ".

В переводе на корпоративный язык: не заставляйте людей чувствовать себя глупо из-за того, что они купились на очевидную манипуляцию.

Правило 2: Используй "эффект предварительного разогрева"

Что делать: Подготавливайте почву для своих идей задолго до того, как они будут официально представлены.

Как делать:

За несколько недель до важной презентации начните "случайно" упоминать ключевые концепции в неформальных беседах.

Попросите доверенных коллег тоже делать это в ваше отсутствие.

Постепенно увеличивайте частоту упоминаний, формируя чувство неизбежности.

Вовлекайте этих лиц в воплощение этих “концепций”, чтобы они чувствовали себя значимыми

Когда идея наконец представлена официально, у всех должно возникнуть ощущение: "Ну конечно, мы все к этому шли".

Исследование:

Исследование "Предварительный прайминг в корпоративных коммуникациях", проведенное Нью-Йоркским университетом в 2022 году с участием 542 менеджеров среднего звена, выявило, что идеи, которые "предварительно разогревались" таким образом, получали одобрение в 73% случаев, по сравнению с лишь 37% для идей, представленных без подготовки.

Нейробиолог Антонио Дамасио в своей работе "Принятие решений и эмоциональный прайминг" отмечает:

"Знакомство порождает симпатию – это не просто поговорка, а глубокий нейропсихологический механизм. Мозг склонен больше доверять и симпатизировать тому, с чем он уже сталкивался".

На что обратить внимание: Делайте это настолько тонко, чтобы люди полагали, что идея возникла естественным путем или даже приписывали ее себе. Макиавелли сказал бы:

"Наилучшее управление – то, которого не замечают".

Чего избегать: не переусердствуйте с "посевами" идеи. Слишком навязчивое продвижение может вызвать подозрения и сопротивление.

Правило 3: Культивируй конфликты среди подчиненных

Что делать: Создавайте контролируемые конкурентные ситуации между различными командами или отделами, чтобы увеличить производительность и сохранить свою позицию арбитра.

Как делать:

Поставьте перед двумя командами похожие, но немного различающиеся задачи.

Намекните каждой команде, что их результаты будут сравниваться.

Периодически сообщайте каждой команде, что другая "немного впереди".

Формируйте информационную асимметрию, когда поочередно команды будут лишены необходимой информации

Оставайтесь единственным человеком, который имеет полную картину и которому нужно обратиться, чтобы "справедливо" оценить результаты.