Читать онлайн Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом

Екатерина Гришина, «Лидеры производительности»

К нам в Центр повышения производительности приходят учиться разные руководители. Вот что они говорят.

Например, генеральный директор говорит так: «У нас в целом вроде как всё и неплохо, но мы понимаем, что наверняка можем больше. Другие-то вокруг нас делают больше, мы это видим, значит и мы способны. А вот за счёт чего сделать больше, понять не можем».

То есть им нужны новые инструменты, новые подходы, которые повысят производительность предприятия и усилят их позицию на рынке, повысят прибыль. Такие инструменты и подходы, как мы прекрасно понимаем, существуют – ими они и овладевают, обучаясь.

Или так. Генеральный говорит: «Хочу работать иначе, делать больше по объёмам производства, выручки, прибыли. Но моя команда по компетенциям не соответствует тем задачам, которые вытекают из моей цели».

Это тоже типичная ситуация. Есть руководитель, он обладает компетенциями и опытом, и есть его команда, которая, к сожалению, по компетенциям до него недотягивает. А найти других в своём регионе он не может – их просто нет. Приходится работать с теми, кто есть.

Но как их прокачать, развить их компетенции до уровня, достаточного для изменений, ведущих к прорыву по качеству управления и уровню прибыли?

Ответ: обучить. Будут соответствовать.

Или гендиректор и собственник говорит: «Я уже в преклонном возрасте, и мне бы надо потихоньку отходить от дел, но нужно, чтобы было на кого оставить предприятие. Хочу быть спокоен, что после моего ухода дело, которому я отдал годы, жило дальше, не развалилось».

То есть собственник понимает, что на предприятии всё держится на нём, и это плохо. Он хочет уже вести другой образ жизни, не работая в операционке, но так, чтобы предприятие без его непосредственного участия функционировало стабильно и прибыльно. Так, чтобы можно было спокойно передать управление в руки молодым. Но не понимает, как это себе обеспечить.

А как это обеспечить?

Очевидно, нужно «пересобрать» систему управления, чтобы предприятие стало более упорядоченным и управляемым – по всем четырём драйверам, включая и стратегию, и управление персоналом, и сбыт, и производство. После этого можно и отпустить, делегировать молодым.

Что для этого нужно? Обучить своих людей.

Я занимаюсь развитием руководителей более двадцати лет. В том числе с 2019 года в качестве руководителя Центра повышения эффективности при Всероссийской академии внешней торговли, где мы обучаем руководителей в рамках нацпроекта «Производительность труда».

Эта книга посвящена повышению эффективности производства, и это, по сути, один из четырёх драйверов производительности, по которым мы прокачиваем руководителей в рамках обучающих программ «Лидеры производительности» и «Управление производительностью».

Автор книги, Игорь Тимофеев, обладает отличными компетенциями в вопросах эффективности производства. Мы с ним хорошо знакомы, он в Центре повышения производительности курировал руководителей разных компаний – участников наших программ.

Я поддерживаю эту инициативу: книга послужит прекрасным дополнением по драйверу «производство и логистика» для наших выпускников и для всех, кто хочет повысить эффективность своего производства.

Алексей Донов, «Бисофт»

Эффективность и финансовые результаты тесно связаны. Увеличение эффективности производства даёт рост прибыли. Даже 1% прироста эффективности – это очень много дополнительной прибыли. При тех же затратах вы получаете больше готового продукта, а значит и выручки.

На предприятиях это прекрасно понимают.

Но в разных отделах зачастую видят только свой кусочек общей картины. Один контролирует качество и считает брак. Другой занимается маркетингом и продажами. Третий чем-то ещё. А вот увидеть всю картину целиком, понять, что от чего зависит, умеют не все или не всегда.

Бывает, на производстве в одном месте что-то подкрутили, улучшили – и подскочил выпуск. Продажники смотрят итоги: «О, в этом квартале больше продали». Бухгалтерия говорит: «Смотри-ка, прибыль выросла».

Значит, это взаимосвязано. Почему нам это важно?

Если в одном месте улучшили, а на другом конце подскочила прибыль, значит, путём изменений в каких-то местах можно влиять на итоговый результат!

Автор, Игорь Тимофеев, мыслит так же, как и вы, – как руководитель производства. В этой книге он описывает шаги для повышения эффективности, показывает взаимосвязи на примерах и объясняет, что делать и как.

Поэтому читатель всё поймёт и даже, возможно, увидит себя и свою ситуацию в книге, как в зеркале.

Я занимаюсь IT-интеграцией на производствах уже 24 года и должен признаться, что, когда к нам в «Бисофт» обращаются компании, далеко не многие просят наладить всё системно, связать всё со всем, всё упорядочить и оцифровать. Чаще видят не всю свою картину, а какой-то один кусочек и хотят разобраться с ним.

Например, частый запрос: наладить учёт готовой продукции – допустим, точно знать, сколько коробов с продуктом выходит с линии. Мы налаживаем автоматический учёт. Они получают точные цифры выпуска. И вот сюрприз: точные цифры не «бьются» с их данными, например, о входящем сырье и потерях от брака. Оказывается, где-то путаница – в процессах, в рабочих процедурах.

Так благодаря IT-интеграции предприятие начинает понимать свои проблемные зоны: требуется навести порядок там-то и там-то. То есть – выстроить процессы правильно.

Получая точные данные, вы начинаете видеть взаимосвязи, корреляции. Например, в такие-то смены вырастает простой или брак, и в эти смены работает такая-то бригада – значит, они делают что-то не так. Или такие-то станки часто останавливаются: может быть, у них что-то не так с обслуживанием. Со всем нужно разобраться.

Мы, как IT-подрядчик, помогаем наладить сбор данных – вы получаете инструмент, позволяющий понять, что где происходит, увидеть картину «в высоком разрешении».

А Игорь Тимофеев, как консультант по внедрению бережливого производства и тренер, помогает этим инструментом пользоваться: правильно интерпретировать данные и делать то, что нужно для устранения потерь.

Системный сбор данных и работа по внедрению бережливого производства – как две стороны одной монеты. Без данных невозможно что-то улучшить, просто непонятно, что происходит. А сами по себе данные без глубокого понимания процессов – это просто цифры, с которыми непонятно, что делать. Нужно, чтобы показатели выпуска готовой продукции (и прибыли) выросли, а показатели брака и простоя уменьшились – а делать-то что?

Эта книга поможет разобраться.

Руководители производств и технических служб и эксперты по эффективности прочитают с интересом – и увидят своё производство свежим взглядом.

Василий Акимов, «Perfetti van Melle»

В простых ситуациях – например, одна машина и один механик – не нужна система управления. Всё в его голове, давно всё помнит, всё знает.

У сложного предприятия не так.

Как руководитель, я считаю, ключевая проблема, которая препятствует росту производительности, всегда в системе управления. В глубине понимания того, что реально происходит.

Например, раньше у нас был очень поверхностный анализ простоев. Набрасывался список задач субъективно, по опыту людей, по косвенным данным. Не анализировалось, какие улучшения принесут наибольший результат. Люди тратили время, старались, внедряли решения, а потом становилось очевидно, что те улучшения не были приоритетными.

Поэтому мы решили внедрить систему, которая позволит расставлять приоритеты по всем направлениям: сырьё, обучение людей, состояние оборудования и т. д.

Системность помогает расти. Производственная система обеспечивает постоянный рост ключевых показателей бизнеса, а это требует напряженного труда и нестандартных решений. Это как в «Алисе в Стране чудес»: чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы двигаться вперёд, нужно бежать в два раза быстрее.

Я в «Перфетти» уже шесть лет, до того двадцать лет работал в «Пепсико». Там была достаточно простая технология, а здесь под каждый продукт подстраивается и оборудование, и процессы. Но вот что одинаково во всех отраслях: всё зависит от людей. Внедряя лин, мы создаём правильную культуру взаимодействия. Улучшается отношение людей к работе, мотивация, вовлечённость.

Это крайне важно для современных предприятий, особенно в условиях борьбы за людей. Несколько фабрик работают рядом, примерно плюс-минус одинаковая зарплата – почему люди будут работать у вас, а не у соседа?

Мы предлагаем вот эту правильную рабочую атмосферу, где люди вовлечены, знают, что их вклад в развитие важен, имеют возможность влиять на результат. Этот эффект сложно «оцифровать» в эффективность, перевести в рубли. Но он однозначно влияет на работу компании.

Я встречал руководителей, которые считают: надо платить зарплату, и всё, работник должен сделать «икс, умноженное на два». А работник считает, что за те же деньги ему достаточно делать «икс, делённое на два». Как устранить противоречие? Как раз за счёт прозрачности, вовлечённости, обучения, развития системы управления.

Если человек ходит на работу, чтобы просто зарплату получать, и не видит связи между тем, что он делает, и тем, чего добьётся на горизонте пяти следующих лет, от него сложно что-то ожидать. А если он увидел связь между эффективностью на его линии и будущим доходом, положением, карьерным ростом, с таким человеком можно серьёзные проекты делать.

Когда доносим это до людей, у них включается внутренний мотор. Они начинают понимать: каждый влияет на всё. Не внешние факторы, когда тебя несёт кривая судьбы куда-то, а ты сам направляешь свою судьбу. Это очень важный результат правильной системы управления.

В этой книге Игорь Тимофеев говорит про внедрение улучшений с акцентом на людей, рабочие и человеческие отношения в коллективе.

Юлия Маркова, «Level up Academy»

Вы инвестируете в оборудование и технологии. Но если люди не умеют или не хотят работать, дорогостоящее оборудование с крутыми технологиями мало что даёт.

Возьмём начальника производства на фабрике. У него в подчинении мастера, операторы. Свою работу он может сделать, только опираясь на них. Но попробуй обопрись на того, кто работать не умеет или не хочет.

Я помогла построить системы управления сотрудниками для сотен предприятий и знаю кадровые проблемы всех руководителей – они одни и те же.

Трудно найти людей. И рабочих, и ИТР.

Трудно адаптировать новичков, сделать хорошими работниками. Их нужно как-то быстро ввести в курс, сделать эффективными. Но учиться и работать умеют немногие.

Трудно удерживать кадры. Если текучка низкая, успеваете заменять выбывших новыми и адаптировать молодых. Но если высокая, получается, что кадровый состав в среднем постоянно неквалифицированный.

Это очень грустно: вы учите, стараетесь развивать людей, вкладываетесь в них, а потом они уходят.

Почему уходят? Один много работает на одной и той же функции и выгорает. Другой достиг потолка роста, а расти выше на данном предприятии некуда. Причины бывают и другие, но суть одна: ушёл человек – с ним ушёл соответствующий пласт знаний и навыков.

Руководитель надеется на HR-специалистов, но они не волшебники, они упираются в те же самые проблемы.

Игорь Тимофеев в этой книге постоянно подчёркивает: нужно не просто инструктировать людей, но обучать и вовлекать. Подписываюсь. Так и есть.

Самое худшее – ничего не делать. Сетовать на плохой рынок труда, леность и пассивность людей и тщетно надеяться, что когда-нибудь начнёт везти и положение с кадрами исправится само собой. Нет, само не исправится.

Хороший внешний тренер может помочь, но стоит дорого. С другой стороны, после его ухода энтузиазм коллектива может стихнуть, всё вернётся на круги своя.

Если внедрить на предприятии систему наставничества, ситуация резко улучшается на разных уровнях.

Люди легко и быстро обучаются, прямо на рабочем месте. Вовлекаются, хотят работать. Начинают видеть здесь своё будущее, не уходят.

Ваши сотрудники, выступающие наставниками, тоже вовлекаются и растут в компетенциях. Кстати, уходят намного реже, но даже если уходят, их опыт остаётся у вас в виде инструкций, внутренних тренингов и др. и в головах коллег. «Утечка мозгов» не бьёт по бизнесу.

У нас в «Level up Academy» есть программа «Практика развивающего наставничества». Один месяц – и ваши сотрудники, вооружённые инструментами, инструкциями, мотивированные, внедряют на предприятии технологии внутреннего обучения. Плюс мы «берём на поруки» ваших эйчаров, сопровождаем в процессе внедрения.

Коллектив превращается в команду соратников, персонал качественный, эффективность подскакивает, приносят больше прибыли для предприятия. А люди не сбегают к конкурентам ради лишней десятки к зарплате.

Освойте технологию наставничества, и знания – в том числе и те, что раскрыты в этой книге, – ваши сотрудники будут передавать друг другу сами1.

Александр Вагенлейтер, «Алгоритм»

Предприятие, которое не повышает эффективность, я называю «холодное солнце». Работает, что-то получается, платят зарплату, собственник вроде неплохо живёт, ему хватает, ну и всё. Холодное свечение. Звезда есть, но светит даже не вполсилы.

Между тем потенциал у него огромный. Может колоссально развиваться, давать намного большую эффективность. Приносить больше прибыли. За счёт дополнительных доходов развивать сотрудников, платить больше. Играть большую роль в экономике страны.

Но они не работают над развитием.

Почему? По разным причинам.

Где-то наследственный капитал: молодой собственник получил актив за просто так и не понимает, что с ним делать. Для него это дойная корова, не более, которая, если так оставить, скоро умрёт или перейдёт другому.

Где-то слабый менеджмент, потому что лень заниматься управлением. Думают, надо лишь кнут и пряник, люди пусть шевелятся, возможно, что-то сами придумают про бережливое производство. Но люди не придумают сами. А учить людей, самим учиться, что-то внедрять таким управленцам просто лень. Такая компания не станет лидером отрасли, наоборот, уйдёт с рынка, обанкротится.

На отраслевых конференциях ко мне подходят руководители предприятий, разговариваем. «У нас, – говорят, – вот такие показатели, план-факт, заказ не выполнили».

Я слушаю и понимаю, что они не туда смотрят. «Вам, – говорю, – надо не просто план-факт, а создать систему, по которой будут видны отклонения в процессах. Управление не сводится к выполнению заказа. Надо оттачивать инструменты, должны анализироваться причины отклонений и внедряться новации, которые их в итоге устранят. Вы сейчас идёте туда, – говорю, – у вас будет вот такой результат, а не такой, как нужен».

Даю кратко суть простыми словами, человек вникает, а потом говорит: «Обсуждали пять минут, а у меня сложилась картина, инсайт больше, чем от лекции». Когда набираешься опыта, начинаешь видеть вещи в новом свете и объясняешь по-другому.

Мой личный путь в бережливое производство начался в 2017 году. Я работал в крупной энергетической компании. Меня назначили главным аудитором производственной системы «Алгоритм», пришлось изучать предмет с нуля. Перечитал кучу книг и понял, что книг мало, надо общаться с экспертами-практиками. Расспрашивал всех, до кого мог дотянуться, включая японских экспертов.

Все свои находки и открытия стал выкладывать на сайте проекта, который так и назвал: «Алгоритм»2.

Здесь вы можете брать экспертизу, которую нам с коллегами удалось почерпнуть из самых разных источников, от сильных экспертов разных отраслей.

У нас скопилась огромная база знаний: статьи, книги, лекции, видеоинтервью. Всё это бесплатно для читателей. Много отзывов: люди внедряют и видят пользу на практике.

Я поддерживаю инициативу Игоря Тимофеева, написавшего эту книгу. У нас с вами в России до сих пор довольно низкий уровень производительности труда, даже в конкурентных отраслях. Но именно поэтому у нас шикарные возможности для роста, каких нет у США, ЕС, Японии, нигде. Давайте развиваться!

Один бог забыл – другой поможет.

Японская поговорка

Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих на один фут.

Закон новшества

Если посмотреть на бизнес в целом, то речь вот о чём.

Вы тратите деньги, добавляя своё время и силы, и всё это должно вернуться намного большими деньгами в виде выручки, полученной от покупателей за продукцию. Сумма денег, полученных за единицу времени, должна быть намного больше суммы потраченных. Это соотношение и говорит об эффективности бизнеса.

Если вы тратите больше, чем получаете, это путь к банкротству. Если получаете столько же, вы худо-бедно держитесь на плаву, но не более того. Если же вы получаете больше, чем тратите, вы делаете деньги – это хорошо.

Нужно делать ещё больше денег, чтобы были возможности для расширения и роста, для закупа нового оборудования и качественного сырья, для найма классных работников, ну и для выплаты дивидендов собственникам.

Повышая эффективность производства, мы, по сути, делаем деньги за счёт снижения потерь. Это как затыкать дырки в трубе, чтоб вода не вытекала. Только здесь вытекает не вода, а деньги вашего предприятия. Наладим – потери снизятся – станет намного больше денег в вашем распоряжении. Ради этого и стараемся.

У низкой эффективности есть причины – потери. Их нужно устранить, и мы это сделаем.

Давайте начнём с понимания сути…

Когда эффективность не первое – и когда пора взяться за неё всерьёз

Эффективность – важная, но не всегда первая задача. Бывает, ко мне обращается руководитель и в ходе первичной диагностики я понимаю, что ему сейчас нужна помощь другого специалиста, а не моя.

Один из вариантов – проблемы с качеством. Оно бывает либо слишком низкое, либо слишком высокое.

Если качество ниже необходимого, товар не покупают. Тогда какой смысл улучшать процессы на линии? Будем стараться произвести побольше товара, который никто не купит, и его придётся списать в убыток? Зачем?!

Другой вариант – слишком высокое качество, обусловленное чрезмерно затратной рецептурой, раздувающей себестоимость продукта. Чем больше произведёшь, тем больше операционного убытка себе сделаешь. Нужно изменить рецептуру, чтобы себестоимость «поднырнула» под отпускную цену и появилась хорошая маржа.

Часто проблемы бизнеса лежат в маркетинге, в продажах. Если нет стабильного сбыта, значит что-то не так с востребованностью продукта, ценой, рекламой, логистикой, координацией с дистрибьюторами и пр. Это вопросы точно не к эффективности производства.

В подобных случаях предприятию нужно наладить сбыт, чтобы возник поток живых денег с рынка, а товар не залёживался на складе, – это вопросы к маркетологам и продажникам, не к производству.

Я специализируюсь на Лин Шесть Сигм и TPM (облуживание оборудования), и если в ходе диагностики понимаю, что это не то, в чём в первую очередь нуждается предприятие, так и говорю.

Мне нравится метафора про бочку с водой.

Представьте: у вас бочка, которую нужно наполнить, а в бочке несколько дырок на разных уровнях. Чтобы наполнить, надо сначала залатать самую нижнюю дырку, через которую вода сливается в данный момент. Залатаем нижнюю – вода поднимется выше, к следующей. Залатаем её – вода поднимется ещё выше, до третьей. И так последовательно одну за другой – вот бочка и наполнится.

Так вот: если дыра, связанная, например, с плохим обслуживанием оборудования, находится выше той, через которую ваша вода (в смысле – деньги) сливается сейчас, то сколько воды ни заливай, бочка не наполнится, а повышать эффективность – затыкать дыру более высокого уровня – преждевременно.

В подобных случаях я направляю к другому консультанту из числа проверенных коллег, по специализации.

(К слову, в последние годы ко мне обращаются в основном те, у кого с качеством и сбытом всё в порядке, им хочется больше прибыли именно за счёт роста эффективности. Поэтому у меня профдеформация: кажется, будто проблемы бизнеса сосредоточены в производстве, хотя это не всегда так. Просто ко мне приходят в основном с запросами по эффективности производства.)

А теперь давайте посмотрим, когда предприятию действительно пора всерьёз браться за эффективность.

Очевидно, когда период становления пройден, сбыт налажен, бизнес-процессы в целом отстроены и хочется увеличить выпуск на том же оборудовании, с теми же мощностями – в основном за счёт снижения потерь от простоев оборудования и снижения потерь от брака.

Когда бурный рост, связанный с выходом на рынок, в прошлом, уже сформировался круг покупателей, приучившихся кушать ваш продукт, вы начинаете понимать, что прирост объёма производства на какие-то 5—10% или даже на 1% даст вам много дополнительной прибыли.

Понимание вытекает из двух наблюдений.

Первое: всё, что производите, продаётся полностью – значит, рынок готов скушать вашего продукта больше, чем даёте сейчас. А сейчас вы недодаёте рынку продукции – и недополучаете с рынка денег.

Второе: проектная мощность оборудования больше, чем выпуск сейчас. То есть вы не выжимаете максимум из мощностей. Если линия рассчитана на 100 тонн в месяц, а выдаёт только 75 тонн, значит что-то не так в процессах – отсюда простои и брак. Вот вам и потеря выручки, эквивалентной 25 тоннам в месяц. Понимаете?

Неизбежно возникает вопрос: как из тех же ресурсов выжать больше продукта без потери качества и, таким образом, максимизировать выручку и минимизировать удельную себестоимость единицы продукта?

Тут-то мы и берёмся за эффективность производства!

Повышаем эффективность – прибыль растёт за счёт того, что себестоимость единицы продукта ниже, а объём выпуска больше. У вас появляются дополнительные деньги, жизнь становится веселее – появляются предпосылки для ускоренного роста.

Благодаря этому вы резко отрываетесь от конкурентов, которые вопрос эффективности упускают.

Какая связь между эффективностью и конкурентами?

Допустим, вы производите карамель «А», а ваш конкурент производит похожий продукт, карамель «Б». Произведёте «А» меньше, чем готов проглотить рынок, – люди вынуждены купить больше «Б», и деньги, которые могли бы прийти к вам, достанутся производителю «Б». Ничего личного, просто бизнес.

Это были рассуждения о природе эффективности с точки зрения бизнеса в целом. Для собственника слово «эффективность» значит прибыль: выше эффективность – больше прибыль. Но как представить, визуализировать эффективность «на земле»? Легко – например, вот так…

Понимание эффективности через «Формулу-1»

У нас в кругу консультантов в качестве примера для сравнения любят вспоминать работу механиков на пит-стопе в автогонках, например в «Формуле-1». Наверняка вы это видели по ТВ хотя бы раз.

Пит-стоп – техническая остановка машины во время гонки. Бригада механиков должна сменить шины, проверить техническое состояние и при необходимости что-то там подкрутить.

Когда гонщик заезжает на пит-стоп, каждый уже на своём месте в полной готовности. Один механик держит домкрат, другой резину для замены, третий что-то ещё. Быстро поднимают машину, один снимает колесо гайковёртом, другой его забирает, третий уже подаёт новое на замену. Двое прочищают воздухозаборники, третий протирает забрало шлема гонщика.

Раз – два – три – и снова погнал на трассу!

Почему они так торопятся?

Пока машина на обслуживании, а не на трассе, гонщик упускает драгоценные секунды, от которых зависит результат, его место в гонке. Зачастую время, потраченное на пит-стоп, оказывается решающим фактором для победы в соревновании.

Почему они работают так слаженно и быстро?

Кое-кто спланировал их работу, их проинструктировал, спроектировал им всю «логистику».

Плюс – надо ж внедрить – их всех натренировал.

Требуется высочайшая согласованность в работе всех членов обслуживающей команды, а показателем эффективности выступает время, затрачиваемое гонщиком на пит-стопе: чем меньше, тем лучше.

Слаженную работу механиков на пит-стопе часто приводят как пример того, как должны быть организованы переналадки технологического оборудования на производстве. Но не только переналадки: все процессы кто-то должен описать, спроектировать, стандартизировать, связать всех со всеми и ещё над всем этим добавить надстройку в виде процедур по сбору данных для постоянных улучшений и соответствующих внедрений.

Собственно, это то, чем мы занимаемся во время внедрений бережливого производства и TPM.

Другой хороший пример – как устроено обслуживание самолётов авиакомпаний-лоукостеров.

Смысл бизнеса в сфере авиаперевозок в том, чтобы самолет почти не стоял на земле, всё время летал – перевозил пассажиров. Летает – денежки капают в кассу. Стоит на земле – издержки копятся, а прибыль тает.

Соответственно, нужно организовать так, чтобы обслуживание на земле осуществлялось чуть ли не мгновенно, за считаные минуты. Процессы обслуживания быстрые и слаженные: пассажиры выходят из самолёта, стюардессы чистят салон и принимают новых пассажиров, а в это время самолёт уже заправлен, технические проверки сделаны, старый багаж выгружен, а новый загружен и т. д.

Любое замедление, сбой, остановка значат прерывание основного процесса – то есть авиакомпания начинает терять деньги, упускает прибыль.

(Кстати, говорят, что человек, придумавший бизнес-модель лоукостеров, подглядел идею в «Формуле-1». )

В вашем производстве должно быть так же!

Я не хочу сказать, что ваши работники должны носиться по цеху со скоростью механиков «Формулы-1». Но их работа должна быть столь же осмысленной, скоординированной и целесообразной. И тогда нет нужны в беготне, суете, авралах – всё как надо и вовремя, без простоев и накладок, синхронизировано и подконтрольно вам.

А то ведь как оно бывает. Остановили линию, и механик, к примеру, должен заменить форматные части – которые, если по уму, должны быть заранее подвезены, уже под рукой, и гаечные ключи тоже, всё наготове. А они остановили, и он такой: «О, гляди-ка, линию остановили» – и пошёл искать ключи и форматные части.

Почему часто бывает так – а не как в «Формуле-1»?

Первое: нет единого стандарта процедур.

Сотрудники работают по принципу «кто в лес, кто по дрова». На линии четыре разные смены, и в каждой своё представление о том, как надо, например, чистить оборудование. Каждый чистит, исходя из своего разумения (а также ответственности, рассеянности, лени и др.).

Второе: работники разобщены, каждый за себя.

Чуть что, валят ответственность друг на друга. Технический отдел говорит про производство: «Они не умеют нормально работать, поэтому всё ломается». Производство отвечает: «Мы-то в порядке, это они не могут нормально линию отремонтировать». Отдел качества жалуется на производство: «У них всё криво-косо, если мы перестанем их постоянно носом тыкать в брак, они только брак и будут гнать». Производство отвечает: «Нас этот отдел качества уже заколебал, из-за маленькой потёртости на упаковке заставляют линию останавливать, из-за них мы простаиваем, каждый раз из-за какой-то ерунды». Ну, вы поняли3.

Третья причина: все озабочены операционной рутиной, делают план по валу, а над системой не работают – всё время варятся внутри рутинных задач.

В чём тут проблема? Чтобы управлять процессами, нужно видеть их сверху, а не находиться постоянно внутри них. Как говорится, трудно сварить борщ, если сам постоянно находишься в кастрюле с борщом.

Четвёртое, тесно связанное с третьим: самообман под девизом «нет времени».

По-моему, это самая большая беда и одновременно самое популярное самооправдание, потому что «нет времени» – поистине универсальная отмазка, на все случаи жизни. Только вот не помогает жить, а мешает.

Помните ту притчу про дровосека с тупой пилой?

Один человек шёл по лесу и увидел дровосека, который с большим трудом пилил дерево тупой пилой.

– Почему бы вам не наточить свою пилу? – спросил он дровосека.

– У меня нет времени точить пилу, пилить надо! – простонал дровосек, утирая пот со лба, и снова продолжил пилить тупой пилой.

Резюмируем. Нет стандартов, нет общего для всех понимания, что делать и как правильно. Нет согласованности, слаженности в единую команду. Постоянное застревание внутри рутинных дел – вопреки необходимости работать над системой, над бизнесом, над процессами. Ну и конечно, «нет времени» на работу по улучшениям – а ведь пока не поставишь её как приоритет №1, времени-то никогда и не будет.

Ну вот, собственно, поэтому эффективность хромает на многих предприятиях. Деньги сливаются, как вода в раковину, – в виде как лишних затрат, так и упущенной выручки. И вроде все работают, чем-то заняты, стараются, но итог стараний не похож на тот, что у победителей «Формулы-1», да и финансовые результаты не особо радуют…

Но мы не сдадимся. Мы наведём порядок.

Мы сделаем производство таким, где потерь минимум, а производительности максимум – и достойная прибыль как результат целенаправленных усилий.

У других получилось, получится и у вас.

Почему в отраслях FMCG легче внедрить бережливое производство – и почему иначе не выжить

В чём особенность производств FMCG?

Узкая номенклатура товаров, массовый выпуск – и стандартные процессы производства. В этом смысле все производства FMCG устроены примерно одинаково.

Кондитерская фабрика всё время делает одно и то же, например конфеты. Они, конечно, разные, но номенклатура маленькая – допустим, 15 видов. В пищёвке появление новых продуктов случается, наверное, один-два раза в год, а так фабрики производят одно и то же изо дня в день, из года в год.

Соответственно, технологические этапы тоже понятные, одни и те же. Есть само производство продукта. Есть его упаковка. Есть линии, которые это все делают. На линиях – люди, выполняющие повторяющуюся работу. Все процессы стандартизированные, одинаковые. Следовательно, наша задача предельно понятная: за счёт оптимизации процессов добиться выпуска как можно большего объёма одинаковых товаров в единицу времени.

Этим FMCG отличается от многих других производств.

Например, на огранке бриллиантов, где я тоже некоторое время работал, организация процессов очень сильно отличается. Каждый бриллиант – не стандартный товар, как ириска или коробка с макаронами, не похож на другие. Каждая единица требует индивидуального подхода, и там преимущественно ручной труд: огранку не может сделать машина, только человек. Иными словами, там много искусства, ремесленничества.

В давно минувшие эпохи нечто подобное касалось практически любых товаров, даже обуви. У сапожника каждая пара обуви была как снежинка: вроде по одним лекалам, но не похожа на остальные. Сегодня обувь практически штампуют роботы, оператор на линии только присматривает за процессом. А вот производство бриллиантов из алмазов так не устроишь, они, видимо, будут ручной работой всегда.

Не бриллианты, но схожая природа производства, например, на механическом заводе. Однажды я помогал разобраться с эффективностью на заводе, который входит в один металлургический холдинг и его же обслуживает. Они там делают тысячи полторы разных деталей для основного производства, по запросу. Плюс постоянно появляются какие-то новые детали: заказчик захотел что-то ещё, объяснил ТЗ, и под него делают вот эту новую деталь. Там тоже, конечно, можно и нужно кое-что оптимизировать, но сама природа производственных процессов иная: огромная номенклатура товаров, производство не поточное, а скорее штучное.

Получается, в таких производствах, как обработка алмазов или детали под заказ, вопросы эффективности лежат в совершенно других плоскостях, нежели в FMCG или, например, в фармацевтике.

На кондитерской фабрике на конвейерной ленте едут одинаковые конфетки. Поскольку процедура обработки сырья и его последующего превращения в готовую конфету у нас стандартная, шаблонная, появляется возможность этот поток разделить на этапы – так сказать, на микропеределы, на отдельные простые действия. Потом среди них выделить узкие места – и в них заметить, где случаются разнообразные затыки, сбои, накладки, из-за которых страдает скорость потока. А значит, можно и устранить причины тех затыков.

Чем мы и занимаемся в русле Лин Шесть Сигм.

Обработка у нас поточная, не ручная, работают не люди, а управляемые людьми машины. В этом есть особая прелесть для нас: мы можем повысить эффективность путём простых, понятных внедрений. Лично я люблю FMCG именно за это. Увидеть взаимосвязанные процессы как целостную картинку, выявить узкие места – и что-нибудь сразу улучшить, усилить, ускорить.

Невозможно не радоваться, когда видишь, как команда сотрудников при помощи здравого смысла и не таких уж сложных процедур превращает производство в мощный, высокопроизводительный механизм!

Другая важная характеристика FMCG: как правило, мы находимся в жёстко конкурентном рынке.

Нас кормят те самые люди, которые покупают в магазине наши леденцы, пастилки и жвачки, тратят на нашу продукцию свои кровные рубли. И тут одно из двух: либо им нравится наше качество и цена, и они платят, либо нет – и не платят, точка. Тем временем конкуренты на рынке не сидят сложа руки: стараются соблазнить своей продукцией «наших» потребителей.

Поэтому в отраслях FMCG всё честно и жёстко: либо ты умеешь давать конкурентоспособный продукт, при этом вмещая себестоимость и норму прибыли в цену, либо вылетаешь из игры. И снова на первый план выходит эффективность: без неё никак.

Хотя бывает, конечно, разное. Я как-то консультировал один молокозавод, который выпускает, в частности, адыгейский сыр. Когда они только вывели продукт на рынок, в той продуктовой нише практически не было конкуренции, и они об эффективности даже не думали. Ну и пусть много потерь: итоговая выручка всё покрывала и позволяла зарабатывать ощутимую прибыль.

Долгое время тот сыр, кроме них, никто не делал. Но потом появились конкуренты с предложением такого же качества, но дешевле. Они прикинули, что будет, если снизить отпускную цену, и озадачились: «Неужели кто-то продаёт то же самое дешевле – и с прибылью, не в минус? Неужели они такой ценой отбивают себестоимость?!» Тогда-то они и задумались о снижении издержек за счёт повышения эффективности.

И вот что было дальше.

Первичная диагностика. Я говорю: «Покажите мне Парето простоев, пожалуйста». Они говорят: «А что это такое?» Я говорю: «Ну, диаграмма, мы же должны посмотреть, какие факторы влияют на возникновение простоев, каков их вклад». Они говорят: «Да, мы понимаем, но… мы эту диаграмму никогда не строили».

Вот так. Оказывается, в XXI веке есть предприятия, причём там работают серьёзные люди, где ни разу не анализировали причины своих простоев.

Но рынок заставил их взяться за ум. И всех заставит.

Всех, кто хочет выжить и тем более преуспевать.

Мы с вами живём в рынке. Никаких дотаций: государство не содержит неудачников. Никаких оправданий: покупатель платит деньги тому, кто умеет конкурировать.

Многие в FMCG давно озаботились эффективностью. Другие активно включаются сейчас.

С одной стороны, иначе не удержишься на рынке. С другой, природа производств со стандартными повторяющимися процессами очень располагает к тому, чтобы навести порядок в процессах и тем самым «заткнуть дырки в бочке», увеличить выпуск и снизить себестоимость.

На следующей странице – об основных источниках потерь на производствах и об этапах внедрения практик Лин Шесть Сигм и производственной системы (TPM), которые предстоит пройти каждому предприятию.

Дальше в этой книге раскроем все эти этапы в такой же последовательности, глава за главой.

Общая природа потерь на производстве, их причины и способы устранения

Антипод эффективности – неэффективность, и это всегда подразумевает потери.

Потери в обывательском понимании – нечто, что потеряно буквально. Когда деньги потрачены (вложены) на какое-то дело, но не вернулись, это потери.

Бывает и на производстве. Например, сделали брак, потратив не него сырьё, энергию, оплаченный труд рабочих и т. д., – это потери. От причин, вызывающих такие потери, мы, конечно, избавляемся.

Однако в контексте повышения эффективности мы фокусируемся прежде всего не на деньгах, а на эффективном времени работы производства. Это время – деньги.

Здесь под потерями мы имеем в виду разницу между ценностью, которую могли и должны бы создавать за единицу времени, если бы работали максимально эффективно, и ценностью, которую создаём фактически. Потери – это «отрицательная дельта», сумма недополученного из-за низкой, по сравнению с целевой, эффективностью.

Давайте сделаем умственное упражнение с помощью образного сравнения: поездка на автомобиле.

Допустим, вам предписано проехать из точки А в точку Б, расстояние между которыми равно 1000 км, со средней скоростью 100 км/ч. Логично предположить, что на весь путь у вас должно уйти ровно 10 часов. (Время на плановые остановки для заправки, время на отдых водителя и др. сейчас игнорируем.)

Если за 10 часов вы вместо 1000 км сделали только 750 км, значит вы двигались со средней скоростью всего 75 км/ч. То есть потеря в скорости составила 25%.

Потеря в расстоянии тоже 25%: за 10 часов вы недобрали 250 из 1000 км. План не выполнен на 25%.

Чтобы «добить» 250 км, вам потребуется (с той же скоростью) потратить дополнительно ещё 3 часа 20 минут, которых у вас нет: на 1000 км было отведено 10 часов.

Причины потерь, из-за которых средняя скорость была 75 вместо 100 км/ч, могли быть какими угодно.

Может быть, вы ехали 100 км/ч, но по пути поломались и остановились на ремонт на 2,5 часа.

Может быть, где-то вы не туда свернули, пришлось возвращаться, делать крюк – потеряли те же 2,5 часа.

Может, где-то на пути вы наткнулись на строгого (но справедливого!) гаишника, который нашёл к чему придраться, и на улаживание инцидента ушло время. Это был внеплановый простой – на 2,5 часа.

Могла быть комбинация факторов: всё перечисленное понемножку плюс что-то ещё.

Как бы то ни было, фактический результат путешествия таков: за 10 часов вы «не доехали» 250 км, или, скажем иначе, на весь путь в 1000 км вам потребовалось 13 часов 20 минут вместо 10 часов.

Чтобы в следующий раз ту же дистанцию сделать за 10 часов, требуется устранить (упредить) факторы, из-за которых время терялось. В нашем примере с воображаемым путешествием это значит:

– не допустить поломок в поездке, т. е. обеспечить техническую исправность автомобиля;

– снабдить водителя навигатором и инструкцией о маршруте, чтобы чётко следовал маршрутному заданию;

– иметь в полном порядке документы, аптечку и пр., что обычно проверяют гаишники;

– и всё остальное, что зависит от вас, предусмотреть во избежание эксцессов, мешающих движению по плану.

Вот так всё просто, правда?

Перенесёмся на производственную линию.

Допустим, нормативный объём выпуска – 100 тысяч единиц стандартного продукта за 90 суток (2160 часов) при бесперебойной работе. Если за это время у вас получается только 75 тысяч единиц, значит потери составили 25% от целевого объёма, верно?

Если перевести штуки в минуты, получится, что ваша линия работала 75% времени: 1620 из 2160 часов. Потери времени – то есть суммарный простой – составили 540 часов. Верно?

Куда «пропали» 540 часов?

Причины, опять же, могли быть какими угодно.

Может быть, часть времени линия простаивает, потому что вы в это время просто не работаете: нерабочее время.

На часть времени производство могло быть не запланировано. Допустим, ваши продажники поняли, что не обеспечат 100% сбыта, нужно придержать коней, чтобы не работать тупо на склад, вот вы и сделали длительный «перекур». А может, приезжал президент корпорации, чтобы толкнуть речь перед сотрудниками, все собрались на одной площадке, слушали и вдохновлялись – и тоже не работали.

Часть времени ушла на плановые остановки. Регулярно останавливали линию для переналадки оборудования, скажем переключаясь с апельсиновой карамели на клубничную. Другой пример: остановились на планово-предупредительный ремонт оборудования или монтаж новых узлов.

Потери времени по любой из перечисленных выше причин означают потерю денег: в это время ваш станок, печатающий деньги, не работал, производство стояло.

Однако источником самой-самой острой боли обычно выступают другие потери времени.

Прежде всего это неплановые остановки – связанные, как правило, с поломками и сбоями оборудования. Их причины, конечно, кроются в неправильном обслуживании оборудования.

Но бывают неплановые остановки и по другим причинам. Например, со склада не вывозится вовремя готовая продукция, некуда складировать новую, вынуждены остановить линию – вот и простой, вот и потери. Аналогично – если не подвезли нужные ингредиенты для производства продукта: нет сырья, не из чего лепить конфетки – вот и простой, снова потери.

Отдельная песня – потери по качеству.

Операторы неверно выставили настройки оборудования или загрузили не те ингредиенты, из-за чего какое-то время шёл брак – считай, что линия работала впустую, то есть, по сути, не работала. Тоже простой.

Этот момент – потери из-за брака – хорошо понимают эксперты по эффективности, но обывателю такое непонятно. Кажется, что потери из-за брака состоят из стоимости сырья, потраченного на брак, вот и всё. Нет, не всё.

Если линия работала бесперебойно, но произвела то, что не будет продано, а пойдёт на помойку, это эквивалентно тому, что соответствующее количество времени производство простаивало. Линия должна была выпускать продукт на продажу, но не выпустила, а время ушло.

Исходя из понимания природы потерь, из понимания видов потерь, из анализа удельного веса разных видов потерь, в совокупности бьющих по эффективности вашего производства, можно (нужно) устранить соответствующие причины потерь.

Для этого мы и внедряем бережливое производство.

На следующей странице – в какой последовательности, глава за главой, – в книге изложены ключевые этапы внедрений и то, как они связаны с устранением соответствующих потерь.

Логика и последовательность внедрений для устранения (предотвращения) потерь

Вероятно, всем нам хотелось бы простых инструкций для внедрения бережливого производства. Простых, как для сборки тумбочки из «Икеи». Типа, сначала возьми вот эту деталь и к ней присоедини вон ту, затем добавь деталь №3 и так далее.

Однако это несколько сложнее, чем собрать тумбочку.

Скорее, так. Начинаем с первого этапа и, ещё не закончив его, берёмся за второй, а потом параллельно с ним за третий и так далее. Работа на разных фронтах идёт одновременно, успехи в одном служат предпосылкой для успехов в другом, а те усиливают эффект на первом и открывают возможности для третьего.

Итак, вот предстоящий путь.

Сначала мы организуем сбор данных о потерях. Ведь нам нужно понимать, над чем работать в плане улучшений. Благодаря этому мы наконец-то начнём видеть «болезни» производства, всё как на ладони.

Потом мы научим людей выполнять проекты повышения эффективности с помощью методов DMAIC, «Кайдзен-мероприятие», «Сфокусированные улучшения». Здесь же сбор «низковисящих плодов», известный в народе как рацпредложения. Благодаря этому ваши сотрудники научатся побеждать любые, простые и сложные, проблемы на линии и втянутся в процесс непрерывных улучшений.

Третье, что мы сделаем, – наведём порядок на рабочих местах по методу «5S». Больше не будет бардака в рабочем пространстве. Некоторые думают, что это «всего лишь» вопрос удобства. Но эксперты подтвердят: из-за неупорядоченности на рабочем месте тратится колоссальный объём времени, что выливается в простои. А так работать станет удобно: всё под рукой, ничего лишнего, всё чистенькое, красота.

Четвёртое: упорядочим и приведём к почти идеальному состоянию трафик людей и предметов – это линфлоу. Потоки сырья, материалов и готовой продукции в рабочем пространстве оптимизируются. Никто и ничто не будет мешать друг другу. Больше не будет «дорожных пробок» на линии и нагромождения всяких коробок и поддонов тут и там. Да, заодно наладим не только внутренние потоки, но и «связи с внешним миром»: потоки входящего сырья и исходящей продукции.

Затем – сразу несколько глав – ура: началась предметная работа по TPM!

Прежде всего мы приведём оборудование в базовое состояние, и теперь оно будет работать как должно, а не как попало. Дальше нужно будет только поддерживать его в базовом состоянии.

Для этого мы внедрим процедуры, известные как CIL: очистки, инспекции, смазки. Начнут осуществляться регулярно и должным образом. Ваше оборудование будет вам благодарно, обещаю. Впрочем, главное, что вы сами будете довольны.

Следующая после CIL практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – плановое обслуживание по компонентам. Внедрим, и больше ничто и почти никогда не будет ломаться в самый разгар работы, когда останавливаться нельзя. С облегчением вздохнут не только инженеры и механики: пожалуй, больше других радость жизни ощутит начальник производства.

Дальше: анализ поломок. Раньше было: сломалось – исправили, сломалось – исправили, и так бесконечно. Теперь будет так: ваши люди почти на лету разбирают причины поломок, находят корневую причину, а потом её устраняют – и поломка не повторяется. Хорошо!

Четвёртая из четырёх практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – журнал красных бирок. Дефекты больше не будут копиться, операторы с механиками сами всё улаживают. А вы ими любуетесь и раздаёте премии и почётные грамоты за хорошую работу. Всем очень приятно.

Условно десятый этап внедрений – система аудитов. Всё, что должно быть под контролем, будет под контролем: от поддержания оборудования в базовом состоянии и порядка на рабочих местах до соблюдения рецептуры и техники безопасности. Люди не смогут делать что-то неправильно, и не только потому, что ваш добрый, но строгий взгляд им обо всём напоминает, но и потому, что они скоро привыкнут к контролю и самоконтролю – и, самое прекрасное, им самим всё это будет нравиться.

Дополнительный этап внедрений – опциональный – изменения в оргструктуре. Для обслуживания оборудования в одних случаях удобнее, чтобы техслужба подчинялась начальнику производства, в других – чтоб была отдельной, в подчинении у директора фабрики. С этим нужно определиться – вот вы и решите, как лучше для вас.

Когда вы всё это сделаете, предприятие под вашим руководством станет практически эталонным образцом для подражания завистливых конкурентов. Можно экскурсии вдоль линий водить.

Судите сами.

Потерь нет… Ну, не совсем нет, а почти нет, ибо производство с нулевыми потерями бывает только в сказках. (Но стремиться к этому нужно!)

Прибыльность на высоте. Нет потерь – выпуск максимальный, себестоимость минимальная – доходы взлетают до потолка. Хватит и на дивиденды акционерам, и на бонусы руководству, и на технические модернизации, и (тоже важно!) чтобы платить хорошим сотрудникам зарплату выше средней по отрасли.

Текучесть кадров минимальная, сотрудники держатся за свои рабочие места. Мест, где так хорошо работать, слаженный коллектив и достойная зарплата, не так уж много, и ваша фабрика одна из таких.

И ещё важный момент: есть чем гордиться. Преобразить производство из «как у всех» в вот такое упорядоченное, удобное, производительное и высокодоходное – это, знаете ли, достижение. Все хотят, чтобы на предприятии всё работало как часы, легко, понятно, предсказуемо, управляемо и с максимальной прибылью. Но собраться и довести затею до победного финала способны не все. А вы сможете.

Ну а потом, вероятно, вы захотите нечто большее. Высокий уровень культуры и отличные показатели станут для вас мечтой, которая уже сбылась, и захочется сделать своё очень хорошее производство совершенным. Тогда вы сделаете то, что написано в главе «Продвинутый уровень управления». То, что в России – по крайней мере, в пищёвке и FMCG – пока ещё мало кому удалось, хотя это не так сложно. Скоро сами увидите.

Да, и ещё два аспекта, на первый взгляд не связанных с бережливым производством, но чрезвычайно важных.

Не обойтись без внедрения правильной IT-интеграции. Очень важно автоматизировать, синхронизировать все процессы, чтобы, с одной стороны, упростить и ускорить рабочие процедуры, с другой – иметь нужные данные для эффективного управления. Обязательно раскроем связь между MES, ТОиР и процессами.

И ещё – снова о людях. Вам нужно, чтобы ваш персонал был грамотным и мотивированным, и желательно, чтобы, даже несмотря на текучесть кадров, знания сохранялись внутри предприятия, передавались от человека к человеку. Для этого есть технология наставничества, о ней будет отдельно.

Вы готовы? Начинаем?

Дисклеймер о терминах

Прежде чем перейдём к предметному разговору об этапах внедрений, должен сделать оговорку о допустимой «вольности» в употреблении терминов в этой книге.

У методик повышения эффективности своя история. Когда-то они развивались в разных странах параллельно. Хорошо работающее одни перенимали у других.

Не секрет, что СССР в начале XX века многое перенял из лучших практик США и Германии. Но также создал и много своего. К примеру, у нас разработали НОТ – научную организацию труда, которая потом всплыла в Японии: система «5S», известная как один из столпов корпорации «Toyota», содержит много черт НОТ, чего никто и не скрывает. Да-да, известные эффективностью своей промышленности японцы кое-что перенимали и у нас.

Сейчас на слуху методология Лин Шесть Сигм, в основе которой лежат две концепции: американская Шесть Сигм (Six Sigma) и японская Лин (Lean). При этом Лин – не что иное, как «бережливое производство».

В Лин основной акцент – на устранение потерь. Исключение любой деятельности, потребляющей ресурсы, но не создающей ценности, пользы.

К инструментам и подходам Лин (читай – бережливого производства) относятся, в частности: быстрая переналадка оборудования, рациональная организация рабочих мест («5S»), всеобщее производственное обслуживание (TPM), карта потока создания ценности (value stream map, или линфлоу) и др. Сюда же относится Кайдзен – практика, направленная на непрерывное совершенствование процессов, и не только в производстве, любых процессов.

В методологии Шесть Сигм основной акцент – на системность и организованность. То есть деятельность «упакована» в проекты, где у каждого чёткие цели и сроки, ясное распределение ролей и обязанностей, единообразие в описании стандартов (например, служебных инструкций), а также очень строгое правило о принятии решений на основе фактических данных, измерений, но ни в коем случае не догадок и предположений.

Особое внимание Сигмы уделяют статистическому контролю процессов, который позволяет предсказывать их поведение, что, в свою очередь, даёт возможность заблаговременно внести корректировки в процесс и избежать потенциальных проблем.

К инструментам и подходам Шести Сигм относятся: планирование эксперимента (design of experiment: метод определения оптимальных параметров процесса), DMAIC (метод разрешения сложных многосоставных проблем), статистическое управление процессами (SPC), развёртывание функции качества (quality function deployment: определение наиболее важных, с точки зрения удовлетворенности клиента, характеристик продукта) и др.

В конце 1990-х оба подхода, Сигмы и бережливое производство, перестали сравнивать и начали применять совместно. Так и возник термин «Лин Шесть Сигм».

При этом профессионалы в сфере эффективности, особенно в российском деловом обороте, часто говорят «бережливое производство», подразумевая всё это вместе, то есть, по сути, под бережливым производством имея в виду весь набор инструментов и методов Лин Шесть Сигм.

Так же и я: не буду строго разграничивать смежные понятия, чтобы не затруднять восприятие книги. Профессионалы поймут, а буквоеды пусть меня простят. Ну а читателю-новичку не так уж важна буквоедская точность: мы же хотим повысить эффективность для максимальной прибыли, а не вызубрить правильный словарь. Хорошо?

Итак, начнём…

Доказательства лучше рассуждений.

Японская поговорка

Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы.

Аксиома Дучарма

Реальный случай, коллега рассказывала.

Приехала в командировку в Индию, спрашивает местного на фабрике: «Какая у вас величина OEE на линии?»

OEE – от англ. Overall equipment effectiveness, общая эффективность оборудования: показатель, по которому ясны потери из-за простоев, сбоев, замедлений и пр.

Тот отвечает: «По ощущениям, 83%».

Она: «Что?! По ощущениям – это как?»

«Мы не считали, но я вот так ощущаю», – говорит…

Это всё равно что на вопрос, какая у вас зарплата, сказать: «По ощущениям, сто тысяч». Или на вопрос, сколько у вас детей, сказать: «У меня приблизительно трое».

Я видел индийские фильмы, они там всё время танцуют и поют, так что не исключаю, что у них и на производстве всё иначе, по-своему. Спел, потанцевал в цехе – и сразу ощущаешь: эффективность такая-то.

Если серьёзно, так нельзя, но у нас в России многие тоже «контролируют» своё производство «по ощущениям».

Хватит ощущений, нужны точные данные!

Вы можете управлять только той ситуацией, параметры которой измеряете и знаете. Поднять эффективность – значит минимизировать потери, а для этого надо знать, сколько теряем и где, на чём.

Основные потери на производстве – простои, брак и перевесы. Давайте разберёмся с ними?

Перевес

Перевес – когда фактическая масса продукта выше заявленной. Скажем, продали 100 грамм, а передали 120.

В разных отраслях по-разному, где-то и вовсе без перевесов. Например, когда-то я работал на предприятии, которое занимается добычей и огранкой алмазов, так вот: в бриллиантах перевеса не бывает. Используют сверхточные весы, вплоть до десятитысячной грамма.

Ну а в FMCG продукты дешёвые, поэтому перевес обычное дело. А уж в пищёвке повсеместно.

Мол, чего нам биться за копейки, настроим оборудование на какой-то разумный процент перевеса, да и чёрт с ним. По-своему это разумно, если добиваться стабильного целевого показателя по весу обойдётся дороже, чем отгружать немножко лишнего.

Производители пищевой продукции всегда предпочитают перевесить, чем недовесить. Недовес – обман потребителя, можно налететь на судебный иск. Лучше не рисковать, все перестраховываются, отпускают «с горкой».

Тем не менее, если слишком много перевешивать, набегают существенные суммы. А потери нам ни к чему.

Каковы масштабы перевеса? По-разному.

Например, по вкусной жевательной конфете, которую выпускает компания, которую я консультирую сейчас, перевес составляет всего 4%. Довольно неплохой показатель, обычно в пищёвке перевешивают намного больше.

А вот история, которую мне на днях рассказал друг.

Он решил похудеть, увлёкся правильным питанием и теперь взвешивает всё, что ест. Говорит, взвесил французский багет из «Ашана» (у них своя пекарня в ТЦ «Авиапарк»), оказалось, фактический вес выше номинального: 140 грамм против 125. То есть перевес 12%.

Не берусь критиковать пекарей. Может быть, они могут себе позволить такой перевес, в конце концов, мука стоит куда дешевле, чем ингредиенты карамели, и, возможно, для финансов «Ашана» это приемлемо. Это просто пример: масштаб перевесов у всех разный.

Прежде чем взяться за попытку добиться стабильной и точной развесовки, вам следует понять масштаб потерь. Насколько вы, собственно, перевешиваете?

То есть прежде чем начать борьбу с перевесом, надо убедиться, что он ваш главный на данный момент враг. Обычно предприятия теряют куда больше от брака и простоя – этих врагов и надо победить в первую очередь.

Если вы поймёте, что потери от перевеса – далеко не самая большая дыра, куда выливаются ваши деньги, надо браться сначала за более важную проблему.

Напомню, в этой главе мы говорим не о том, как побороть потери, а о том, как получить данные, на основе которых вы будете принимать решения о борьбе с потерями.

Теперь кратко о «лечении» перевеса.

Его причина – нестабильность производственного процесса, оттого и вес продукта то больше, то меньше.

Производитель избегает недовеса, чтоб рассерженный потребитель не подал в суд, и держит средний вес продукта выше номинального.

Принимают решение так.

Допустим, у нас стандартное отклонение 5 грамм, и мы говорим: давайте настроим оборудование так, чтоб держать средний вес на 5 грамм больше, тогда гарантированно избежим недовеса. Когда-нибудь дойдут руки и до наладки стабильного процесса, а сейчас пока так.

Как измерить перевес на вашем производстве?

Мне знакомы два варианта: хороший и плохой.

Плохой: на линию сажают девочку, которая будет выборочно взвешивать в течение смены вес упаковок продукта на конце конвейера.

Вроде логично: полученный средний вес затем умножить на количество выпуска – это приблизительный вес партии, его можно сравнить с нормативным.

Но ведь у нашей девочки получится очень грубая выборка, точность результатов никудышная. Ну скажите, сколько конфет она успеет взвесить из выпуска?

На одной известной мне фабрике линия карамели выдаёт примерно тысячу штук в минуту – сколько успеешь взвесить? Если вес продукта от единицы к единице «пляшет», а это и есть нестабильный выпуск, то и цифра итоговая получится почти «по ощущениям».

В общем, это не наш метод.

Правильный, надёжный метод – грамотное техническое решение: используем чеквейер (конвейерные весы) и систему IT-интеграции (о ней подробнее в главе 21).

Ставим в конце линии, взвешивает каждую единицу, а система IT-интеграции данные о массе собирает, анализирует и визуализирует. Если девочка могла взвесить лишь выборочно и получались сомнительные цифры, неверные выводы, то чеквейер взвешивает всё, у вас точные данные по всей совокупности единиц продукта.

Кстати, по продукции вроде той же карамели мы не взвешиваем каждую штучку. Они упаковываются в шоу-боксы, такие коробочки, их-то и взвешивает чеквейер, и мы понимаем вес коробки. Зная, сколько в ней конфет, легко посчитать средний вес конфетки в коробке. Ну а дальше просто: фактический вес минус номинальный (как должно быть) – вот и величина нашего перевеса.

На предприятиях, выпускающих другие продукты – например, на вашем предприятии, – решения чуть другие, но суть та же самая, вы поняли.

Организуйте сбор данных по перевесу, чтобы принять решение, бороться ли в первую очередь именно с ним.

А то, может быть, вы теряете намного больше на чём-то другом. Например, на браке…

Брак

Измерить потери от брака несложно. Не надо изобретать велосипед – просто взвешиваем на весах.

Брак сортируем по видам, кладём в лотки разного цвета и взвешиваем по отдельности.

Санитарный брак – что упало на пол: с конвейера, ещё откуда-то. На фабрике, где я сейчас помогаю с внедрением бережливого производства, санитарный брак собирают в лотки чёрного цвета. В конце смены взвешивают – ага, вот сколько «насанитарили», ясно.

Другой вид брака – процессный. Например, дефектные конфеты: расплющенные, помятые, шарик сплюснутый, или из него палочка вывалилась. С гигиеной всё нормально, на пол не падало, но тоже не продашь.

Чтобы не путать с санитарным браком, процессный кладут в лотки другого цвета, взвешивают отдельно.

Работа по взвешиванию ложится на оператора. Он собирает брак в разные лотки и фиксирует, сколько брака произвели и какого именно по видам.

Как фиксировать данные – три варианта.

По старинке: там, где пока ещё не ушли от бумаги, у оператора лежит листочек, чек-лист брака. Вписывает: сегодня санитарного брака 15 кг, а процессного 30 кг.

Если от бумаги перешли хотя бы на электронную табличку (обычно Excel), оператор вносит цифры туда. По сути, электронная версия чек-листа, где прописаны виды брака. Оператор вводит цифры в ячейки, потом файл сгружается сотруднику, который всё будет анализировать.

Третий, самый эффективный вариант фиксации, – с помощью MES-системы. Весы, на которых оператор взвешивает брак, подключены к ней, и сведения о браке автоматически идут в базу данных в разрезе видов и категорий.

Напомню, сейчас речь о том, как наладить сбор данных о потерях, чтобы понять, где теряешь, и, соответственно, устранить причины тех потерь. Именно поэтому очень важно классифицировать брак по видам, категориям. Ведь причины у разных видов брака разные.

Взять тот же процессный брак: он делится на подкатегории. Например, за смену 30 кг, в том числе: карамель колотая – 10 кг, без палочки – 8 кг, деформированная – 12 кг. У карамели без палочки причина, вероятно, не та же, что у колотой, а значит, и способы решений будут разными.

Чтобы понимать, какого брака сколько, нужно измерять отдельно по видам и категориям.

Ах да, кроме санитарного и процессного, есть ещё интересная категория брака – инцидентный: когда случается из ряда вон выходящее событие. Помню, на одном производстве был случай: оператор при засыпке сахара в тестомес уронил вместе с сахаром полиэтиленовый пакет. Тестомес разорвал полиэтилен на кусочки, которые затем оказались в готовом продукте; вся партия печенья пошла в утиль.

Бывает инцидент по качеству из-за ошибки человека: например, оператор в клубничную конфету залил апельсиновый сироп. А бывает из-за ошибки технической системы: например, клапан дозатора сломался и залил в замес 50 литров сиропа вместо 30.

Как видите, виды брака, в зависимости от причин, бывают самые разные. Их нужно классифицировать, хорошенько продумать список видов и категорий брака, характерный для вашего производства, – чтобы фиксация брака давала вам нужную информацию.

Благодаря этому операторы смогут корректно и легко фиксировать данные, а вы – получать достоверные сведения о том, сколько теряете на браке и на каких именно его видах. А там уже рукой подать до избавления от причин, из-за которых тот брак возникает.

Простои

Думаю, что не ошибусь, если скажу: в большинстве случаев главный враг эффективности – простои. Их нужно фиксировать: когда, сколько, продолжительность, тип. Так вы сложите полную картину и увидите, какие из них влекут наибольшие потери.

В наше время фиксировать простои должна MES-система, но нельзя слепо уповать на неё. Объясню.

Давным-давно я работал на заводе, принадлежащем холдингу «Procter & Gamble». Там стояло оборудование, привезённое с его же зарубежных заводов. Весьма неплохое, но б/у, производства 80-х годов – никакой MES там не было. Нам с коллегами поставили задачу: обеспечить данные о простоях. Вот как мы это сделали.

Установили в конце линии концевик, такой датчик, он считал коробки со стиральным порошком, выходящие с конвейера. Коробка, проезжая мимо, задевает концевик – счётчик срабатывает.

Чтобы каждый час фиксировать, сколько коробок доехало до финиша, мы поставили оператору компьютер с табличкой Excel, он ежечасно вписывал в соответствующую ячейку цифру со счётчика.

Далее. Допустим, за час вышло 80 коробок, а по норме должно быть 100 в час. То есть фактический выход меньше нормы на 20%, а значит, и простой составил 20%. Ну а 20% от 60 минут – 12 минут.

Так мы наладили сбор данных о длительности простоев внутри часа. Но это ещё не всё, надо фиксировать причины простоев, чтобы потом с ними расправиться.

Оператор, введя количество выпущенных коробок, вспоминал, какие остановки на его линии были за минувший час. Например, что за остановки были в те 12 минут.

Мог быть один 12-минутный простой, оператор линию останавливал, чтобы почистить от загрязнений. Или могло быть пять простоев по 2—3 минуты: заминало пачку со стиральным порошком, он останавливал, вынимал смятую пачку, вновь запускал.

Вспомнил – вписал в табличку. Каждый час.

Затем эти цифры мы превращали в статистику: день, месяц, квартал, год. Получается целостная картина: где болит, что лечить. Так мы и решили задачу со сбором данных о простоях. Создали ясность, причём в разрезе всех причин, и на этой основе далее успешно устраняли, шаг за шагом, все причины всех простоев.

Помните, три страницы назад я говорил, что надо фиксировать не весь объём брака скопом, а в разрезе видов, категорий? То же с простоями: нужно фиксировать в разрезе видов. Ведь у разных остановок разные причины.

Сегодня фиксировать данные технически намного проще, чем было двадцать лет назад в «Procter & Gamble», ибо есть IT-интеграция, MES-система.

Однако я неспроста рассказал вам ту историю. Мораль басни такова: нужно хорошо понимать ваш процесс.

Многие наивно уповают на IT-решения вроде MES, как на волшебника, с которым порядок сам себя наведёт. Но чтобы наладить IT-интеграцию, кто-то должен сначала описать процессы на производстве, выделить ключевые показатели, установить порядок их фиксации.

В том числе, конечно, выделить причины простоев.

Их, как и другие аналитические маркеры, вы сначала осмыслите, встроите в логическую цепочку своих рассуждений о процессах, а потом внесёте в MES в качестве категорий. Чтобы потом оператор не ломал голову, а просто, ткнув пальцем в экран, выбрал нужный пункт.

А у вас в итоге будут все данные, полная картина…

Контроль 100% в ваших руках

Говоря о фиксации простоев с помощью MES-системы, нужно в общих чертах объяснить, что такое MES и вообще роль IT-интеграции.

У большинства линий есть программируемый логический контроллер (PLC-контроллер, от англ. Programmable logic controller). Он отвечает за синхронизацию работы разных узлов. В производстве, допустим, с одной стороны идёт крахмал, с другой – вода, с третьей – плёнка упаковочная куда-то там подаётся, чего только нет.

Всё это, от загрузки сырья до выхода готового продукта, взаимосвязано, процессы синхронизированы: время, частота, дозация и пр. И всем этим управляет контроллер – синхронизирует потоки материалов.

Этот самый контроллер может считывать информацию с главного привода машины. Линия работает – привод работает, линия встала – привод встал, контроллер «знает».

Мы без проблем можем «подружить» контроллер с MES-системой, чтобы она автоматически и точно фиксировала, сколько раз машина останавливалась и какой была длительность простоя каждый раз. Оператору нужно только будет на экранчике отмечать в MES причину остановки, выбрав из списка.

MES-система – система управления производством, от англ. Manufacturing execution system. Её сущность можно объяснить на сравнении с IT-программой в розничных торговых сетях вроде «Пятёрочки» или «Магнита».

Кассирша сканирует штрих-код вашего товара, принимает оплату картой, вы выходите с покупкой, хорошо. А в системе торговой точки, помимо фиксации поступления денег с вашей карты и уменьшения остатка по товару, который вы купили, произошло кое-что ещё.

Возникли обновлённые статистические данные!

Финансовая служба компании сразу видит, сколько денег есть в наличии. Служба снабжения сразу видит, какой товар кончается, привези ещё. Маркетологи торговой сети, глядя на статистику продаж, понимают, какая рекламная акция сработала, нужно повторять. И так далее и так далее.

Все эти операции с фиксацией данных, тут же стекающихся в статистику, на основе которой управленцы принимают решения, происходят внутри некой программы, информационной системы.

MES-система – нечто подобное, только для производства. Умная IT-интеграция образует информационную среду, где не только фиксируются операции, но и накапливаются данные, по которым вы видите, что происходит на предприятии, как на ладони и можете управлять.

Если грамотно описать процессы и выделить, какие данные вам нужны (а нужны вам те, по которым вы будете видеть происходящее и сможете управлять), можно не только справиться с простоями, но и наладить управление, как говорится, по высшему классу.

Например, есть такой показатель – MTBS, среднее время бесперебойной работы линии, от англ. Mean time between stops. Он сообщает нам о степени загруженности оператора, работающего на данной машине.

Если у вас MTBS, скажем, 4 минуты, значит оператор каждые 4 минуты подходит к машине и что-то там исправляет или настраивает. Если же MTBS 50 минут, значит почти целый час оператор может делать что-то полезное, например привести рабочее место в порядок или провести инспекцию оборудования.

Если обеспечить сбор данных и тщательно продумать, как вы эти данные собираетесь использовать, можно так наладить IT-интеграцию, что вы будете контролировать своё производство на 100%, тотально. И это как раз то, чего хотят все руководители. Это правильно.

Карп, плывущий против течения, может стать драконом.

Японская поговорка

Сложные проблемы всегда имеют простые, лёгкие для понимания неправильные решения.

Закон Менкина по Гроссману

Когда после сравнительно простых и недолгих усилий видишь результаты, которые тебя радуют, это бодрит и разжигает энтузиазм. «Мужики, у нас получается, это работает!» Это как две картинки: «было» – «стало». Всё ясно без лишних слов – результат налицо. Вот почему я настоятельно рекомендую начинать внедрения с вещей, которые приносят быстрые результаты, быстрые победы.

Однако сразу возникнет вопрос: «А как это сделать?» Нужно ведь овладеть соответствующими методами. О них здесь и расскажу. Что-то подробнее, более сложное – обзорно. Главное – создать понимание о методах.

Моя цель сейчас – вовлечь вас в бережливое производство. Поэтому я постараюсь сделать так, чтобы у вас через понимание возникла мысль: «Ага-а-а!»

При этом не так уж важно, насколько вы продвинуты в Лин Шесть Сигм на сегодняшний день.

Есть команды, которые давно в теме, многое внедрили и выросли, но в какой-то момент словно упёрлись в невидимый потолок и думают: «Мы вроде всё уже знаем, всем владеем, почему у нас остановился рост эффективности?» Есть и те, кто только-только начал свой путь в бережливое производство, перед ними другие задачи. Но уверен, что независимо от вашего уровня продвинутости что-то натолкнёт вас на озаряющий инсайт: в какую сторону идти, куда целиться, какой наметить следующий шаг.

Рацпредложения: превращая идеи в быстрые результаты

Самое простое и быстрое – то, что мы называем «низковисящие плоды». Это внедрение идей, то есть рационализаторских предложений – как говорят в народе, рацух. Прелесть в том, что их внедрение ничего или почти ничего не стоит, но сразу даёт ощутимый и измеримый эффект.

Более сложные задачи решаются посредством проектной работы методиками «Сфокусированное улучшение», «Кайдзен-мероприятие» и DMAIC. О них чуть позже в этой главе, а сначала про рацухи. Их многие почему-то недооценивают, игнорируют, а зря.

Вот вам три простых примера, как это работает.

Первое: случай на одном из пищевых предприятий.

Они делают сухие завтраки. Что-то похожее на мюсли – хлопья из запечённых злаков, сухофруктов, орехов, отрубей и пр., только ингредиенты другие. У них эти завтраки постоянно падали на пол в одном месте на линии – образуется куча, и всё в санитарный брак.

Оператор говорит: «А давайте поставим тут склиз и лоток для сбора просыпей». Поставили. Стали вместо утилизации возвращать продукт на линию. Проблема очевидна, решение тоже, просто взяли и сделали. Всё.

Другой пример – из фармы.

Работал я на одном фармацевтическом предприятии, помогал внедрять. Там сотрудник отдела контроля качества каждый час подходил к линиям и отбирал с каждой, если мне не изменяет память, по 300 таблеток – пробы для лабораторных тестов.

И вот одна умная небезразличная девушка из лаборатории, она была в нашей команде, говорит: «У нас как минимум треть отобранных таблеток остаётся после каждого теста, мы их выбрасываем – а что, если отбирать меньше?» Так и стали делать. Экономия: по 100 таблеток каждый час, с каждой линии, – все эти деньги просто перестали выбрасывать на помойку. Хорошо, да?

Третий пример: транспортная компания, перевозки между РФ и ЕС. Пример из тех ещё времён, но наглядный.

Звонки потенциальных клиентов поступали на английском, немецком, чешском, русском и других языках, а владели операторы далеко не всеми и в очень разной степени. Из-за этого каждый оператор «застревал» на звонке и много заявок (заказов) срывалось.

Что сделали. Добавили один шаг до соединения с оператором: предложить клиенту выбрать язык. Затем его соединяли именно с тем оператором, который отлично владел соответствующим языком. Например, на «немца» стали направлять именно немцев, а на «чеха» – чехов. С проблемой «твоя моя плёхо понимай» покончили.

Средняя продолжительность звонков сократилась почти вдвое, соответственно выросло число заказов – и выручка. А ведь решение простое, не бином Ньютона, да?

Таких вот простых, лежащих на поверхности идей на самом деле очень много бывает везде. Но все делают по старинке. Глаз замыливается, критически никто не смотрит, потому что погрязли в рутине и привыкли.

А если спросить людей, оказывается, что можно простыми решениями сэкономить тонну денег. И таких возможностей намного больше, чем вы думаете.

В одних случаях мы добавляем простое решение к существующему процессу, чтобы убрать потери. В других – устраняем явно избыточные процедуры, чтобы опять-таки убрать нецелесообразные потери. А суть простая.

Однако даже такие простые идеи сами себя не воплотят, нужно призвать людей и организовать сбор идей. Помните: если вы не спросите, они не предложат.

Как мы это делаем?

Первое: разрабатываем бланк для подачи идеи. Кто автор, на каком участке, какая проблема и, собственно, суть предложения. «Я, Иван Петров, работаю на участке производства жвачки, предлагаю установить склиз с одного конвейера на другой. Тут прыгает жвачка, часть падает на пол, накапливается 50 кг санитарного брака за смену. Предлагаю поставить вот сюда склиз». И на обратной стороне рисует эскиз: где поставить, как будет выглядеть.

Обычно люди предлагают улучшения даже активнее, чем руководство ожидает. Во многом потому, что хотят облегчить свою же работу. Тому оператору надоело постоянно выгребать санитарный брак, он хочет с этим безобразием расправиться. А кто-то другой хочет что-то там ещё изменить, чтобы ему приходилось меньше мешков тягать или чтоб было легче поднимать. Вариантов море.

На каждом участке раскладываем такие бланки, чтобы любой оператор, наладчик, механик мог свою идею подать. Это важно! Каждый должен знать, как подать идею сразу, как только пришла в голову.

Да, вместо бумажек можно разместить на внутреннем портале (сеть интранет) электронный бланк.

Второе после бланка подачи предложения – разработать процедуру сбора и учёта всех этих идей.

У вас должен быть сотрудник, который следит за всеми поданными идеями. Обходит участки, подходит к стенду, где размещаются эти карточки, и смотрит, есть ли новые. Если есть, собирает. Дальше он с заданной периодичностью – например, раз в месяц – созывает собрание ключевых лиц, которые рассматривают предложения.

В комиссии представители всех подразделений: отдел качества, инженерный, производственный и охрана труда. Иногда отклоняют, потому что встречаются такие идеи, которые в одном месте улучшат, а в другом ухудшат. Но чаще идеи признают толковыми. Назначают ответственных за реализацию.

Кто-то должен мониторить внедрение. Этот сотрудник ведёт (обычно в таблице в Excel) реестр рацпредложений, там сканы всех идей и цифры: кто сколько и каких идей подал, кто сколько каких реализовал. И ещё он регулярно заглядывает в план внедрений: смотрит, какие по сроку должны быть реализованы, и напоминает ответственным. Без напоминаний никак, ибо у каждого много задач, что-нибудь да забывается.

«А помнишь, – говорит, – мы договаривались, что ты вот этот склиз сделаешь и сюда поставишь и срок у тебя был до 15 декабря? Сегодня уже 10 декабря, ты делал что-нибудь или нет?» И так всех тормошит.

Сбор идей, рассмотрение на комиссии и внедрение – процесс непрерывный. Идеи подаются – реализуются, подаются – реализуются, и этот сотрудник сопровождает процесс: собирает комиссию, контролирует внедрение. И ещё следит, чтобы людей вовремя награждали.

Обычно награждают по итогам года. Награждать можно по-разному: и авторов самых хороших идей, и тех, кто подал больше всех идей, и смешанно. Какие критерии использовать, решать вам, но награждать людей нужно обязательно. Нельзя ни забывать, ни жадничать: люди экономят вам деньги, а вы их стимулируете.

Награждают деньгами, призами. В примере с тем же склизом санитарного брака стало меньше на 40 кг продукта в смену – допустим, это 2000 руб. За год 600 смен – 1,2 млн руб. Какой-то разумный процент от экономии направляем на премию или подарок.

И ещё вот что важно помнить. Самый лучший мотиватор для поддержания энтузиазма людей в подаче рационализаторских предложений – реализовывать их!

Доказано: если человек видит, что предложенное им не ушло в пустоту, а претворено в жизнь, он понимает, что не зря предлагал – и это капитально стимулирует. Даже без наград. А если ещё и давать премии или подарки, они быстро втягиваются и воспринимают руководителей не просто как начальство, но как своих.

Не думаю, что, рассказав вам о рационализаторских предложениях, я вам, что называется, «открыл Америку». Не новость, что это здорово работает на благо предприятия. Однако, по моим наблюдениям, такая система сбора и внедрения идей существует на чуть больше половины предприятий. На остальных тоже что-то начинали, но не полетело. А знаете почему?

Там, где она не работает, основная причина такова: не назначили человека, который этим будет постоянно заниматься, отвечать за эту работу. А ведь дело серьёзное, немалая нагрузка – такое нельзя делать «факультативно», по настроению, по остаточному принципу.

И вот как это выглядит глазами работников.

Людям сказали: «Подавайте идеи!» – а сами не наладили сбор и внедрение. Работники пишут свои идеи, подают, а их не собирают или не рассматривают («нет времени», естественно) – и не внедряют. Увидев такое отношение, люди быстро приходят к выводу, что нет смысла стараться. Просто больше ничего не предлагают. Это частая история на многих предприятиях.

Чтобы система сбора и внедрения идей для быстрых побед заработала, нужно её сначала организовать, а потом вести – ответственно и честно.

Когда вы людей к чему-то призываете, ваш призыв одновременно является обещанием. Мол, ребята, давайте вы будете делать вот это, а я буду делать вон то. И если люди видят, что вы свою часть «сделки» не выполняете, они перестают выполнять свою.

Но когда люди видят, что руководитель не бросает слов на ветер и исполняет обещанное, они начинают как бы подстраиваться – становятся не просто работниками, а командой. Вашей командой. И тогда вам открываются новые возможности. Чего я вам и желаю!

Сфокусированные улучшения и Кайдзен-мероприятия

Итак, с источником самых быстрых побед ясно – собирать и внедрять рацпредложения. Рацухи хороши тем, что их можно быстро внедрить, а это потому, что сразу ясно, что конкретно сделать.

В более сложных ситуациях требуются специальные, более сложные методы – проектные. Самые сложные требуют применения методик DMAIC, о чём чуть позже. А для достаточно сложных, но не самых-самых сложных есть методы «Сфокусированные улучшения» и «Кайдзен-мероприятия». Немножко раскроем их сейчас.

Начну с примера: проект, где были применены элементы обеих методик.

Была история, когда я работал на производстве бытовой химии. Линия производства стиральных порошков. Проблема: постоянно загрязняются клеящие ролики, из-за этого плохо заклеивалась пачка. У пачек открывались клапаны, пачки падали, из них на конвейер высыпался стиральный порошок, линия загрязнялась. Оператор каждый раз останавливал линию, пылесосом убирал этот порошок, затем запускал линию заново.

Простои, простои.

Стали разбираться: оказалось, у нас не работает аспирация. Там, знаете, над участками оборудования, которое пылит, стоит вытяжка – ну как пылесос, непрерывно работающий в одной точке, где по технологическим причинам неизбежно образуется порошковая пыль. Если наш «пылесос» её не втягивает должным образом, пыль разлетается по линии, по цеху, по всей площади.

А почему аспирация плохо работала? Оказалось, что люди, ответственные за её обслуживание, плохо чистят фильтры или не соблюдают график очистки и замены фильтров. Несоблюдение инструкции или раздолбайство? Назовите как хотите.

Каким было решение? Да просто вставили порцию бодрящих люлей тем, кто обслуживает аспирацию. Аспирация заработала нормально, пыли нет, упаковки не рвутся, порошок не рассыпается, линию более не нужно останавливать и очищать. Всё.

Благодаря лишь одному этому эпизоду подскочил на 0,5% показатель общей эффективности оборудования. Снизилось время простоя. Брак упал сразу на треть – оказалось, основной брак как раз из-за этого и был!

Подобные задачи не решить рацпредложениями. Для ситуаций, когда более-менее ясно, в чём проблема, и более-менее ясно направление решений, но сами решения неочевидны, потому что неочевидны причинно-следственные связи, требуются более сложные подходы.

Ещё пример, уже из пищёвки.

Года четыре назад на той же фабрике, где я сейчас помогаю с внедрениями, я проводил тренинг «Кайдзен-мероприятие». Тренинг практический, сотрудники поставили себе задачу: снизить перевес продукта (мармелад) на упаковочной машине.

Там мультиголовочный дозатор взвешивает мармелад перед засыпкой в порционный пакет. Как только набирается нужный вес, порция засыпается в пакетик, и он запаивается. Очень сложная машина, 24 весовые ячейки, в каждой мармеладки, машина «соображает», из скольких ячеек засыпать в пакетик, чтобы получился максимально близкий к целевому суммарный вес.

Ошибка дозирования со временем начинает нарастать, если неправильно обслуживают машину. То есть чтобы обеспечить стабильность веса пакетика, нужно обеспечить стабильность работы дозирующей машины.

Второе направление – стабильность массы единицы продукта. Чем меньше разброс массы отдельной мармеладки, тем вероятнее мультиголовочный дозатор подберёт комбинацию порций для обеспечения максимально близкой массы пакетика к номинальной.

Третье в том же проекте – обеспечение обратной связи. После упаковочной машины стоит чеквейер, который даёт весам обратную связь. Единицы оборудования в системе как бы общаются между собой.

Чеквейер говорит: «Слушай, что-то у тебя пошёл перевес». Дозирующая машина понимает: «Ага, пошёл перевес, дай-ка я поменьше буду сыпать». Или чеквейер говорит: «Смотри-ка, пошёл недовес». Дозирующая машина: «Ага, слышу» – и начинает засыпать чуть больше.

Эти три направления, где искать решение, в перевесах основные, больше-то почти и не бывает. За два месяца всё решили, добились стабильности развесовки.

Вот так применяют Кайдзен-мероприятия – там, где направления улучшений известны и нужно их превратить в конкретные мероприятия.

Часто бывает: проблема бьёт в глаза, но не понимаешь её причины и масштаб, неясно даже, с какой стороны подойти. В итоге решение будет простым, но сначала выглядит как чёрный ящик. Надо начать проект по этой конкретной проблеме. Чтобы размотать клубок, необходимо за процессом понаблюдать, проблему чётко сформулировать, а потом решить инструментами.

Ещё пример – как применили метод сфокусированных улучшений на том же предприятии.

На участке формирования центров жвачки было много санитарного брака. Вот что сделали.

Сначала определили проблему: много санитарного брака на этапе формирования жвачки. Затем построили диаграмму Парето и увидели: самое большое количество брака – именно санитарный. Эти «заготовки» для жвачек падали на пол в двух местах на линии, довольно много.

Далее: сформулировали заявление о проблеме. Это обязательный этап в каждом проекте. Прописываем: что является проблемой, её объём, на каком участке, за какой период взяты данные, объём потерь в рублях по году. Как всё это писать, учим на тренинге.

После заявления о проблеме написали цель проекта. Допустим, сейчас наша проблема – 50 кг санитарного брака в смену, в качестве цели ставим: снизить до 10 кг.

Следующий этап – изучаем процесс. Построили схему процесса. Расписали каждый этап производства жвачки. Здесь замешиваем, здесь добавляем сорбитол, здесь высушиваем, здесь выстаиваем, здесь перемешиваем, здесь жгут формируем… Все этапы. Ну и наблюдаем каждый этап, по очереди, в гембе.

Дальше строим всю схему процесса. На ней красной заливкой подсвечиваются те этапы, где как раз возникает проблема. Помню, ребята там выделили два места. Первое: где из ротора выскакивает жвачка, ротор очень быстро вращается и выстреливает их, 700 штук в минуту, – и много падало на пол. Второе: место на финишной выгрузке, там высохшая жвачка, готовая к глазировке, падала на пол, мимо лотка. За смену набегало как раз 50 кг.

В итоге придумали решение.

Там, где ротор, они поставили что-то вроде козырька, который не даёт жвачке выпасть, направляет в нужное место на конвейере. А там, где выгрузка, поставили два бортика. То есть в оборудовании ничего не меняли, добавили новые элементы, причём простые.

После внедрений скопили данные за месяц и пересчитали на год: потери от санитарного брака в этом месте линии снизились в пять раз – экономия более 4 млн руб. в годовом исчислении. Ну и вдобавок не нужно тратиться на утилизацию брака, да и оператора и клининг не нужно обременять лишней работой. Молодцы!

Для самых сложных проблем: DMAIC

А теперь про DMAIC. Эксперты обычно так и пишут, заглавными на латинице, а говорят «дмаик». Аббревиатура от «define, measure, analyze, improve, control» («определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль»), означающих этапы проектной работы.

DMAIC – это особый подход в методологии Шесть Сигм. Применяется к ситуациям, когда проблема очень сложная, а понимания, как её решать, нет вообще.

Сущностное отличие DMAIC легко понять, сравнив с Кайдзен и сфокусированными улучшениями.

О них мы говорили на предыдущих четырёх страницах. Там было нужно разобраться с чем-то, где понятна проблематика и известно направление улучшений. Ну или как минимум имеется хорошая гипотеза о проблеме и пространстве возможных решений.

А бывают ситуации, когда нужно разбираться с чем-то, что идёт не так, но совершенно неясно не то, что делать, а вообще в чём проблема. Можно перебрать десять факторов, влияющих на возникновение проблемы, да так и не найти ключевой – такие ситуации бывают, да. Это, как правило, сложные и большие проблемы. Для таких нам с вами и нужен DMAIC.

Пример из жизни.

Вот есть кондитерская фабрика. Среди прочего выпускает вкусные жевательные конфеты. Конфеты великолепно продаются, без остатка – то есть если дать рынку больше, он съест больше, а мы получим больше денег.

А дать больше можно: это очевидно вытекает из того факта, что проектная мощность линии в полтора раза больше, чем мы выпускаем сейчас.

Следовательно, проблема в том, что выпуск значительно меньше того, что мы можем и хотим дать. Загвоздка в том, что непонятно, почему мы недовыпускаем – а ведь без этого понимания не поймёшь, что же изменить в процессе, чтобы максимизировать выпуск.

Линия должна давать, допустим, 11 тонн в сутки, а по факту даёт только 7 тонн. Какую огромную кучу денег предприятие недобирает с рынка! Что же делать?

Какими должны быть решения, чтобы эту упущенную производительность поднять? А непонятно, вообще.

Разбирали вопрос со специалистами. Собирали технологов, инженеров, производственников – словом, всех причастных. Обсудили проблематику вдоль и поперёк – и вот какая картина нарисовалась.

Технологи говорят: проблема в том, что не поддерживается необходимый по технологии климатический режим. Из-за этого тесто имеет какие-то не совсем правильные свойства. Из-за этого проблемы на упаковочной машине: конфета неправильной формы застревает в машине. То есть, по их версии, дело в том, что тесто выстаивается при более высокой влажности, чем нужно.

Механики видят ситуацию со своей колокольни иначе. Говорят, оборудование изношено, а отремонтировать должным образом не получается. Почему? Потому что используем запчасти неоригинальные – оригинальные из-за санкций сейчас не купишь, а аналоги пока не подобрали. Приходится ремонтировать из того, что есть, – вот и накладки, неполадки, сбои, машина работает ненадёжно.

У производственников тоже своя песня, другая. Говорят, имеет место слишком высокая текучесть кадров среди операторов. Поэтому «в среднем по больнице» оператор неопытный – не умеет нормально настроить машину, не может нормально эксплуатировать, вот и сбои.

Кто из них прав?

Вероятно, правы все – как водится, каждый по-своему.

И очевидно, что все затронутые болячки требуют своего лечения. Вот только это не позволяет нам ответить на вопрос, что же конкретно сделать здесь и сейчас, чтобы повысить выпуск на линии этих вот востребованных конфеток. Какая из причин ключевая?

Классика жанра: все правы – а делать-то что?

Ответы вроде такого: «Давайте, ребята, всем миром навалимся на все проблемы сразу» – увы, не работают. Мы же понимаем, что разные факторы влияют по-разному, дают разный вклад в проблему. Как правило, какой-то фактор влияет больше других, доминирует – если устранить именно его, ситуация сразу сильно улучшится. Другие тоже надо будет потом пофиксить, чтоб не портили картину, но не в первую очередь.

Вот для таких сложных ситуаций и применяется метод DMAIC. Благодаря ему можно разобраться, выявить корень проблемы, найти решение – и реализовать, улучшить производство, поднять выпуск.

Кстати, на практике часто бывает: проблема вроде ясна, нужны инструменты из подходов «Кайдзен-мероприятие» и «Сфокусированные улучшения», а начинаешь тянуть за ниточку, а оказывается, там огромный клубок. То есть ситуации, когда мы для решения задачи берём подход более низкого (простого) уровня и по ходу дела понимаем, что он не оптимальный, возникают часто. В этом нет никакой трагедии, нормальная рабочая ситуация. Просто придётся переключиться на другой метод, изменить формат работы проектной команды.

В общем, метод сфокусированных улучшений для самых простых, мелких задач, DMAIC – для самых сложных, а где-то посерединке между ними (хотя ближе к сфокусированным) Кайдзен. Если вы начали разрабатывать проблему с «неправильного» подхода, ничего страшного, по ходу поймёте и скорректируетесь. Понадобится DMAIC – примените DMAIC, вот и всё.

Обучить и проинструктировать людей!

Подводим итоги этапа.

Проще всего с внедрением идей. Поступило рационализаторское предложение: есть идея, ясно, что и как сделать. Не нужно ломать голову о том, как подступиться к задаче, – взял и сделал. Главное не упустить ценные мысли, которыми работники с нами делятся. Собираем с людей идеи и тут же внедряем – и так круглый год.

Разработайте простой бланк и научите людей его правильно заполнять. Ну и внедряйте, конечно, не затягивая. Пусть люди видят результаты своих инициатив.

С локальными проектами повышения эффективности посложнее – это уже проектная деятельность, предполагающая свою логику и последовательность рассуждений.

Для реализации таких проектов потребуется вооружить сотрудников знаниями – обучить на тренинге.

То же касается методик Кайдзен и DMAIC. Научить.

О тренингах см. главу «Обучите людей: тренинги персонала», там расписано подробно, кого и чему учить исходя из потребностей предприятия. Для рабочих – одно, для управленцев – другое, для экспертов по эффективности – тренинг «Зелёный пояс Лин Шесть Сигм». Всё зависит от задач конкретного предприятия. Позже возьмётесь за построение производственной системы – тренинг «TPM».

В любом случае на этом этапе нужно начинать инструктировать и учить людей. И начинать я рекомендую с простых вещей для быстрых результатов. Пусть ваши люди ощутят вкус победы и начнут втягиваться в жизнь в режиме постоянных улучшений.

Ну а следующий этап – навести порядок в рабочем пространстве, и об этом следующая глава.

Сам себя не уважаешь – и другие не будут тебя уважать.

Японская поговорка

Простую работу откладывают, считая, что всегда найдётся время сделать её позже.

Аксиома Дехая

Невозможно нормально работать, если на рабочем месте бардак. Если всё в порядке и обустроено по уму, работать удобно и в удовольствие.

Этому посвящена «5S», система организации рабочего пространства наиболее эффективным образом. Является одним из инструментов бережливого производства, разработана в послевоенной Японии.

Громадная часть японской системы – заимствование из российских (советских) разработок, посвящённых научной организации труда, аж из 20-х годов XX века.

То есть японцы, не стесняясь, слямзили у нас самые эффективные идеи и подходы и обогнали нас и весь мир, построив высокопроизводительную промышленность.

Дело, я думаю, вот в чём.

Необъятная и богатая ресурсами Россия сильна умами, способными придумать. Но это полдела, надо ещё внедрить. К сожалению, для этого нам часто не хватает настойчивости и терпения. А вот у японцев маленький клочок земли, ресурсов мало. Жизнь заставила их быть терпеливыми и выкручиваться даже в мелочах.

Давайте наберёмся терпения и вернём себе успех, которого заслуживаем? Это не так уж сложно.

Начнём с того, что приведём рабочее место в порядок, разработаем стандарт этого порядка и внедрим практику по его поддержанию по «5S». Всего пять шагов…

Шаг №1: «Сортируй»

Заходим на производственный участок и буквально всё, что там есть, складываем в кучу. Чего только там нет, на полках и в тумбочках: гаечные ключи, молотки, пресс-формы, какие-то краны, перчатки, коробки. Всё выгребаем.

Какими-то вещами вы пользуетесь каждый день. Другими реже. Третьи вообще непонятно как здесь оказались.

Смотрим на каждый предмет и, подобно японским мастерам дзен-буддизма, медитируем на вопрос: «Зачем?»

Этим молотком я бью вон по той рукоятке, потому что руками её невозможно свернуть, молоток нужен. Ладно.

А вот этой киянкой я обстукиваю бункер, чтобы с него ссыпался наросший внутри крахмал. Хорошо.

А вот эта бочка… Раньше с ней ходили за кислотой, заливать в дозатор. Год назад нам сделали насос, качает кислоту автоматически, бочка не нужна. Тогда зачем она тут место занимает? А так. Глаза привыкли её видеть, вписалась в пейзаж, вот и стоит. Вердикт: избавляемся.

Много хлама скапливается по принципу: это находится здесь сегодня, потому что оно и вчера тут было.

Но так не должно быть.

На рабочем месте должно быть именно и только то, что служит вам здесь. Что не служит, то убираем.

К слову, в офисах то же самое. Папки, коробки, всякая ненужная дребедень, которая лежит, потому что лежит.

Всё ненужное складываем в какой-нибудь угол («зона карантина»). Пишем коллегам по предприятию: люди добрые, приходите, берите что хотите. Что не заберут на другие участки, выбрасывайте.

Это была сортировка. Проверили, избавились от лишнего. Справитесь за день или чуточку дольше.

Шаг №2: «Соблюдай порядок»

На втором шаге добавляем недостающее и организуем эффективное расположение предметов. То есть нужно не только пополнить арсенал тем, чего не хватает, но и разместить всё в рабочем пространстве так, чтобы всё было под рукой, без путаницы, легко найти.

Например, оказывается, что у вас только одна швабра на трёх операторов. Они могли бы, например, когда случается простой, втроём очищать пол. Хоп – и всё чисто. Но швабра одна, а в одиночку оператор за минутку-другую всё очистить не успевает.

Будь тут ещё две швабры, они бы втроём моментально справились. А так один работает, а остальные вынуждены разглядывать потолок. Решение: заказываем ещё две.

Пример про недостающие швабры – из простых, элементарных. Но не недооценивайте значимость мелочей, от них многое зависит.

Не приходится ли терять время, делать лишние телодвижения, удобно ли работать. Мелочи, одна к одной, вместе сильно влияют на эффективность.

Далее: как расположены предметы в рабочем пространстве? Удобно ли?

Чтобы взять ту же самую швабру, оператору приходится идти вон в тот угол, потому что мы швабру когда-то повесили именно там. А если повесить ближе к оборудованию? Швабра будет под рукой, оператору не придётся шастать туда-сюда лишний раз. Заказываем крепления для размещения швабры рядом с оборудованием.

Или, допустим, стол, за которым работает оператор: сломанный, неудобный, не подходит по высоте, узкий или что-то там перекошено. Ясно: заказываем стол.

Идём дальше.

Смотри-ка, папки с бумагами постоянно на столе, занимают треть поверхности, из-за них за столом неудобно. А почему они вот так лежат навалом? Потому что убрать некуда. А если заказать шкаф, уберём эти папки, чтобы тут нам глаза не мозолили. Заказываем шкаф.

И так далее и тому подобное.

Вы не представляете, сколько времени и сил работников будет экономиться благодаря удобному расположению предметов в рабочей зоне!

Как правило, не всё, что нужно, есть на складе: дозаказываем. Привезут не сразу. И сообразишь, что тебе нужно, тоже не сразу, потом идеи догоняют, дозаказываешь ещё.

Важный и интересный момент на этом шаге: рисуем планировку, как всё будет расставлено. Подобно тому, как планируют расстановку мебели в квартире.

«Михалыч, этот стол здесь неудобно стоит, давай переставим в другой угол. А здесь будет навесной шкаф, под ним тумбочка, а вон там крепления для трёх швабр».

Этот второй шаг в «5S» самый времяёмкий. Почему?

Сначала надо хорошенько подумать и представить, как всё будет расставлено. Затем найти в интернете, допустим, подходящий стеллаж, стулья, столы и пр., заказать.

Но это ещё не всё.

По мере того как привозят, расставляете – и тут, поверьте, не обойдётся без сюрпризов. Обязательно окажется, что то, как вы запланировали, не совсем удобно.

«Лучше поставить этот стол так, а не так, давай переставим. Но ведь в том месте уже стоят весы, что же делать?» И снова подумать. Таких итераций будет немало.

По моему опыту, никому не удалость проскочить этот шаг быстрее, чем за три месяца.

Но это не так уж долго и вовсе не сложно.

Шаг №3: «Соблюдай чистоту»

Третий шаг у японцев так и называется: «Соблюдай чистоту». Глубокая очистка рабочего пространства.

Активно тормошим тумбочки, шкафы, столы. Достаём из них все ящики. Всё аккуратно протираем губкой с моющим раствором. Выгребаем всё со стеллажей. В производстве там какие-то штампы, железяки, в офисе папки, бумаги. На всём толстый слой пыли, залежи пыли, накопившейся со времён мезозойской эры.

Всё это безобразие устраняем.

По сути, генеральная уборка. Это нетрудно, недолго, просто, но этого не делают годами.

Если оборудование в цехах хоть как-то чистят, потому что так положено, то рабочие места и всё вокруг оборудования вообще никто не чистит. Столы, полки, стеллажи, тумбочки – там такая грязища, загляденье.

Но мы с вами вышли на битву с драконом – повелителем грязи и безобразия, и мы его победим!

По ходу дела обнаруживаем, что не хватает каких-то средств очистки – как для доведения этой уборки до конца, так и для будущих, – их тоже дозаказываем.

Вот ещё что важно. Мы внедряем «5S» не только с целью сделать рабочее пространство удобным и через это улучшить процессы. Мы преображаем нашу среду обитания. Вдумайтесь: работа занимает огромную часть сознательной жизни взрослого человека, на работе мы, по сути, живём. Давайте устроим своё пространство жизни так, чтобы нам здесь было хорошо. Давайте?

Одно дело, если заходишь в цех, а там кругом грязь, что-то на полу разлито, всё везде валяется по углам, всё в пыли и грязи. На такую работу и идти не хочется, в такое пространство входишь, как в страшный сон.

Совсем другое дело: заходишь в цех, где всё красиво и культурно, удобно и по уму, все места обрисованы, проходы выделены, всё чистенько, всё на своих местах.

Прекрасно, когда знаешь, что если тебе нужен ключ на 12, найдёшь его вот здесь, не нужно искать в другом месте, он не может быть нигде, кроме как здесь. Не надо рыться в какой-нибудь коробке, где ещё двадцать пять ключей, чтобы найти нужный.