Читать онлайн Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Хотите, чтобы сразу стало немного проще? Если мир кажется нам несовершенным, а мы не в силах его изменить, это не повод, чтобы впадать в депрессию. Может быть, стоит просто изменить к нему свое отношение?

В этой главе я расскажу о ключевых моментах, которые помогут главному бухгалтеру правильно оценить место и роль бухгалтерии в современной компании.

2.1. Что такое «несвойственные функции» бухгалтерии и что с ними делать

Основная причина не самого позитивного отношения к бухгалтерии заключается в том, что главный бухгалтер зачастую сам отстраняется от проблем компании, заявляя: «Моя задача – сдать бухгалтерскую и налоговую отчетность, а все остальное – несвойственные функции, которые бухгалтерия выполнять не должна». Управленческий учет – это уже несвойственная функция. Ведение кадрового учета – тем более.

В результате генеральный директор начинает воспринимать бухгалтерию как подразделение, нужное не для ведения бизнеса, а для чего-то другого.

Руководитель одной компании попросил главного бухгалтера подготовить отчет к собранию акционеров. Главбух возразил: «Это несвойственная функция. В мои должностные обязанности она не входит. Я этого делать не буду».

Как вы думаете, что сделал гендиректор? Правильно: в тот же день он вызвал начальника отдела кадров и дал ему распоряжение: «Иван Иванович, запиши в должностные обязанности главного бухгалтера функцию “формирование отчета для собрания акционеров”». И надо отдать должное генеральным директорам – это люди, которые привыкли решать проблемы системно, раз и навсегда, чтобы потом еще раз не возвращаться к одному и тому же вопросу. Сделав распоряжение, генеральный добавил: «Да, и чтобы в следующий раз нам не устраивать весь этот сыр-бор, допиши: “в функции главного бухгалтера также входит выполнение всех прочих распоряжений генерального директора”». Вот и всё.

Поэтому, чтобы не обострять конфликт с руководителем, нужно перейти от конфронтации к конструктивному сотрудничеству.

Говорить сегодня о том, что у бухгалтерии есть свойственные, а есть несвойственные функции, просто ссылаясь при этом на какие-то традиции или нормативные акты, невозможно. Я бы даже сказал – непрофессионально.

Генеральный директор как первое лицо компании имеет право поручить любую функцию любому подразделению или его руководителю. Это его законное право. Если он посчитает, что не менеджеры коммерческой службы, а бухгалтерия обязана заниматься истребованием документов от контрагентов, значит, она должна будет это делать.

У главного бухгалтера в данном случае тоже есть право. Я не имею в виду возможность написать заявление «по собственному желанию» – это само собой. Если главный бухгалтер не хочет увольняться из компании, но при этом считает, что генеральный ошибается, у него есть право его переубедить. Не просто сослаться на «несвойственность», а доказать, что смежное подразделение справится с этой задачей лучше бухгалтерии, используя три очень весомых для генерального директора аргумента: сроки, цена и качество.

Например, снабженцам проще договориться с поставщиками о своевременном поступлении в компанию накладных или о подписании актов об оказании услуг. Бухгалтерии же на выбивание этих документов потребуются дополнительные время и силы, а результат будет заведомо хуже. Сотрудники отдела сбыта способны быстрее, дешевле и лучше бороться с просроченной дебиторской задолженностью, так как они постоянно и тесно общаются с менеджерами компаний-должников.

Иногда целесообразно разбить одну большую функцию на ряд подфункций и распределить их между несколькими службами.

Например, в рамках контроля дебиторской задолженности закрепить за бухгалтерией обязанность регулярно (скажем, раз в две недели) предоставлять другим подразделениям информацию о ее величине в разрезе контрагентов, договоров и сроков возникновения. А за другими подразделениями, в свою очередь, закрепить ответственность за своевременную оплату отгруженной продукции и оперативное поступление документов по закрытию авансов, выплаченных поставщикам.

Иными словами, бухгалтерия – это не что иное, как одна из бизнес-единиц компании. Такая же, как отделы снабжения, сбыта, производственный и любой другой. И главный бухгалтер – это, по сути, один из заместителей генерального директора, которому первое лицо компании делегирует определенный набор функций. А от чего зависит набор функций, который гендиректор поручит главбуху?

Скорее не от чего, а от кого, ведь в данном случае все субъективно. Ситуация зависит прежде всего от самого генерального директора, его представлений о том, как лучше распределить функции между своими заместителями, и в том числе, безусловно, от личности главного бухгалтера.

Например, генеральный решил: «Я не буду поручать руководителю отдела снабжения истребование документов от контрагентов. Это бесполезно. Он всю работу завалит. Пусть лучше в бане с поставщиками парится, налаживает отношения и при этом обеспечивает ритмичные поставки, скидки на них, качество материалов, но требовать, чтобы он вовремя и правильно собирал документы, невозможно. Это не тот человек. А вот главбух – как раз тот, кто все сделает замечательно».

Что еще нужно сделать главному бухгалтеру сразу после того, как генеральный директор решил возложить на бухгалтерию новую функцию? Обязательно подробно обсудить с руководителем, что именно он имеет в виду, какие результаты ожидает получить.

Возможно, не все так страшно, как кажется на первый взгляд.

Например, если директор поручает бухгалтерии вести управленческий учет, не нужно сразу расстраиваться и пытаться придумать, как избежать огромной дополнительной нагрузки. Возможно, он хочет всего лишь получать ежедневные выписки с расчетных счетов, чтобы видеть, откуда пришли деньги и куда они ушли. Это не требует больших трудозатрат, поэтому отказываться, лишний раз усложняя отношения с руководителем, нет никакого смысла. Наоборот, появляется возможность улучшить взаимодействие с генеральным директором, продемонстрировать ему полезность бухгалтерии.

И совсем другое дело, если под управленческим учетом директор подразумевает отличное от бухгалтерского учета отражение основных хозяйственных операций, требующее разработки отдельной учетной политики, а также формирование большого объема дополнительной отчетности.

В этом случае главный бухгалтер должен оценить объем дополнительной работы в человеко-часах и запросить у руководителя соответствующее увеличение штата или бюджет на доработку информационной системы. Иногда, если штат бухгалтерии увеличить не получается, удается договориться с генеральным директором о снятии (или передаче в смежные подразделения) части старых функций в обмен на выполнение новых.

А в целом дополнительные функции могут оказаться даже полезными. И есть несколько веских оснований так полагать.

Во-первых, главному бухгалтеру предоставляется хорошая возможность получить опыт в новой для себя области, чтобы впоследствии оказаться более востребованным на рынке труда.

Во-вторых, можно усилить свое влияние в компании, найти общий язык со смежными отделами. Например, в функцию визирования новых договоров обязательно нужно включить проверку обоснованности размера аванса, выплачиваемого поставщикам. Бухгалтерия должна иметь возможность согласовывать его величину от нуля до, скажем, 60 %. Службы, ответственные за эти договоры, как правило, заинтересованы, чтобы размер аванса был как можно выше, об этом их просят поставщики. И чтобы получить от бухгалтерии добро на эти 60 %, они будут стараться добросовестно выполнять все ее требования. В частности, своевременно и правильно оформлять первичные документы.

И, наконец, в-третьих, стоит продемонстрировать генеральному директору реальную полезность бухгалтерии, доказать, что она не просто съедает деньги на свое содержание, а приносит вполне ощутимые результаты. Тогда главному бухгалтеру будет намного проще решать проблемы, связанные с низкой оплатой труда или недостаточной численностью сотрудников.

Одна из функций, которую каждому главбуху стоит взять на себя, – оптимизация налогообложения. В любых, даже очень небольших, компаниях всегда найдется способ снизить налоговые выплаты. Главный бухгалтер лучше всех знает, как этого добиться: часто достаточно лишь немного переформулировать предмет договора или условия взаиморасчетов. А генеральный директор наверняка это оценит.

В заключение хочу еще раз призвать главных бухгалтеров перейти от постоянной борьбы с дополнительными функциями к активному взаимодействию с генеральным директором, чтобы создать одно из самых полезных и эффективных подразделений в компании.

Очень важно сформировать у руководителя устойчивое мнение, что главное – это не продажи и не выручка. Главное – это финансовый результат. Можно добиться отличных поступлений на расчетный счет и при этом тут же заморозить все деньги в авансах поставщикам, в расчетах с бюджетом и т. д. И именно бухгалтерия стоит на страже того, чтобы этого не произошло и чтобы оборотные средства компании использовались максимально эффективно.

Подробнее об этом мы обязательно поговорим в следующих главах.

2.2. Приоритет «хорошего человека» перед должностью или организационной структурой

В каждой конкретной компании набор функций, которые генеральный директор делегирует главному бухгалтеру, может быть различным. Какого именно главбуха смог найти гендиректор, такие функции он ему и передаст.

Приведу пример. Генеральный директор Иванов принимает на работу главного бухгалтера Петрову: «В вашем резюме написано, что на прошлой работе вы вели еще и кадровый учет. Отлично, у меня вы тоже будете это делать». Петрова проработала в компании три года и решила уволиться. Взамен гендиректор находит Сидорову и понимает: всем она хороша, но кадровый учет не потянет. Ее главный козырь – налоговая оптимизация. Замечательно! Не нужно будет платить дорогостоящим аудиторам. А для ведения кадрового учета придется нанять профессионального кадровика, ввести в организационную структуру новое подразделение – кадровый отдел – и из бухгалтерии эту функцию убрать.

Иными словами, если увольняется какой-то сотрудник с определенными навыками, опытом и качествами, в компании могут измениться как перечень функций подразделения, так и организационная структура.

С другой стороны, несколько лет назад в России появилась мода на названия должностей. И чем оно замысловатее, тем лучше. «Ну как так? Я и десять лет назад была главным бухгалтером, и сейчас главный бухгалтер, и еще десять лет буду главным бухгалтером. Неинтересно, хочется чего-то новенького». В связи со своей деятельностью я часто бываю в разных организациях. Каких только табличек не встретишь на кабинетах главных бухгалтеров: «Директор департамента учета и отчетности», «Начальник управления учета и налогообложения», «Директор финансового бэк-офиса»… Хотя каждый из них, по сути, как был главным бухгалтером, так им и остался.

В одной достаточно крупной компании имелся заместитель генерального директора по основным фондам. Да-да, вот такая неожиданная должность. К сожалению, этот человек внезапно умер – сердце не выдержало. Табличка еще некоторое время повисела на двери кабинета, потом ее сняли, кабинет отдали другому руководителю, а должность из организационной структуры убрали.

Я рассказываю об этом, чтобы подчеркнуть: название должности и оргструктура – вторичны. Главное – это так называемый хороший человек, которого удалось найти на рынке труда и под которого зачастую вводится новая должность или даже целое подразделение.

Сказанное выше касается и подчиненности главного бухгалтера, которая тоже может быть различна. Как правило, главбух подчиняется напрямую гендиректору. Никого не удивляет, если главбух подчиняется финансовому директору. А в одной компании, с которой мне довелось работать, главбух подчинялся первому заместителю гендиректора, который одновременно занимал должность коммерческого директора. Удивительно? На первый взгляд – да. Но когда понимаешь, что главное – это конкретные люди, которые в данный момент времени собрались в данной компании, к формальным вопросам подчиненности начинаешь относиться совсем по-другому.

«Чем вы занимались сегодня все утро?» – спрашивает генеральный директор, заходя в кабинет к главному бухгалтеру. «Читала изменения в законодательстве», – уверенно отвечает она. «Понятно, а полезного ничего не получилось сделать?» – задает генеральный второй вопрос. Главный бухгалтер в недоумении молчит, не зная, что ответить, а директор, расстроившись, выходит из кабинета…

Кто прав в данной ситуации? Безусловно, генеральный директор. Он ежемесячно выплачивает своим сотрудникам заработную плату и поэтому вправе понимать, что делает это не зря. А если не понимает – это не его вина, ведь спасение утопающих, как известно, дело рук самих утопающих.

Самое интересное, что на самом деле бухгалтерия выполняет в компании очень важную роль. А вот правильно продемонстрировать результаты своей работы зачастую не умеет.

Бесполезно говорить о выстраивании взаимоотношений с руководителем или со смежными подразделениями, о мотивации сотрудников, об устранении авралов и связанных с ними стрессов – нельзя говорить ни о чем, пока мы не разберемся, что, собственно, делаем, или, другими словами, какие продукты производим, приходя каждый день на работу.

При этом прежде всего надо вспомнить о трех неотъемлемых свойствах любого продукта, в том числе и бухгалтерского. К ним относятся:

• измеримость (законченность);

• наличие заказчика;

• уровень качества, согласованный с заказчиком.

Рассмотрим каждое из них подробнее.

3.1. Первое свойство продукта – измеримость

Услышав о чтении изменений законодательства, генеральный директор не увидел главного – результата. Казалось бы, что тут непонятного: чтобы работать с налогами, отчетностью, нужно постоянно быть в курсе этих изменений. Но директор не понимает, что значит «работать с налогами». «Правильно рассчитывать, оптимизировать», – может ответить главный бухгалтер. Но где же все-таки результат? Вот если бы главный бухгалтер после прочтения предложил генеральному конкретные схемы оптимизации налогообложения, которые позволят сократить налоговые выплаты на конкретные суммы, тогда и результат виден, и оплачивать время на его достижение не жалко.

Любой продукт должен быть измерим, а значит, закончен. Нужно полностью отказаться от несовершенной формы глагола «делать» и перейти к совершенной – «сделать».

Неправильно говорить «я рассчитывала налоги и готовила декларацию», правильно – «я рассчитала налоги и подготовила декларацию». Неверно – «я решала личную проблему бухгалтера по основным средствам», нужно – «я решила личную проблему бухгалтера по основным средствам». Неправильно – «я договаривалась с налоговой инспекцией», правильно – «я договорилась с налоговой инспекцией» и т. д.

Со временем навык говорить в формате законченных дел должен быть доведен до автоматизма.

Чтобы понять генерального директора, нужно просто попытаться поставить себя на его место. Представьте, что в вашей квартире идет ремонт и вы ежедневно оцениваете результаты работы мастеров. И однажды обнаруживаете, что ничего не сделано. При этом мастера еще и доплату просят. Они очень устали, так как целый день ходили по рынку и выбирали плитку на кухню: чтобы и качественная была, и по цене оптимальная. «Нашли?» – интересуетесь вы. – «Нет», отвечают. – «Тогда за что платить? Вот купите такую, которая мне понравится, тогда и заплачу за эту работу».

Все правильно – оплачивается результат, а не процесс. Вот когда мастера плитку найдут, а друзья, увидев ее, скажут вам: «О, какая красивая и дешевая! А мы практически за такую же в два раза дороже заплатили!», тогда вы заплатите не только за дни, потраченные на поиск плитки. Вы еще и премию рабочим выплатите, сказав: «Молодцы ребята, от души постарались!»

Точно так же и генеральный директор. Чем больше отдачи он будет видеть от действий главного бухгалтера, тем меньше, с одной стороны, он будет интересоваться, куда уходит его время, и тем больше, с другой стороны, будет готов вознаградить его за такую работу.

Бывают бухгалтеры, которые говорят своему руководителю: «Ну как же вы не понимаете, дорогой генеральный директор, что недостаточно просто просматривать КонсультантПлюс, нужно тратить много времени на изучение информации, содержащейся в справочно-правовой системе». «Ну вот не понимаю я, – отвечает директор. – Что значит “много времени”? Сколько? Почему вы утверждаете, что надо три часа? А может, пять? Почему вы говорите, что надо десять документов прочитать? А может, пятьдесят?» Заказчик не видит готового продукта, причем адекватного по стоимости. А за то, чего генеральный директор не понимает, он платить не намерен. Лишь когда он убедится, что в результате постоянного изучения главбухом изменений в законодательстве налоги снижаются, выигран ряд судебных споров с налоговой инспекцией или после проверок она уходит ни с чем, он сам придет в бухгалтерию и скажет ее руководителю: «Что-то давно я тебе зарплату не повышал».

Награда найдет своего героя, но немного позже – когда появится реальная отдача от вашей работы. Сколько времени изучать законодательство, штудируя КонсультантПлюс, – вам решать. Главное – должен быть результат.

А когда будет результат, будет и поощрение.

Пока же ситуация, к сожалению, прямо противоположная.

На одном из выездных семинаров (кажется, в Самаре) главный бухгалтер крупной компании рассказала печальную историю. Их генеральный директор подписал приказ о премировании подразделений по итогам работы компании за год. Все подразделения получили хорошие бонусы, кроме, как вы уже, наверное, догадались, бухгалтерии. Главный бухгалтер получил премию в размере 7000 рублей (и это по итогам года!), а рядовые сотрудники – всего по 300! В итоге, обидевшись, женщина вовсе отказалась от такого вознаграждения.

А теперь честно признайтесь самим себе – кто виноват в этой ситуации: прижимистый генеральный директор или сама главный бухгалтер, которая не смогла правильно продемонстрировать результаты работы подразделения?

Повторюсь, объективно результаты работы бухгалтерии есть (их не может не быть, если компания до сих пор не разорилась). Печально то, что генеральный директор их не чувствует. И хотим мы этого или нет, но он имеет на это полное право. Таковы законы бизнеса, или, скорее, самой природы, которые мы не в силах изменить. Поэтому наша прямая задача – показывать результаты своей деятельности при каждом удобном случае: на совещаниях, оперативках и т. д. И не стоит ждать, пока генеральный спросит, чем вы занимались все это время. Берите инициативу в свои руки.

Прошу понять меня правильно – я рассказываю о нормальных генеральных директорах. А в жизни, безусловно, встречаются всякие. Моя задача – рассказать вам, как правильно выстраивать отношения с адекватными людьми. Перевоспитывать неадекватных – бесполезная трата сил, нервов и времени. Если вы уверены, что генеральный директор все видит и понимает, но при этом все равно не платит, то это уже совсем другая история.

В этом случае я хочу вас спросить, а надо ли оставаться в этой компании? Бывают разные обстоятельства: главному бухгалтеру нравится коллектив – жалко бросать, или до дома – 10 минут пешком, или муж трудится в этой же компании и т. д. И главбух не увольняется, несмотря на все личностные недостатки генерального директора. Тогда нужно просто смириться с этим минусом, так как плюсы – весомее.

Но я все же советую вам дочитать эту книгу до конца, чтобы попробовать правильно выстроить взаимоотношения с руководителем. Может быть, его неадекватность вам только кажется?

3.2. Второе свойство продукта – наличие заказчика

Это тоже очень важное свойство. Ведь иногда бухгалтерия делает работу, которая при более пристальном рассмотрении никому, кроме нее, не нужна.

Например, главный бухгалтер ездит в налоговую инспекцию, лично общается с инспекторами, стремясь выстроить отношения, дарит им подарки. Но однажды генеральный спрашивает его: «А где вы были сегодня весь день?» «Я ездила в налоговую инспекцию, с отчетностью», – отвечает главбух. Генеральный не понимает: «А кто вас просил ехать туда лично? Почему мы не можем отправить отчет по почте или через интернет? Или, на крайний случай, послать курьера?» Главный бухгалтер оправдывается: «Но ведь надо же поддерживать личные контакты! Зато у нас все хорошо, нас любят и уважают». Однако руководитель недоволен: «А кто вас просил выстраивать отношения? Разве нам есть что скрывать? Мы чего-то боимся? Пусть приходят с проверками, смотрят. У нас все прозрачно, налоги платим, зарплаты хорошие, белые. Зачем нам тратить время и баловать налоговых инспекторов своим присутствием? Или я чего-то не знаю и у нас в бухгалтерии действительно что-то не так?»

Очень часто главные бухгалтеры действуют от чистого сердца и ждут, что их похвалят, а получается наоборот. Чтобы этого не происходило, нужно сначала согласовывать свои действия с заказчиком. Если вы считаете, что ездить в налоговую действительно полезно, надо сначала убедить в этом генерального директора, то есть того, кто платит вам деньги. В противном случае обижаться на непонимание бессмысленно. Поставьте себя на его место: если ваш сотрудник занимается работой, которую вы считаете бесполезной и ему не поручали, будете ли вы ему благодарны?

Можно, конечно угадать желания заказчика. Например, взять на себя работу с просроченной дебиторской задолженностью и наладить этот процесс. Генеральный директор увидит результаты и будет поражен ими: как здорово все получилось! Он ведь и сам давно хотел навести здесь порядок, да не знал, кому это поручить. Но это риск. Нужно быть готовым к тому, что инициатива окажется наказуемой.

Другой пример – истребование документов от отдела снабжения. Мы их теребим, звоним: «Где документы?» Гендиректор говорит: «Кто вас просил этим заниматься? Я не готов платить за это! Те документы, которые к вам поступают своевременно, принимайте к учету в этом месяце. Принесли в следующем месяце – принимайте в следующем. И не отвлекайте людей от работы!» Пока генеральный не поймет, зачем ему это нужно, он будет недоволен.

Я хорошо понимаю главных бухгалтеров. Это очень ответственные и неравнодушные люди. Но, к сожалению, часто эта ответственность неправильно расходуется. Не нужно никому навязывать свои действия и решения – неблагодарное это дело.

Лучше подойти к генеральному директору и объяснить: есть проблема с документами, которые снабженцы не приносят вам своевременно, в таком-то объеме на такую-то сумму. Из-за этого компания теряет, допустим, 270 тыс. рублей оборотных средств в виде НДС, которые замораживаются в расчетах с бюджетом из месяца в месяц. Если он подтвердит, что такие потери недопустимы, то вы можете смело браться за эту работу. Но может быть и другая реакция: «Да ладно, что нам эти 270 тысяч? У нас оборот 100 миллионов в месяц, а вы тут со своими копейками!» Вы выполнили свой долг, предупредили, обозначили проблему, а решать, важно это или нет, право генерального директора.

Участница одного из семинаров рассказала историю про своего генерального директора. И она вовсе не уникальна. Дело в том, что ее директор – иностранец. Сейчас очень многие зарубежные компании открывают в России свои представительства, да и крупные российские организации любят выписывать топ-менеджеров из заграницы. Так вот, этот директор не понимает, зачем вообще нужна первичка. В его стране нет такого понятия, как «первичный документ», особенно распечатанный и надлежащим образом оформленный. «И что мне с ним делать?» – спросила главный бухгалтер. Да то же самое: объяснять последствия, и обязательно на цифрах. Генеральные директора никакого другого языка, кроме языка цифр, не понимают. Им следует объяснить: мы можем не собирать первичные документы поставщиков, но это приведет к нежелательным последствиям. Либо мы будем переплачивать в бюджет НДС и налог на прибыль в размере 20 млн рублей ежемесячно, либо нарушать законодательство, уменьшая НДС к уплате и налогооблагаемую прибыль без оправдательных документов. Это влечет за собой риск попасть под административное или даже уголовное преследование (в зависимости от масштабов нарушений). Подсчитайте размер штрафа, который начислит налоговая инспекция, и пусть генеральный думает и принимает решение: нужно после ваших комментариев начать активно и качественно собирать «первичку» и тормошить ответственный за нее отдел снабжения или нет.

Приведу еще пример. Хорошо, когда на семинар из одной компании приходят и главный бухгалтер, и генеральный директор – можно попробовать сразу снять все проблемы недопонимания друг друга. В одной из таких компаний обязанность истребования неправильно оформленных документов у поставщиков возложена не на снабженцев, а на бухгалтерию. Я объяснил директору, что он вправе возложить обязанность на то подразделение, на которое считает нужным, но при этом попросил объяснить мотивы его решения. Он ответил: «Для чего нужны документы? Чтобы формировать бухгалтерскую отчетность. Отчетность нужна бухгалтерии – вот пусть она и делает». Я тут же задал вопрос его главбуху: «Вам отчетность нужна?» Она ответила: «Нет». Гендиректор удивился, как же так? Но через некоторое время он понял, что отчетность действительно нужна не бухгалтерии, а компании в целом, а значит, ему как руководителю. Увы, иногда генеральные директора не понимают, казалось бы, элементарных вещей. И не нужно ждать, пока они сами заметят проблему и разберутся, что к чему. Надо подходить, показывать, рассказывать и договариваться о том, кто, что и зачем будет выполнять.

Для любой деятельности бухгалтерии обязательно должен быть заказчик, который понимает, за что платит деньги. Если вы считаете ту или иную работу важной, надо либо убедить в этом генерального директора, либо начать поиски нового, более понятливого руководителя. Можно этого и не делать, но тогда не стоит удивляться маленькой зарплате, отсутствию премий и строжайшему запрету на прием в бухгалтерию дополнительных сотрудников.

3.3. Третье свойство продукта – уровень качества

И, наконец, третье неотъемлемое свойство, которое дополняет и развивает два предыдущих, – у каждого продукта должен быть определенный уровень качества. Это свойство, возможно, даже важнее, чем законченность (измеримость) и наличие заказчика. Сейчас расскажу почему.

На семинарах я всегда обращаю внимание участников на стол, у которого стою. Если присмотреться к нему внимательнее – найдется много изъянов: столешница не совсем ровная, с потертостями, ножки немного пошатываются. Но мне и не нужен идеальный стол. Стоит, не падает – все нормально, можно пользоваться. Уровень его качества меня в принципе удовлетворяет.

Почему я не требую лучшего? Потому что знаю: за более качественный стол надо платить существенно больше. Одно дело – сколотить за пару часов несколько досок и брусков – и все, стол готов. А можно еще три дня потратить на выравнивание ножек, шлифовку столешницы, покрытие не одним, а тремя слоями лака. Или купить итальянскую мебель. Качество – высший класс! Но зачем? Мне ведь нужен стол, чтобы на нем писать, а не на выставках показывать. И поэтому стол, произведенный на подмосковной фабрике, меня вполне устраивает. И особенно нравится его цена, которая в пять раз ниже, чем у его итальянского собрата, сделанного из той же породы дерева.

При этом я знаю, что идеально ровных столов не бывает, как не бывает, например, идеально убранных помещений. Даже в святая святых роддомов – родильной палате – бактерии не уничтожаются полностью. И это несмотря на самую тщательную обработку! Пара-тройка обязательно остается где-нибудь в углу, под потолком. Скажу больше, идеального вообще ничего не бывает. Даже в Парижской палате мер и весов эталон килограмма имеет определенную погрешность.

А самое главное, что идеальное никому и не нужно.

Как это касается бухгалтерии, спросите вы? Бухгалтерии это касается самым непосредственным образом. Возьмите налоговую отчетность. Можете ли вы положа руку на сердце назвать хотя бы один квартал из вашей многолетней практики, в котором налоговая отчетность была идеальной? И чем крупнее компания, чем больше оборотов, документов, проводок, чем разнообразнее ее деятельность, тем отчетность все дальше и дальше отходит от идеала.

При этом главные бухгалтеры, как правило, люди не просто ответственные, а суперответственные. За это качество я их одновременно и очень уважаю, и постоянно ругаю. Ругаю, потому что зачастую они уж слишком неправильно понимают эту ответственность.

Где-то недавно я увидел фразу, которая мне очень понравилась, – «параноидальный перфекционизм». Бухгалтер постоянно стремится делать все лучше и еще лучше, и если бы не было жестких сроков, ни одна декларация так и не была бы сдана под предлогом того, что «нужно в ней еще кое-что подправить…»

Есть хороший старый анекдот про бухгалтерию: если актив с пассивом не сходятся, то либо в активе, либо в пассиве есть ошибка. А если сходятся, то ошибок как минимум две.

А еще есть отличный российский фильм – «ДМБ» (про армейские будни), а в нем – очень философский эпизод. Стоят два солдата летом на краю большого поля, и один другого спрашивает: «Видишь суслика?» – «Нет». – «А он там есть…» Вот так и мы: можем не видеть ошибки в отчетности, но, скорее всего, они там есть. И чем крупнее компания, чем больше оборотов, документов, проводок, тем выше вероятность, что этот «суслик» останется, сколько бы мы его там ни искали.

Вот два примера на эту тему. Первый называется «Найти всё до копейки!» (табл. 3.1).

Таблица 3.1 . «Найти всё до копейки»

Возьмем всем известные шестой журнал-ордер и книгу покупок. Суммы по столбцу, в котором показан НДС к зачету, и там и там должны сходиться. Иначе где-то что-то проведено неправильно. Допустим, в информационной системе в течение месяца все сваливалось своим чередом в шестой журнал-ордер и книгу покупок из разных журналов-ордеров, ведомостей, участков и т. д. 16-го числа следующего месяца мы запускаем на формирование эти два отчета и видим, что у нас невязка составляет около 4,12 миллиона рублей. Огромная сумма, начинаем разбираться. Бухгалтер по расчетам с поставщиками за сутки нашел почти всю сумму, так как он знает, где основную сумму искать. Из месяца в месяц один крупный поставщик тянет с документами до последнего. Вот и сейчас не представил один счет-фактуру на 2,5 миллиона. То же самое у нескольких поставщиков помельче. Таким образом, основную сумму несовпадения мы находим очень быстро. К 17-му числу невязка у нас, допустим, остается всего немногим более 11 000 рублей, но что происходит дальше? Правильно, мы продолжаем искать эти 11 тысяч! У нас же есть еще целых три дня! Бухгалтер по расчетам с поставщиками работает сам, напрягает других бухгалтеров со смежных участков, главный бухгалтер переживает и постоянно интересуется, как дела. Три отчетных дня пролетают быстро, и наступает срок сдачи отчетности, заветное 20-е число. Нашли ли мы эту невязку? Кое-что – да, но часть все равно осталась, примерно 7,5 тысячи рублей. Что в этом случае делают бухгалтеры? Самый распространенный способ – оформить в информационной системе какой-нибудь виртуальный документ на эту сумму, чтобы все сошлось копейка в копейку, и можно было распечатать красивую отчетность.

Как вы думаете, если бы генеральный директор узнал, чем занимается его бухгалтерия в период с 17-го по 20-е число, что бы он сказал? Он бы просто ужаснулся. Каков результат нашей работы? Найденный НДС в размере 11 – 7,5 = 3,5 тысячи рублей. А зарплата одного только бухгалтера по расчетам с поставщиками за эти четыре дня выше, чем эта сумма! Если же прибавить сюда рабочее время других бухгалтеров (включая главного), потраченное на решение этой проблемы, то получается совсем безрадостная картина.

Другой пример из этой же серии – «Выбить все документы!» Например, один из наших поставщиков неправильно оформил счет-фактуру. Что-то не так: печать нечеткая, факсимиле вместо подписи и т. д. Документ на сумму 1180 рублей, в том числе НДС 180 рублей. Бухгалтер с окладом 25 тысяч в месяц начинает выбивать правильно оформленный счет-фактуру. На это уходит минимум три часа. Снова начинаем считать. На языке цифр это 426 рублей из зарплаты бухгалтера. То есть он спас 180 рублей, а потратил 426.

Вопрос от гендиректора: «Чем занималась сегодня бухгалтерия?» Ответ: «Мы спасали НДС». «Какой?» – «180 рублей». – «Замечательно. Я плачу 25 тысяч, а они мне 180 рублей спасают…» При этом вероятность проверки этого периода со стороны налоговой – 50 на 50. Вероятность того, что эту ошибку найдут и признают ошибкой, еще меньше – 10 %. Таким образом, итоговая вероятность, что эта ошибка выйдет нам боком, всего 5 %. А убыток в 426 рублей – вполне реальный, стопроцентный.

Уважения от генерального директора при такой работе ждать не приходится. И в данном случае его мнение, что бухгалтерия – это затратное подразделение, абсолютно верное: занимается копейками, а тратит тысячи.

Теперь вы понимаете, почему ваши просьбы об увеличении зарплаты остаются без удовлетворения?

Есть замечательный и очень известный принцип – 80/20. Его еще называют правилом Парето. Одна из его формулировок гласит, что 80 % результата достигается путем приложения всего 20 % трудозатрат. А чтобы добиться оставшихся 20 % результата, придется приложить оставшиеся 80 % трудозатрат (рис. 3.1).