Читать онлайн Компания с человеческим лицом. Ценности и принципы вечного бизнеса

Перерождение компании

2047 год. Алматы.

– Добро пожаловать, Еркин. Как настроение? – раздался глубокий мужской голос, когда я вошел в наш офис.

– Здравствуй, Ordamed. Все хорошо, спасибо. Как день начался? – спросил я пустоту.

– Провел пять собеседований. Один кандидат подходит, второй под вопросом – слишком эмоциональный. Данные переслал, папка «Вакансии». Руководители подразделений собрались в переговорной, я скинул им отчеты за неделю. У вас есть 10 минут до начала совещания. Американо с горячим молоком уже на столе. Удачного дня! – отчитался мне голос компании.

– Спасибо, Ordamed, – поблагодарил я искусственный интеллект.

Удивительный сон… Но в будущем так будет выглядеть любая компания. Вот представьте, компания приобретает свой собственный искусственный интеллект, загружает в нее все ценности корпоративной культуры, всю деятельность, которую мы, как люди, осуществляли от истоков компании. Нейросеть обучается на опыте людей и продолжает свою деятельность как некий организм, который может все, который непобедим. Я думаю, это один из следующих этапов перерождения корпорации: крупные будут еще масштабнее и круче, потому что искусственные интеллекты будут соревноваться между собой. Через 15 лет компания, в которой их не будет, умрет, потому что не выдержит конкуренции.

Наверное, государству тоже надо задуматься, что пора бы уже в страну загружать нейросеть со своим определенным культурным подходом, потому что иначе страна останется ни с чем.

Люди всегда думали, что они главные, но право убивать других животных не означает, что ты царь природы. Ты просто часть процесса. Мы столько съели мяса, что по факту стали уже почти коровами. Вот что сделал человек в глобальном масштабе для планеты, в рамках трехсот тысяч лет с момента своего существования как вида? По сути, ничего. Мы как комары – мелкие и незначительные. Поэтому надо использовать новый способ выживания – интеграцию человеческого мозга и нейросетей. Произойдет перерождение человека, все к этому и стремится – будет новая форма жизни. Это нормально.

Человек не даст захватить контроль над собой подобным нейросетям – он просто сделает из него хорошего помощника. Вряд ли мы сможем научить искусственный интеллект мыслить по-человечески: он будет думать согласно категории производительности, эффективности. А человек – не самая эффективная форма жизни на планете. Поэтому искусственный интеллект будет спорить с человеком, а человек – находить решения и подстраиваться под ситуацию. Три миллиона лет эволюции никуда не денешь, искусственный интеллект не сможет заменить такое количество нейронов и опыта. Технологии делают нашу жизнь удобнее и помогают лучше выполнять свою работу, а с помощью нейросетей мы становимся еще эффективнее, по сути – сверхлюдьми.

Мне бы хотелось, чтобы лет через пять, когда человек услышит про Ordamed, всегда возникала ассоциация «суперлюди». Это не конкретно про меня – я навсегда останусь основателем этой компании, этого не вычеркнешь. Я говорю про ценности. Давайте поясню на примерах.

Red Bull. У них нет лиц, даже если вы будете пытаться вспомнить, то кроме рекламы и мультяшек, ничего не придет на ум. Если наберете в Google, вам выйдут имена собственников – Дитрих Матешиц и Чалео Йювидья, но вы их никогда даже в лицо не запомните. Та же история у Zara – у нее тоже нет лиц, но есть ассоциации – эксклюзивная одежда за небольшие деньги, частые новинки, капсульный подход, минимум рекламы.

Кажется, что такие компании, которые у всех у на устах, – организм социально зависимый, но все же самостоятельный – как государство. Всегда будут всплывать талантливые люди или успешные первые лица, которые имеют отношение к той ли иной стране. Но не более того – ассоциация идет с государством.

Сейчас я лицо компании, к сожалению. Никогда к этому не стремился, ищу новых лидеров и с облегчением уступлю им эту почетную миссию. Готовых кандидатов нет, поэтому приходится растить. Пока не очень получается: человек должен быть настолько же самодостаточным, как я, и иметь сильную мотивацию развиваться. Здесь вопрос не во времени, а в желаниях и амбициях.

В своей компании я часто видел руководителей, которые после прохождения программ роста или стратегических сессий начинали со мной соревноваться. Естественно, выглядело это ужасно некрасиво – эго начинало зашкаливать. Они пытались стать этакими «серыми кардиналами». Но вместо пользы вносили только раздрай в коллектив, мне приходилось расставаться с ними. Я всегда говорил и буду говорить сотрудникам, что ничего важнее Ordamed в Ordamed нет. Даже я не важнее Ordamed.

В определенных моментах и кругах приходится пока все делать самому. Вот пример: завтра у нас встреча с премьер-министром. Естественно, поеду я, можно было бы ребят отправить: заместителя или руководителей подразделений, но там уровень другой. Огромное количество встреч я не провожу сам – делегирую. С мэрами и теми, кто выше по статусу, пока встречаюсь сам, но будем готовить руководителей для взаимодействия с ними.

Я просто делаю свою работу, меня же никто не просил выходить на публике выступать, вести страницы в социальных сетях и светиться. Хотя, честно, ненавижу это делать, но надо. Есть люди, которые умеют это делать красиво. Наверное, пришло время и мне этому учиться, потому что про Ordamed лучше меня никто не расскажет.

Я тебе ничего не отдам

Итак, перенесемся в 2004 год. Уже два года я работал в одном из алматинских вузов проректором по работе со студентами, в европейских вузах моя должность называется Dean of students, или декан по делам студентов.

Я сделал кучу полезных вещей для общественной жизни ребят, и мне хотелось продвижения по карьерной лестнице и роста дохода. Я «фонтанировал» идеями, обращался к руководству, предлагал различные варианты, но в ответ была тишина. Я ориентировался на прозападный тип обучения, а руководству и собственнику были ближе идеи постсоветского пространства – воспитательная работа со студентами.

Я сотрудничал с 200 студентами – студенческим советом, который я сам создал, проведя демократические выборы. По факту я год управлял ими: создавал разные организации и давал им определенные полномочия. Например, совет старост. Ребята были такими довольными и счастливыми – у них же кроме обязанностей и ответственности появлялись определенные права. Они считали себя «важными птицами». Это была волонтерская работа, но полезная для будущих управленцев.

Чтобы хоть как-то зарабатывать, я преподавал в академии с 10 утра до 12 вечера правоведение, основы права и экономики, основы права и государства, основы коммерческого права. Я «брал» вечерников, заочников, школьников 9–11 классов. В общем, делал все, чтобы у меня была хоть какая-то прибавка к зарплате. Так, вместо 150 долларов я зарабатывал 350.

Однажды спросил у начальницы отдела кадров:

– Можно я буду приходить не в девять утра, а в десять? Я же все равно здесь до ночи сижу.

У нее аж брови к кудряшкам поднялись:

– Нет, это дисциплина, как ты не понимаешь?

Тогда я подумал про себя: «Ну вот еще одна причина заниматься своим бизнесом: смогу приходить на работу, когда захочу».

Это была мощная мотивация. Иногда, в охотку, могу прийти в девять утра, и у всех сразу шок. Я постоянно опаздываю: на той работе, у дяди, в школу, в университет. Друзья меня так и называют – «Еркин 40 минут». Я всегда либо опаздываю на 40 минут, либо не прихожу.

Тогда я принял решение, которое полностью изменило мою жизнь: «Лучше работать на своего дядю, чем на чужого». В тот момент мне было без разницы, куда идти. Я настолько мало зарабатывал, что с таким чеком мог найти работу за две минуты. Хотя мой опыт и знания стоили намного дороже: я прошел почти все курсы по программе МВА. Это был уровень магистра делового администрирования, но диплом по этой специализации мне так и не дали. Я с нуля сделал университет одним из самых продвинутых по уровню организации студенческой жизни в стране. Меня до сих пор там помнят и приглашают на разные мероприятия.

Мой дядя занимался медицинским оборудованием. Его компания была маленькая. До окончания вуза я пару месяцев помогал ему и примерно понимал, что это за работа. В моем договоре одновременно записали три должности: юрист, маркетолог, переводчик. Я закрывал сложные юридические вопросы, развивал продуктовую линейку, параллельно помогал логистам и делал каталоги. Сам купил резак, большой степлер, сшивал и делал обложки.

До сих пор могу профессионально редактировать книги в Word, тете помогал писать диссертацию. С написанием монографий, научных работ я связан еще с детства. Мой дедушка делал науку в почвоведении и был профессором в университете. Я иллюстрировал его труды, в том числе и монографиям. Поэтому и сверстать брошюру для меня вообще не проблема.

Делал прайс-листы компании в виде красивых книжек. Можно было отдать в копицентры, но мне нравилось делать самому. В печать отдавали, только когда нужны были большие объемы.

Я работал за десятерых, параллельно готовился к выставке и занимался регистрацией медицинского оборудования. Делал все за 400 долларов – и даже помогал бухгалтерии и финансистам. Ненароком получилось, что как будто я готовился к управлению компании. Мне было просто по-ребячьи интересно. У меня появилась безмерная свобода.

Буквально через три месяца по личным причинам дяде пришлось оставить управление компанией. В компании было еще три акционера-руководителя, он понадеялся на их помощь, но они отстранились от дел. Мне пришлось брать управление компанией в свои руки – дядя не чужой мне человек, к тому же я никогда не убегал от ответственности.

Я стал исполнительным директором. Мы с дядей разговаривали каждый день по телефону, но он не мог мне ничем помочь. По условиям контракта он не мог вернуться раньше.

Один из основных учредителей не смог управлять компанией по состоянию здоровья. Двое других никак не участвовали в деятельности компании, и я попросил их выйти из состава акционеров. Дядя взял их на работу и дал долю компании без финансовых вложений – раньше было модно выражение «пойдем-ка сделаем компанию». Они мне мешали работать, а нужно было зарабатывать, чтобы помогать семье, дяде, у него была несовершеннолетняя дочь. Я не помню, платил тем двоим что-то или нет, а вот у семьи того, кто скончался, точно выкупил долю.

Мне было всего 25 лет. В один момент компания стала убыточной. Мне пришлось создавать новую компанию и немного сместить профиль деятельности, придумывать название, идею, рисовать логотип. Я руководил компанией, но готовил ее для дяди. И кто бы знал, что именно это моё решение будет судьбоносным не только для меня, но и для отрасли. Так родился Ordamed. Случайно или нет, прямо в день рождения моей супруги Альмиры.

Через пять лет дядя вернулся. За это время я успел жениться, у меня появились дети. Мы приехали к нему домой, сели пить чай.

– Дядя, компания готова, но у меня есть просьба, – начал я разговор.

– Говори, сын, я слушаю, – отвечает он и внимательно смотрит на меня.

– Я за заслуги прошу себе 5 % доли, – почтительно сказал я.

– Нет, я буду один ею владеть. Больше не будет акционеров. Хватит, – отвечает он неожиданно резко.

Подо мной разверзлась пропасть. Ordamed вдруг предстал перед глазами в образе дьявола: с горящими распахнутыми крыльями. Я замолчал, собрался с мыслями и продолжил:

– Дядя, но это уже не та компания, в которой ты работал. У нас уже почти 100 человек сотрудников. Разве я много прошу?

– Я сказал «нет», и больше не будем об этом, – резко оборвал меня дядя.

Мне стало так больно и обидно – я пять лет делал все для него, даже создал новую компанию, а взамен он пожалел мне небольшую награду. Он даже не сказал мне элементарного спасибо, все воспринял как должное. Ну что ж, хеппи-энда не случилось. Я решил, что раз так, то он ничего не получит вообще.

– Ну нет так нет. Знаете, давайте сделаем по-другому: недвижимость я вам отдам, она сейчас прилично стоит, а компанию оставлю себе, – сказал я, вставая.

– В смысле? Ты что такое говоришь? – начал повышать голос дядя.

– Вот так, и никак по-другому, – отвечаю я и выхожу из комнаты.

– Нет, я не согласен, – заявляет он.

– Не в вашей ситуации говорить «нет», – спустил я дядю с небес на землю.

– Подожди, ну давай договоримся: 50 на 50 хотя бы, – стал уговаривать он меня.

– Нет, я отдаю вам недвижимость и оставляю себе компанию, – отвечаю я, надевая куртку.

– Слушай, давай обсудим, оба погорячились, – дядя все еще надеялся меня уговорить.

– Я ничего обсуждать не буду, – закончил я встречу и ушел.

Через полтора года я выкупил у него недвижимость.

Нельзя разрешать с собой поступать плохо. Если бы я тогда взял и сказал «окей», я бы себе этого точно не простил. Об меня бы просто вытерли ноги, и всё. Я так эту ситуацию и воспринял.

Ordamed вызывает неоднозначные эмоции у сотрудников. Компания родилась из пепла и «ради», и «вопреки». Я придумал ее как стартапер, как предприниматель, но не для себя. Ordamed впитал все мои эмоции, которые я переживал тогда, – это квинтэссенция добра и зла, ангел и демон в одном лице.

Думаю, что, когда мы говорим о каких-то принципах, мы обсуждаем их с точки зрения эмоций, а не финансов и правил. С Ordamed я переживаю разные чувства и ощущения до сих пор. Как говорят психологи: «Мы еще не разобрали наши отношения». Это не только мои слова – сотрудники любят Ordamed так, как нельзя любить. Команда внутри собирается под стать мне: они очень душевные и сопереживающие. Уходят болезненно, Ordamed остается для них первой любовью. Мне потом пишут, интересуются, что происходит в компании. Не могут ее забыть. Не меня, хотя и продолжают называть меня «шеф» после увольнения, а компанию. Я сам, когда вхожу в офис, даже перевоплощаюсь. В ДНК компании уже заложено и добро, и зло, я бы даже назвал ее живой.

– Алия, добрый день, – звоню я бывшему руководителю. Она сейчас открыла свой бизнес.

– Да, шеф, – по привычке отвечает она.

– Передал Ordamed твои слова, что в каждой компании на рынке медицинской техники работает его выпускник. Он хочет тебя поблагодарить, – говорю я и включаю громкую связь.

– Алия, живи тысячу лет в достатке, пусть никогда не будет грустно. А мы скучаем, когда играем в «Мафию» без тебя, – витиевато благодарит искусственный интеллект.

В управлении человеческими ресурсами есть интересный момент, так называемая первая профессиональная травма. В ее основе лежит причина ухода из первой компании, потом всю жизнь пытаешься оградить себя и других от этой боли. Если говорить про меня, то моя профессиональная травма состоит из трех аспектов:

• Не буду работать «на чужого дядю», буду работать на себя.

• Буду приходить на работу, когда захочу.

• С третьим аспектом я еще не справился до конца, потому что компания с большими оборотами, амбициозная, но не приносит той прибыли, которую я от нее жду. Нужны изменения, а пока я иногда себя чувствую заложником то ли бизнеса, то ли компании. Я горжусь своим трудом, но хочу большего. Ищу пути, как это сделать эффективнее.

Ordamed – сам по себе шедевр

Он не помещается ни в какие рамки нашего сознания, он другой, совершенно другой. Он вдохновляет и мотивирует. Как у любого человека, создающего шедевры, всегда идет борьба двух качеств: недовольство и желание сделать еще лучше. Большинству людей непонятно, зачем доводить до идеального состояния. А мне прямо хочется, раздражает, когда что-то не так.

В Казахстане у нас нет конкурентов, больше раздражители: грубый у них подход и не рыночный вовсе. Конкурентами я считаю самые большие мировые корпорации: популярность нашей компании вышла за пределы рынка медицинского оборудования страны. Я горд тем, что это первая казахская компания, которая успешно работает в таком количестве стран одновременно: Россия, Украина, Кыргызстан, Узбекистан, Нидерланды, Турция, Германия, Южная Корея, Грузия.

Мне нравятся наши планы:

Во-первых, я хочу прославить Казахстан как одного из игроков на поле медицинской техники в мире. Задача непростая – где Казахстан, а где научный прогресс.

Во-вторых, я хочу сделать Ordamed глобальной компанией. И здесь важны общечеловеческие ценности. Формат моей личности подходит для подобного успеха: надеюсь, я умный, современный, активный, достаточно зрелый лидер. Я изучил все страны, которые развивают медицинскую технику, их немного – всего шесть-семь. Я хочу войти в топ-50 крупнейших мировых производителей медицинской техники. В Казахстане есть большие корпорации, но все они связаны с нефтью, газом и другими минеральными ресурсами. А хочется быть как «ВКонтакте» или Yandex.

Причем «заходить» нужно не посредством технологий – этим сейчас никого не удивишь, а через бренд, который несет в себе ценности: сервис, человеческое отношение к врачам и пациентам.

Сейчас даже большие корпорации не занимаются производством медицинского оборудования – просто заказывают комплектующие, как делает Apple. У них же нет ни одного завода, продукция выпускается контрактными производителями на заводах Азии. Мы делаем то же самое. Понятно, что в какой-то момент нам придется заниматься собственным дизайном и своими разработками, но точно не производством. Это наш следующий этап развития.

С годами я начал понимать, что бизнес больше про результат, причем положительный результат. Если говорить про долгосрочный бизнес, то тем более. Знаете, есть выражение «не делай того, чего не надо делать» – убирайте шелуху, больше концентрируйтесь на сильных сторонах бизнеса.

Раньше я говорил, что любого можно чему-то научить, главное, чтобы он был ответственным. Сейчас этого недостаточно, нужно, чтобы он был умным.

А это:

• Образованность и постоянное стремление к новым знаниям. Мы расстаемся с теми сотрудниками, кто перестает учиться.

• Мудрость, которая приходит с опытом. Например, в 20 лет и в 30 лет ты по-разному реагируешь на ситуацию. Перестаешь обижаться и пытаешься найти конструктивное решение.

Общечеловеческие ценности должны быть основополагающими, потому что только коммерческие цели разведут группу компаний по сторонам. Здесь сработает физика – центробежная сила стремится оторваться от центра, а ценности смогут их удержать и создать единое целое. Коммерческая цель – получение прибыли – существует по умолчанию, иначе какой смысл создавать бизнес? А вот выстроить корпоративную культуру на основе ценностей намного сложнее, потому что люди определяют, каким образом будут работать те или иные функции. Профессионализм – это только про людей.

Все положительные качества могут привести к отвратительным результатам: любознательность уведет в дебри, гиперответственность убьет компанию. Да что далеко ходить, расскажу свою историю.

Одновременно в трех компаниях руководители начали придумывать свою корпоративную культуру. Они хотели оторваться от материнской компании, потому что считали, что она им мешает развиваться. Им хотелось независимости, хотя у меня такой цели не было.

Получается, что руководители спутали личные достижения и цели компании. Появились конфликты: ссорились сотрудники, руководители компании переходили на личные оскорбления:

– Мы завалили план, потому что вы нам не поставили в срок детали, – возмущается один.

– Так это твои косорукие сотрудники позвонить не могли вовремя, – отвечает другой.

– На себя посмотри, мои все сделали вовремя, это твои курицы не отметили заявку, – уже почти орет первый.

Для меня это был звоночек, что пора разбираться. Первое, что я делаю, – всегда вызываю на разговор:

– Ребята, мы идем к единой цели, а не пытаемся отдаляться друг от друга, – начал я.

– Еркин, по отдельности мы гораздо эффективнее и сможем достигнуть больших результатов, – единодушно ответили они.

– Попробуйте меня убедить. Есть аргументы? – даю я им возможность одуматься.

– У нас зеленый логотип, а у них красный, – ответил один после продолжительного молчания.

Четких аргументов, ожидаемо, не было – только эмоции, какие-то там цифры, идеи, и все. С одной стороны, я лично поощрял их развитие и самостоятельность, но с другой стороны, я понимал, что это приведет к плачевным последствиям: они становились неконтролируемыми, нарушали принципы компании. Мне пришлось принять непопулярное решение – просто слить компании в одну, других вариантов прийти к одной цели я не видел.

Получилось, что в огороде растут баклажаны, перцы, помидоры, но салат не сделать – каждый сам по себе. Гиперответственность хороша, когда ты взаимодействуешь в команде. А тут каждый на себе замкнул свою ответственность, и все на этом. Пришлось «выковыривать самость», учить перестраиваться.

То же самое произошло и с двумя другими компаниями. Не устану повторять – главнее Ordamed в Ordamed ничего нет. Если это принцип компании, который прижился и живет внутри, то нарушать его нельзя. Я хочу отметить 100-летний юбилей компании, а для того, чтобы она столько прожила, нужны очень высокие моральные ценности. Меня тогда уже не будет в живых, но я хочу верить, что это возможно.

Принципы и ценности помогли сделать из компании, которая занималась только регистрацией медицинской техники, лидера рынка по поставкам медицинского оборудования. Есть такая отрасль – регулирование рынка медицинских изделий: каждое государство разрабатывает свои собственные правила для пропуска медицинских изделий на свой рынок. Они могут быть локальные и региональные, но не противоречат друг другу. Я сам юрист, мне это близко и понятно. В 2002 году появились первые правила, где оказалось много неточностей. Я думаю, что первым организовал коммерческую компанию в Казахстане по регистрации медицинских изделий, которая работала с национальным центром экспертизы лекарственных средств и медицинских изделий. В 2006-м мы переросли в компанию по поставкам медицинского оборудования из Южной Кореи, в 2009 году начали региональную экспансию в Казахстане по городам. В 2011 году у нас уже было 40 производителей, мне пришлось выделить новые подразделения в компании, которые специализировались на той или иной медицинской технике. Например, лабораторная диагностика, хирургия, реанимация, стерилизация, функциональная диагностика. Я понял уже тогда интересный факт, который осознавали не все: врач сам по себе – собирательный образ профессии, а «внутри» есть достаточно большое количество специальностей, требующих огромного разнообразия оборудования. Приведу понятный всем пример: электрик не может быть сантехником. Когда я это понял, то начал делить разные врачебные специальности вначале по отделам, а потом и по компаниям. И у нас стало получаться, потому что гинекологу важно, чтобы компания, которая занимается поставками, производством медицинской техники и изделий, занималась именно им. Они для себя создают разные сообщества – есть сообщества гинекологов, проктологов, урологов, и они взаимодействуют внутри каждого сообщества. Мы продвигали название самой компании среди этих специалистов. Это неплохо получалось, к 2017 году у нас уже было 10 компаний. Мы создали для каждого общества свой бренд, который занимался продвижением и поставками их товара, – так они запоминали нас лучше. Для нас это был прямо «успех-успех».

История про попытки стать независимыми дала мне понимание, что управлять такой махиной невозможно: 10 руководителей, совершенно разных людей, каждый со своим характером, пытаются тянуть одеяло на себя и претендуют, чтобы их компания была первой среди равных. Они все хотели быть независимыми, хотя самостоятельно не смогли бы существовать, потому что у каждой компании были определенные финансовые проблемы.

В 2019 году невозможно было уже содержать огромную армию бухгалтеров, финансовых аналитиков, армию специалистов по продажам, отдельных инженеров, и не хватало компетенции влиять на амбициозных руководителей. Я принял решение слить эти компании вместе под одним названием. Мы успели это сделать ровно за три месяца до наступления пандемии. Я даже не представляю, что произошло бы с этими компаниями во время «удаленки».

Эти руководители по-разному восприняли слияние: кто-то вернулся в свои предыдущие подразделения, а кто не смог, остались в разных компаниях. Мы не стали сливать розничный бизнес и оптовые поставки – процессы взаимодействия с клиентами отличаются на 90 %. Объединение пошло всем на пользу и позволило еще больше усилить на рынке главный бренд Ordamed. Думаю, что клиенты оценили.

Но сейчас, в 2023 году, снова возникает желание разделиться, потому что нужно опять продвигать конкретную линейку, конкретную специализацию товара – COVID диктует новые правила. Но мы решили эту проблему по-другому: начали делиться на подразделения, как 10 лет назад.

Какие бы события ни происходили в компании или в моей жизни, я не теряю веру в людей. Никогда не буду мыслить шаблонами «этих я точно брать не буду», «эти ленивые, не буду больше с ними работать». Даже с друзьями, вопреки расхожему мнению, я рискую работать – иногда получается, иногда нет. Есть горький опыт, но это не правило, все зависит от культуры взаимодействия людей. У меня были в компании друзья, со многими пришлось расстаться, с некоторыми из них мы до сих пор дружим, а с некоторыми из-за этой же работы – уже нет. Я думаю, у многих так. У меня вера в людей намного выше, я точно знаю, что люди все разные.

Например, был печальный опыт с амбициозными руководителями. И что, перестать их набирать? Нет. Нет четкого паттерна, что именно так поступают первые руководители определенных стран, определенной национальной принадлежности, все мы совершенно разные, а еще мы все, в силу молодости или зрелости, поступаем по-разному. Моя работа – находить правильных людей в правильную организацию.

Сейчас я в первую очередь смотрю на личностные качества: научить можно всему, человеческие принципы важнее, чем профессионализм. Я все-таки делаю «бизнес с человеческим лицом», поэтому и работаю в медицине. За свою жизнь я встречал много различных людей с различными характерами, различными способностями, но оставаться человеком – самое сложное. Если человек обладает этим качеством, то для меня лично это очень уважаемая персона. Если говорить откровенно, когда я начинаю лично искать сотрудников, знакомых вокруг спрашиваю, то эффективность выше.