Читать онлайн Психология бизнеса. Психология партнерских отношений

Многие предприниматели предпочитают делать бизнес в одиночку. Для них крайне важна возможность вести дело самостоятельно. Ни на кого не оглядываться. Ни с кем не согласовывать свои решения. Не спорить. Не доказывать правоту. Одним словом, быть в своем бизнесе полноправным хозяином. Но есть и те, кому важно иметь партнеров. Разные люди, разная психология, разные предпочтения – лучших и худших вариантов здесь нет. Эта книга о психологии партнерских отношений. Случаи, когда бизнес создается не одним человеком, а несколькими партнерами, очень распространены. Почему?

Конечно, причины создания партнерских альянсов лежат не только в области психологии. Иногда для запуска бизнеса необходимо объединить знания и опыт разных участников. Иногда – объединить ресурсы, активы, возможности. Однако это не исключает и не умаляет психологической составляющей в партнерстве. О ней мы и поговорим.

Вместе веселее, вместе не страшно!

Приведем слова одного из наших клиентов.

Когда супруга впервые заговорила о том, чтобы создать совместный бизнес, мне эта идея была не близка. Но я хорошо понимал, что ей нужен кто-то, кто подставит плечо в трудную минуту, с кем можно обсуждать сложные ситуации, кто так же, как и она, заинтересован в общем деле. Вместе-то всегда веселее! В конце концов я согласился и не жалею об этом: все сложилось удачно, и наша компания успешно работает на рынке уже больше двадцати лет.

Есть важное психологическое обстоятельство, побуждающее начинающих предпринимателей объединяться в партнерские союзы. Дело в том, что путь предпринимательства полон трудностей и рисков. В одиночку человек, быть может, и не решился бы. А вот со старыми испытанными товарищами – хоть в огонь и воду! Вместе не страшно! Вместе веселее! Для многих начинающих предпринимателей взаимная моральная поддержка в решимости начать дело, сознание того, что ты не один, да и просто возможность делать одно дело с друзьями – это важная психологическая опора. Такие союзы могут быть очень прочными, успешными и долговечными. Вот один из примеров удачного партнерства.

Еще в начале 90-х четверо друзей-студентов, чтобы заработать на жизнь и поддержать семьи, стали возить челноками одежду из Турции. Товар хорошо расходился, наваривать удавалось вдвое-втрое против закупочной цены, и через какое-то время друзья смогли позволить себе арендовать помещение под магазин. Через год появился еще один магазин. Затем третий. А через двадцать лет это была уже одна из крупнейших в стране торговых сетей. Почти тридцать лет партнеры были вместе и сохраняли прекрасные дружеские отношения1.

Таких историй было на нашем пути великое множество. Друзья, однокурсники, коллеги по работе в каком-нибудь разваливающемся НИИ входили в совместный бизнес сразу всем своим маленьким сообществом. Решился бы каждый из них затеять бизнес в одиночку – большой вопрос.

Взаимная ответственность

При совместном ведении дела само наличие партнера или партнеров дополнительно мобилизует каждого из них. В чем-то это похоже на фактор «вместе веселее», но проявляется он не только в момент принятия решения об участии в бизнесе, но и в критических для компании ситуациях со всей их неопределенностью, обилием препятствий и необходимостью работать как никогда интенсивно. Словом, делом и личным примером предприниматели как бы вдохновляют друг друга. Когда каждый видит, как много и с какой самоотдачей трудится партнер, – силы удваиваются. И было бы стыдно перед товарищами в самый ответственный момент расслабиться, не выполнить свою часть работы или спасовать перед трудностями. Наличие партнера помогает сохранять волю и твердость духа.

«Мы пережили кризис и не ушли с рынка, хотя были на волоске от этого», – рассказывал один из наших клиентов. – «Морально было очень тяжело. Бизнес стал убыточным. Приходилось увольнять людей, распродавать часть имущества. Это была самая черная полоса в моей жизни. Будь я единственным владельцем – точно плюнул бы на все и опустил руки. Но нас было трое, и я не мог подвести товарищей. Поэтому терпел, упирался как мог. Ужасно не хотелось быть первым, кто побежит с тонущего корабля. Позже, когда тяжелая полоса миновала, мы обсуждали этот сложный период в своем кругу. Оказывается, с каждым происходило то же самое, что и со мной. Это нас и спасло».

Взаимодополняемость

Довольно часто партнерские бизнесы создают не только новички в предпринимательстве, но и вполне сложившиеся бизнесмены с многолетним предпринимательским опытом. Для них фактор «вместе не страшно» большой роли уже не играет. Значение имеет другое: в партнерском союзе происходит объединение знаний, умений, сильных сторон и талантов каждого из партнеров.

Двое совладельцев бизнеса в сфере финансовых услуг в чем-то прямая противоположность друг другу. Один – фонтан энтузиазма и креатива. Восторженный, увлекающийся, замыслы новых улучшений, направлений и проектов для бизнеса генерирует чуть ли не ежедневно. Но быстро перегорает, не хватает воли и терпения доводить задумки до реального бизнес-результата. Да и у компании не хватило бы ресурсов реализовать все его идеи, сколь бы заманчивыми они ни были. Его напарник не столь креативен и отнюдь не фанат новшеств. Скорее скептик и консерватор. С предложениями партнера соглашается с трудом и лишь после тщательного критического анализа: достаточность ресурсов, риск негативных последствий, опыт реализации аналогичных проектов у конкурентов. При этом обладает железной хваткой и дело, за которое взялся, обязательно доводит до конца. Судя по темпам роста компании, тандем сложился на редкость удачный. Вот как характеризует его один из партнеров: «У меня как совладельца две главных задачи. Первая – растоптать и похоронить под грудой доводов 95% его инициатив. Вторая – реализовать оставшиеся 5%, наиболее реалистичных и перспективных».

Обратная сторона объединения сильных деловых и личных качеств – это взаимная компенсация слабых. У каждого в отдельности свои недостатки и пробелы. Но пробелы восполняются, когда люди объединены в сплоченную команду, образуя своего рода «коллективного бизнесмена». Вот что писал о взаимной дополняемости Говард Рафф – известный американский бизнесмен и телеведущий2.

Предпринимателю нужен деловой партнер, который разделяет его мечту и восполняет его слабые стороны. Я сам добивался самых крупных своих удач как раз с такими партнерами… Каждый из них дополнял мои возможности, взяв на себя то, что я либо не умел, либо не имел времени делать.

Взаимное дополнение личных и деловых качеств партнеров сулит хорошие перспективы. Рассмотрим реальные истории таких взаимодополнений.

За десять лет трое друзей смогли с нуля создать одну из наиболее известных и успешных торговых сетей на рынке строительных материалов. Во многом благодаря сочетанию их сильных сторон и наклонностей, которые органично легли на «разделение труда» в сфере развития бизнеса. Один из них – человек масштабной и творческой мысли – отвечал за коммерческую часть. Одним из первых в стране он начал ездить в Европу за опытом организации и постановки работы розничных сетей – и сумел успешно внедрить этот опыт. Другой – контактный, общительный, любитель «тусовок». При этом для него крайне важно было утверждать и подтверждать свой высокий статус. Он курировал GR и финансы, что позволяло «без отрыва от производства» постоянно общаться, заводить знакомства, заходить в «коридоры власти» и вращаться в компаниях высокостатусных общественных деятелей, чиновников и банкиров. У третьего в крови был инстинкт сбережения, защиты и сохранения нажитого. И он прекрасно справлялся со всем, что так или иначе касалось склада, запасов и работы службы безопасности.

Пример из другого рыночного сегмента.

Двое партнеров создали успешную производственно-торговую компанию на рынке изделий из пластика. Первый – основательный, вдумчивый инженер, технолог и изобретатель – горел идеей создания оригинальных продуктов на научной основе. Много читал, постоянно контактировал с НИИ, проводил свои разработки через экспертизы, получал патенты и авторские свидетельства и все время шлифовал продукт и технологию его производства. Одновременно занимался маркетингом, основательно изучая данные по ситуации в отрасли и на рынке. Второй партнер – артистичный, коммуникабельный, талантливый переговорщик – занимался коммерцией и продажами. Этот союз давал великолепную синергию, что сказывалось и на высокой рентабельности бизнеса, и на устойчивости в тяжелые кризисные времена.

А вот из совсем недавней беседы с молодым бизнесменом.

Поначалу мне с партнером было ох как тяжело! Я человек порыва и настроения. А он все планирует, структурирует, все раскладывает по календарям и полочкам. Но поэтому я с ним и работаю! Он мне помогает удерживать внутренний баланс, чтобы меня не слишком заносило в сторону. Но и я ему тоже помогаю. Если нужно взбодриться, получить дозу вдохновения – это ко мне!

По нашим наблюдениям, какими бы случайными путями ни складывались бизнес-союзы, психологически они оказываются на удивление гармоничным. Взаимная балансировка и восполнение партнерами слабых сторон друг друга случаются практически всегда.

Мощь коллективного разума

Еще одно измерение «психологической синергии» заключается в следующем. Бизнес, особенно в последнее время, ставит владельцев перед необходимостью постоянно реагировать на неожиданные вызовы. Искать решения вопросов, многие из которых никем не решались прежде. Искать в книгах, в учебных курсах, в лучших практиках – бесполезно: решение можно только изобрести, выдумать. И если люди решают проблему «коллективным разумом» то в оборот совместного поиска вовлекается бóльшее количество знаний, аргументов, видений, возможных сценариев, идей, вариантов решения, точек зрения на проблему. Срабатывает и приносит свои результаты психологический эффект, на котором основана методика «мозгового штурма»: взаимная «раскачка» участников в генерировании идей.

Заметим, что большинство владельческих партнерств и менеджерских команд интуитивно приходят к тому, чтобы работать со схемой SWOT-анализа как раз в режиме «мозгового штурма». Важно лишь довести начатый процесс до результата. Пропустить разнообразие идей через фильтры критических аргументов. Отбросить наиболее сомнительные варианты. Получить в сухом остатке все самое практичное и убедительное. И дойти-таки до коллективного решения, глубоко и всесторонне проработанного с учетом всего содержания дискуссий.

Почему мы видим мир в объеме, как 3D-сцену? Прежде всего за счет того, что правый и левый глаз видят одни и те же предметы и ландшафты под разными углами. Это позволяет ощущать глубину и лучше ориентироваться в пространстве, делает наши движения более точными. Так же и сложение интеллектов дает объемное видение ситуаций и позволяет принимать более взвешенные решения. Совместными усилиями формируется то, что в бизнесе принято называть Global Vision: широта, глубина и многомерность осмысления, столь ценимая в топ-менеджерах и предпринимателях.

Завершив для одного из клиентских бизнесов проект по системной реорганизации компании, мы спросили заказчиков-совладельцев: хотите еще чего-нибудь от своего бизнеса? Да нет, – отвечают, – нас все устраивает. А учетверить оборот до круглой суммы в миллиард долларов? – спросили мы полушутя. Они полушутя и согласились. Мы провели стратегическую сессию с участием владельцев и ведущих топ-менеджеров. Этот мозговой штурм мы никогда не забудем. Люди с блестящим образованием, они прекрасно умели считать и довольно быстро пришли к выводу: в сегменте туристических товаров, где они работают, просто нет спроса на миллиард. Максимум – полмиллиарда. Откуда взять другую половину? «Думайте!» – сказали мы. И последовал град идей. Это был поистине коллективный разум: минимум споров, максимум взаимопонимания, одни подхватывали и развивали то, что предлагали другие. На этом воодушевлении и подъеме заказчики просчитали и спроектировали еще одну компанию, на этот раз на рынке одежды. Трудно сказать, что сыграло больше: выверенность расчетов или родившейся на той стратсессии энтузиазм? Но за три года цель была достигнута!

Примечательно, что и те успешные бизнесмены, которые развивают свое дело в одиночку, часто приходят к пониманию того, что им позарез нужен кто-то другой. Пусть не партнер по бизнесу. Но хотя бы собеседник. Человек, с которым и «об которого» можно было бы поразмышлять над наболевшими вопросами, часто неожиданными и непростыми. Лучше всего, если найдется кто-то, не находящийся в подчинении, независимый. Кто может рассуждать свободно, не пытаясь угодить.

Другой впечатливший нас случай совсем недавний.

Немецкая производственная компания покинула рынок РФ, а ее активы выкупил крупнейший российский дистрибутор. Первое, что решил новый собственник: справиться с теми объемами, которые производили и продавали немцы, не получится. Поэтому бизнес, в том числе и штат компании, необходимо было уполовинить. Вместе с собственником и двумя ключевыми менеджерами мы стали прорабатывать варианты более компактной оргструктуры. Крутили так и эдак, пытаясь собрать в паззл и технологии продаж, и состояние рынка, и систему управления. И вот, когда проект небольшой компании и этапы реорганизации уже начали проясняться, у владельца в результате всех этих обсуждений и промелькнувших идей запустился свой мыслительный процесс. И он сделал резкий разворот в видении своих ресурсов и будущих возможностей. «Нет, – сказал он, – не будем делать один централизованный бизнес, оставим и производство, и торговый дом как отдельные компании!» Благодаря участию в мозговых штурмах с менеджерами, заказчик пришел к новому пониманию. Увидел, как и за счет чего можно сохранить модель немецкого бизнеса. В результате все обошлось без драматических потрясений. Ничего и никого не пришлось сокращать. Прошло несколько месяцев, и жизнь подтвердила: и прежний уровень производства, и прежние объемы продаж оказались вполне по силам.

Осознанная потребность в другой точке зрения, в другом контексте, в другом понимании и другом опыте – это не слабость, а, наоборот, признак зрелости предпринимателя. Во многом именно она является той силой, которая побуждает бизнесменов объединяться в клубы, работать с консультантами, вовлекать в проработку важных решений экспертов и независимых директоров.

Великая сила конкурентности

Конкуренция – неотъемлемая часть рыночной экономики и ключевой механизм ее функционирования; любой бизнес находится в конкурентных отношениях с другими бизнесами. Но давайте поговорим не о конкуренции на рынке, а о конкурентности как о психологическом феномене, проявляющемся в отношениях между людьми. Конкурентность – это честолюбивое стремление человека обойти, переиграть, победить и превзойти других. Как правило, такое стремление подпитывается мощнейшей психической энергией.

Конкурентность вообще свойственна предпринимателям; без нее нет лидерства, нет драйва, без нее предприниматель потерял бы бойцовские качества в борьбе на рынке.

Один из наших клиентов, в прошлом спортсмен, был человеком амбициозным и во всем стремился быть первым и лучшим. До того, как начать свой бизнес, он работал коммерческим директором в компании, занимавшейся оптовыми поставками зарубежной мебели. Довольно часто между ним и владельцем бизнеса случались споры по тактическим вопросам в организации ряда процессов. После очередного несогласия с собственником он, хорошо зная рынок и организацию закупок и продаж, в конце концов решил начать свое собственное дело. Главным, что подвигло его на этот шаг, была конкурентность: желание доказать прежнему боссу, что тот был не прав и что можно вести дело гораздо эффективнее. Наш герой задался целью: догнать и перегнать покинутую им компанию по объемам продаж и доле рынка. И начал уверенно добиваться своего. Созданная им компания бурно стартовала и быстро пошла в рост. От месяца к месяцу росли обороты, расширялся круг поставщиков и клиентов. Не прошло и трех лет, как созданный с нуля бизнес действительно опередил компанию, с которой затеял состязание наш бизнесмен.

Этот случай о том, как великолепно сработала на пользу бизнесу сила человеческого желания во что бы то ни стало опередить и доказать. Бизнес конкурирует с бизнесом за качество товаров и услуг, за экономичность, за спрос, в конечном счете – за долю в доходах отрасли, всегда ограниченную толщиной кошелька клиентов. И здесь конкурентность бизнесмена как нельзя кстати. А что можно сказать о конкурентности в партнерских отношениях? За что могут конкурировать партнеры?

Когда мы начинали совместный бизнес, – рассказывает один из партнеров, – я определенно был лидером в нашем альянсе. Имея за плечами один из лучших технических вузов, я и в производстве изделий лучше разбирался, и любую проблему мог, как инженер, разложить по полочкам, и более убедительное решение придумать. Михаил со мной соглашался – а что он мог возразить? Но быть все время на вторых ролях ему не сильно нравилось. В результате пошел учиться на MBA и через год-полтора впитал в себя кучу полезных знаний: про маркетинг, категорийный менеджмент, управленческий учет, аналитические ИТ-инструменты.

В результате уже он оказался в нашем союзе на лидерских позициях, поскольку смотрел на бизнес-ситуации шире и глубже, предлагал массу полезных нововведений, а его аргументы были железобетонно убедительными. Теперь досаду начал чувствовать я. И тоже пошел учиться на MBA. С тех пор мы и соревнуемся друг с другом: то он впереди по идеям и компетенциям, то я. И оба вместе мы, заряжаясь этим спортивным драйвом, с утроенной силой тащим свой бизнес. Могу похвастаться хотя бы тем, что в прошлом году мы смогли спланировать продажи и прибыль с точностью до одного процента!

Справедливости ради скажем: приведенный случай не только прекрасный пример для бизнесменов, но и большое партнерское везение. Гораздо больше мы знаем историй, когда конкурентность внутри партнерского союза становилась препятствием на пути к согласию и единству. Об этом речь впереди.

Как сделать партнерство эффективным? Поговорим о психологических условиях, благоприятствующих созданию успешного партнерского союза.

Близость целей, стратегий, принципов

Успех и перспективность партнерских отношений критически зависят от совместимости конечных целей создания и развития компании, от ответов каждого на вопрос: «Чего я хочу от бизнеса и каким он должен для этого быть?» или «Каким я хочу видеть наш бизнес в перспективе нескольких лет?» Ответы на этот вопрос могут быть самыми разными. Один из овнователей, например, хотел бы довести стоимость компании и, соответственно, свою долю до круглых цифр, а затем продать долю и заняться чем-нибудь еще. А его партнер хочет быть в бизнесе всю жизнь и всю жизнь управлять компанией на правах генерального директора. Третий тоже намерен связать свою жизнь с этим бизнесом, но хотел бы присматривать за ним издалека, не погружаясь в оперативное управление.

Не совпадать могут также представления партнеров о векторе развития бизнеса. Например, кто-то из партнеров настроен продавать только сантехнику, в которой он отличный эксперт. Однако его напарник не мыслит компанию без постоянного расширения ассортимента и предоставления разнообразных услуг.

Разное видение дальних рубежей, к которым следует вести бизнес, может корениться в знакомстве с разными историями успеха, в разном жизненном и предпринимательском опыте, в разном уровне амбиций, в разных представлениях о перспективах развития рынка и т. п. Далеко не всегда соучредители сразу отчетливо формулируют для себя цели и картину желаемого будущего. И тем не менее их действия, решения, предпочтения будут определяться этими, пусть и не до конца осознанными, приоритетами. Прояснив и определив свои долгосрочные ориентиры, сложив на их основе общий, всех устраивающий план на несколько лет, партнеры обретают согласованность в управленческих решениях. И устраняют возможные точки напряженности в отношениях друг с другом. Пусть превратности жизни не позволят плану осуществиться – важно другое: они стремятся к одному и тому же. А потому не тратят силы на лишние трения, не мешают друг другу в своих общих устремлениях.

Двое друзей, мужчина и женщина, однокурсники в студенчестве, всегда были близки в своих вкусах, пристрастиях, взглядах на жизнь. Они входили в один дружеский круг, вместе ходили в походы, на выставки и по театрам. Однажды решили основать компанию по оказанию кадровых услуг. По ходу дела стали мужем и женой. За несколько лет компания выросла в крупнейшую в стране и раскинула щупальца по всем крупным городам. Мы хорошо знали эту семью, оба – яркие талантливые люди. И, что бывает не так уж часто, понимали друг друга без слов и отлично ладили между собой. В этой паре была не только любовь, но и общность взглядов и оценок, общность на уровне ценностей. Эта общность и была главным секретом успешности их бизнеса.

Но что делать, если представления партнеров о бизнесе не совпадают? Иногда расхождения бывают настолько сильными, что двигаться в будущее единым маршрутом оказывается невозможным. Лучшее, что можно сделать в таком случае, – это цивилизованно разойтись. Справедливо разделить бизнес и его активы. Или выкупить долю у товарища, с которым не по пути. И чем раньше партнеры это сделают, тем лучше. Но как все это конкретно осуществить? Какие установить сроки? Какова будет последовательность шагов? Без согласия в этих вопросах можно на годы увязнуть во взаимных претензиях и спорах и все это время растрачивать себя на дрязги и портить друг другу жизнь. Поэтому прежде, чем разойтись в разные стороны, партнерам все равно предстоит большая переговорная работа по поиску взаимоприемлемого решения.

Трое братьев объединили свои ресурсы и таланты и создали предприятие по оптовой продаже станков и оборудования. Через полтора-два года после запуска бизнеса партнеры окончательно поняли, что не могут ни о чем договориться. По каждому вопросу – нескончаемые споры и никакого устраивающего всех решения. Побеседовав с каждым, мы вышли на первоисточник всех противоречий: братья придерживались слишком разных позиций в том, каким они хотели бы видеть бизнес через 5—7 лет. Младший брат мечтал создать предприятие, способное стать отраслевым флагманом. Собирание лучшего опыта по всему миру. Собственный учебный центр для специалистов, способных поднять отрасль. Стандарты качества для всех, кто выпускает в стране какое-либо оборудование для обработки дерева и металла. Помощь конкурентам, но при этом – самая большая доля на рынке. Средний брат не замахивался на отрасль, он просто хотел, чтобы совместное предприятие было успешным, а бизнес – достаточно масштабным. Старший не имел больших амбиций. Он был настроен создать не очень большое по масштабу производство в достаточно узком товарном сегменте.

Убедившись в том, что учредители твердо стоят на своих позициях, мы рекомендовали разделить бизнес и все его активы с тем, чтобы каждый мог самостоятельно двигаться к своей стратегической цели. Раздел бизнеса прошел в целом безболезненно, споры прекратились, и каждый из партнеров пошел своим путем. При этом братья сохранили дружеские отношения и нередко выручали друг друга в непростом предпринимательском деле.

Даже если конечные цели совпадают, партнеры могут не сойтись в способах их достижения. Развивать бизнес на заработанные средства или брать кредиты? Какую часть прибыли реинвестировать в развитие, а какую оставить себе? Привлекать или не привлекать инвесторов? На каком сегменте потребителей сконцентрировать усилия? Какими по отношению к среднерыночным должны быть зарплаты? Непримиримые разногласия в этих вопросах также могут сделать партнерство бесперспективным. Приведем пример того, как подходят к вопросам создания бизнес-альянсов опытные, видавшие виды бизнесмены.

Владелец и руководитель девелоперского бизнеса инициировал создание партнерского альянса под масштабный проект, для выполнения которого требовалось объединение компетенций и ресурсов нескольких крупных компаний. Пригласил возможных партнеров обсудить детали будущего сотрудничества. В ходе долгого и обстоятельного разговора хорошо проявились приоритеты, ценности и ожидания каждого из участников. Оценив, насколько совместимы или несовместимы цели и установки участников встречи, инициатор совместного проекта отказался от сотрудничества с двумя из пяти приглашенных бизнесменов.