Читать онлайн Трудовые будни: От выживания к вовлеченности
- Автор: Андрей Онучин
- Жанр: Управление персоналом, Организационный менеджмент, Управление бизнесом, Эффективность бизнеса
Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)
Редактор: Екатерина Тужик
Руководитель проекта: Анна Давыдова
Арт-директор: Татевик Саркисян
Дизайнер: Дмитрий Поддъяков
Корректоры: Наталья Казакова, Наталья Сгибнева
Верстка: Белла Руссо
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
© Онучин А., 2023
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2024
Предисловие
Зигмунд Фрейд однажды высказал любопытную мысль, которую с поправкой на эпоху можно перевести так: «Психическое здоровье – это способность получать удовольствие от работы и от любви»[1]. Книгами про удовольствие от любви легко заполнить не один книжный стеллаж. Работе повезло меньше: удовольствию от работы посвящено не так много текстов, и сводятся они по большей части к тому, как превратить хобби в заработок, – а это все же довольно ограниченный рецепт счастья.
Книга, которую вы держите в руках, не дает рецептов вовсе. Это не кулинарное пособие, не пошаговая инструкция и не конструктор. HR-специалист, который хочет с минимумом усилий (и вовлеченности) решить поставленную перед ним четкую задачу, будет, возможно, разочарован.
Но это вовсе не значит, что перед вами академический труд, интересный лишь теоретикам. Просто ключевые идеи этой книги не превратишь легким движением в универсальный рецепт. Пытаясь кратко сформулировать для себя ее суть, я вспомнил фразу Энди Уорхола: «От занятий любовью до занятий искусством самое интересное – ими не заниматься». Парадоксальный принцип Уорхола можно применить и к работе: мы по-настоящему счастливы в своей рабочей жизни тогда, когда не занимаемся работой как работой – то есть рутиной для зарабатывания средств к существованию. Книга Андрея Онучина указывает путь к такому счастью и предлагает множество ориентиров тем, кто готов пройти по нему и провести других. Она станет прекрасным путеводителем – но проложить маршрут каждый должен сам.
Я думаю, такие читатели найдутся, во-первых, среди менеджеров, которые хорошо знают, насколько важен человеческий капитал для бизнеса, и хотят наполнить свою организацию искренне вовлеченными сотрудниками. А во-вторых, среди людей, выполняющих какую бы то ни было работу (а это без малого все взрослое население планеты) и желающих проводить эту часть своей жизни более приятно и осмысленно.
Руководителям эта книга покажет, как различаются ценности людей и способы влиять на вовлеченность от эпохи к эпохе, от компании к компании, от одной отрасли к другой, от региона к региону. Поможет разобраться, какого уровня вовлеченность нужна конкретной организации (нет, вовсе не обязательно максимальная), какая поддержка необходима со стороны управления, системы отношений в коллективе, корпоративной культуры и есть ли эта поддержка. Обозначит границы вовлеченности как инструмента решения тех или иных управленческих задач.
Сотрудникам книга поможет преодолеть отчужденность от своего труда, найти в работе по найму пространство для предпринимательского подхода, перейти от тиражируемой продуктивности к созданию уникальности.
В вашем распоряжении – наполненная цифрами, фактами, идеями, результатами исследований и примерами из практики квинтэссенция обширнейшего опыта. У автора этой книги за плечами четверть века в консалтинге и преподавании. Два десятка лет Андрей Онучин работает в «ЭКОПСИ» и почти все это время занимается социологией бизнеса. В МГУ он руководит научной работой магистрантов и аспирантов, а в «ЭКОПСИ» возглавляет команду, которая каждый год выполняет несколько десятков проектов в самых разных отраслях. Больше 10 лет под его началом проводится масштабный ежегодный мониторинг вовлеченности персонала компаний по всей стране. Его команда собрала и изучила колоссальный объем данных, который позволяет анализировать многолетнюю динамику отношений сотрудников и бизнеса. (В этих данных обнаружилось множество примечательных и неочевидных закономерностей – таких как западно-восточная ось лояльности, единый цикл вовлеченности, связь вовлеченности с днями недели и другие. Я не буду вдаваться в подробности, чтобы не портить вам удовольствие торопливым пересказом – все это вы сами найдете на этих страницах.) Перечисленного уже достаточно, чтобы ожидать от книги глубокого и качественного содержания.
Однако биография Андрея намного шире и интереснее этого официального послужного списка. Свою трудовую жизнь он начал с летней подработки пастухом, когда был еще школьником. После школы получил квалификацию регулировщика радиоаппаратуры, работал на заводе и занимался настройкой и обслуживанием контрольно-измерительных приборов. В армии служил начальником радиостанции в горячих точках. После демобилизации был вздымщиком – занимался заготовкой смолы. Потом работал электрослесарем. Затем поступил на факультет психологии МГУ, получил специальность психолога и преподавателя психологии. Начал вести тренинги и группы психологической помощи для инвалидов. После занялся маркетинговыми и политическими исследованиями. И лишь после этого попал в мир кадрового и управленческого консалтинга.
Консультантов иногда упрекают (как правило, другие консультанты) в оторванности от жизни. Адресовать такой упрек Андрею, очевидно, невозможно. Он близко знаком со всеми культурами – архаичной крестьянской, иерархичной армейской, индустриальной заводской, постиндустриальной – университетской и консалтинговой. Его опыт – это невероятно разносторонний и богатый сплав теории и практики. Я не знаю, кто лучше него мог бы подойти на роль автора Первой Большой Книги о вовлеченности персонала. И я завидую вам, дорогой читатель: у вас впереди интереснейшее путешествие, которое доставит вам много интеллектуального удовольствия и, скорее всего, изменит ваши отношения со своей работой и с людьми, за которых вы в ответе.
Марк Розин,управляющий партнер ЭКОПСИ
Работа мечты
У лучших ученых, врачей и плотников есть общая черта: они любят свою работу. Они полностью поглощены своим делом, сам труд для них – награда. Не о таких ли сотрудниках мечтает любой работодатель? Почти.
Бизнес прежде всего стремится к эффективности. А потому любой, даже самый увлеченный сотрудник чего-то стоит, только если полезен компании, продвигает ее к цели. А еще лучше, когда он предан компании не меньше, чем любимой профессии. Сочетание увлеченности работой и приверженности компании и есть вовлеченность, которой посвящена эта книга.
1. Вовлеченность как ресурс
История серба и его работников
Вовлеченность – мощный инструмент эффективности. Но он непрост, требует тонкой настройки и учета множества факторов, к тому же меняющихся со временем. Однако результаты он всегда дает впечатляющие.
Прекрасный пример вовлеченного человека я встретил в Сербии. Мы заканчивали исследование для крупной местной компании и отправились в пригород за сувенирами. Отличный презент из Сербии – сливовица, которую лучше всего делают на небольших частных предприятиях.
Был выходной день, мы приехали к одному из таких предпринимателей – Слободану. И увидели в нем образец вовлеченности, врезавшийся в мою память на долгие годы.
Энтузиазм Слободана впечатлял! Он видел нас впервые в жизни, знал, что мы приехали за настойками, но прежде всего потянул нас «посмотреть собачек». Это тоже был бизнес: совсем недавно он начал разводить и дрессировать для продажи в Италию собак особой породы – для поиска трюфелей. По дороге мы заметили небольшое железобетонное производство: рабочие отливали перемычки для окон и другие изделия для частного строительства. Чуть поодаль паслись несколько овец – у Слободана был еще и мясоперерабатывающий цех.
Только после экскурсии мы подобрались к цели – покупке сливовицы. Но и здесь предприниматель впечатлил своим энтузиазмом, прочитав нам целую лекцию о достоинствах и правилах приготовления хорошего алкоголя. Он рассказал, как правильно готовить напиток, чем хороший отличается от плохого; в подробностях поведал про знаменитый сербский ликер «Горький лист» – его настаивают на полыни и целом букете других трав. С его слов выходило, что это лекарство для пищеварения. Которое, правда, иногда принимают целыми стаканами.
Его сливовица действительно оказалась одной из самых вкусных среди тех, что я когда-либо пробовал. Но еще больше меня поразил сам Слободан: он горел своим делом, готов был часами рассказывать о нем, наслаждался жизнью в процессе работы. По-моему, продажа настойки не была главной частью его жизни: ему нравилось делать что-то интересное – и делиться этим с окружающими. Угощать, а не только продавать. И общаться.
Мы беседовали на открытой веранде под навесом. Вокруг было много мебели – основательной, из цельного дуба, словно вышедшей из богатых крестьянских домов XVII в. Оказалось, раньше предприимчивый серб занимался еще и ею, но потом ему стало надоедать, и он потихоньку свернул проект.
В Слободане я увидел образец предпринимателя – «народного», с развитой интуицией, занимающегося тем, что его увлекает. Что-то интересно? Взял в работу. Понятно, что все его начинания как минимум окупались и он точно не работал в убыток. Но главное правило его бизнеса – должно быть интересно. И когда что-то перестает увлекать, он берется за новое – в отличие от обычного наемного рабочего или выгорающего в офисе сотрудника. Это совсем другие отношения с трудом.
И был ли у него вообще труд в обычном понимании? Элемент его, конечно, присутствовал, ведь Слободан зарабатывает себе на жизнь. Но значительно больше в его бизнесе другой составляющей – интереса. Он увлечен каждым своим детищем, про любое направление может рассказывать часами – и глаза при этом горят.
Был там и труд в привычном понимании – рабочие, которые отливали эти железобетонные перемычки. Они нанялись к Слободану и дисциплинированно выполняли все, что от них требуется. Наверняка у них были какие-то правила и нормативы, они должны были их соблюдать – и делали это. Но все же это был не их бизнес, а предпринимателя. Они лишь участвовали в его деле.
Насколько глубоко они погружались в это «не свое» дело? Возможно, были партнерами Слободана – и тогда тоже горели работой, любили ее. Или же просто продавали свой труд и время. В этом случае их интерес лежал совершенно в другом месте. А ведь и они, и Слободан вроде бы создают одно и то же – оконные перемычки. Но занимаются при этом разным, и совершенно по-разному относятся к своему занятию, и переживают его тоже по-разному – исходя из той позиции, в которой себя ощущают.
Вовлеченность для бизнеса: эффективность в показателях
Накопленные за последние десятилетия данные подтверждают экономическую эффективность вовлеченности. Исследования консалтинговой компании Aon Hewitt (после 2019-го – Kincentric) показывают: стоимость акций в компаниях с высокой увлеченностью персонала выше. В расчете на одного сотрудника американской компании годовой объем продаж выше на $27 000, а годовая прибыль больше на $4000. Международные исследования Института Гэллапа дают похожие результаты и по США, и по всему миру.
Консалтинговые компании анализируют не только прибыль и продажи и, как правило, опираются на накопленные массивы информации. Например, Институт Гэллапа работает с миллионами единиц данных. Компания выделяет квартиль (четверть) организаций с самой высокой вовлеченностью и квартиль – с самой низкой. А затем сравнивает их по различным показателям эффективности, которые берет из объективных данных, «жестких факторов» (рис. 1).