Читать онлайн На чужих бизнес-ошибках. 55 предпринимательских факапов, которые учат лучше, чем МБА

Неленивые лентяи, или Как Никита придумал сервис быстрой доставки

Никита Ненашев – амбициозный, очень энергичный парень с вечным желанием что-нибудь придумать, развить свой бизнес, заработать побольше. «Вечный стартапер» по натуре. Неплохо получал как наемный работник, попутно участвовал в разных проектах, но во что-то крупное те так и не выросли. Никита всегда верил в удачу, собственные силы и в то, что отсутствие знаний и опыта компенсируются смелостью и делами.

Задача

Открыть службу доставки продуктов в Хабаровске. С разумными ценами и при этом супербыструю – в пределах 30, а еще лучше – 20 минут. Плюс шоколадка за первый заказ в подарок. Население этого дальневосточного города около 600 тысяч человек. Индустрия доставки практически не развита, люди домовитые, сервисами пользуются от случая к случаю.

Обсудил идею с друзьями и знакомыми. Те одобрили:

– Если быстро и цены нормальные будут – почему бы и нет? И с шоколадкой хорошо придумал. На халяву-то за первый заказ.

Изучил готовые решения – «Самокат» и «Яндекс. Лавка», разобрался с логистикой и рентабельностью. Что-то вложил из своего, что-то занял у друзей, что-то в банке. Привлек к делу компаньона: от Никиты – деньги, от компаньона – развитие. Тот был постарше, с профильным образованием и вроде уже неплохо развил с каким-то из приятелей свое дело, потом вышел из него. Но с финансами было туго. Никита уже загорелся: не хотелось упустить идею. Только одному все же было страшновато. Поэтому предложил войти в долю: мол, на первых порах мои деньги, твои мозги – а там разберемся.

Было опасение, что бизнес так не делается. Но вроде хороший знакомый, готов сотрудничать, просто без денег сейчас. Всякое бывает. А без более опытного компаньона Никита боялся не справиться.

Решение

Настало время действовать. Никита снял помещение под склад для хранения продуктов (ассортимент предполагался очень разнообразный), заключил договор аренды. Буквально через месяц выяснилось, что 80 квадратов – это реально много. И в плане финансов, и в плане размеров. Заказов было через край, на складе хранились кубометры продуктов, но свободного места хватило бы еще на целого слона.

Потом начались разногласия с компаньоном. Оказалось, что на развитие бизнеса они смотрели по-разному. Партнер отлично выполнял базовые функции (привезти заказ, организовать поставки продуктов), а вот необходимости роста он не понимал.

Дальше – новая проблема, уже с клиентами. Потенциальные пользователи сервиса, одобрявшие идею стартапа в самом начале, как выяснилось, хвалить хвалят, а брать не берут.

– Ты у меня заказывал? – тряс Никита бывших активных участников опроса. Из тех, что одобряли и обещали пользоваться.

– Ну пару раз было… Не каждый же день… – пожимали те плечами.

– Зачем за доставку переплачивать? Я до магазина дойду, – объясняли вчерашние ленивцы.

Конечно, реальные клиенты были и немало. Но в разных концах города, и время доставки выходило из рамок заявленных 30 минут. Хабаровск город немаленький, пока из одной окраины на другую доберешься – все пробки соберешь… Часто заказы падали вечером, в самый час пик. И все из разных районов, так что любая логистика столкнется с трудностями. А люди ведь платят за скорость: после работы голодные и не очень добрые, ждут быструю еду… Главная изюминка пропала, осталась просто идея доставки.

В итоге Никита потерял около миллиона рублей (по большей части на аренде), остались долги и огромные запасы еды, которые пришлось где-то пристраивать себе в убыток.

Что не так?

Ошибка 1. Слишком большое помещение. Аренда склада – это дорого. Сам Никита в этом вопросе не разбирался, имело смысл найти специалиста и заплатить за консультацию, а также прикинуть количество еды, которое реально будет находиться на складе. Конечно, это тоже не гарантировало отсутствие проблем, но все-таки было лучше, чем снять склад с запасом.

Ошибка 2. Распределение вклада компаньонов. Это нормально – вести дело не в одиночку, так гораздо проще. Но привлекать компаньонов, которые не вкладывают деньги, нельзя. Не вложился – нет мотивации на результат. Можно вести разговор о долях, однако поучаствовать не только мозгами, но и деньгами в стартапе должны все партнеры.

Ошибка 3. Опросы среди друзей и знакомых – это хорошо, но ориентироваться на них нельзя. Бизнес-нишу стоит проверять глубже. Поспрашивать в соцсетях, настроить таргетинг – это необходимый минимум. Лучше потратить на толковое исследование рынка 20–40 тысяч сразу, когда еще нет обязательств и долгов, чем потерять потом крупную сумму и остаться ни с чем.

Никита Ненашев: «Не страшно, если в чем-то вообще не разбираешься. Но тогда лучше это признать и обратиться к специалистам, чем потерять миллион и мучиться с закрытием убыточного дела».

Что губит бизнес, или Как Олег открывал бутик крафтового пива

Олега Французова предпринимателем по натуре не назовешь: налаженная, устоявшаяся жизнь, неплохая работа, семья. Многие из друзей-знакомых ушли в предприниматели, вот и Олег решил попробовать себя в новом деле. «Почему бы и нет? У ребят получилось, и у меня получится». Друзья подбивали: мол, давай-давай, начинай, все нормально будет. В итоге Олег загорелся идеей и посчитал, что жизненного и трудового опыта для бизнеса хватит, не настолько уж там все и сложно.

Задача

Открыть лавку крафтового пива в Хабаровске. В том, что дело пойдет, Олег не сомневался: пиво отличное, в городе конкуренции нет, в столицах магазинчики с крафтом не бедствуют. Чем Дальний Восток хуже? До стартапа Олег работал барменом, отлично разбирался в напитках и неплохо знал, как устроена работа в подобных заведениях. Вот и решил, что с магазином разберется быстро. Тем более что лавка с крафтовым пивом стала уже заветной мечтой, а не просто бизнес-идеей.

Сбережения были, но хватало не на все. Нужны были деньги со стороны.

– Пиво без водки – деньги на ветер, – подкалывали друзья порой, но практически каждый, с кем Олег говорил о деле, обещал приходить и регулярно закупаться элем, портером и прочими напитками.

Решение

Для начала Олег оформил ООО. Дальше был кредит под 20 % годовых. Почти на полмиллиона Олег набрал всевозможного пива, еще 300 тысяч пошли на оборудование, создание сайта магазина, стильную отделку помещения и разные мелочи. Расходы на маркетинг в эти суммы не вошли: Олег был твердо уверен, что его магазин без посетителей не останется, узнают и придут. Если же что-то будет непонятно, он изучит в процессе. Главное – начать.

Торопился с открытием в мае, в теплое время года, когда пиво становится особенно желанным напитком.

Действительно, дело пошло. Не блестяще, но неплохо. Боˊльшую часть первого закупа распродал, но крафтовое пиво долго не хранится. Остатки партий пришлось спешно пристраивать, хоть и в ущерб себе.

– По закупочной цене пива возьмешь? Реально вкусное!

– Возьму!

Или еще приятнее для собеседника:

– Хорошее пиво, крафтовое. Срок годности кончается. Могу подарить!

– Спасибо тебе, добрый человек! Возьму-возьму!

Эти диалоги звучали не раз и не два, и ни литра пива не пропало.

Для закупки второй партии Олег выбрал местных поставщиков с вкусными предложениями типа «Получай пиво сегодня – плати за него завтра!» и согласился на договор с отсроченным платежом.

Вторая партия расходилась плохо. Новых покупателей приходило все меньше, а в многочисленных друзей и знакомых столько лагера, стаута и эля уже не лезло… Платить за поставленное пиво было практически нечем. Отсроченный платеж обернулся долговой кабалой, да и капала еще неустойка за просрочку.

Из 50 арендованных квадратов пришлось переехать – слишком дорого обходилась аренда. Делать этого не хотелось: и место хорошее, и в ремонт помещения уже сильно вложился. Тянул до последнего, пока не стало очевидно, что аренда добьет бизнес окончательно. Олег упорно продолжал держать марку. Можно было перебраться подальше, где подешевле, но он не мог даже представить, чтобы перенести любимый магазинчик на окраину. Пусть дороже и помещение меньше в три раза, но все равно – только в центре. Теперь магазин крафтового пива стал 16-метровым и делил помещение с мясной лавкой. Ко всему прочему возникли сложности с арендодателями – нельзя было делать наружную рекламу. Расчет Олега был на тех ценителей, кто придет на новое место по старой памяти, и тех, кто к мясу купит пива. Но приходившие за мясом только с ним и уходили. Постоянные покупатели тоже постепенно перешли в разряд «бывшие»…

Продажи упали катастрофически. Олег не спал ночами, пытаясь придумать, как спасти свое дело, искал знающих людей, читал (как теперь понимал – с опозданием) про маркетинг, обзванивал знакомых, чтоб приходили. Да еще и поставщики давили…

В итоге магазин закрылся через полгода после переезда, у Олега осталась куча долгов. Бизнес, чтобы отбить хоть что-то, он продал по цене в четыре раза меньшей, чем вложил за время его существования.

Что не так?

Ошибка 1. После продажи первой партии, когда стало понятно, что пиво расходится не так быстро, как планировалось, нужно было сделать паузу. Остановиться, подумать, что не так, заняться маркетингом вплотную, возможно, найти компаньона. Но Олег поторопился, решив, что простой в работе магазина невозможен, и занялся закупкой второй партии продукта. Ситуация усугублялась тем, что крафтовое пиво – не сухари: продавать его надо быстро, и времени на маркетинг просто не оставалось.

Ошибка 2. Схема «отсроченный платеж» довольно популярна в договорах поставки, но использовать ее в данном случае не стоило: в бизнесе рубль сегодня дороже, чем рубль завтра. Если нет гарантий, что товар удастся реализовать в срок и по нормальной цене (а тут уже было подобное опасение), то лучше обойтись без отсрочки.

Ошибка 3. Не надо было брать кредит под большой процент для закупки пива. Стоило изначально найти соинвестора.

Ошибка 4. В данном случае между ИП и ООО имело смысл выбрать ИП. Открываются без труда оба, но у ООО с закрытием, с ликвидацией, с продажей все гораздо сложнее: требуется очень много времени, документов и т. д. Новичков часто пугает, что ООО, если что-то случится, отвечает только уставным капиталом (взял номинальный в 10 тысяч – и все), а у ИП – полная материальная ответственность собственным имуществом. Но существует очень много нюансов, и перед открытием своего бизнеса Олегу стоило подробнее изучить эту тему. Многим ООО кажется солиднее, чем ИП. Хотя покупателей вообще не волнует, к кому они приходят за пивом, да и в бизнесе эти вопросы прекрасно решаются.

Олег Французов: «Не надо было столько денег вкладывать в “идеально”. Без “мелочей”, на которые ушло почти 300 тысяч, можно было обойтись, открылся бы и так… Лучше оставить какую-то сумму для подстраховки. И считать, считать, считать… И еще: если тебя торопят, это не значит, что надо все бросить и скорей соглашаться на предложение. Всегда нужно оставлять себе время на подумать».

Место – это еще не все

Дмитрий Кибкало – известный по всей России серийный предприниматель, владелец легендарной «Мосигры». На момент этой истории выпускник мехмата МГУ уже был успешным бизнесменом с огромным предпринимательским опытом и отличной командой, развившийся по модели франчайзинга. Досконально знал слабые и сильные места своего дела, его точки роста, что и как работает. Это был состоявшийся, зрелый, медийный бизнесмен.

Задача

Открыть новые прибыльные точки для продажи настольных игр в Москве. К тому моменту, когда случилась эта история, в сети магазинов настольных игр Дмитрия «Мосигра» было уже 70 точек – не только в Москве и Питере, но и в других городах, – существовали пункты самовывоза по всей стране. Продажи игр для детей и взрослых росли. Если кто-то не играл в мосигровские «Монополию», «Шакала», «Имаджинариум», то хотя бы слышал о них. Плюс фирменная, очень уважаемая покупателями фишка – разобраться с правилами можно было сразу в магазине.

Но плох тот солдат, кто не мечтает стать генералом, и Дмитрий с командой искали вариант расширения. Так появилась мысль продавать настольные игры в газетных киосках у метро – вот где бешеный трафик и, соответственно, прибыль вырастет в разы.

На ловца, как водится, и зверь бежит… Еще на стадии обдумывания и прикидывания с предложением пришел знакомый, который как раз занимался торговлей в этих киосках. У владельцев были грустные времена: запретили продавать табак, и выручка сильно упала. Появилась мысль продавать в киосках игры. Если люди не могут покурить, то пусть хоть развлекутся.

– «Это знак», – подумал Дмитрий.

Решение

Предложение было принято на «ура». Договорились об эксперименте на месяц. В киоске теперь хозяйничали Дмитрий и его сотрудники. Энтузиазм был такой, что они приезжали к пяти утра, раскладывали настолки-газеты-журналы и торговали до позднего вечера.

Если бы дело выгорело, то точек продаж могло быть уже не 70, а 1000 – ларьков у метро огромное количество. К тому же у собственника ларька былая целая сеть, счет шел на сотни. Но что-то упорно не клеилось. С утра прохожим было еще не до игр, к вечеру – уже не до игр. Как в анекдоте: «Если после работы на девушек на улице не смотрите, значит, работа вас полностью удовлетворяет».

По итогам месяца продажи не отбили даже аренду. Версия о продающем проходном месте, ко всеобщему недоумению, не подтвердилась. Причем и у Дмитрия, и у сотрудников оставалась уверенность, что с гипотезой как раз все хорошо. Это настоящая золотая жила: продавать настольные игры в киосках у метро очень выгодно. Просто не учли чего-то, но в итоге все получится и баснословная прибыль найдет своих героев. И Дмитрий взял в аренду через аукцион (официально, с договорами) уже несколько киосков на пять лет.

«Арендовать киоск у метро в Москве» – своеобразный синоним слова «большой геморрой». Собрать пакет документов, чтобы получить электронную подпись (без нее к торгам не допустят), установить специальное ПО, получить аккредитацию. По сути, предприниматель арендует киоск у города. Опять же, сначала нужны деньги, а уже потом идут сами торги. Читать страшно, а делать – еще страшнее. Но вполне реально.

Спустя месяц экономика катастрофически не сошлась уже во всех киосках, снова не хватило даже на аренду. Словно магия какая-то. При таком трафике продажи несерьезные: газеты-журналы – и те покупали больше. Стало очевидно: продолжать – значит дальше терять деньги и время.

Обидно было до ужаса, ведь не первый день в бизнесе. Продажи в магазинах шли хорошо, игры были классные. Ассортимент на любой вкус – чтобы и отдохнуть, и подумать, «фигню» всякую не продавали. А у метро эти игры оказались не нужны.

Дмитрий свернул дело, и еще полгода фирма занималась расторжением контрактов, уплатой неустоек и прочими обязательными неприятными делами. Сказать, что расторгать договоры было сложно, – это не сказать практически ничего. Сил, нервов и времени ушло огромное количество. Проверка гипотезы обошлась в несколько миллионов убытка.

Что не так?

Ошибка 1. Слишком сильной была вера в идею о большом трафике и в собственную «недоработку». Вряд ли успешная прежде команда могла так сплоховать, что ей не удалось продать нужное количество игр в киоске у метро. Возможность ошибиться с бизнес-идеей есть всегда, и даже то, что идея очевидно классная, не значит, что она на 100 % верная и сможет выстрелить. Гипотезе доверились больше, чем фактам из жизни.

Ошибка 2. Поспешная проверка версии о трафике. Раз идея по-прежнему казалась отличной, можно было взять несколько киосков еще на месяц, чтобы окончательно убедиться, а не заключать договор на пять лет.

Дмитрий Кибкало: «Гипотезы у нас по-прежнему появляются. И иногда из “а давайте попробуем…” вырастают очень хорошие проекты. Но теперь мы запускаем алгоритм проверки:

1. Вводи цифру планируемой прибыли – например, 500 тысяч в месяц с магазина.

2. Определи, по какой формуле эта метрика будет просчитываться. Сколько каких продаж надо будет сделать, сколько покупателей должно быть минимум в месяц.

3. Просчитай необходимые ресурсы: зарплата, аренда, налоги и прочее.

4. Реши, что будешь делать, если продажи пойдут выше или ниже прогноза, и в какой срок.

5. Но вообще, учитывая, что потеря денег – это очень неприятно, все не так страшно. Попутно можно потерять время и репутацию, а это намного больнее».

Презентация – совсем не подарок

Роман Квартальнов – владелец крупной дизайн-студии, занимавшейся разработкой ПО и сайтов. Технарь, успешный предприниматель, широко известный в IT-индустрии, с крутым пулом клиентов. Не первый день в бизнесе, отлично знает особенности разработки IT-проектов и создания продуктов с нуля. Стартап с сервисом для презентаций был далеко не первым для него, и Роман четко понимал, что и зачем делает.

Задача

Создать компьютерное приложение, которое максимально быстро и просто сделает презентацию.

Мысль о том, что абсолютное большинство его друзей и знакомых не любят делать презентации и рады были бы максимально упростить процесс возни со слайдами, текстами и картинками, Роман обдумывал уже давно. Умная программа, которая бы решила эту задачу, должна пользоваться немалым спросом.

– Если бы можно было быстро и просто, я б таким пользовался, – кивали работники офисов – жертвы PowerPoint. – Стопудово!

– Быстро и чтоб не думать? Дайте две! – отвечали родители школьников, каждому из которых в свое время приходилось делать презентацию любимому чаду в девять вечера (вместе с белочкой из желудей и рефератом).

Подбодрил и «Яндекс». Так, при проверке «Вордстат» подтвердил, что запросов «Скачать шаблон презентации» приходит около 160 тысяч в месяц, более 120 тысяч – «Скачать картинку на фон слайда». Явно актуальная проблема.

Решение

В классической схеме стартапа, когда уже вроде определил проблему, которую поможешь людям решить, создается опрос. Серьезный, среди целевой аудитории (так называемый кастдев). Чтобы проверить свою идею, Роман организовал 1500 анкет, среди которых – пара сотен глубинных.

Плюс глубинных анкет: они позволяют увидеть реальное положение дел (не обязательно, кстати, там будут утешительные для стартапа выводы), выяснить подробности и уйти от пустых «правильных» ответов, которые дают только из-за дружеского расположения, вежливости или пофигизма.

– Да, Рома, это ты классно придумал, я б такое купил, – хотя отвечающему Лехе это приложение совершенно не нужно, но Романа с его идеей обижать он не хочет.

Или исключить социально одобряемые, но заведомо нечестные ответы:

– Тебе было бы интересно приложение, которое может быстро создавать презентацию? Чтобы самому не париться, через нейросеть?

– Ну конечно! – и глаза (даже через анкету) честные и заинтересованные.

Потому что положено интересоваться всякими техничными штуками, сервисами для экономии времени и прочим. А на самом деле тебе все это до лампочки: на работе не за презентации платят, а школьники пусть сами разбираются…

Ленивый ты и отсталый человек после такого ответа! В глубинных же опросах получается все гораздо честнее про потребности и мотивацию, потому сочетать в кастдеве просто опрос и глубинный опрос – дело хорошее.

Как говорится, без хорошего ТЗ ничего не получится. И чтобы его поставить, кастдев очень помогает. Часто ли приходится делать презентации? Сколько времени на них уходит? Сколько хотелось бы, чтобы уходило? На какие темы приходится делать презентации? Какие основные трудности? Какой сервис для создания приложений используете? Что устраивает, что не устраивает? Какое приложение по созданию презентаций могло бы быть реально полезным? Какие функции особенно важны? Возраст пользователя?..

Опрос показал, что Роман движется в верном направлении. Сервис, который позволит не заморачиваться ни со структурой, ни с дизайном, воспринимался хорошо.

– Надо-надо! – уверяли в анкетах потенциальные презентаторы. – Будем использовать.

Сказано – сделано. Команда Романа создала программу, которая презентацию на любую тему создавала за 20 минут с возможностью минимального включения человека. Выбрать тему, шаблон, ответить на несколько вопросов. Дальше нейросеть сама подбирает картинки, верстает текст – и вуаля!

Весь этот умный и быстрый сервис обошелся в итоге в десять миллионов рублей.

Запустили рекламную кампанию, собрали несколько тысяч пользователей.

– Круто! Классно! За 20 минут презентация – это очень здорово!

И от каждого второго – ведро холодной воды за шиворот разработчикам:

– Только вот если бы подача поярче! С наворотами! Как в Prezi!

Против лома нет приема, против Prezi на тот момент – тоже. Prezi – бесплатный облачный сервис для тех, кому уже не лез стандартный PowerPoint, – действительно позволял добавить в презентацию эффекты. Или огонь, или музыку, или танцы с бубнами – кому что требовалось. Анимация, музыка, видео, повороты, масштабирование. Плюс возможность вставить себя в экран, пока вокруг крутятся графики и сменяются слайды. Оказалось, что презентации если делаются, то или левой пяткой, или прямо «от души». С интерактивностью и прочим, чтоб зрители восхитились и прониклись. И это приоритетней, чем затраченное время и нервы.

Рифмы и ассоциации с Prezi приходили в голову разработчикам самые разнообразные, но исключительно недобрые.

– Чтоб подача была яркой, как в Prezi. Подача! По-да-ча! Очень надо. Без этого никуда! – объяснял теперь каждый второй, попутно восхищаясь разработкой Романа.

Десять миллионов рублей, вложенные в разработку, правки, раскрутку сервиса по созданию презентаций… В общем, их не стало. Изначально в проекте Романа речь не шла о вау-эффектах, а просто о добротном внешнем виде с большим количеством шаблонов на выбор. Ставка делалась именно на быстроту и легкость. А создавать программу, чтобы переплюнуть суперфункционал той же Prezi, – какой смысл? Это будет заведомо проигранный бой.

Что не так?

Ошибка 1. В продукте (в данном случае – приложении для презентаций) были не все нужные качества. Сервису – действительно быстрому, умному и полезному – не хватило, по мнению пользователей, «красивостей» и спецэффектов. Быстрота и ум, на которые делалась ставка, – это здорово, но эффектная подача оказалась важнее. Только два пункта из трех были выполнены (скорость, простота – да, эффектная подача с наворотами – нет).

Ошибка 2. «Вы не сказали!» – «А вы не спросили!»

Случилась очень неприятная штука, когда перед разработкой будущим потребителям были заданы правильные вопросы и получены честные ответы. Только вот спросили не обо всем. «Что еще к тому, что мы предлагаем, для вас было бы важным и нужным? Может, без чего-то еще никак не обойтись?» – не хватило чего-то подобного.

Роман Квартальнов: «Нужно увидеть настоящую потребность в самой простой версии продукта, прежде чем делать его супердорогую альфа-версию. Если люди говорят о том, что им надо получить, и даже выглядят довольными – этого недостаточно. “Да, это хороший, классный продукт”, – еще совершенно не значит, что для людей он действительно ценен и его правда купят».

О проекте «Голод» писал даже Forbes, но это не спасло его от убытка в 30 миллионов

Роман Макаров – крупный бизнесмен, который «сделал себя сам». Парень из Новосибирска приехал в Москву уже опытным бизнесменом. Создал несколько производственных стартапов (краски, текстиль, игрушки), некоторые выгодно продал. Отлично разбирался в теории бизнеса и прекрасно понимал его практическую составляющую, хорошо знал, как организовывать работу с партнерами. Постоянно чему-то учился, окончил школу при «Сколково».

Задача

Организовать доставку еды по всей Москве в пределах третьего транспортного кольца за восемь (!) минут.

Роману приглянулась идея супербыстрой доставки еды (такой бизнес был очень востребован и успешен на тот момент в США, и американскую модель взяли за основу). Новый сервис получил название «Голод» и должен был обойти «Яндекс. Еду» и Delivery Club вместе взятые.

К тому времени Роман был достаточно опытным бизнесменом с широкими возможностями и не планировал вливать кучу денег в сомнительное предприятие. Впрочем, для сибиряка Романа этот стартап был не единственным – бизнесмен всегда вел несколько проектов и все с размахом. Также была возможность привлекать деньги и использовать готовую инфраструктуру от других бизнесов и деловых партнеров.

Решение

Особое внимание уделили софту. Привлекли разработчиков, сделали приложение для iOS и Android для заказа еды пользователям. Отдельное приложение для армии курьеров. Плюс работа над сервером. Разработка обошлась в пять миллионов и длилась полгода. Это уже выходило дороже, чем предполагалось изначально.

Начали тестировать: там глюк, там хорошо, но не отлично – обычная ситуация для стартапа. Допилили еще на три с половиной миллиона. Как в мультике про Винни-Пуха: «И они посидели еще немного и еще немного». Потом доработали еще чуток, стало почти идеально. И уже под этот безупречный продукт Роман нашел инвесторов – четыре крупные компании, бизнес-ангелы. Об истории проекта «Голод» только ленивый не читал тогда в деловых изданиях – Forbes, РБК, VC, «Секрет фирмы».

Идея была такая: в течение дня можно заказать ланч – на выбор два варианта обеда (или салат и второе, или салат, первое и второе). На момент заказа еда уже у курьера, все готовится заранее, ланч-бокс доставляют горячим к подъезду, остается только спуститься и взять. Если, например, заказывают десять человек в одну точку, цена доставки делится на всех, и сумма для каждого получается символическая. Никаких чаевых, оплата только картой.

Роман с компаньонами рассчитывали привлечь дополнительно еще и сетевые рестораны, но на это практически не осталось средств. И ассортимент пришлось сократить. К тому же требовалось два курьера на доставке: пока один паркуется, другой уже бежит с заказом на место. Понятно, что за счет этого сильно увеличилась рыночная стоимость.

Через два с половиной года «Голод» был закрыт. Он обошелся почти в 30 миллионов: восемь с половиной из них – собственные деньги Романа, еще девять – от инвесторов, остальное – так называемые косвенные платежи. Если о факапе можно сказать, что он «сделан» от души, с размахом, то история «Голода» воистину такая.

Что не так?

Ошибка 1. Слишком большое внимание бизнес-плану и слишком маленькое – реальному положению дел. Когда все более-менее нормально, легко расслабиться и упустить проект. Приложение исправно работало, инвестиции шли, и Роман не особо обращал внимание на то, что реальный спрос, хоть и неплохой, оказался куда меньше ожидаемого. Рассчитывал, что заказчиков станет больше: аналогичные проекты в США показывали отличный результат, и был уверен, что и в Москве случится то же самое.

Ошибка 2. Дороговизна проекта. Затраты на его продвижение и развитие оказались значительно выше, чем ожидалось. Инвесторы хотели видеть постоянный рост прибыли, который в очередное полугодие «Голод» не показал. Вливания в проект со стороны сократились, и схема сломалась.

Роман Макаров: «В понятии “минимальный жизнеспособный продукт” (MVP) самое важное слово – первое. На старте нужно было довольствоваться малым – шаблоном приложения или адаптивной веб-версией, они стоили бы тысяч 200–250. Этого бы хватило, чтобы получить фидбэк от пользователей, изучить слабые места и уже дорабатывать то, что на самом деле нужно людям».

Почему владельцу детской парикмахерской нужны крепкие нервы

Ольга Кавелина по образованию экономист, предприниматель с небольшим стажем. Факап на время отбил у нее охоту к бизнесу, но принес массу ценного опыта.

Задача

В 2015 году решила открыть детскую парикмахерскую в Хабаровске. Начинать дело девушке одной было страшновато – решили вдвоем с подругой, для которой это тоже был первый опыт в предпринимательстве. Почему они остановились на идее детской парикмахерской? Просто так получилось.

– Ни она, ни я не парикмахеры, и ни у нее, ни у меня на тот на момент не было детей. Что же нам было еще открыть, как не детскую парикмахерскую? Все логично, – иронизирует сейчас Ольга над их решением.

Уже на стадии подготовки было ясно, что проект «не бьется». Даже по бизнес-плану не получалось. Но желание стать предпринимателем перевесило. Ольга рассуждала логично: все могут – и я смогу. Все успешные бизнесмены когда-то начинали в первый раз.

Решение

Вместе с подругой купили франшизу у «Веселой расчески» за 90 тысяч рублей. Стали искать помещение. Перебирать варианты долго было лень, хотелось открыться побыстрее, так что быстро выбрали место площадью 40–45 метров в ТЦ на одной из центральных улиц. Относительно недорого, что тоже стало весомым аргументом за. Правда, вход в парикмахерскую получался через магазин платьев для выпускного, но на тот момент девушек это не смутило.

Оля взяла кредит, началась закупка оборудования. И, конечно, бонусом – поиск мастеров.

Ольга с неприятным удивлением узнала, что очень многие парикмахеры не любят работать в выходные, когда идет основной поток клиентов. К тому же парикмахер и детский парикмахер – это вообще разная специфика работы: для последней нужны нервы, как стальные канаты, и дзен десятого уровня (еще и стричь надо не только хорошо, но и очень быстро).

С основной работы в банке Ольга уходить не стала: денег с открытием не прибавилось, скорее наоборот. По выходным, борясь с усталостью и недосыпом, она работала в своей «Веселой расческе» администратором.

Детская парикмахерская очень скоро после открытия стала ассоциироваться с черной дырой. Не потому, что огромная и темная, а потому, что постоянно высасывала деньги. То налоги, то аренда, то зарплата, то дворнику в ТЦ, то оборудование и шампуни докупить, то за услуги местным знаменитым эсэмэмщикам, усилиями которых прибавилось целых 65 подписчиков…

Плюс каждый день готовил что-то новое. Далеко не все дети горели желанием стричься. О чем и сообщали миру, несмотря на ухищрения родных и сотрудников, всеми возможными способами. В такие дни глаз у Ольги дергался сильнее обычного…

Поначалу работали в ноль или маленький плюс. Потом муж Ольги взял еще кредит. И – затишье… На его фоне даже детский визг-писк казался правильным и желанным. К тому же совсем рядом, в детском центре неподалеку, открылась еще одна детская парикмахерская – тоже по франшизе, с таким же названием. Многие клиенты путали, шли к конкурентам. По условиям франшизы рядом две точки открыться не могут, но, как выяснила Оля, территориально по документам парикмахерские находились в разных районах, так что никакого нарушения не было.

Оптимизма это не добавляло. Стало ясно: бизнес пора сворачивать, пока не стало хуже.

Уже перед закрытием Ольга продала соседям клиентскую базу за символическую сумму – доброе дело напоследок сделать.

Было страшно даже считать убытки, но пришлось. У Ольги по итогу остался кредит в 360 тысяч, у супруга – 250 тысяч плюс вложения в процессе. В общей сложности минус миллион за время существования парикмахерской (с января по сентябрь 2015 года).