Читать онлайн Ресурсный менеджер. Как работать в режиме осьминога

Ресурсный менеджер – это руководитель среднего звена, начальник отдела, чьей основной функцией является распределение специалистов на проекты, а если таких специалистов в компании нет – он ищет их на рынке или у партнеров, загружает работой незанятых подчиненных.

Характерная особенность для руководителя в такой роли состоит в том, что он является только административным руководителем для своего подчиненного, а проектным руководителем является другой менеджер, ведущий проект. Таким образом, ресурсный менеджер у специалиста – это его постоянный руководитель, а проектные руководители могут меняться от проекта к проекту. Ресурс-менеджер выступает в роли координационного центра, обладающего знаниями о компетенциях, опыте, возможностях своих специалистов и их ближайшей доступности.

Помимо основной своей функции ресурс-менеджер решает и ряд других задач:

• найм и увольнение специалистов;

• административное управление подчиненными;

• стратегическое, высокоуровневое и неоперативное управление проектами;

• визирование оценок, сроков и смет по проектам;

• коммуникация с клиентами/заказчиками;

• планирование загрузки отдела;

• работа с финансовой отчетностью;

• координация с другими отделами: отделом продаж (Sales), финансы (Accounting), отдел контроля качества (QA), маркетинг и отдел кадров (HR);

• настройка и внедрение процессов;

• поддержание исполнения правил компании и дисциплины;

• аттестация и развитие подчиненных;

• разрешение конфликтов;

• выстраивание партнерских связей для привлечения ресурсов;

• курирование внутренних проектов.

Иными словами, это многогранная профессия, требующая довольно широкого круга знаний в разных областях. Ресурс-менеджер должен иметь понимание, как работает компания в целом и каждый из ее отделов в частности. В то же время ресурс-менеджер все же относится к производственной сфере компании, поскольку отвечает за эффективное производство результатов своими специалистами.

Но есть у ресурс-менеджера еще одна важная роль: быть наставником и ментором своим подчиненным. Это первый человек в компании, который присматривает за своими сотрудниками, отстаивает их интересы, искренне заботится и создает условия для профессионального роста и раскрытия потенциала. Он тот, кто может оценить картину компетенций своих подопечных в комплексе, спрос на их навыки и подсказать, что нужно развивать, а главное, каких специалистов ищут клиенты.

В этой связке двух ролей и заключается основная сложность, если не противоречие в этой профессии. При должном исполнении роли ментора или наставника вы должны быть лишены административных функций. Если ментор руководит подопечным, тот никогда не будет принимать его советы как ментора. Именно поэтому руководитель не может быть наставником для своего подчиненного. Руководитель должен исключать саму возможность для проступка и обязан наказывать за халатность. А наставник, наоборот, дает такую возможность, но не может наказывать. Как видите, эти функции противоположны друг другу, но вместе с тем обе совмещаются в ресурсном менеджере. В своей практике я часто наблюдаю такую полярность: менеджер либо хороший администратор, либо хороший коуч. Единство и удачный баланс двух этих ролей, по моему мнению, и является ключом к успеху в профессии ресурсного менеджера.

Приложение 1 содержит базовое описание ключевых компетенций и обязанностей, которые могут стать частью должностной инструкции или описания вакансии. В приложении 2 собраны примеры описаний вакансий и предъявляемых требований к кандидатам на позицию ресурсного менеджера.

1.1. Кто может прийти в ресурс-менеджеры, типология

1.1.1. Кто может прийти в ресурс-менеджеры

На мой взгляд, в этой профессии нет специфических барьеров. В нее может прийти любой, у кого есть желание. В то же время есть нюансы, с которыми вам точно придется столкнуться. Во-первых, это люди. Вам должно нравиться работать с людьми. Во-вторых, вам придется очень много общаться. В-третьих, готовьтесь разбирать стрессовые ситуации и самому через них проходить. Другие задатки и опыт также будут не лишними и помогут быстрее продвинуться по профессиональной лестнице. Ниже я привел несколько специальностей, на примере которых объяснил, что может даваться легче в работе ресурсного менеджера. Впрочем, это отнюдь не значит, что для остальных специальностей вход в эту профессию закрыт.

Программист может стать ресурсным менеджером, если знает производственную составляющую продуктов и услуг. Такой человек быстро разберется в сути работы и сможет легко отбирать нужных для проекта людей как в отделе, так и на рынке труда, проводить ревизию прогнозных сроков (эстимаций), а также оценивать качество сделанной работы.

У менеджера проектов есть опыт работы со специалистами разных профессий и понимание, как и что делать в проекте, каких рисков следует избегать и как помочь менеджеру проекта, ведь он знает эту кухню.

Начальник отдела – это по факту готовый ресурсный менеджер. Он часто выполняет похожие функции: найм сотрудников, постановка задач, включение специалистов в проекты. Поэтому, как правило, ресурс-менеджеры являются по совместительству руководителями отделов.

1.1.2. Горизонтальная карьера

Рис. 1. Рост ресурсного менеджера по горизонтальной карьере

Ресурс-менеджер первого уровня

Если в ведении ресурсного менеджера находятся специалисты (они же ресурсы); проекты, в которых эти специалисты работают или будут работать; клиенты, которые эти ресурсы запрашивают, – все это можно считать базовым уровнем компетенций/рабочих обязанностей, которые должен покрывать ресурсный менеджер. На первом уровне RM озадачен, чтобы все специалисты были заняты, проекты не ждали людей, а клиенты были довольны.

Ресурс-менеджер второго уровня

На втором уровне в компетенции ресурс-менеджера добавляется еще и зона процессов. Будучи главой отдела или виртуального пула, он выстраивает процессы и влияет на них. Он может создавать и изменять бизнес-процессы, по меньшей мере затрагивающие производство. Таким образом, RM создает и внедряет правила, из которых понятно, как поступать в тех или иных случаях, и высвобождает свое управленческое время, участвуя в вопросе загрузки специалистов лишь ситуативно.

Ресурс-менеджер третьего уровня

На третьем уровне у ресурс-менеджера есть полный доступ к финансовой информации: зарплаты сотрудников, рейты, суммы контрактов, затраты департамента, отчет о прибылях и убытках (PnL). На этом уровне он может осуществлять менеджмент, принимая во внимание финансовые аспекты. RM получает возможность заняться оптимизацией ресурсов, уменьшением затрат и ростом прибыли.

Ресурс-менеджер четвертого уровня

На уровне 4 ресурс-менеджер может выполнять обучающую функцию либо управлять функцией обучения. Можно развивать свои ресурсы, расширяя их компетенции, увеличивать их глубину, и тем самым повышая их стоимость (ценность).

Ресурс-менеджер пятого уровня

Когда настроены процессы, оптимизированы ресурсы и налажено развитие компетенций, RM может перейти на пятый уровень и выполнять функцию продаж. Теперь он может уделить время клиентам, определяя их потребности, предлагать или готовить людей с нужными компетенциями и даже опережать их запросы. Одним словом, действовать проактивно и использовать опыт других клиентов.

1.1.3. Вертикальная карьера

У ресурсного менеджера возможна и вертикальная карьера – это должность, которая предполагает управление ресурсными менеджерами. Здесь могут быть различные вариации в названиях такой должности. Вот те примеры, которые мне попадались в практике:

• Head of resource

• Chief resource officer

• Resource management director

Помимо управления ресурсными менеджерами, прилагается управление структурной единицей в виде службы, команды или отдела, а также задачи стратегического уровня.

В этой главе мы обсудим оперативные вопросы, которые решает ресурс-менеджер с кадрами.

2.1. Создание требований к вакансии

Хорошо, чтобы у вас как у менеджера были определенные заготовки на требуемых вам специалистов. Например:

• разработчик джуниор;

• разработчик мидл;

• разработчик сеньор;

• тестировщик;

• бизнес-аналитик;

• менеджер проектов.

В заявке должна быть информация о требованиях, разделенных на группы: хард скиллс и софт скиллс, обязательные и желательные. Дополнительная информация: иностранные языки, характер задач, описание проекта, пожелания к кандидатам; и особые требования: график, локация… Пример такой заготовки смотрите в приложении 3.

2.2. Проверка резюме

Когда по вашей вакансии будут приходить резюме, нужно провести предварительный скрининг. Вот на какие моменты следует обратить внимание:

1. Описание опыта работы, что делал. Очень часть перечислены лишь места работы и названия проектов или краткое их описание, но не сама работа.

2. Как долго работал в том или ином проекте, то есть как долго могли оттачиваться навыки и какова вероятность их использования в этом временном интервале по собственным представлениям.

3. Делал ли какие-то компоненты проекта или сам проект с нуля самостоятельно.

4. Если перечисленные проекты, компоненты сделаны командой, то какой процент собственного вклада? Прячется ли за опытом других?

5. Выделяется ли ярко специализация и интересы, как себя подает.

6. Оформление, внешний вид документа, детали, опрятность резюме, ошибки – оцениваем грамотность и эстетический уровень.

7. Сопоставление сформированного впечатления с уровнем желаемой зарплаты. При наличии расхождений формируем вопросы, которые нужно задать/уточнить, чтобы решить, приглашать ли на интервью.

2.3. Интервью кандидатов

Ресурсный менеджер должен участвовать на финальных этапах интервью кандидата, имея на руках отзывы HR-менеджера, специалиста, оценивавшего технический уровень знаний. Роль ресурс-менеджера, как я ее вижу, состоит в том, чтобы узнать ценности кандидата и подходы к работе, сопоставить, как он вписывается в компанию с ее ценностями и правилами, разобрать рабочий психологический портрет:

а) как принимает решения – основываясь на собственном мнении или под влиянием окружения;

b) от чего получает энергетическую подпитку в работе – от результата или от процесса;

c) предпочтения в решении задач типовыми способами или поиском новых решений, выстраивании своих правил или соблюдении установленных;

d) что мотивирует на данный момент: стабильность, поиски новизны и авантюр, отношения, рост, уникальность, ощущение востребованности;

e) какую работу ищет;

f) как сам оценивает свой профессиональный уровень;

g) какую специализацию в своих навыках может выделить.

2.4. Формирование оффера кандидату

Оффер для кандидата должен быть понятным и точным. Это ваше заочное предложение, и лучше изложить в нем все максимально однозначно.

Понятный и точный оффер отвечает на следующие вопросы:

• на какую позицию приглашается кандидат;

• каковы будут его обязанности;

• как будут оцениваться его успехи на испытательном сроке;

• кто будет оценивать итоги испытательного срока;

• кто является его руководителем;

• особые условия, которые должен выполнить кандидат, если вы берете его с обещаниями достичь определенного уровня, например, в изучении английского языка или получении сертификата.

В идеале оффер можно сделать чек-листом, с которым кандидат придет закрывать испытательный срок. И вы вместе пройдетесь по пунктам, включая финансы.

Пример такого оффера смотрите в приложении 4.

2.5. Онбординг

Как правило, в процессе онбординга вам помогают некоторые службы в компании. Прежде всего, это HR-департамент, который являлся точкой контакта с кандидатом, это отдел по внутренней инфраструктуре – когда сотруднику создают аккаунты, выделяют оборудование и рассказывают, как пользоваться программными инструментами и где почитать полиси компании.

Что может взять на себя ресурс-менеджер?

Сформировать личный контакт с новым сотрудником через личные встречи. Расскажите ему о вашем стиле работы и своих ожиданиях: как вы поощряете и наказываете, что для вас приемлемо и простительно, а что категорически делать не следует. Расскажите ему, как статистически удачно проходят испытательный срок сотрудники, какие чаще всего возникают проблемы. Договоритесь, что вы будете разбирать с ним негативные моменты по возможности сразу, а не сюрпризом в конце испытательного срока. Предупредите, что будете расспрашивать о его работе коллег и клиентов. Расскажите и о самой процедуре закрытия испытательного срока. Что может быть в худшем случае. Например:

• обсуждение новых условий;

• продление испытательного срока;

• продление только по одному из пунктов. Например, конфликтность. Т. е. за 3 месяца было два конфликта у этого сотрудника, но осталось непонятным, кто являлся причиной. Поэтому один раз случайность, два – закономерность, три – традиция. И вот и один, и два у вас под вопросом;

• отодвигаем условия, если какие-то обещания не выполнены.

Кроме прохождения испытательного срока расскажите ему больше об отделе, тех сотрудниках, которые уже работают, подготовьте карту рассадки, чтобы облегчить заочное знакомство. В первые дни очень трудно запомнить, кого как зовут и кто где сидит – все это можно сделать на визуальной схеме.

Расскажите также, как назначаете и снимаете разработчиков с проектов – пошагово, как это происходит. В каких случаях его работой будет руководить менеджер проектов, а в каких – вы.

Что делать, если у сотрудника нет задач, кого он должен информировать.

Куда логировать время в нестандартных ситуациях:

• сломался компьютер – полетел жесткий диск;

• переустановка системы;

• отсутствие электричества или интернета;

• как логировать время в командировках и в поездках в рабочее время;

• внутренние непроектные митинги;

• оценки потенциальных проектов.

Как составлять отчеты или давать описания, комментарии к проделанным задачам. Примеры записей, которые часто вызывают вопросы у клиентов:

tried to fix – Слово tried означает, что время потратил, но не сделал. Не слишком профессионально.

bugfix – Да-да, некоторые клиенты все еще не приемлют оплату исправления ваших ошибок.

meeting – Тут отсутствует указание какого митинга, темы и с кем.

Подробнее о том, как сотруднику вести отчеты и комментарии по проделанной работе можно почитать в разделе.

2.6. Закрытие испытательного срока

К дате закрытия испытательного срока очень важно собрать следующую информацию:

• отзывы ментора или коллег по команде;

• отзывы смежных служб, с которыми взаимодействовал сотрудник (бухгалтерия, IT, кадры);

• отзывы клиента;

• отзывы HR-специалиста, который ведет сотрудника с момента знакомства с ним;

• ваши собственные наблюдения, суждения, решения;

• к этой встрече хорошо бы получить и отзыв самого сотрудника по работе в этом периоде, чтобы у вас появилась возможность оценить ситуацию, насколько одинаково ее представляют обе стороны.

Несколько рекомендаций о самой встрече:

• вы можете до встречи, если уже владеете деталями и знаете свое решение, сообщить, намекнуть, что все будет хорошо или как минимум в ваших намерениях провести ее положительно;

• встречу следует начать с того, чтобы в разборе испытательного срока первым высказался сам сотрудник: совпали ли у него ожидания, как он оценивает сам прохождение испытательного срока, есть ли у него вопросы, предложения, замечания;

• на самой встрече присутствие нескольких сотрудников – жюри – может создать барьер для откровенного разговора. Поэтому лучше предусмотреть часть встречи для один на один;

• обозначьте, как будете двигаться дальше, какой предполагается график общения, как и когда будет пересматриваться профессиональный и финансовый уровень, какие вехи в карьере планируются или возможны.

Занесите в профайл сотрудника все ваши договоренности и всю ту информацию, которая собралась к моменту прохождения испытательного срока.

Что нужно выяснить о сотруднике у ваших

коллег конкретно

Коммуникативные навыки

1.1. Есть ли у него сложности в коммуникациях с коллегами и клиентами (если да, то в чем они выражаются)?

1.2. Какие каналы коммуникации он использует для общения с клиентами?

1.3. Конфликтный ли он человек?

1.4. Склонен ли он к проявлению грубости к клиентам или коллегам?

1.5. Командный ли он игрок? Приветствует он или, наоборот, сторонится корпоративных мероприятий?

Ответственность и дисциплина

2.1. Насколько качественно и в срок он выполняет поставленные ему задачи?

2.2. Кто для него определяет приоритетность задач?

2.3. Какую степень контроля он требует к себе (например: не требует вообще/эпизодический/регулярный)?

2.4. Если ему что-то непонятно или чего-то не знает, то как он решает данную проблему? Сильно ли его расстраивает данное обстоятельство и надолго ли выводит из состояния равновесия?

2.5. Стесняется ли он задавать вопросы тебе и другим коллегам?

2.6. Как он реагирует на критику в свой адрес в случае каких-то промахов и недочетов? Замыкается ли в себе после нее и как долго потом отходит? Или вообще не беспокоится по этому поводу и воспринимает ее как «послушать радио»? Делает ли правильные выводы?

Теоретическая подготовка

3.1. Как бы ты мог оценить его теоретические знания профессиональных вопросов и активность их применения на практике? Часто ли он обращается к тебе за профессиональной помощью и какова глубина этих вопросов (например, элементарные или, наоборот, глубоко технические и реально требующие профессиональной дискуссии)?

3.2. Какова его глубина понимания методологий ведения разработки ПО (например, Agile) и по каким методологиям он имеет практический опыт работы?

3.3. Имеет ли он опыт оценки задач? Насколько этот навык у него развит и всегда ли ему удается давать точную оценку?

Личные деловые качества

4.1. Насколько он является гибким работником, способным к быстрому переключению между задачами? Способен ли он в целом эффективно работать в условиях многозадачности?

4.2. Как бы ты мог оценить его стрессоустойчивость? Что, на твой взгляд, может вывести его из равновесия?

4.3. Как бы ты мог оценить его инициативность? Проявляет ли он какую-либо активность в профессиональном плане и в общественной жизни? Или, наоборот, придерживается пассивной и замкнутой линии поведения?

4.4. Как он относится к возложению на него дополнительной рабочей нагрузки в случае форс-мажора? Проявляет ли инициативу по оказанию помощи коллегам в решении сложных задач?

Общее впечатление

5.1. Каково в целом твое впечатление от совместной работы с ним? Тебе комфортно/дискомфортно с ним работать? Готов ли ты был бы реализовывать совместно с ним в дальнейшем сложные проекты (если нет, поясни почему)?

5.2. Что ему сложнее и легче всего давалось в период прохождения испытательного срока?

5.3. Какие рекомендации по профессиональному и личностному развитию ты мог бы ему дать?

5.4. Какие еще сильные и слабые стороны в нем ты можешь выделить?

5.5. С кем из коллег он за период своего испытательного срока наиболее сильно подружился или, возможно, поругался?

3.1. HR-Система

3.1.1. Завести профайлы сотрудников

У ресурс-менеджера должна быть своя система ведения профайлов подчиненных. Речь идет не о сборе компромата, а прежде всего о списке навыков и особенностей каждого члена команды, записи с интервью, 1-on-1 митингов, перформанс-ревью, отзывов клиентов, инцидентов (положительных и отрицательных), которые описывают характер, мотивы и поступки.

В профайле также должны быть следующие записи: опыт, дата прихода, дата рождения, оклад, проекты, занятость, договоренности, какие курсы/тренинги прошел, сертификаты, знание английского. Пример профайла приведен в приложении 5.

3.1.2. Расстановка важных событий по сотрудникам

в своем календаре

Это один из ключевых инструментов точного управления людьми, проявления регулярного внимания к ним и создания собственного имиджа в глазах своих подчиненных сотрудников.

Как-то разговаривали мы с одним из основателей британского стартапа о ресурс-менеджерах. Он рассказал мне, как, еще будучи разработчиком, пришел на ассесмент и впервые увидел там ресурс-менеджера, который, как оказалось, принимал решение по пересмотру его уровня квалификации и зарплаты. Он до сих пор не понимает, как этот человек, который ни разу в течение года не общался с ним, мог принять адекватное решение и тем более вызвать хоть какое-то доверие или уважение к себе.

Чтобы вам регулярно заниматься своим вверенным персоналом, необходимо задействовать в своем планировании точки важных взаимодействий:

Таблица 1. Регулярные события

Таблица 2. События по случаю

Таблица 2. События по случаю

3.2. Создать матрицу компетенций сотрудников

Матрица компетенций сотрудников – это один из ваших рабочих инструментов, к которому вы будете обращаться, когда нужно оперативно выяснить:

• если у вас в команде или в отделе специалист с нужными вам компетенциями?

• кто из сотрудников ближе всего к требуемой компетенции, которой пока нет?

• кому проще освоить требуемую компетенцию?

• какую компетенцию нужно усиливать, выращивать?

Как правило, матрица компетенций – это таблица, где по вертикали обозначены компетенции, а по горизонтали список сотрудников. Расположение компетенций и списка сотрудников можно менять местами в зависимости от количества компетенций и количества сотрудников, т. е. какой скроллинг будет преобладать – горизонтальный или вертикальный, а также от ваших личных предпочтений, куда вам скроллить удобнее. Ваш коллега предпочитает форму классического классного журнала, где по строкам расположены имена сотрудников, а в столбцах – умения и компетенции.

В зависимости от индустрии вы можете создавать группы навыков и компетенций. Я предлагаю начать с самой базовой группировки по основным профессиональным (твердым) навыкам – hard skills, и второстепенным дополнительным (мягким) навыкам – soft skills.

3.2.1. Основные навыки (Hard skills)

Что может являться основными навыками того или иного специалиста? Это те навыки, которые в первую очередь имеют производственное значение. То есть отвечают за производство результата. У разработчиков это, прежде всего, знание языков программирования, фреймворков, технологий и различных нюансов, с ними связанных.

Таблица ниже содержит далеко не полный список твердых навыков, и не все из них нужны будут в вашем случае. Но для примера все же приведем некоторые из них:

Таблица 3. Основные навыки разработчиков

3.2.2. Дополнительные навыки (Soft skills)

В таблице 4 приводятся примеры дополнительных навыков для разработчиков. Эти навыки также могут быть применимы и к другим специальностям:

Таблица 4. Дополнительные навыки

3.2.3. Матерость

Отдельно я бы выделил такое качество, как матерость. Иначе говоря, сообразительность, которая покрывает при определенном уровне опыта часть отсутствующих знаний. Сотрудник может самостоятельно решить ситуацию наилучшим образом в текущих обстоятельствах. Это тот сотрудник, который может работать, не спрашивая, что надо делать и как. Фактически, оставаясь подчиненным, он может работать в формате управления по целям (management by objectives), в то время как остальные еще работают в режиме управления по инструкциям (management by instructions). Если нужной инструкции нет, то матерый специалист свою работу не останавливает. Может предвидеть развитие ситуации и запросить ресурсы, дать советы, предупредить для удачного исхода.

3.2.4. Сениорити, или Ранги и звания

Если вы смогли расписать основные и дополнительные навыки, определить матерость специалистов – можно подумать о ранжировании специалистов и наделении званий. Самые популярные – это градация джуниор, мидл, сеньор, тимлид, системный архитектор. Терминология калькой с английского перешла в русский язык и в толкованиях по их значению почти не нуждается.

Вот что нуждается в толковании – так это критерии классификации, в каждой компании они свои, как, собственно, и в странах. Единого стандартизированного подхода найти не удалось.

Вот какие мысли есть на этот счет:

Таблица 5. Ранги

Таблица 5. Ранги

Таблица 5. Ранги

3.2.5. Английский

Знание английского языка в IT-отрасли достаточно критично, для общей картины необходимо отметить как минимум четыре критерия на примере разработчика:

1. Может только читать документацию.

2. Может писать комментарии к коду.

3. Может отвечать в чате.

4. Может устно общаться напрямую с клиентом:

• выяснять требования;

• закрывать конфликты и рекламации;

• презентовать решения;

• продавать дополнительную работу.

3.2.6. Лидерские и управленческие компетенции

При анализе лидерских и управленческих компетенций с точки зрения отражения их в карте важно выделить следующие навыки:

• проводить оценку задач;

• проводить оценку проектов;

• взять лидерство в команде по своей специальности (тимлид);

• взять управление проектом;

• проводить интервью кандидатов;

• менторить новичков и молодых специалистов;

• генерировать идеи и решения для проекта;

• вести работу совместно с коллегами из других отделов и представлять рабочую группу перед клиентом полностью или частично. Например, провести презентацию решения;

• выступить в роли хранителя и защитника ценностей: сделать замечания тем, кто не соблюдает правила и ценности без указаний руководителя;

• предвидеть узкие места и подводные камни в работе подопечных или всей команды.

3.2.7. Пример матрицы компетенций

Рис. 2. Матрица компетенций. net разработчиков

3.2.8. Принципы ранжирования в матрице

Чтобы матрица компетенций была информативным, живым рабочим инструментом, очень важно понимать, какие градации будут использованы при описании уровня тех или иных навыков. И здесь я хочу дать вам несколько подсказок:

Глубина знаний

0 – Нет никаких знаний по данному навыку

1 – Базовые знания по данному навыку

2 – Может работать с помощником / под контролем опытного

3 – Может работать самостоятельно

4 – Хорошие практические и теоретические знания, может тренировать других

R – Чувствует в себе уверенность освоить этот навык быстро

Если к матрице компетенции будут иметь доступ смежные специалисты, например, отдел продаж, и практика допускает им самостоятельный поиск и выбор нужного ресурса, а с вами его нужно лишь согласовать, то использование критерия «глубина знаний» позволит получить представление об опыте того или иного специалиста и поможет привлечь на проект наиболее подходящего к заявленным требованиям.

По годам работы с данным навыком либо количество применений

1 – год или 1 проект

2 – года или 2 проекта

3 – года или 3 проекта

4 – года или 4 проекта

Критерий «по годам» дает быстрое представления об опыте, если работа по данному навыку регулярная, требует многократности исполнения и в случаях, когда их трудно сосчитать. В случае, когда навык нерегулярный – например, проектирование базы данных (которое делается только в начале проекта), то более информативным будет показатель «количество проектов» или «количество применений». Опирайтесь на здравый смысл: водителя, который получил права десять лет назад, но ни разу не садился за руль, трудно считать водителем со стажем. С другой стороны, тот, кто все десять лет провел за рулем, не сможет точно сосчитать количество своих поездок и тем более километраж. Комбинируйте эти параметры в случаях, когда одного недостаточно.

Простой индикатор наличия/отсутствия

Y – Да

N – Нет

3.3. Определить сотрудников в рабочие группы

Иногда возникает необходимость в дополнительных непроизводственных активностях, где нужно задействовать ваших подчиненных. Например, нужно провести анализ проделанной работы и структурировать ее для отдела маркетинга. Или помочь увидеть часто запрашиваемые задачи, создать новый продукт или услугу, дать какого-либо представительного сотрудника с большой экспертизой для придания веса. А иногда делается ставка на выращивание специалистов внутри компании с нуля, и ей требуются менторы – опытные сотрудники, которые могли бы взять на себя обучение начинающих. В этом случае определенную помощь может оказать группировка людей по типам активностей, которые у вас возникают в работе. Вот некоторые типовые активности:

3.3.1. Генераторы идей

Люди, которые являются генераторами по своей природе, плюс те, кому интересно рождать идеи в команде на основе мозговых штурмов и специальных методик. Хорошо, чтобы такие люди не имели предубеждений к другим отделам и специальностям, например, к отделу маркетинга, продажам, R&D.

Эта группа пригодится, когда к вам обратятся за аналитикой существующей работы, или в помощи создания нового продукта или незанятой ниши.

3.3.2. Консультанты

Сотрудники, которые умеют хорошо слушать, объяснять и убеждать. Являются экспертами в одной или нескольких областях, по своим внешним данным вызывают доверие и производят впечатление профессионала в своем деле.

Эта группа будет полезна, когда к вам может незапланированно приехать новый клиент, или наоборот, нужно быстро сформировать команду, определить в ней спикера и технического эксперта, чтобы отправить ее клиенту для презентации решения.

3.3.3. Менторы

Опытные сотрудники, внутренне готовые обучать новичков, получать от этого удовольствие и новый опыт.

Эта группа будет полезна, когда у вас стратегически появится необходимость выращивать новые кадры и усилить уже существующую команду.

3.3.4. Гейт-киперы

Сотрудники, которые ответственно относятся к соблюдению и поддержанию порядка.

Они могут оказать посильную помощь в создании правил и процессов там, где их нет и большинство испытывает неудобство. А также будут защищать вместе с вами, но на своем уровне существующие ценности, правила, обычаи и порядки.

3.4. Управление образованием подчиненных

3.4.1. Внутренние тренинги

На мой взгляд, тренинги по развитию мягких навыков лучше проводить среди сотрудников внутри компании. В этом случае притирка людей друг к другу проходит под присмотром опытного тренера.

Тренинги по развитию hard skills можно также проводить внутри компании. У вас должен быть технический специалист, готовый их проводить и обладающий достаточным для этого авторитетом. Второе, что необходимо, – однородность группы по опыту и знаниям. Если этих двух критериев нет, то на помощь приходят внешние тренинги.

3.4.2. Внешние тренинги

Внешние тренинги помогают достигать и прокачивать определенные навыки у конкретных специалистов и могут быть нерегулярными.

Также внешние тренинги компенсируют отсутствие внутренних тренеров по определенным темам и навыкам.

Традиционный страх, часто возникающий у руководителей, появляется в виде вопроса: «А что, если мы будем вкладывать в сотрудника, а он потом от нас уйдет?». По этому поводу у тренеров есть своя байка: «Пусть лучше они станут умнее и через какое-то время от нас уйдут, чем они будут тупыми и навсегда останутся с нами». А вообще установите порядки по обмену полученного опыта, это просветит других и подкачает умение презентовать у того, кто был на конференции.

3.4.3. Конференции

Заведите календарь ежегодных профильных конференций и внесите их в свой рабочий календарь с напоминаниями за 3—6 месяцев, когда можно купить early birds тарифы. Предлагайте посетить эти конференции своим подчиненным согласно условиям вашей компании.

Правила отправки подчиненных на конференции в разных компаниях могут кардинально отличаться. Однажды мне приходилось отчитываться перед руководством, почему я никого не отправил в течение квартала на обучение или конференцию (надо сказать, что, как назло, ехать на них особо никто не хотел). А в другой компании, наоборот, собирались очереди за самообразованием, и мне приходилось выставлять фильтры и барьеры, поскольку политика компании не приветствовала спонсорство таких мероприятий. В обоих случаях было стыдно, но по разным поводам и перед разными людьми.

3.4.4. Книги

В вашей компании или как минимум в вашем отделе следует завести список книг, обязательных к прочтению. Это создаст:

• единую образовательную атмосферу и общую базу;

• единый взгляд на подходы и проблемы, а также на лучшие практики;

• вы, кстати, можете спрашивать кандидатов, что они уже читали из этого списка, и что обязательно должны прочитать до конца испытательного срока;

• создаст взаимный обмен информацией о прочитанном.

Очень хорошо, если в вашей компании организована корпоративная библиотека, в том числе с электронными книгами и статьями.

В компании, где я работаю сейчас, на момент написания этой книги, организован доступ к библиотеке известного российского издательства. Все сотрудники получают доступ к новинкам книг о саморазвитии и других рубрик, полезных для работы.

3.4.5. Сертификаты

Сертификаты, подтверждающие уровень hard skills, являются стратегическим инструментом ресурс-менеджера и от этого недооцениваемым. Редко можно ощутить хоть какой-то прок от наличия единственного сертификата у единственного специалиста. Но если у вас в команде появляется целая группа людей с сертификатами, то вы можете претендовать на более серьезные заказы, а также на участие в различных партнерских программах, где наличие такого рода преимущества является точкой входа и заочной гарантией качества ваших работ. Кроме того, это часто можно положить в обоснование определенных тарифов на ваши работы. Сертифицированных специалистов можно продать дороже – это факт.

3.5. Мотивация и вдохновение сотрудников

Это одновременно и сложный, и простой процесс. Чаще всего именно в таком порядке. Сначала у вас нет информации о тех людях, с которыми вы работаете и которые в вашем ведении. Затем вы собираете информацию по ним, и мотивировать становится проще. Можно невольно подумать, что я говорю про сбор компромата и дальнейший шантаж, но нет! Речь идет о систематических беседах, на основании которых вы строите мотивационную картину своего сотрудника и действуете согласно ей.

Что же это за разговоры и что и когда спрашивать? Хронологически это выглядит так:

1) выясняем мотиваторы на этапе интервью по приему на работу;

2) проверяем мотиваторы во время испытательного срока и финализируем на этапе закрытия;

3) проверяем мотивацию, фиксируем обратную связь на 1-on-1 митингах, если ее нет – сами задаем вопросы;

4) обсуждаем текущую мотивационную картину чуть заранее перформанс-ревью (в идеале) либо на самой встрече, если упустили момент;

5) и далее по циклу с пункта 1.

Что спрашивать дальше? Запоминайте:

1) Какой предмет в университете вам нравился больше всего?

Выясняем, к чему была тяга и из-за чего: хороший преподаватель, интерес к теме, легко получалось, был лучше всех в группе?

2) Почему вы решили стать разработчиком?

Проверочный вопрос на интервью, как человек оказался в этой отрасли, что его сюда привело? Деньги, мода, интерес/любовь к делу. Этот вопрос, как правило, задаем один раз – на собеседовании или при первом знакомстве.

3) Ради чего ты работаешь? (Ты здесь для того, чтобы что?)

Этот вопрос может заставить человека задуматься, так как ответить на него сходу могут немногие. Не спешите давить или осуждать, дайте время подумать и необязательно в рамках этой беседы. Надо сказать, что в некоторых случаях человек должен знать ответ четко и сразу, но это для тех профессий, которые не терпят случайных людей.

4) От чего ты получаешь удовольствие в работе?

Например, от чего ты испытал удовольствие в работе за последние 6 месяцев?

– Это очень хороший вопрос, на котором можно построить открытую дискуссию и проявить к человеку искренний интерес. Если он работает без удовлетворения – можно проявить сочувствие и выработать план, принять меры, отправить в отпуск. Если же удовлетворение есть – порадоваться вместе с ним и зафиксировать, что приносит удовольствие. Некоторые сотрудники могут истолковать вопрос скептически, отвечая про «вкусный кофе и печеньки» и «вид из окна». Тогда можете спокойно перефразировать удовольствие на профессиональное удовлетворение.

5) Как ты думаешь, что сейчас из этого для тебя важно:

• Определенность

Как правило, вам говорят, что устали от перемен и хочется покоя, стабильности, налаженных процессов.